Este documento fue realizado por el equipo de

Investigación y Desarrollo de Kudert.

El objetivo de la “Ciencia detrás de Kudert” es
plasmar el trabajo de investigación e innovación
que el equipo ha realizado en los últimos años
para aportar al Talento Humano.
 CONTENIDO

PRÓLOGO 2

KUDERT EN CIFRAS 3

FICHA TÉCNICA 4

¿QUÉ ES KUDERT? 5

¿QUÉ MIDE? 6

MODELO DISC 7

COGNICIÓN 10

EMOCIÓN 12

¿CÓMO FUNCIONA? 14

DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA 15

¿CÓMO IMPLEMENTAR KUDERT? 16

PROPIEDADES PSICOMÉTRICAS 20

REFERENCIAS 22

1
 PRÓLOGO
Imagina que compras un producto que no tiene instrucciones para su implementación y
adecuado funcionamiento. No lo aceptarías, ¿verdad? Ahora mira a tu alrededor, si tienes
personas cerca, ¿puedes decir cómo manejar efectivamente las relaciones con cada una de
ellas? ¿puedes indicar con claridad sus tendencias de comportamiento? o simplemente, ¿tienes
el suficiente conocimiento de ti mismo(a) para entender en qué tipo de actividades laborales
puedes tener mayor potencial? Probablemente no son preguntas simples de responder, pero
¿qué pensarías si tuvieras un instructivo que te diga cómo relacionarte efectivamente con otros?
Bien, así empieza nuestra historia hace más de quince años, cuando buscamos una forma más
inteligente de guiarnos y, en definitiva, una mejor forma de administrar el talento de todos y todas.
El panorama era muy complicado, nos encontramos con que la evaluación psicológica era muy
compleja. Considerada esotérica a veces, en muchos casos costosa, en otros casos laxa también,
con una fuerte inclinación a responder aspectos clínicos y, ante todo, fuera de la tecnología. Fue
nuestra convicción en este propósito y nuestra vocación de innovar, la que nos llevó a insistir todo
este tiempo en el desarrollo de un instrumento que aporte soluciones al área de Talento Humano.
Después de tanto bregar construimos Kudert, una herramienta psicométrica en la que
depositamos la expectativa de que una persona no vuelva a salir a la calle sin saber
qué comportamientos tiene y cómo interrelacionarse con sus colaboradores de trabajo ,
esperamos entonces que detrás de la potencia de medición de Kudert encuentre un amplio
reporte conductual como si fuera un manual de uno mismo(a).

¡Esperamos que disfrutes el contenido de la Ciencia detrás de Kudert!

Christian Rivera

“ “Nuestra convicción en este propósito y nuestra

vocación de innovar, nos llevó a insistir todo este
tiempo en el desarrollo de un instrumento que
aporte soluciones al área de Talento Humano.”

2
 KUDERT EN CIFRAS

Más de 200 000 personas evaluadas

Más de 500 consultores certificados

Más de 150 empresas

Kudert se usa en 6 países de Latinoamérica

3
 FICHA TÉCNICA

Es una metodología de evaluación psicométrica, desarrollada

DESCRIPCIÓN para describir el estilo conductual, cognitivo y emocional de
las personas en el contexto laboral.

Selección de personal
Desarrollo organizacional
ÁREAS DE APLICACIÓN
Formación de equipos
Liderazgo

Dimensión conductual: Dominancia, Influencia, Solidez y

Cumplimiento.
Dimensión cognitiva: Razonamiento verbal, orientación
DIMENSIONES espacial, razonamiento lógico, habilidad numérica y
razonamiento abstracto.
Dimensión Emocional: Autocontrol

Reporte personal - versión empresa

Reporte personal - versión evaluado
Reporte puesto - persona
TIPOS DE REPORTE Comparativo de candidatos
Líder - colaborador
Equipo de trabajo

Dimensión conductual: Alfa de Cronbach = 0,88

CONFIABILIDAD Dimensión cognitiva: Alfa de Cronbach = 0,76
Dimensión emocional: Alfa de Cronbach = 0,74

Validez de constructo en base al análisis de las

VALIDEZ
intercorrelaciones.

4
¿QUÉ ES KUDERT?

¿QUÉ ES KUDERT?
Kudert es una herramienta de evaluación psicométrica que encuentra su sustento teórico en la
metodología DISC (Marston, 1928; Bonnstetter y Suiter, 2007) y la Teoría de Aptitudes Mentales
(Thurstone, 1967). Este modelo permite identificar factores de la inteligencia, inteligencia emo-
cional, perfil conductual, potencial organizacional, competencias y otros factores relevantes para
predecir el éxito de una persona en un puesto de trabajo determinado.

El estilo conductual de las personas es importante para reconocer el tipo de actividades,

ambientes y relaciones que prefieren. Sin embargo, el ser humano no se define solamente por
su comportamiento, sino también por su forma de enfrentarse a los retos del día a día, y esto es
particularmente relevante en el contexto laboral.

Por este motivo, decidimos incluir una medida de las habilidades cognitivas, considerando que los
estudios científicos en el área han demostrado su importancia en la predicción del desempeño
laboral, sobre todo, a medida en que aumenta la complejidad de las funciones del cargo
(Gottfredson, 1997; Hunt, 1995).

Además, organismos como el Foro Económico Mundial (2018) han manifestado que la gestión de
la respuesta emocional es una de las 10 habilidades más importantes para tener éxito en el plano
laboral. Por este motivo, integramos el quinto eje del modelo de Marston en nuestra Dimensión
Emocional, que describe la tendencia de una persona a ser más espontánea o reflexiva en la
expresión de sus emociones, y está estrechamente relacionado con el concepto de Inteligencia
Emocional de Goleman (1996).

(IE)

5
¿QUÉ MIDE?

¿QUÉ MIDE?

Estilos conductuales, a partir del modelo DISC.

Comprender el comportamiento propio y de las personas que nos rodean en nuestro

contexto laboral nos permite ser más empáticos, entablar relaciones más eficientes
y optimizar nuestra comunicación.

Habilidades verbales, orientación espacial, razonamiento

lógico, numérico y abstracto.

Al identificar las habilidades cognitivas con las que fluyen las personas, podemos
potenciar la manera en que resuelven problemas en su trabajo.

La capacidad de una persona para manejar sus emociones, controlar sus impulsos y recuperarse de
los fracasos de la vida (Goleman, 1995).

No hace referencia a “dominar nuestras emociones”, sino a manifestarlas en el

momento adecuado y de manera correcta.

6
MODELO DISC

MODELO DISC

DISC es un modelo teórico que permite predecir acciones e identificar rasgos de

personalidad a través del comportamiento humano (Hedge, 2013).

El modelo DISC se fundamenta en The Emotions of Normal People, obra del psicólogo e inventor
William Moulton Marston. Marston (1928) planteó que las emociones de cada persona pueden
generar diferencias comportamentales. Partiendo de esto, propuso clasificar las expresiones
conductuales en cuatro tipos primarios, derivados de la percepción que la persona tiene de
sí misma en relación con su entorno. En base a estos planteamientos, desarrolló un modelo
conformado por 4 dimensiones o estilos conductuales:

DOMINANCIA (D):

Se trata de un estilo orientado a la proactividad y al trabajo con datos. Las personas con
un alta Dominancia se caracterizan por actuar con tenacidad y dar prioridad a los
resultados. Tienden a ser competitivos y se encuentran en búsqueda de actividades que reten
sus habilidades.

INFLUENCIA (I):

Son personas que buscan modificar el ambiente por medio del impacto que producen
en las personas con las que se desenvuelven, manifestando características como el optimismo,
entusiasmo, una desarrollada habilidad para relacionarse y motivar a otros.

7
MODELO DISC

SOLIDEZ (S):

Cuando la solidez es el cuadrante predominante, describe a una persona que busca adaptarse
al ambiente en donde se desenvuelve por medio del espíritu colaborativo, trabajo
en equipo, paciencia y tolerancia. Además, describe a personas que prefieren entornos
calmados, por lo que suelen sentirse felices trabajando largos períodos de tiempo en una misma
tarea.

CUMPLIMIENTO (C):

Las altas puntuaciones en esta dimensión describen a una persona orientada a la precisión
y al trabajo con datos, que prefiere ambientes apacibles y estructurados. Las personas
con estilo C tienden a analizar minuciosamente la información y a valorar detalladamente toda la
información disponible antes de tomar una decisión.

“ “Marston propuso clasificar las expresiones

conductuales en cuatro tipos primarios,
derivados de la percepción que la persona tiene
de sí misma en relación con su entorno”

8
MODELO DISC

¿POR QUÉ DISC?

Marston fue uno de los pioneros en trasladar la aplicación de la psicología a la vida ordinaria de
las personas, dejando de lado el ámbito puramente clínico (International DISC Institute, s.f.). Para
ello, utilizó la teoría DISC, cuyo potencial para ser la base de un análisis de la personalidad ya
se estaba reconociendo desde los años 40, fecha desde la que se han desarrollado numerosos
instrumentos con base en la teoría de Marston. El primero de todos fue el Sistema de Perfil
Personal (PPS por sus siglas en inglés), desarrollada en 1970 por el psicólogo John Geier de
la Universidad de Minnesota (Cripps, 2017). Este sistema se ha convertido en uno de los
procedimientos más comunes para la selección, la gestión del personal y el estudio de
mercados fundamentalmente en el mundo empresarial, pero también se ha encontrado su
valor en entornos académicos e incluso hospitalarios (Duck, 2006).

La teoría DISC ha tenido gran utilidad en diversos contextos. De hecho, cobró gran importancia
durante la Segunda Guerra Mundial, facilitando la ubicación de los soldados en posiciones
adecuadas a sus perfiles. Gracias a la efectividad que demostró su aplicación en esta época, se
gestó un movimiento dirigido al estudio y perfeccionamiento de DISC. Este movimiento sobrevive
hasta la actualidad gracias a los académicos y expertos que se han entrenado para usarlo, y sigue
siendo uno de los modelos de conducta más ampliamente utilizados en el mundo (Bradberry,
2008).

Las ventajas del uso de tests que manejan el modelo DISC se han visto reflejadas en algunas
publicaciones académicas, entre las que destacan su facilidad de administración e interpretación
(Slowikowski, 2005; Spies y Plake, 2005), capacidad de predecir el éxito en varios procesos
organizacionales (Deviney, Mills y Gerlich, 2010) y su perspectiva holística de la personalidad al
considerar aspectos personales, públicos y privados (Motley, 2005).

Si bien, el primer instrumento de evaluación basado en la teoría de Marston se desarrolló en 1956,

su fundamento teórico ha sido confirmado a través de un gran número de estudios, debido al
creciente interés de las empresas por la utilización de instrumentos científicamente validados
(Watson y Klassen, 2004). Las investigaciones en torno al modelo DISC son cada vez más
especializadas y sistemáticas, lo que refleja no solo una evolución del modelo sino de
la psicología en general (Sugerman, Scullard y Wilhelm, 2014).

“ “Las ventajas del uso de tests que manejan el

modelo DISC se han visto reflejadas en algunas
publicaciones académicas, entre las que destacan
su facilidad de administración e interpretación”

9
COGNICIÓN

COGNICIÓN
Seguramente estás familiarizado con términos como inteligencia, habilidades mentales primarias,
cociente intelectual o IQ. Todos hacen referencia a la capacidad de resolver problemas
utilizando el razonamiento, aprender, adaptarse a situaciones desconocidas e idear
nuevas maneras de hacer las cosas (American Psychological Association, 2010), y es uno de
los constructos que más interés ha levantado en la historia de la psicología, desde que comenzó
su estudio en el siglo XIX.

Entre las teorías contemporáneas que explican este constructo, se encuentra el Modelo de
Factores Mentales Primarios de Thurstone, una de las taxonomías de habilidades cognitivas más
consolidadas en el ámbito de la psicología (Lang, Kersting, Hülsheger y Lang, 2010). Thurstone
fue uno de los psicólogos pioneros en el estudio de la inteligencia, y propuso que no existía un
solo factor general, sino que se trata de un conjunto de habilidades independientes entre sí.

De esta manera, basó su modelo en 7 habilidades cognitivas principales: comprensión verbal,

fluidez verbal, habilidad numérica, visualización espacial, memoria asociativa, razonamiento y
rapidez perceptiva (Thurstone, 1938, citado en Maureira et al., 2017). Tomando como referencia el
Chicago Test of Primary Mental Abilities de Thurstone, desarrollamos la herramienta VELNA, que
mide:

HABILIDAD VERBAL:

Habilidad para realizar tareas asociadas a la comprensión del lenguaje escrito y hablado.

ORIENTACIÓN ESPACIAL:

Habilidad para organizar mentalmente el tiempo y el espacio.

RAZONAMIENTO LÓGICO:

Habilidad para identificar causalidades y anticiparse a eventos futuros.

HABILIDAD NUMÉRICA:

Agilidad para realizar operaciones matemáticas y manejar símbolos mentalmente.

RAZONAMIENTO ABSTRACTO:

Habilidad para realizar representaciones mentales de la realidad externa e imaginar escenarios.

10
COGNICIÓN

¿POR QUÉ COGNICIÓN?

Existe abundante evidencia empírica que demuestra la importancia de las habilidades cognitivas
en relación al éxito laboral. En este sentido, los estudios más prominentes en el área han sugerido
que la inteligencia es uno de los mejores predictores del desempeño laboral, así como de
la capacidad de adquirir conocimientos durante los programas de entrenamiento laboral (Schmidt
y Hunter, 2004; Salgado y Anderson, 2002; Ree, Earles y Teachout, 1994; Hunter, 1984).

Además, una serie de estudios recientes han encontrado una relación inversa entre las
habilidades cognitivas y comportamientos contraproducentes en el trabajo, como dañar la
propiedad de la organización o agredir compañeros (Ones, Dilchert y Viswesvaran, 2012;
Dilchert, Ones, Davis y Rostow, 2007). De igual forma, las pruebas de habilidades cognitivas
se han destacado por sus fundamentos teóricos, que han sido desarrollados y sometidos a
investigaciones rigurosas por más de 90 años, lo que las convierte en una de las técnicas de
evaluación más utilizadas en procesos de selección de personal en el mundo, solo superada por
la entrevista laboral (Salgado, 2017).

A partir de los coeficientes de correlación es posible determinar la capacidad predic-

tiva de un test. Un coeficiente de 1 indicaría que una prueba predice cierto comporta-
miento en 100% de los casos (aunque creemos que algún día existirán pruebas con ese
nivel de precisión, hasta la fecha, ninguna puede hacerlo). Sin embargo, las medidas
de habilidades cognitivas tienden a mostrar un coeficiente de correlación de 0.5, lo que
significa que superan notoriamente a las verificaciones de referencias (0.36), las entre-
vistas no estructuradas (0.18), los años de experiencia (0.18) y los años de educación
(0.10), en su capacidad de predecir el desempeño laboral.

“ “Una serie de estudios recientes han

encontrado una relación inversa entre las
habilidades cognitivas y comportamientos
contraproducentes en el trabajo”

11
EMOCIÓN

Emoción
La gestión emocional es la habilidad para reaccionar adecuadamente ante cada situación,
controlar impulsos y sobreponerse tras los fracasos de la vida. Un concepto estrechamente ligado
a la gestión emocional es el de autocontrol, es decir, una tendencia a mostrar las emociones en el
momento adecuado y de manera correcta. El ámbito emocional incluye, además, un conjunto de
habilidades como automotivación, perseverancia a pesar de las frustraciones, regulación
de los estados de ánimo y empatía con los demás. Tomando como referencia el quinto eje
del modelo de Marston, el de Autocontrol y la propuesta de la Inteligencia Emocional del psicólogo
Daniel Goleman (1996), en Kudert se desarrolló el Indicador Emocional.

Impulsividad Espontaneidad Mesura Reflexividad Rigidez

Según este indicador, las personas con una tendencia a la Reflexividad se caracterizan por
responder de forma controlada ante sus impulsos emocionales. Cuando esta tendencia es
muy intensa, podría describir a individuos con alto apego a convencionalismos morales. En el
otro extremo se encuentra la Espontaneidad; es decir, la tendencia a manifestar las emociones
de forma natural e improvisada. Cuando es una tendencia muy marcada, es un indicador de
Impulsividad: una tendencia a responder a sus emociones de manera instintiva e impulsiva.

En el medio del continuo se encuentra la Mesura, que describe a personas capaces de modular
sus respuestas emocionales a lo que demanda la situación. Estas personas pueden transitar
entre la espontaneidad y la reflexividad, según demande la situación en que se encuentren.

¿POR QUÉ EMOCIÓN?

La gestión emocional es un predictor importante del desempeño laboral. En la actualidad, es

mucho más frecuente que las empresas pidan como requisito a sus candidatos, contar con
“iniciativa” o “capacidad para trabajar en equipo”. Esto significa que ahora las organizaciones
demandan profesionales que hayan desarrollado habilidades emocionales y sociales ,
pues se considera que gracias a ellas una persona será capaz de adaptarse y mantener
el equilibrio ante un contexto cambiante, lo que garantiza una mejora en la productividad,
independientemente del puesto que ocupe (Sánchez, 2001 citado en Orué-Arias, 2011).

12
EMOCIÓN

Al respecto, Bradberry y Greaves (2007 citado en Guardiola y Basurto, 2015) afirman que la in-
teligencia emocional (IE) es la responsable del 60 % del éxito en el desempeño laboral, y diversos
estudios respaldan la importancia de la respuesta emocional en el plano laboral. Uno de estos
estudios fue el llevado a cabo por Goleman, Boyatzis y Mc. Kee (1989), en el que participaron más
de dos mil supervisores, gerentes del nivel medio y ejecutivos de 12 organizaciones diferentes.
Los resultados indicaron que aquellos participantes que se distinguieron por su alto desempeño
compartían 16 habilidades, de las cuales, 14 eran emocionales.

A su vez, Karimi, Leggat, Bartrami y Rada (2018) realizaron un estudio experimental en Australia,
con el objetivo de estudiar la efectividad de un programa de entrenamiento en IE en trabajadores
del área de la salud. Como resultado, encontraron que aquellos que formaron parte del entrenam-
iento no solo mejoraron sus niveles de IE, sino también mostraron una mejor calidad del cuidado,
mayor bienestar laboral y más empoderamiento psicológico.

Por otra parte, Guardiola y Basurto (2015) encontraron una influencia positiva y significativa de un
alto nivel de gestión emocional en la autopercepción de un buen desempeño laboral. Las inves-
tigadoras indican además que el trabajo de los directivos de las organizaciones con respecto al
autocontrol, motivación, reconocimiento de emociones y el mantenimiento de relaciones sanas
con sus empleados, sostiene el desempeño laboral en un nivel alto.

En el contexto latinoamericano, el estudio realizado por Orué-Arias (2011) en Perú reportó que las
áreas donde los trabajadores presentaban mayor IE, también mostraban mayor productividad, or-
den, mejor clima laboral, y un desempeño mucho mayor que en las áreas donde los colaboradores
presentaban menos inteligencia emocional (Orué-Arias, 2011).

En relación al liderazgo, Goleman y colaboradores (2002) realizaron durante años investigaciones

sobre emoción, funcionamiento cerebral y estilos de liderazgo. Encontraron que las habilidades
emocionales generan un gran impacto en la efectividad del liderazgo, y definieron cuatro factores
o dominios claves para un líder con inteligencia emocional: autoconciencia, autogestión, concien-
cia social y gestión de relaciones.

“ “Profesionales que hayan desarrollado

habilidades emocionales y sociales, serán
capaz de adaptarse y mantener el equilibrio
ante un contexto cambiante, lo que garantiza
una mejora en la productividad”
13
¿CÓMO FUNCIONA?

¿Cómo funciona?
Kudert cuenta con tecnología que permite sacar el máximo provecho a las evaluaciones en
procesos de selección y gestión del Talento Humano. Dentro de la plataforma es posible
enviar evaluaciones masivamente, monitorear evaluaciones activas y revisar una
variedad de reportes según las necesidades: comparar un líder con sus colaboradores,
comparar un cargo elegido con un candidato, comparar cómo es un equipo de trabajo o
simplemente revisar los reportes personales de candidatos o de colaboradores dentro de una
empresa.

1
ENVIAR EL TEST

2
EVALUADO RINDE EL TEST

3
DESCARGAR RESULTADOS

4
ANALIZAR INFORMACIÓN

14
DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA

Descripción de la HERRAMIENTA
La herramienta está compuesta por dos tests: Kudert (Conducta y Emoción) y VELNA
(Cognición).

Kudert es una prueba ipsativa, en la que el evaluado debe seleccionar distintos adjetivos, de
acuerdo con cómo describen su comportamiento. Este tipo de pruebas manejan un formato
de respuesta forzada, lo que conlleva a que cuando exista una puntuación muy alta en una
dimensión disminuya la puntuación en las dimensiones restantes. Dicho de otra forma, aunque la
persona evaluada puede elegir entre varias opciones, el número de elecciones es limitado, por lo
que, si le asigna una puntuación a una opción, no podrá asignársela a otra (Calderón y Ximénez,
2014). A su vez, Kudert está conformado por dos listados de palabras. En el primero, la
persona debe elegir las palabras que mejor le describen y en el segundo, debe elegir aquellas
palabras que otras personas utilizarían para describirle.

VELNA, por su parte, es un test que mide la ejecución de una persona en la resolución de distintas
tareas y compara sus resultados con los de un grupo de referencia; es decir, con personas que
comparten alguna característica con el evaluado, como por ejemplo edad y nivel educativo.

Dado que VELNA parte de un modelo multifactorial de la inteligencia, mide cinco habilidades
concretas que, aunque están relacionadas entre sí, no se presentarán de manera homogénea en
el desempeño de las personas. Los resultados que se obtienen en este tipo de tests sirven
para predecir el nivel de ejecución que la persona presentará en otros contextos (en
este caso, el laboral). Esta predicción se vuelve mucho más exacta cuando se mide cada aptitud
de manera individual y esto también ayuda a que la persona identifique con más claridad las
habilidades en las que debe trabajar (González, 2007).

“ Este tipo de pruebas manejan un formato de

respuesta forzada, lo que conlleva a que cuando exista
una puntuación alta en una dimensión disminuya la
puntuación en las dimensiones restantes.

15
¿CÓMO IMPLEMENTAR KUDERT?

¿CÓMO IMPLEMENTAR KUDERT?

La metodología Kudert puede aplicarse en los diferentes subsistemas de Talento Humano:
selección, desarrollo, altos potenciales, liderazgo y comportamiento organizacional, pues,
además de reflejar los resultados en la dimensión conductual, cognitiva y emocional, el
reporte arroja una descripción de las tendencias conductuales asociadas al ejercicio de
cargos directivos o gerenciales (perfil de liderazgo), de las tendencias asociadas al ejercicio de
posiciones comerciales (perfil comercial) y la intensidad con que una persona podrá desarrollar
determinadas competencias, en base a sus tendencias conductuales.

Para ejemplificar la utilidad de la metodología, tomamos los testimonios de representantes

de importantes empresas que han implementado exitosamente la metodología Kudert en sus
organizaciones.

DIRECTV utilizó la metodología Kudert para identificar el ADN de los colaboradores exitosos,
lo que les permitió concentrarse en los postulantes que compartían mayores similitudes con su
ADN organizacional, y de esta forma, mejorar la calidad de las contrataciones. Verónica
Chiriboga, Coordinadora de Talento y Engagement en Directv, afirma que con el uso de la
herramienta lograron disminuir riesgos en los procesos de selección y aumentar los niveles
de éxito de los colaboradores en la compañía.

Por otro lado, Julia Aguirre, Oficial de selección en el Banco de Guayaquil, indica que utilizaron
Kudert para reconocer las fortalezas de los colaboradores, identificar altos potenciales
y trabajar en el liderazgo. Agrega que, pese a haber estado familiarizada con DISC, Kudert la
sorprendió con su metodología ágil y precisa.

De igual forma, empresas como SEMAICA han utilizado la metodología para implementar
programas de Desarrollo Organizacional. Para ello, aplicaron Kudert y ofrecieron feedback a sus
colaboradores en base al reporte personal - versión evaluado. Como resultado, los colaboradores
estuvieron conscientes de sus fortalezas y oportunidades de desarrollo, a partir de las cuales
desarrollaron un plan de desarrollo individual.

INCAE también utilizó Kudert en su maestría ejecutiva (EMBA), lo que promovió un mayor
autoconocimiento en el estilo de liderazgo de los participantes, y sirvió de base para
el reconocimiento de las acciones de desarrollo del liderazgo a seguir. De igual forma,
Corporación Favorita aplicó la metodología en sus colaboradores, lo que les permitió desarrollar
un inventario de talento, en el que identificaron a aquellos con mayor potencial de desarrollo.

16
¿CÓMO IMPLEMENTAR KUDERT?

Kudert provee a sus usuarios de herramientas para gestionar proyectos y conseguir resultados
como los antes mencionados. Algunos de estos recursos son lúdicos como las Kudert Cards,
otros son formativos como la certificación EGTK y el entrenamiento virtual. Nuestra reportería,
por otro lado, condensa la información de los evaluados y es la base sobre la que se
construyen planes estratégicos en las organizaciones. A continuación, se describen los
distintos reportes a los que se puede acceder desde la plataforma virtual:

REPORTE PERSONAL - VERSIÓN EMPRESA:

Este reporte muestra un análisis detallado del perfil conductual, cognitivo y emocional
del evaluado. Se describe el perfil conductual, de liderazgo, comercial y de competencias.
También incluye claves para orientar el talento y estimular el potencial de la persona evaluada y
un análisis por subdimensiones del Índice Cognitivo y el Indicador Emocional.

REPORTE PERSONAL - VERSIÓN EVALUADO:

Este reporte muestra el perfil conductual, cognitivo y emocional, al igual que en la versión para
empresas. A diferencia del anterior, se sustituyen las claves para orientar el talento y estimular
el potencial, por un Plan de Acción dirigido al evaluado, orientado a estimular las fortalezas
identificadas en la evaluación Kudert.

REPORTE PUESTO - PERSONA:

Este reporte permite comparar las tendencias conductuales de un candidato con un

perfil predeterminado (de ventas, administrativo, gerencial) o bien, con un perfil configurado
por el cliente en base a sus necesidades de selección. El resultado muestra el grado de
compatibilidad entre el perfil de los candidatos y el perfil ideal.

COMPARATIVO DE CANDIDATOS:

Similar al Reporte Puesto - Persona, pero compara las tendencias conductuales de varios
candidatos (entre 2 y 4) con un perfil ideal predeterminado o configurado por el cliente,
arrojando el grado de compatibilidad de cada uno con el perfil ideal.

REPORTE LÍDER - COLABORADOR:

Este reporte muestra un resumen del perfil Kudert del líder y del colaborador , así como
una comparación de ambos en la dimensión conductual, cognitiva y emocional.

REPORTE EQUIPOS DE TRABAJO:

Este reporte permite comparar las tendencias conductuales, cognitivas y emocionales de los
integrantes de un equipo de trabajo.

17
¿CÓMO IMPLEMENTAR KUDERT?

Todos los reportes cuentan con indicadores que brindan información adicional y complementaria
sobre el perfil de la persona evaluada. Estos indicadores se detallan a continuación:

PERFIL NATURAL:

Se obtiene partir de la primera parte de la prueba Kudert y es el estilo de comportamiento que la

persona evaluada exhibe espontáneamente.

PERFIL ADAPTADO:

Resulta de la segunda parte de la prueba y hace referencia a los cambios que la persona debe
realizar sobre su comportamiento para superar los desafíos que enfrenta en su contexto laboral
actual.

VEAMOS UN EJEMPLO:

Persona X, en su perfil natural, se caracteriza De igual forma, en su perfil adaptado,

porque la dimensión más prominente es la “I”,
y la más baja es la “D”. Esto describe a una
persona con un estilo comunicativo, persuasivo
y orientado a las relaciones interpersonales,
que prefiere involucrarse en actividades que
impliquen interactuar con otras personas y
hacer vida social.
Persona X modifica ciertas tendencias
conductuales, principalmente, adoptando un
comportamiento más “D” y menos “S”, lo que
sugiere un aumento en su rapidez de respuesta
y sentido de urgencia. Sin embargo, a partir
de sus niveles de “I”, es posible inferir que
mantiene un estilo socialmente hábil, que le
permite mostrarse entusiasta y comunicarse
con soltura con los demás.

Perfil Natural Perfil Adaptado

18
¿CÓMO IMPLEMENTAR KUDERT?

INTENSIDAD DEL PERFIL:

Mide el grado de flexibilidad que una persona posee para modificar Intensidad
del Perfil
su comportamiento y muestra qué tan acentuadas están las
tendencias conductuales. Por lo tanto, si el perfil es altamente intenso, el
comportamiento de la persona se tornaría más rígido, mientras que una baja
intensidad del perfil, refleja mayor facilidad para modificarlo.

QUANTUM DE ENERGÍA (PERFIL NATURAL):

Mide el grado de energía y vitalidad que una persona percibe en sí misma. No

existe un nivel de energía ideal, pues esto dependerá de las actividades que
lleve a cabo cada persona.

QUANTUM DE ENERGÍA (PERFIL ADAPTADO): Quantum de

Energía

Indica el grado de energía que demandan las actividades del cargo actual.

EQUILIBRIO DE ENERGÍA:

Este indicador muestra la manera en que la persona se percibe a sí

misma en relación a los retos a los que está expuesta, lo que permite
identificar si se siente “sub-aprovechada”, “sobre-exigida”, o si percibe que su
nivel de energía es el adecuado para responder a los desafíos que se plantean
en su trabajo.

MODIFICACIÓN DE PERFIL:

Este indicador muestra la manera en que una persona cambia sus

Modificación Perfil:
tendencias conductuales para hacer frente a los retos que se plantean en
su trabajo. Se obtiene a partir de la comparación del perfil natural y el perfil 30%
adaptado, y permite determinar si los cambios que demanda el trabajo están
acordes a su nivel de adaptabilidad.

INDICADOR DE FIABILIDAD:

Se encuentra ubicado en la primera página del reporte y refleja la

consistencia en el patrón de respuesta del evaluado ; es decir, un
indicador de la veracidad de la manera en que la persona resolvió el test.
De esta manera, la fiabilidad del reporte disminuirá en la medida en que una
persona intente, consciente o inconscientemente, falsear el test mostrando
una imagen más favorable de sí misma. 19
PROPIEDADES PSICOMÉTRICAS

Propiedades psicométricas
Las habilidades cognitivas, el estilo conductual y el estilo emocional son atributos o
características que no se pueden observar directamente. Por ese motivo, es necesario desarrollar
instrumentos capaces de medir esas cualidades. Pero ¿cómo sabemos si ese instrumento
realmente proporciona información sobre el rasgo que dice medir? ¿En qué medida podemos
confiar en los resultados arrojados por una prueba psicológica? Para responder estas preguntas,
las pruebas psicológicas deben cumplir ciertos criterios que determinan su utilidad
como herramienta de medición: confiabilidad y validez. Esta sección tiene el objetivo de
ayudarte a comprender el significado de estos criterios, así como las evidencias de calidad de
Kudert en base a estos estándares.

CONFIABILIDAD
Cuando hablamos de la confiabilidad de una prueba, hacemos referencia a la capacidad de
ese instrumento de medir de forma consistente un atributo. Imagina que mides la temperatura
atmosférica con un termómetro, y el resultado es de 22°C. A los 5 minutos vuelves a medir la
temperatura y el resultado es 14°C, y pasados otros 5 minutos, el resultado es 34°C. ¿Qué puedes
concluir sobre ese termómetro? ¿Confiarías en el resultado? Probablemente no lo harías, debido
a las inconsistencias. Lo mismo ocurre en la evaluación psicológica: un instrumento es más
confiable en la medida en que arroja el mismo resultado cada vez que se utiliza para
medir lo mismo.

Existen diferentes mecanismos para identificar el grado de confiabilidad de un instrumento psico-

lógico. Uno de los más utilizados es el estudio de la consistencia interna a través del Alfa de Cron-
bach, que está basado en la correlación de cada ítem con el total de la escala, y tras su aplicación
se obtiene un valor entre 0 (nada confiable) y 1 (completamente confiable).

En la siguiente tabla se muestran los indicadores de consistencia interna, tras la aplicación de Ku-
dert a población ecuatoriana, peruana y panameña. En todos los casos se encontraron indicado-
res de fiabilidad por encima del valor aceptable (0,6) (García, 2006, citado en Landero y González,
2007), por lo que podemos concluir que las pruebas que conforman Kudert muestran adecuados
indicadores de consistencia interna.

TABLA 1. INDICADORES DE FIABILIDAD

PAÍS/DIMENSIÓN CONDUCTA COGNICIÓN EMOCIÓN n

Ecuador 0,88 0,79 0,70 5123

Perú 0,88 0,61 0,76 2120
Panamá 0,89 0,88 0,77 1439

20
PROPIEDADES PSICOMÉTRICAS

VALIDEZ

Para comprobar la validez de contenido de Kudert seguimos un procedimiento propuesto

desde la psicometría tradicional y se analizó cada uno de los ítems con 100 estudiantes
universitarios. Esto permitió comprobar que algunos de los adjetivos empleados tenían un
impacto negativo en el autoconcepto de los participantes por razones culturales, y que otros
eran seleccionados con demasiada frecuencia, probablemente debido a un fenómeno llamado
“deseabilidad social”. Se realizó un ajuste y se modificaron estas palabras para posteriormente
realizar pruebas piloto con evaluados reales y obtener una fórmula de cálculo.

De igual forma, estudiamos la validez de constructo mediante el análisis de las intercorrelaciones

entre las subdimensiones. De este modo, se considera un indicador de validez cuando la correlación
entre las subdimensiones es menor que la consistencia interna de cada una de ellas.

Encontramos que las correlaciones entre las subdimensiones de la dimensión Conductual (DISC) y
Emocional apoyan el modelo teórico que dio origen a las herramientas (Ver Tabla 2), y lo mismo ocu-
rre en el caso de la dimensión Cognitiva (VELNA) (Ver Tabla 3), en una muestra de 1626 personas.

TABLA 2. MATRIZ DE CORRELACIONES DISC - IE

DOMINANCIA INFLUENCIA SOLIDEZ CUMPLIMIENTO INDICADOR
EMOCIONAL

DOMINANCIA 0,73
INFLUENCIA -0,19 0,76
SOLIDEZ -0,37 -0,34 0,78
CUMPLIMIENTO -0,37 -0,48 -0,25 0,69
INDICADOR EMOCIONAL 0,09 0,19 -0,07 -0,18 0,77

TABLA 3. MATRIZ DE CORRELACIONES VELNA

VERBAL ESPACIAL LÓGICO NUMÉRICO ABSTRACTO

VERBAL 0,86
ESPACIAL 0,33 0,81
LÓGICO 0,48 0,33 0,86
NUMÉRICO 0,47 0,24 0,30 0,84
ABSTRACTO 0,28 0,33 0,56 0,16 0,70

En base a los resultados obtenidos, podemos afirmar que se trata de herramientas con
suficientes indicadores de validez y confiabilidad, lo cual sustenta su uso para medir conducta,
cognición y emoción en el contexto laboral.

21
REFERENCIAS

REFERENCIAS
American Psychological Association. (2010). Diccionario conciso de Psicología. Colombia:
Editorial El Manual Moderno.

Bonnstetter, B. y Suiter, J. (2007). The universal language DISC: A reference manual. USA, Phoenix:
Target Training International, Ltd.

Bradberry, T. (2008). El código de la personalidad. Bogotá: Grupo Editorial Norma

Calderón, C., y Ximénez, C. (2014). Análisis factorial de ítems de respuesta forzada: una revisión y
un ejemplo. Revista Latinoamericana de Psicología, 46(1), 24-34. https://doi.org/10.1016/
S0120-0534(14)70003-2

Cripps, B. (2017). Psychometric Testing: Critical Perspectives. West Sussex: John Wiley & Sons,
LTD.

Deviney, D., Mills, I., y Gerlich, R. (2010). Environmental impacts on GPA for accelerated schools: A
values and behavioral approach. Journal of Instructional Pedagogies, 31-35.

Dilchert, S., Ones, D. S., Davis, R. D., & Rostow, C. D. (2007). Cognitive ability predicts objectively
measured counterproductive work behaviors. Journal of Applied Psychology, 92(3), 616.

Duck, J. (2006). Making the Connection: Improving Virtual Team Performance Through Behavioral
Assessment Profiling and Behavioral Cues. Developments in Business Simulation and
Experiential Learning, 33, 358-359.

Foro Económico Mundial. (2018). The future of jobs 2018. (Documento en línea). Recuperado de
http://reports.weforum.org/future-of-jobs-2018/

Gottfredson, L. (1997). Foreword to «Intelligence and Social Policy». Intelligence, 24, 1, 1-12.

Goleman, D. (1996). Inteligencia Emocional. Editorial Kairós: Barcelona.

Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee, A. (2002). Primal Leadership. Harvard Business School Press.

González, F. (2007). Instrumentos de evaluación psicológica. Ciudad de La Habana: Editorial

Ciencias Médicas.

Guardiola, C., y Basurto, K. (2015). Inteligencia emocional y desempeño laboral de los directivos
del corporativo adventista del norte de México. Apuntes Universitarios. Revista de
Investigación, 5(1), 69-77. Recuperado de http://www.redalyc.org/pdf/4676/467646130004.pdf

Hedge, J. (2013). The Essential DISC Training Workbook. California: DISC-U.org

Hunt, E. (1995). El papel de la inteligencia en la sociedad moderna. En A. Andrés Pueyo y R. Colom

(comps., 1998): Ciencia y política de la inteligencia en la sociedad moderna. Madrid:
Biblioteca Nueva.

Hunter, J. E., y Hunter, R. F. (1984). Validity and utility of alternative predictors of job performance.
Psychological bulletin, 96(1), 72.

22
REFERENCIAS

International DISC Institute. El modelo teórico DISC. (Documento en línea). Recuperado de

https://interdisc.org/disc-history/

Karimi, L., Leggat, S., Bartram, T. Y Rada, J. (2018). The effects of emotional intelligence training
on the job performance of Australian aged care workers. Health care management review.

Landero, R. y González, M. (2007). Estadistica con SPSS y metodología de la investigación.

México: Editorial Trillas.

Lang, J. W., Kersting, M., Hülsheger, U. R., Y Lang, J. (2010). General mental ability, narrower
cognitive abilities, and job performance: The perspective of the nested factors model of
cognitive abilities. Personnel Psychology, 63(3), 595-640.

Marston, W.M. (1928). Emotions of Normal People. New York: Harcourt, Brace & Company.

Maureira, F., Aravena, C., Bahamondes, V., Díaz, H., Flores, E., Gálvez, C., Hadweh, M, Maureira, Y. Y

Véliz, C. (2017). ¿Qué es la inteligencia? Madrid: Bubok Publishing.

Motley, D., & Hartley, N. (2005). The changing role of personality instruments in assessingbehavior
in the classroom. Teaching Economics: Instruction and Classroom-Based
Research. Pittsburgh, Pennsylvania: Society for the Advancement of Management

Ones, D. S., Dilchert, S., & Viswesvaran, C. (2012). 10 Cognitive Abilities. The Oxford handbook of
personnel assessment and selection, 179.

Orué-Arias, E. (2011). Inteligencia emocional y desempeño laboral de los trabajadores de

una empresa peruana. Revista de Ciencias Empresariales de la Universidad de San
Martín de Porres, 2(1), 90-106. Recuperado de http://www.repositorioacademico.usmp.
edu.pe/bitstream/ usmp/1607/1/sme_v2n1_art8.pdf

Ree, M., Earles, J. Y Teachout, M. (1994). Predicting job performance: Not much more than g.
Journal of Applied Psychology, 79(4), 518.

Salgado, J. (2017). Using ability tests in selection. En H. W. Goldstein, E. D. Pulakos, J. Passmore,

Y C. Semedo (Eds.), Wiley Blackwell handbooks in organizational psychology. The Wiley
Blackwell handbook of the psychology of recruitment, selection and employee retention,
115-150. Recuperado de http://dx.doi.org/10.1002/9781118972472.ch7

Salgado, J. Y Anderson, N. (2002). Cognitive and GMA testing in the European Community: Issues
and evidence. Human Performance, 15(1-2), 75-96. Recuperado de https://www.
tandfonline.com/doi/abs/10.1080/08959285.2002.9668084

Schmidt, F. Y Hunter, J. (2004). General mental ability in the world of work: occupational
attainment and job performance. Journal of personality and social psychology, 86(1), 162.

Slowikowski, M. (2005). Using the DISC behavioral instrument to guide leadership and
communication. AORN Journal, 82(5).

Spies, R. y Plake, B. (Eds.). (2005). The sixteenth mental measurements yearbook. Lincoln: Buros
Institute of Mental Measurements.

Sugerman, J., Scullard, M. y Wilhelm E. (2014). Las 8 dimensiones del liderazgo. México: Grupo
editorial Patria

Thurstone, L. (1967). La medición de la inteligencia, la aptitud y el interés. Barcelona: Paidós.

23