ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS PRODUCTIVOS

UNIDAD I: Generalidades de la Administración de Operaciones.

1.1- Conceptualización de administración de operaciones.

Es el conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al

transformar los insumos en productos terminados. Las actividades que crean
bienes y servicios se realizan en todas las organizaciones. En las empresas de
manufactura, las actividades de producción que crean bienes suelen ser
bastante obvias. En ellas, podemos ver la creación de un producto tangible,
como un televisor o una motocicleta.

Las organizaciones que no crean productos físicos, la función de producción

puede ser menos evidente. Puede estar ¨escondida¨ para el público e incluso
para el cliente. Ejemplo de ello son las transformaciones que ocurren en un
banco, un hospital, la oficina de una aerolínea o una universidad.

A menudo cuando se realizan los servicios, no se producen bienes tangibles.

En su lugar, el producto puede tomar la forma de una transferencia de fondos
de una cuenta de ahorros a una de cheques, el trasplante de un hígado, la
ocupación de un asiento vacío en una aerolínea o la educación de un
estudiante. Ya sea que el producto final sea un bien o un servicio, nos
referimos a las actividades de producción que ocurren en la compañía como
operaciones o administración de operaciones.

1.2- Evolución de la administración de operaciones.

El campo de la Administración de Operaciones es relativamente nuevo, pero su

historia es en verdad interesante. Nuestras vidas y la disciplina de la
administración de operaciones han mejorado por las innovaciones y
contribuciones de muchos individuos.

Se atribuye a Eli Whitney (1800) la popularización inicial de las partes

intercambiables, que fue posible mediante la estandarización y el control de la
calidad. En un contrato que firmó con el gobierno de Estados Unidos por 10 mil
mosquetes pudo dar un precio excelente gracias a la idea de partes
intercambiables.

Frederick W. Taylor (1881), conocido como el padre de la administración

científica, contribuyo a la selección de personal, la planeación y programación,
el estudio de movimientos y el actualmente popular campo de la ergonomía.
Una de sus principales aportaciones fue el convencimiento de que la
administración debía contar con muchos más recursos y tener más voluntad
para mejorar los métodos de trabajo. Taylor y sus colegas, Henry L. Gantt y
Frank y Lilian Gilbreth, fueron los primeros en buscar de manera sistemática
una mejor forma de producir.

Otra de las contribuciones de Taylor fue la certeza de que la administración

debía asumir una mayor responsabilidad para:
 1. Asignar a los empleados al trabajo correcto.
2. Proporcionar la capacitación apropiada
3. Brindar los métodos de trabajo y las herramientas adecuados
4. Establecer incentivos razonables para la realización para la realización
del trabajo.

Hacia 1913, Henry Ford y Charles Sorensen combinaron sus conocimientos

sobre partes estandarizadas con las cuasi-líneas de ensamble de las industrias
de empaque de carne y ventas por catálogo, e introdujeron el revolucionario
concepto de la línea de ensamble, donde los hombres permanecían en un solo
lugar y los materiales se movían.

El control de la calidad es otra contribución históricamente significativa al

campo de la Administración de Operaciones. Walter Shewhart (1924) combinó
sus conocimientos en estadísticas con la necesidad de controlar la calidad y
proporciono las bases del muestre estadístico al control de la calidad. W.
Edwards Deming (1950) creía, al igual que Frederick Taylor, que la
administración debía hacer más por mejorar el ambiente de trabajo y los
procesos, con el propósito de mejorar la calidad.

La administración de operaciones siguió progresando con las contribuciones de

otras disciplinas, incluidas la ingeniería industrial y la administración científica.
Estas disciplinas, junto con la estadística, la administración y la economía, han
contribuido de manera sustancial para aumentar la productividad.

Las innovaciones de las ciencias físicas (biología, anatomía, químicas, físicas)

también han contribuido a los avances de circuitos impresos, rayos gama para
el proceso sanitario de productos alimenticios y las placas de estaño fundido
sobre las cuales flota el vidrio fundido de más alta calidad mientras se enfría. El
diseño de productos y procesos a menudo depende de las ciencias biológicas y
físicas.

Contribuciones especialmente importante la Administración de Operaciones

provienen en de las ciencias de la información, que definimos como el
procesamiento sistemático de datos para obtener información. Las ciencias de
la información, el Internet y el comercio electrónico contribuyen hoy de manera
considerable en la mejora de la productividad, al tiempo que proporcionan a la
sociedad una gama más amplia de bienes y servicios.

Las decisiones en la administración de operaciones requieren individuos que

conozcan a fondo la ciencia de la administración, la ciencia de la información y,
con frecuencia, alguna de las ciencias biológicas o físicas.

1.3- Objetivos de la administración de operaciones.

Los objetivos generales de la administración de operaciones son producir un

bien específico, con el más alto nivel de eficiencia (utilización de tiempo y costo
mínimos), estos objetivos establecen la utilización de medidas orientadas al
cliente.
1.4- Funciones de los administradores de operaciones.

Los administradores de operaciones desempeñan las funciones básicas del

proceso de administración. El proceso de administración consiste en
planear, organizar, asignar personal, dirigir y controlar. Los administradores de
operaciones aplican este proceso de administración a las decisiones que toman
dentro de las funciones de la Administración de Operaciones. Las diez
decisiones principales de la Administración de Operaciones se presentan a
continuación:

1. Diseño de servicio y producto

2. Administración de la calidad
3. Diseño del proceso y la capacidad
4. Localización
5. Diseño de la distribución
6. Recursos humanos y diseño del trabajo
7. Administración de la cadena de suministro
8. Inventario, planeación de requerimientos de material y justo a tiempo
9. Programación a mediano y corto plazos
10. Mantenimiento.

1.5- Conceptualización de productividad.

La productividad es la razón entre salidas (bienes y servicios) y una o más

entradas o insumos (recursos como mano de obra y capital). La producción es
la elaboración de bienes y servicios. Una producción alta solo puede implicar
que más personas están trabajando y que los niveles de empleo son altos (bajo
desempleo), pero no implica necesariamente una alta productividad.

1.6- Variables para medir la productividad.

La medición de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso si la

productividad puede medirse en horas-trabajo por tonelada de algún tipo
específico de acero, o bien, como la energía necesaria para generar un kilowatt
de electricidad. Un ejemplo puede resumirse en la siguiente ecuación.

Productividad = Unidades producidas/Insumo empleado

Por ejemplo, si las unidades producidas = 1,000 y las horas-trabajo empleadas

son 250, entonces.

Productividad = Unidades producidas/Horas-trabajo empleadas =

1,000/250 = 4 unidades por hora-trabajo.

El uso de un solo recurso de entrada para medir la productividad, como se

muestra, se denomina productividad de un solo factor. No obstante, un
panorama más amplio de la productividad es la productividad de múltiples
factores, la cual incluye todos los insumos o entradas (por ejemplo, mano de
obra, material, energía, capital). La productividad de múltiples factores también
se conoce como productividad de factor total. La productividad de múltiples
factores se calcula combinando las unidades de entrada como se muestra a
continuación:

Productividad = Salida/Mano de obra + material + energía + capital + otros.

Para simplificar el cálculo de la productividad de múltiples factores, las entradas

individuales (el denominador) pueden expresarse en dólares y sumarse como
se muestra en el ejemplo:

Collins Tile Company cuenta con un equipo de 4 personas, cada una trabaja
ocho horas al día (con un costo de nómina de 640 dólares/día) y los gastos
generales son 400 dólares diarios. Diariamente, Collins procesa y cierra ocho
portadas. La compañía compro recientemente un sistema computarizado de
búsqueda que hará posible el procesamiento de 14 portadas por día. Aun
cuando el personal, sus horas de trabajo y los salarios serán los mismos, los
gastos generales son ahora 800 dólares diarios.

Productividad laboral con el antiguo sistema:

8 portadas por día/32 horas-trabajo = 0.25 portadas por hora-trabajo

Productividad laboral con el nuevo sistema:

14 portadas por día/32 horas-trabajo = 0.4375 portadas por hora-trabajo

Productividad de múltiples factores con el antiguo sistema:

8 portadas por día/$640 + 400 = 0.0077 portadas por dólar

Productividad de múltiples factores con el nuevo sistema:

14 portadas por día/$640 + 800 = 0.0097 portadas por dólar.

El uso de las medidas de productividad ayuda a los administradores a

determinar que tan bien operan. Las medidas de productividad de múltiples
factores dan mejor información de los intercambios entre factores, pero los
problemas básicos de medición permanecen. Algunos de estos problemas
son:

1. La calidad puede cambiar mientras la calidad de la entrada y la salida

permanece constante. Compare un aparato de radio de esta década
con uno de la década de 1940. Ambos son radios, pero pocas personas
negarían que la calidad ha mejorado. La unidad de medida –un radio –
es la misma, pero la calidad ha cambiado.
2. Los elementos externos pueden aumentar o disminuir la productividad, y
el sistema en estudio puede no ser el responsable directo. Un servicio
de energía eléctrica más confiable podría mejorar sustancialmente la
producción, mejorando la productividad de la empresa gracias a ese de
 apoyo y no a las decisiones administrativas tomadas dentro de la
empresa.
3. Quizá no se cuente con unidades de medición precisas. No todos los
automóviles requieren los mismos insumos, algunos autos son
subcompactos y otros 911 Porches Turbo.

Variables de Productividad

Los incrementos en la productividad dependen de tres variables de

productividad:

1. Mano de obra, que contribuye en casi 10% del incremento anual.

2. Capital, el cual contribuyen en casi 38% del incremento anual
3. Administración, que contribuye alrededor de 52% del incremento anual.

Estos tres factores son decisivos para incrementar la productividad.

Representan las grandes áreas en que los administradores pueden actuar para
mejorar la productividad.

Mano de obra: La mejora en la contribución de la mano de obra a la

productividad es resultado de una fuerza de trabajo más saludable, mejor
educada y más motivada. Ciertos incrementos pueden atribuirse a semanas
laborales más cortas. Históricamente, cerca de 10% de la mejor anual en
productividad se atribuye a mejoras en la calidad del trabajador. Tres variables
clave para mejorar la productividad laboral son:

1. Educación básica apropiada para una fuerza de trabajo efectiva.

2. La alimentación de la fuerza de trabajo
3. El gasto social que hace posible el trabajo, como transporte y salubridad.

Rotación de Personal: La vida de la organización se mantiene mientras esté

integrada por un conjunto de personas que desempeñan actividades, cuyos
objetivos personales se subordinan a los objetivos institucionales, que
desempeñan una labor coordinada, mediante lineamientos generales definidos
para alcanzar los objetivos establecidos.

Ciertamente los objetivos personales estarán subordinados a los de la

organización, pero será mientras que el desempeño de las actividades dentro
de la organización les produzca a los trabajadores beneficios monetarios, de
tiempo, de desarrollo o intelectuales entre otros, para alcanzar sus objetivos
particulares. En otras palabras, las personas laboran en la organización
mientras le sea conveniente, cuando ya no lo es, buscan otro trabajo y se
retiran de la organización. “La entrada de personal, su estancia en la empresa y
su salida es lo que se llama rotación de personal.

Para Herbert J. Chruden y Arthur W. Sherman Jr. La rotación de personal se

refiere a “la cantidad de movimientos de empleados que entran y salen de una
organización.
Por ejemplo, imaginemos una empresa de 250 trabajadores en la cual han
ingresado durante el último año 20 nuevos empleados, mientras que 10 han
causado baja. En este caso, el índice de rotación de personal será del 4% (I-
S/PE) x 100

(20-10/250) * 100).

Capital: Los seres humanos son animales que usan herramientas. La

inversión de capital proporciona dichas herramientas. La inversión de capital
en Estados Unidos ha aumentado cada año excepto durante los pocos
periodos de recesión severa. La inversión anual de capital en ese país ha
aumentado a una tasa anual de 1.5% después de deducciones y depreciación.

La inflación y los impuestos elevan el costo del capital, haciendo que las
inversiones de capital sean cada vez más costosas. Cuando ocurre un
descenso en el capital invertido por empleados, podemos esperar una caída de
la productividad. El empleo de mano de obra más que de capital puede
disminuir el desempleo en el corto plazo. La inversión de capital con frecuencia
es necesaria, pero rara vez es un ingrediente suficiente en la batalla por
incrementar la productividad.

Los trueques entre capital y mano de obra fluyen constantemente. Cuando

más elevadas las tasas de interés, más proyectos que requieren capital son
eliminados, no se emprenden porque la ganancia potencial sobre la inversión
para un determinado riesgo ha disminuido. Los administradores ajustan sus
planes de inversión a los cambios en los costos de capital.

Administración. La administración es un factor de la producción y un recurso

económico. La administración es responsable de asegurar que la mano de
obra y el capital se usen de manera efectiva para aumentar la productividad.
Los administradores son responsables de más de la mitad del incremento anual
de la productividad. Incluye las mejoras realizadas mediante la aplicación de la
tecnología y la utilización del conocimiento.

La aplicación de la tecnología y la utilización de nuevos conocimientos precisa

capacitación y educación. La educación seguirá siendo un artículo necesario
de alto costo en las sociedades posindustriales. Estas son sociedades
tecnológicas que requieren capacitación, educación y conocimiento. En
consecuencia, también se les conoce como sociedades de conocimiento.

Las Sociedades del Conocimiento son aquellas en que gran parte de la

fuerza laboral ha pasado del trabajo manual o empleos basados en el
conocimiento.

1.7- Importancia de la administración de los recursos productivos en las

empresas.

La importancia de la administración de los recursos productivos radica en que

un gran porcentaje del ingreso que gasta la mayoría de las empresas se
invierte en la función de la Administración de los recursos productivos. Esta sin
duda proporciona una gran oportunidad para que la organización mejore su
rentabilidad y renueve su servicio a la sociedad, a través de la administración
de los recursos productivos se determina la forma en que una empresa puede
incrementar su rentabilidad a través de la función de producción.

UNIDAD II: Estrategias de Abastecimiento

Una estrategia es el plan de acción de una organización para alcanzar su

misión. Cada área funcional cuenta con una estrategia para alcanzar su misión
y para ayudar a que la organización compra su misión global. Estas
estrategias aprovechan las oportunidades y fortalezas, neutralizan las
amenazas y evitan las debilidades. En las siguientes secciones describiremos
la forma en que se desarrollan e implantan las estrategias.

Conceptualmente, las empresas alcanzan su misión de tres maneras: 1.

Diferenciación, 2. Liderazgo en costo y 3. Respuesta rápida. Esto significa que
se recurre a los administradores de operaciones para que entreguen bienes y
servicios que sean 1. Mejores, o por lo menos diferentes. 2. Más baratos y 3.
Con mayor respuesta. Los administradores de operaciones traducen estos
conceptos estratégicos en tareas tangibles que debe cumplir. Cualquiera de
estos conceptos estratégicos, o la combinación de ellos, puede generar un
sistema que tenga una ventaja única sobre los competidores.

2.1- Estrategias de compras.

Una estrategia de compras es un conjunto de directrices y protocolos que

utiliza una empresa para establecer las relaciones con sus proveedores. El
desarrollo de la misma involucra la toma de decisiones financieras evaluando
los precios, las condiciones de pago y los mínimos montos por orden. También
implica calcular los beneficios intangibles al trabajar con proveedores
determinados, como elegir a aquellos proveedores cuya meta es consistente
con la tuya.

El concepto de Administración de flujos es generar una mezcla cambiante de

productos, basada en los pedidos del momento, realizada con un tránsito
continuo de piezas que se suministran junto a tiempo. Es importante no caer
en la trampa de pensar que todas estas novedosas palabras representan
verdaderamente algo nuevo. De hecho, los flujos de manufactura combinan
cosas que se han usado durante años.

Empresas de manufactura, incluso las que se consideran pequeñas, han

instalado casi universalmente sistemas de planeación de requerimiento de
materiales (MRP). La causa es que MRP es un método lógico y fácil de
entender para abordar el problema de determinar el número de piezas,
componentes y materiales necesarios para producir o pedir estos materiales,
piezas y componentes.

La planeación de requerimiento de materiales se basa en la demanda

dependiente, la que es resultado de la demanda de artículos de nivel superior.
Llantas, volantes y motores son piezas de demanda dependiente, basada en la
demanda de automóviles.

Determinar el número de piezas de demanda dependiente que se necesitan es,

básicamente, cuestión de multiplicar. Si una pieza A se hace con cinco piezas
B, cinco piezas A requieren 25 piezas B. La pieza A es independiente. En
cambio que la pieza B es dependiente, su uso depende de la pieza A. El
número de B que se necesita es el número de A por cinco. Como resultado de
esta multiplicación, la necesidad de otras piezas de demanda independiente se
vuelve más y más irregular conforme se avanza en la secuencia de la
elaboración de los productos.

Irregular significa que las necesidades aumentan o disminuyen, en lugar de

mostrar una dispersión uniforme. Esto obedece a la manera en que se hace la
manufactura. Cuando se fabrica por lotes, las piezas necesarias para
producirlos se sacan de inventario en cantidades y quizás todas al mismo
tiempo, y no de una en una.

2.2- Características del departamento de compras.

1. Análisis de gasto. Los equipos de compras estratégicas, examinan el

monto de gasto por cada categoría de productos o servicios comprados
y utilizan estos datos para identificar oportunidades de mejora.
2. Administración de las relaciones con los proveedores. Los equipos
de compras estratégicas, miden el desempeño de los proveedores, y
regularmente se juntan con los proveedores más importantes para
implementar mejoras.
3. Implementación de tecnología. Los equipos de compras estratégicas,
frecuentemente buscan nuevas tecnologías que tiendan a reducir el
costo total, reducir tiempos de ciclo y hagan un proceso de compras más
eficiente.
4. Desarrollo de planes. Los equipos de compras estratégicas, utilizan
herramientas de administración de proyectos para identificar actividades
recurrentes y proyectos de ocurrencia única.
5. Contratos corporativos. Los equipos de compras estratégicas
consolidan el gasto de toda la corporación, y cierran contratos con una
base limitada de proveedores, para cubrir las necesidades de toda la
corporación.
6. Pronósticos. Los equipos de compras estratégicas, regularmente
documentan los cambios que ellos prevén en niveles de precios,
disponibilidades y mercados, para asegurar una ventaja competitiva para
sus organizaciones.
7. Involucramiento en el desarrollo de especificaciones. Los equipos
de compras estratégicas, están involucrados en las fases iniciales del
desarrollo de es especificaciones. Aportando un conocimiento
especializado en relación a la disponibilidad de materiales, elementos de
costo, componentes estándar y confiabilidad de la base de proveedores.
8. Desarrollo de herramientas de productividad. Los equipos de
compras estratégicas, desarrollan herramientas (por ejemplo, formatos
 para el análisis de información), para que tareas repetitivas sean hechas
más rápido y sin posibilidad de errores.
9. Desarrollo de proveedores. Los equipos de compras no aceptan
ciegamente a los proveedores y productos que están actualmente
disponibles. Ellos trabajan con los proveedores para desarrollar nuevas
capacidades o productos que tiendan a mejorar calidad o costo.
10. Mejoras en la responsabilidad del trabajo. los equipos de compras
estratégicas constantemente identifican formas de automatizar, delegar
o eliminar trabajo que no aportan valor a la actividad.

2.3- Proceso de planeación de las compras.

El proceso de la planeación del área de compras se inicia con la información

provenida de los pronósticos anuales de ventas, de producción y económicos
en general.

El pronóstico de ventas proporcionara una medida total de los requerimientos

materiales, productos y servicios que se deben comprar por el departamento de
compras.

El pronóstico de producción dará información sobre la localización en donde se

requerirán materiales, los productos y los servicios en general.

2.4- Análisis, selección y relación con los proveedores. El personal de la

cadena de suministro evalúa los posibles proveedores y proporciona los datos
actuales, precisos y completos que son relevantes para la alternativa de
compra. Sin importar la decisión que se tome, es necesario revisar
periódicamente el desempeño de la cadena de suministro. Las competencias
del vendedor y los costos cambian, del mismo modo en que la empresa cambia
su propia estrategia, sus capacidades de producción y los costos.

2.5- Las estrategias de calidad en las compras. Compra es la actividad que

decide qué proveedores usar, negocia contrato y determina si la compra será
local. Las empresas tratan constantemente de realizar mejores compras y
adquirir nuevos materiales de los proveedores. La unidad de compra de una
empresa es responsable de seleccionar mejores proveedores y poner en
marcha programas de certificación. Estas dos actividades son importantes en
el programa de aprovisionamiento.

Selección de proveedores. Para tomar decisiones sobre la selección de

proveedores y revisar el desempeño de sus proveedores actuales, la gerencia
debe examinar los segmentos de mercado que desea atender y relacionar las
necesidades de estos con la cadena de suministro. Las prioridades
competitivas son un punto de partida para elaborar una lista de los criterios de
desempeño que habrán de aplicarse.

Por ejemplo si usted fuera gerente de una empresa que ofrece servicios de
comida es probable que la entrega a tiempo y la calidad fueran los criterios más
importantes que aplicaría para seleccionar a sus proveedores. Estos criterios
reflejan los requisitos que las cadenas de suministros de los servicios de
comidas tendrán que satisfacer.

Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al
seleccionar nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido
a que las compañías ganan un porcentaje considerable de su ingreso total en
la compra de artículos uno de sus objetivos clave consiste en encontrar
proveedores que ofrezcan precios bajos. La calidad de los materiales que un
proveedor proporciona también es importante. Los costos ocultos de la mala
calidad, pueden ser altos, especialmente si los defectos no se descubren sino
hasta después de haber agregado a esos materiales un valor considerable
mediante operaciones subsiguientes.

En el caso de un detallista, la mala calidad de la mercancía suele significar la

perdida de la preferencia de los clientes, y por ende de ventas futuras. Por
último, los tiempos de espera cortos y la entrega a tiempo ayudan a la empresa
compradora a mantener un buen nivel de servicio para sus clientes, con un
volumen menor de inventario.

Un cuarto criterio, está adquiriendo mucha importancia en la selección de los

proveedores es el impacto ambiental. Muchas empresas realizan compras
ecológicas, lo que implica identificar, evaluar y administrar el flujo de desechos
contaminantes y encontrar la manera de reducirlo y minimizar su impacto en el
medio ambiente. Se está pidiendo que los proveedores sean conscientes del
medio ambiente cuando diseñan y fabrican sus productos. El uso de adjetivo
como ecológico, biodegradable, natural y reciclado deben sustentarse en una
licitación para obtener un contrato. En el futuro no muy distante, este criterio
podría ser uno de los más importantes en la selección de los proveedores.
Certificación del proveedor. En los programas para certificación de
proveedores se comprueba que los posibles proveedores tengan la capacidad
para suministrar los materiales o servicios que la empresa compradora
requiere. Por lo general la certificación implica visitas al lugar por un equipo
interfuncional de la empresa compradora, el cual realiza una evaluación
detallada de la capacidad del proveedor para satisfacer los objetivos de costo,
calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del proceso y del sistema
de información.

Dicho equipo puede estar formado por miembros de las áreas de operaciones,
compra, ingeniería, sistema de información y contabilidad, se examinan todos
los aspectos de la producción de los materiales o servicios en cuestión. El
equipo observa los procesos en marcha del proveedor y revisa la
documentación para comprobar su integridad y precisión. Una vez que el
proveedor obtiene la certificación, el área de compras recurre a él sin tener que
investigar sus antecedentes. Se vigila el desempeño y se conservan registros
del mismo. Al cabo de cierto periodo, o si el desempeño se deteriora, puede ser
necesario certificar nuevamente al proveedor.

2.6- Las compras justo a tiempo.

Las compras justo a tiempo proporcionan una estrategia poderosa para mejorar
las operaciones. Con el justo a tiempo, los materiales llegan a donde se
necesitan solo cuando se requieren. Cuando no llegan buenas unidades justo
como se necesitan, se identifica un problema. Al eliminar de esta manera el
desperdicio y el retraso, el justo a tiempo reduce los costos asociados con el
inventario excesivo, reduce la variabilidad y el desperdicio, y mejora el tiempo
de producción.

El justo a tiempo es un ingrediente clave de las operaciones esbeltas y resulta

particularmente útil cuando se desea apoyar estrategias de respuesta rápida y
bajo costo. Cada momento que se mantiene inventario, debería estar
ocurriendo una actividad que agrega valor.

Reducción de espacios e inventarios como la distribución justo a tiempo reduce

las distancias de recorrido, también disminuye el inventario al eliminar el
espacio destinado a este. Cuando hay poco espacio, las existencias deben
movilizarse en lotes muy pequeños o incluso por unidades. Las unidades
siempre están en movimiento porque no hay un almacén.

En los sistemas de producción y distribución, los inventarios existen por si

acaso, algo sale mal. Es decir, se usan solo en caso de que ocurra alguna
variación en el plan de producción. Entonces, el inventario adicional puede
cubrir las variaciones o los problemas. Las tácticas efectivas de inventario
requieren justo a tiempo y no por si acaso. El inventario justo a tiempo es el
inventario mínimo necesario para que un sistema funcione perfectamente. Con
un inventario justo a tiempo, el volumen exacto de bienes llega en el momento
en que se necesita, ni un minuto antes ni uno después.

La idea detrás del sistema justo a tiempo es eliminar el inventario que oculta la
variabilidad en el sistema de producción.

Reducción de la variabilidad La idea detrás de los sistemas JIT es eliminar el

inventario que oculta la variabilidad en el sistema de producción. Esta situación
se puede mostrar en un lago lleno de agua y con mucha roca. El agua
representa el flujo del inventario, y las rocas representan problemas como
demora en las entregas, descomposturas de máquinas, y mal desempeño del
personal. El nivel del agua no deja ver la variabilidad y los problemas. Como el
inventario oculta los problemas, éstos son difíciles de encontrar.

UNIDAD III: Diseño y Selección del proceso para Organizaciones de Clase

Mundial

3.1- Conceptualización de diseño de los procesos productivos.

En ocasiones, las ideas para aplicar reingeniería a un proceso o para mejorarlo

se hacen evidentes después de documentarlo y examinar detenidamente las
áreas de desempeño subestándar, las transmisiones de control entre
departamentos y los pasos donde el contacto con el cliente es alto.
En otros casos, la mejor solución es menos obvia. Se pueden descubrir ideas
(porque siempre hay una manera mejor) si se plantean seis preguntas sobre
cada paso del proceso y sobre el proceso en su conjunto.

1. ¿Qué se está haciendo?

2. ¿Cuándo se hace?
3. ¿Quién lo hace?
4. ¿Dónde se hace?
5. ¿Cómo se hace?
6. ¿Cómo se compara con las distintas mediciones importantes?

Las respuestas a estas preguntas pueden cuestionarse si se plantea otra serie

de preguntas: ¿Por qué se pone en práctica el proceso? ¿Por qué se realiza
donde se realiza? ¿Por qué se realiza cuando se realiza? La creatividad
también se puede estimular por medio de una sesión de lluvia de ideas, es
decir, dejar que un grupo de personas, conocedoras del proceso, propongan
ideas de cambio, diciendo espontáneamente lo que les venga a la mente. Un
moderador registra las ideas en un rotafolios para que todos puedan verlas. Se
evita que los participantes evalúen las ideas generadas durante la sesión. El
propósito es estimular la creatividad y obtener la mayor cantidad de ideas
posible, sin importar los extravagantes que puedan parecer. No es necesario
que los participantes se limiten al equipo de diseño, con tal de que hayan visto
u oído la documentación del proceso.

Un número creciente de grandes compañías, como Sun Life Financial y

Georgia-Pacific, están aprovechando Internet y software especialmente
diseñado para realizar sesiones de lluvia de ideas que permiten que personas
situadas en lugares remotos “se reúnan” en línea a pensar en soluciones para
problemas concretos. La tecnología permite a los empleados ver y basarse en
las ideas de otros, de modo que el origen de una idea planteado por una
persona pueda desarrollarse y convertirse en un plan práctico.

Cuando termina la sesión de lluvia de ideas, el equipo de diseño avanza a la

etapa “realista”: la evaluación de las diferentes ideas. El equipo identifica los
cambios que ofrecen los mejores resultados para el rediseño del proceso. Éste
puede abarcar aspectos de capacidad, distribución, tecnología o incluso
ubicación. El proceso rediseñado se documenta una vez más, pero esta vez
como la visión “a posteriori” del proceso. Los resultados esperados se calculan
cuidadosamente, junto con los riesgos. En el caso de los cambios que
requieren inversiones, es necesario tomar en consideración el valor del dinero
en el tiempo. El impacto producido en la gente (habilidades, grado de cambio,
necesidades de capacitación y resistencia al cambio) también debe tomarse en
cuenta en la evaluación del nuevo diseño.

3.2- Etapas del diseño de los procesos productivos.

La planificación de las operaciones productivas, es una herramienta
fundamental para la gerencia de producción, que consiste en todo un proceso
sistematizado que sirve para la toma de decisiones y de esta forma alcanzar un
futuro deseado dentro de la empresa, teniendo en cuenta la situación actual y
los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos.
La planeación de las operaciones Productivas se divide en 7 Etapas:

Pronostico de las operaciones

Productivas

Planeamiento agregado Ubicación y Dimensión y

Dimensión de la
Planta Producida.

Planeamiento y diseño del Planeamiento y Diseño

Trabajo del Producto

Planeamiento y Diseño de Planeamiento y Diseño

Planta del Proceso

Pronostico de las Operaciones Productivas:

El pronóstico de las operaciones productivas dentro de la empresa es poder

anticiparse en el tiempo para saber el resultado de los objetivos y metas de la
empresa, o tratar de reducir o eliminar el riesgo e incertidumbre. El pronóstico
es una herramienta fundamental para todos los tipos de planeación y control
empresarial.

Ubicación y Dimensión de la Planta Productiva

La dimensión de la planta de producción, es de gran importancia para la

empresa y esto lo debe decidir al máximo nivel de la empresa, ya que podrían
limitar la capacidad de producción.

ECONOMIAS DE ESCALA VARIABLES DE LA CAPACIDAD

Cuanto mayor es la capacidad,
Es probable que el costo por unidad
Disminuya
Solo existe un punto óptimo de
Equilibrio
Los costos empiezan a crecer a
Partir de determinado tamaño.
Nivel de la demanda
La gama de productos
La tecnología del proceso
El grado de integración vertical
El tipo de maquinaria a utilizar
El rendimiento de los recursos
Humanos.
La capacidad financiera para la inversión
El probable comportamiento de la
Competencia.
El costo de la distribución
El costo de la falta de capacidad
La ubicación de la planta.

Planeamiento y Diseño del Producto

El planeamiento y diseño del producto es la parte más importante de la gestión

del gerente de operaciones, ya que es pieza clave del éxito empresarial en este
mundo de globalización, de alta competencia y tan cambiante. Su objetivo
principal es satisfacer al mercado y mantener bajos costos.

3.3- Los tipos de procesos productivos (Enfoques).

Casi todo bien o servicio se realiza usando alguna variación de una de las
cuatro estrategias del proceso: (1) enfoque en el proceso; (2) enfoque
repetitivo; (3) enfoque en el producto, y (4) personalización masiva. La relación
de estas cuatro estrategias con el volumen y la variedad se muestra en la figura
7.1. Aunque en dicha figura sólo se muestran cuatro estrategias, un
administrador de operaciones innovador puede construir procesos en cualquier
lugar de la matriz a fin de cumplir con el volumen necesario y los
requerimientos de variedad.

Enfoque en el proceso

La gran mayoría de la producción global se dedica a hacer productos de bajo

volumen y alta variedad en lugares donde se hacen “trabajos de taller”. Tales
instalaciones se organizan alrededor de actividades o procesos específicos. En
una fábrica, estos procesos podrían ser los departamentos dedicados a soldar,
pulir y pintar. En una oficina, los procesos serían las cuentas por pagar, las
ventas y la nómina. En un restaurante podrían ser el bar, la cocina y la
panadería.

Estas instalaciones están enfocadas en el proceso en términos de equipo,

distribución y supervisión. Proporcionan un alto grado de flexibilidad del
producto puesto que los productos se mueven de manera intermitente entre los
procesos. Cada proceso está diseñado para desempeñar una amplia variedad
de actividades y manejar cambios frecuentes. En consecuencia, también se
denominan procesos intermitentes. Estas instalaciones tienen costos variables
altos y una utilización muy baja de instalaciones, hasta del 5%. Éste es el caso
de muchos restaurantes, hospitales y talleres de máquinas especializadas.

Sin embargo, ciertas instalaciones funcionan un poco mejor mediante el uso de

equipos innovadores, a menudo con controles electrónicos. Con el desarrollo
de máquinas controladas mediante programas de cómputo, es posible
programar máquinas herramienta, movimiento de piezas y cambios de
herramientas, e incluso la colocación automatizada de partes en la máquina y
el movimiento de materiales entre máquinas.

Figura 7.1
Volumen
Bajo Volumen Proceso Repetitivo Alto Volumen

Alta variedad Enfoque en el proceso Personalización Masiva

Una o pocas unidades proyectos, trabajos de (difícil de lograr, pero con
Por corrida (permite taller (maquinado, grandes recompensas)
La personalización) impresión, hospitales Dell Computer
Estándard Register

Cambios en módulos Repetitivo

Corridas modestas, (autos, motocicletas,
Módulos estandarizados electrodomésticos)
Cambios en atributos Estrategia deficiente Enfoque en el producto
(Como grado, calidad, (Tanto los costos fijos (bienes comerciales
Tamaño, grosor, etc.), como los variables horneados, acero, vidrio,
Solo corridas grandes son altos). Cerveza). Nucor Steel.

Enfoque repetitivo

Un proceso repetitivo se clasifica entre los procesos que se enfocan en el

producto y el proceso, de acuerdo a como vemos en la figura 7.1. Los procesos
repetitivos usan módulos, los cuales son partes o componentes que se
preparan previamente, a menudo en procesos continuos. La línea del proceso
repetitivo es la línea de ensamble clásica. Se usa ampliamente en el ensamble
de casi todos los automóviles y aparatos electrodomésticos, tiene más
estructura y, en consecuencia, menos flexibilidad que una instalación con
enfoque en el proceso.

Las empresas de comida rápida son un ejemplo de proceso repetitivo que usa
módulos. Este tipo de producción permite una mayor personalización que el
proceso continuo; los módulos (por ejemplo, carne, queso, salsa, tomates,
cebollas) se ensamblan para formar un producto casi personalizado, una
hamburguesa con queso. De esta manera, la empresa obtiene tanto las
ventajas económicas del modelo continuo (donde se preparan muchos de los
módulos), como la ventaja de la personalización del modelo de bajo volumen y
alta variedad.

Enfoque en el producto

Los procesos de alto volumen y poca variedad están enfocados en el producto.

Las instalaciones se organizan alrededor de productos. También se conocen
como procesos continuos porque tienen corridas de producción grandes y
continuas. Productos como vidrio, papel, hojas de estaño, focos, cerveza y
tornillos se hacen mediante procesos continuos. Algunos productos, como los
focos, son discretos; otros, como los rollos de papel, son no discretos. Otros
más, como la cirugía de hernias en el Hospital Shouldice, son servicios. Sólo
mediante la estandarización y el control efectivo de la calidad las empresas han
podido establecer instalaciones enfocadas en el producto.

Una organización que produce el mismo foco o el mismo pan para hot dogs día
tras día se puede organizar alrededor del producto. Tal organización tiene una
capacidad inherente de fijar estándares y mantener una calidad específica, al
contrario de una organización que produce bienes únicos cada día, como un
taller de impresión o un hospital general. Una instalación con enfoque en el
producto implica altos volúmenes y poca variedad. La naturaleza especializada
de la instalación requiere costos fijos altos, pero los bajos costos variables
facilitan la alta utilización de la instalación.

Enfoque en la personalización masiva

Nuestro cada vez más complejo y sofisticado mundo demanda bienes y

servicios individualizados. En la tabla 7.1 se muestra un pico en la abundante
variedad de bienes y servicios que deben surtir los administradores de
operaciones. La explosión en la variedad ha ocurrido en automóviles, películas,
cereales para el desayuno y miles de otras áreas. A pesar de esta proliferación
de productos, los administradores de operaciones han mejorado la calidad y
han bajado los costos. En consecuencia, la variedad de productos ha seguido
creciendo.

Los administradores de operaciones usan la personalización masiva para

producir este vasto arreglo de bienes y servicios. La personalización masiva es
la producción rápida y a bajo costo de bienes y servicios que satisfacen de
manera creciente los deseos personales del cliente. Sin embargo, la
personalización en masa (vea la sección superior derecha de la figura 7.1) no
sólo se refiere a la variedad, sino también a la elaboración en forma económica
de lo que el cliente quiere cuando el cliente lo desea.

La personalización masiva nos brinda la variedad de productos que por

tradición proporcionaba la manufactura de bajo volumen (enfoque en el
proceso) al costo de la producción estandarizada de alto volumen (enfoque en
el producto). Sin embargo, lograr la personalización masiva es un reto que
requiere capacidades de operación sofisticadas.

La construcción de procesos ágiles que produzcan artículos personalizados de

manera rápida y poco cara requiere el uso imaginativo y dinámico de los
recursos organizacionales. Y el vínculo entre ventas, diseño, producción,
cadena de suministro y logística debe ser estrecho. Dell Computer ha
demostrado que la recuperación de la personalización masiva puede ser
sustancial. Fabricantes más tradicionales incluyen a General Motors, la cual
construye seis modelos diferentes en su línea de ensamble de Fairfax, Kansas.

GM ajusta electrónicamente los robots soldadores y otros equipos, según

llegan los diferentes modelos a la línea de ensamble. Además, la división
Cadillac de GM fabrica actualmente automóviles personalizados en un tiempo
de entrega de 10 días. Para no quedarse atrás, Toyota anunció recientemente
la entrega de automóviles personalizados en 5 días. De manera semejante, en
la industria textil los controles electrónicos permiten que los diseñadores
ajusten sus líneas con rapidez para responder a los cambios.

La industria de servicios también se está moviendo hacia la personalización

masiva. Por ejemplo, no hace muchos años la mayoría de las personas
contaba con un mismo servicio telefónico. Hoy no sólo se tiene un servicio
telefónico con muchas alternativas, desde identificación de llamadas hasta
correo de voz, sino que los teléfonos contemporáneos no únicamente se
circunscriben a simples

3.4-. Los sistemas flexibles de manufactura.

Cuando una computadora central envía instrucciones a cada estación de

trabajo y al equipo de manejo de materiales (que lleva el material a esa
estación), el sistema se conoce como célula de trabajo automatizado o, más
comúnmente, FMS (Flexible Manufacturing System; sistema flexible de
manufactura). Un FMS es flexible porque tanto los mecanismos para el manejo
de materiales como las propias máquinas se controlan mediante señales
electrónicas que se cambian con facilidad (programas de computadora).

Los operarios simplemente cargan nuevos programas, cuando es necesario,

para fabricar distintos productos. El resultado es un sistema que puede producir
económicamente poco volumen pero gran variedad. Por ejemplo, en las
instalaciones de Lockheed-Martin, cerca de Dallas, se construyen
eficientemente refacciones, una de cada tipo, para aviones militares. Los
costos asociados con la conversión y la baja utilización se han reducido de
manera sustancial. Los FMS cubren el vacío que hay entre las instalaciones
enfocadas en el producto y las enfocadas en el proceso.

Sin embargo, los FMS no son una panacea, puesto que los componentes
individuales (máquinas y dispositivos para el manejo de materiales) tienen sus
propias limitaciones físicas. Por ejemplo, la planta de Lockheed Martin maneja
sólo maquinado ligero. Otros FMS únicamente son capaces de manejar el
ensamble electrónico de productos con tamaño limitado. Aún más, un FMS
tiene requerimientos de comunicación restrictivos entre los singulares
componentes que lo integran.

No obstante, la reducción del tiempo de conversión y una programación más

exacta resultan en una producción más rápida y en mejor utilización. Como se
tienen menos errores, se reduce el desperdicio y esto contribuye también a
bajar los costos. Éstas son las características que buscan los administradores
de operaciones: flexibilidad para obtener productos personalizados, utilización
mejorada para reducir los costos, y mejor producción para dar una respuesta
mejorada.

3.5- Selección de un proceso de servicio en la empresa.

Un proceso implica el uso de los recursos de una organización, para obtener

algo de valor. Ningún producto puede fabricarse y ningún producto puede
suministrarse, sin un proceso y ningún proceso puede existir sin un producto o
servicio. De esta definición se desprenden dos inferencias que resultan
particularmente importantes.

1. Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en

todas las organizaciones y en las funciones de una organización.
Contabilidad usa determinado procesos para realizar pagos, controlar el
libro mayor y contabilizar los ingresos. Finanzas utiliza otros proceso
para evaluar alternativa de inversión y rendimiento financiero del
proyecto, Recursos Humanos se sirve de diferentes procesos para
administrar las prestaciones, contratar nuevos empleados e impartir
programas de capacitación, marketing utiliza sus propios procesos para
para llevar a cabo su investigación de mercado y comunicarse con los
clientes externos.
2. Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo
largo de la cadena de suministro de una organización la cadena de
suministro de una empresa (conocida a veces como la cadena de valor),
 es un conjunto de eslabones conectados uno con otros que se
establecen entre proveedores de materiales y servicios y abarca los
proceso de transformación mediante los cuales las ideas y las materias
primas se convierten en bienes y servicios terminados para proveer a los
clientes de una compañía.

Las decisiones de procesos deben tomarse cuando:

Se ofrece un servicio nuevo o sustancialmente modificado
Es necesario mejorar la calidad
Las prioridades competitivas han cambiado
Se está modificando la demanda de un servicio
El rendimiento actual es inadecuado
Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso o la
tecnología.

El sector servicios proporciona un reto especial para la medición precisa de la

productividad y de su mejora. El marco analítico tradicional de la teoría
económica se basa principalmente en actividades relacionadas con la
producción de bienes. En consecuencia, la mayor parte de los datos
económicos publicados se relaciona con la producción de bienes. Pero los
datos indican que a medida que nuestra economía de servicios contemporánea
ha aumentado en tamaño, hemos tenido un crecimiento más lento de la
productividad. En el sector servicios, la productividad ha mostrado dificultad
para mejorar porque a menudo el trabajo es:

1. Intensivo en mano de obra (por ejemplo, asesoría, enseñanza).

2. Enfocado en atributos o deseos individuales (por ejemplo, asesoría para
inversión).
3. Una tarea intelectual realizada por profesionales (por ejemplo, diagnósticos
médicos).
4. Difícil de mecanizar y automatizar (por ejemplo, un corte de cabello).
5. Difícil de evaluar en cuanto a su calidad (por ejemplo, el desempeño de un
despacho de abogados).

3.6- Contacto con el cliente y decisiones del proceso productivo.

Para muchos componentes o productos, las empresas tienen la alternativa de

producirlos ellas mismas o de comprarlos a fuentes externas. La elección entre
estas posibilidades se llama decisión de hacer o de comprar. La decisión de
hacer o comprar distingue entre lo que la empresa desea producir y lo que
quiere comprar. Debido a las variaciones en calidad, costo y programas de
entrega, la decisión de hacer o comprar resulta crítica para la definición del
producto. Muchos artículos pueden comprarse como un artículo estándar
producido por alguien más. Dicho artículo estándar no requiere su propia lista
estructurada de materiales o dibujo de ingeniería porque su especificación
como producto estándar es adecuada.

UNIDAD IV: Diseño de Nuevos Productos en Empresas Vanguardistas

4.1- Estrategias para la introducción de nuevos productos.

El desarrollo dinámico de nuevos productos requiere que la organización
construya internamente estructuras que posean comunicación abierta con los
clientes, culturas organizacionales creativas, investigación y desarrollo
dinámico, liderazgo fuerte, incentivos formales y capacitación. Solo entonces
una compañía podrá enfocarse de manera rentable y energética en
oportunidades específicas como las siguientes:

1. Entender al cliente al cliente es el problema principal a enfrentar en el

desarrollo de nuevos productos. Muchos productos comercialmente
importantes son ideados o incluso elaborados, en principio, a nivel de
prototipo por los usuarios en lugar de los productos. Dichos productos
tienden a ser desarrollados por usuarios líderes, compañías,
organizaciones o individuos que encabezan las tendencias del mercado
y cuyas necesidades superan las de los usuarios promedio. El
administrador de operaciones debe sintonizarse con el mercado y, en
particular, con los usuarios líderes.
2. El cambio económico implica el crecimiento de los niveles de afluencia
en el largo plazo, pero los ciclos económicos y el precio cambian en el
corto plazo. Por ejemplo, en el largo plazo, cada vez más personas
pueden comprar un automóvil, aunque en el corto plazo una recesión
quizá debilite su demanda.
3. El cambio sociológico y demográfico puede aparecer en factores como
la disminución del tamaño de las familias. Esta tendencia altera las
preferencias de tamaño para casas, departamentos y automóviles.
4. El cambio tecnológico hace posible el acceso a todo, desde teléfonos
celulares hasta iPods y corazones artificiales
5. El cambio político y legal trae consigo nuevos acuerdos comerciales,
aranceles y requerimientos gubernamentales.
6. Otros cambios pueden estar relacionados con práctica habituales en el
mercado, estándares profesionales, proveedores y distribuidores.

Los administradores de operaciones deben estar conscientes de estos factores

y ser capaces de anticipar cambios en las oportunidades de un producto, en los
productos mismos, en el volumen de los productos, y en la mezcla de
productos.

4.2- Proceso de desarrollo de nuevos productos en la empresa.

Una estrategia de producto efectiva vincula las decisiones de producto con el

flujo de efectivo, a dinámica del mercado, el ciclo de vida del producto y las
capacidades de la organización. La empresa debe tener dinero para
desarrollar el producto, comprender los cambios constantes que ocurren en el
mercado, y disponer del talento y de los recursos necesarios. El sistema de
desarrollo del producto puede determinar no solo el éxito del producto, sino
también el futuro de la empresa.

En la figura 5.3 se muestran las etapas que deben cumplirse en el desarrollo

del producto. En este sistema las alternativas del producto pasan por una serie
de paso cada uno con su propia proyección y criterio de evaluación que ofrecen
retroalimentación a los pasos anteriores. El proceso de proyección se extiende
hasta la función de operaciones.

El desarrollo óptimo del producto depende no solo del apoyo de otras áreas de
la empresa, sino también de la integración satisfactoria de las 10 decisiones de
Administración de Operaciones, es decir, desde el diseño del producto hasta el
mantenimiento. La identificación de productos que parecieran tener
posibilidades de captar una buena participación de mercado, ser eficiente en
costos y redituables, pero que fueran muy difíciles de producir, conduciría al
fracaso más que triunfo.

4.3- Matriz de relaciones (atributos del cliente y características de

ingeniería).

La participación del cliente refleja la manera en que los clientes toman parte en
el proceso y grado en que participa. Es especialmente importante para muchos
procesos de servicio, en particular si el contacto con el cliente es o debería ser
alto.

Un buen punto de partida para aumentar la participación del cliente es hacer

que el proceso se vuelva más visible para este. Permitir que los clientes vean
lo que normalmente permanece oculto a su visita forma parte del diseño de
servicio.

Una cadena canadiense de restaurante de comida rápida. Ahí se puede ver a

los trabajadores en un lugar de trabajo sanitario y ordenado asando la carne,
uno puede elegir: el tipo de ingredientes adicionales que desee. Un paso aún
más audaz consiste en permitir que los clientes participen en procesos
seleccionados de trastienda, para convertirlos en efecto en procesos
demostrados.

Posibles Desventajas:

La participación del cliente no es siempre una buena idea. En algunos casos,

ofrecer al cliente un mayor contacto activo en un proceso de servicio solo
ocasiona trastornos y vuelve menos eficiente el proceso. Lidiar con las
necesidades específicas de cada cliente puede hacer que el proceso se vuelva
más complejo y divergente. Administrar el tiempo y volumen de los clientes es
mucho más complicado si el cliente se encuentra físicamente presente y
espera una entrega rápida.

Si la participación de los clientes requiere de presencia física, estos pueden

determinar el tiempo y el lugar en que el servicio deberá suministrarse. Si el
servicio se entrega al cliente. Las decisiones que tienen que ver con el lugar
pasan a formar parte de la estrategia del proceso.

Posibles Ventajas

A pesar de estas posibles desventajas de estas posibles desventajas, las

ventajas de un proceso más enfocado en el cliente pueden aumentar el valor
neto para este. Algunos clientes procuran participar activamente en el proceso
de servicio y tener control sobre este, en particular si este le reporta ahorros,
tanto en precio como en tiempo. El gerente debe evaluar si las ventajas
superan a las desventajas, juzgándolas en función de las prioridades
competitivas y la participación del cliente. El gerente también debe estar
consciente del posible uso de tecnologías emergente para facilitar una mayor
participación del cliente.

4.4- Análisis de valor del diseño del producto.

Una forma de generar ideas de nuevos productos es la lluvia de ideas. Las

lluvias de ideas es una técnica en la que un grupo diverso de personas
comparte, sin críticas, ideas sobre un tema particular. La meta de este
procedimiento es generar una discusión abierta que aporte ideas creativas de
posibles productos y mejoras de productos. Aunque las empresas suelen
incluir la lluvia de ideas en varias etapas del desarrollo de nuevos productos,
enfocarse directa y decididamente en las nuevas oportunidades a menudo
tiene sus recompensas como por ejemplo:

1. Entender al cliente. Es el problema principal en el desarrollo de nuevos

productos.
2. El cambio económico trate el crecimiento de los niveles económicos en
el largo plazo. Pero en el corto plazo también cambian los ciclos
económicos y los precios.
3. El cambio sociológico y demográfico se refleja como la disminución del
tamaño de las familias.
4. El cambio tecnológico hace posible el acceso a computadoras portátiles,
teléfonos celulares y corazones artificiales.
5. El cambio jurídico y político trae consigo nuevos acuerdos comerciales
de aranceles, requerimientos de contratos gubernamentales.
6. Otros cambios llegan a relacionarse con las prácticas en el mercado,
estándares, profesionales, proveedores y distribuidores.

UNIDAD V: Distribución Física para Organizaciones de Clase Mundial.

5.1- La distribución física de planta.

La distribución tiene un impacto importante en el riesgo y la utilidad globales de

la compañía. Por ejemplo, dependiendo del producto y del tipo de producción o
servicios que se lleve a cabo, solo los costos de transporte pueden totalizar
hasta un 25% del precio de venta del producto. Es decir, una cuarta parte del
ingreso total de la empresa sería necesaria para cubrir los gastos de flete de
las materias primas que entran y de los productos terminados que salen. La
distribución también puede influir en otros costos como impuestos, salarios,
materia prima y rentas.

Tipos de distribución:

Las decisiones de distribución incluyen la colaboración óptima de máquinas (en

el entorno de producción), oficinas y escritorios (en entornos de oficina) o
centros de servicio (en entornos de hospitales o tiendas gubernamentales).
Una distribución efectiva facilita el flujo de materiales, personas e información
dentro de las áreas y entre ellas. Para lograr estos objetivos, se han
desarrollado varios enfoques: Ejemplo:

1. Distribución de posición fija: estudia los requerimientos de distribución

física de proyectos grandes y voluminosos, como barcos y edificios.
2. Distribución orientada al proceso: maneja la distribución de bajo volumen
y alta variedad (conocida también como producción por pedido
intermitente).
3. Distribución de oficinas: colocas sus trabajadores, sus equipos y sus
espacios/oficinas de manera que faciliten el movimiento de información.
4. Distribución de tiendas: asigna espacios de anaqueles y responde al
comportamiento del cliente.
5. Distribución de almacenes: estudia los trueques entre espacios y manejo
de materiales.
 6. Distribución orientada al producto: busca la mejor utilización de personal
y maquinaria en la producción repetitiva o continúa.

5.2- Impacto, importancia y beneficios de la distribución física de planta.

La distribución es una de las decisiones clave para determinar la eficiencia de

las operaciones a largo plazo. La distribución tiene numerosas implicaciones
estratégicas porque establece las prioridades competitivas de la organización,
respecto a la capacidad, los procesos, la flexibilidad y el costo, así como la
calidad de vida en el trabajo, el contacto con el cliente y el contacto con el
cliente y la imagen. Una distribución eficiente contribuye a que la organización
logre una estrategia que apoye la diferenciación, el bajo costo de la respuesta.

Benetton, por ejemplo sostiene una estrategia de diferenciación al invertir

grandes cantidades en la distribución física de los almacenes que contribuye a
la clasificación rápida y la entrega precisa de 5,000 tiendas. La distribución de
las tiendas Wal-Mart apoyan su estrategia de bajo costo como lo hacen la
distribución física y técnicas de almacenamiento.

La distribución de las oficinas de Hallmark, donde muchos profesionales,

operan en célula de trabajo, apoya el desarrollo rápido de las tarjetas
temáticas. El objetivo de la estrategia de distribución es desarrollar una
distribución económica que cumpla con los requerimientos de competitividad de
la empresa. Estas empresas lo han logrado.

En todos los casos, el diseño de la distribución física debe considerar la forma

de lograr lo siguiente:

1. Mayor utilización de espacio, equipo y personas.

2. Mejorar el flujo de información, materiales y personas.
3. Mejorar el estado de ánimo de los empleados, y la seguridad de las
condiciones de trabajo.
4. Mejorar la interacción con el cliente.
5. Flexibilidad, (cualquiera que sea la distribución física actual, será
necesario cambiarla).

5.3- Los tipos de la distribución física de planta.

Las decisiones de distribución incluyen la mejor colocación de máquinas (en

situaciones de producción), oficinas y escritorios (en casos de oficina) o centro
de servicio en entornos de hospitales o tiendas departamentales) una
distribución efectiva facilita el flujo de materiales, personas e información en y
entre las áreas. Para lograr estos objetivos, se han desarrollado varios
métodos a continuación se analizan siete de ellos:

1. Distribución de oficina. Posiciona a los trabajadores, su equipo y sus

espacios y oficinas para proporcionar el movimiento de información.
2. Distribución de tienda. Asigna espacio de anaquel y responde al
comportamiento del cliente.
 3. Distribución de almacén. Aborda los intercambios que se dan entre
espacio y manejo de materiales.
4. Distribución de posición fija. Estudia los requerimientos de
distribución de proyectos grandes y voluminosos, como bancos y
edificios.
5. Distribución orientada al proceso. Trata la producción de bajo
volumen (también llamada “taller de trabajo” o producción intermitente.
6. Distribución de célula de trabajo. acomoda maquinaria y equipo para
enfocarse en la producción de un solo producto o un grupo de productos
relacionados.
7. Distribución orientada al producto. Busca la mejor utilización de
personal y maquinaria en la producción repetitiva o continua.

5.4- La distribución física orientada al proceso y al producto.

La distribución física orientada al proceso puede manejar en forma simultánea

una amplia variedad de productos o servicios. Representa la forma tradicional
de apoyar una estrategia de diferenciación de productos. Es más eficiente
como se elaboran productos con distintos requerimientos o cuando se manejan
pacientes, clientes o consumidores con distintas necesidades. Una distribución
orientada al proceso es, en general, la estrategia de bajo volumen y alta
variedad.

En este entorno de taller de producción por pedido, cada producto o cada

pequeño grupo de producto pasa una secuencia de operaciones distintas. Un
producto o pedido pequeño se fabrica moviéndolo de un departamento a otro
en la secuencia que requiere ese producto. Un hospital o clínica son un buen
ejemplo de la distribución orientada al proceso.

5.5- La distribución física del almacén (características).

El objetivo de la distribución física de almacenes es encontrar el trueque óptimo

entre los costos del manejo de materiales y los costos asociados con el espacio
de almacén. En consecuencia, la tarea de administrar es maximizar la
utilización de todo el almacén, es decir, usar todo su volumen al mismo tiempo
que mantener los costos del manejo de materiales a un nivel bajo.

El costo de manejo de materiales se define como los costos relacionados con

el transporte de los productos que salen. Estos costos incluyen equipo,
personal, material, supervisión, seguros y depreciación. Por supuesto, una
distribución de almacén efectiva, también minimiza los daños y desperdicios de
material dentro del almacén.

Un componente importante de la distribución de almacén es la relación entre el

área de recepción/descarga y el área de embarque/carga. El diseño de una
instalación depende de la del tipo de artículos que se descargan (camiones,
furgones, montacargas, etcétera), y donde se descarga. En algunas
compañías. Las instalaciones para recepción y embarque, o “muelles”, son la
misma área, en ocasiones por la mañana son muelles de recepción y por la
tarde muelles de embarque.
El almacenamiento cruzado significa evitar la colocación de materiales y
suministros en el almacén, procesándolos conforme se reciben. En una
instalación de manufactura, el producto se recibe directamente en la línea de
ensamble. En un centro de distribución, las cargas etiquetadas y
seleccionadas llegan al muelle de recepción e inmediatamente se redirigen, lo
que evita la recepción formal, el almacenamiento/registro y las actividades de
pedido-selección. Como estas actividades no agregan valor al producto,
eliminarlas significa ahorrar 100% en costos.

UNIDAD VI: La Planeación de las Operaciones Empresariales.

6.1- Planeación estratégica de la capacidad.

En congruencia con MRP de ciclo cerrado, (El MRP es un sistema para planear
y programa los requerimientos de los materiales en el tiempo para las
operaciones de producción finales que aparecen en el programa maestro de
producción). La retroalimentación acerca de las cargas de trabajo se obtiene a
partir de cada centro de trabajo. Los informes de carga muestran los
requerimientos de recursos en un centro de trabajo para todo el trabajo
asignado a ese centro, para todo el trabajo planeado, y para los pedidos
esperados.

Las tácticas para equilibrar la carga de trabajo y minimizar el efecto de los

cambios en el tiempo de entrega incluyen lo siguiente:

1. Superposición, lo cual reduce el tiempo de entrega, para enviar piezas a

la segunda operación antes de completar el lote en la primera operación.
2. División de las operaciones para evitar el lote de dos máquinas distintas
con el fin de realizar la misma operación. Eso implica una preparación
adicional, pero da como resultado tiempo más cortos de producción
porque solo parte del loto se procesa en cada máquina.
3. División del lote o de la orden, lo cual implica fragmentar la orden y
comenzar parte de su producción antes de lo que indica el programa.

6.2. La planeación de las operaciones en las empresas.

La planeación de operaciones es una herramienta con la cual una empresa

busca un equilibrio entre productos y la capacidad entre los distintos niveles
para lograr competir adecuadamente, ya que la misma se centra en el volumen
y en el tiempo de producción de los productos y la utilización de la capacidad
de las operaciones.
 
El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del ¿cómo? y ¿con
qué?, ya que de muy poco nos serviría haber identificado y definido un
producto o servicio tan interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales
estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si después
no fuésemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo.

Es por ello que los objetivos básicos de cualquier Plan de Operaciones son:
1) Establecer los procesos de producción logísticos de servicios más
adecuados para fabricar, comercializar, prestar los productos y servicios
definidos por el Plan de la empresa.

3) Valorar los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias,

inversiones, etc.) asociados a los procesos y recursos citados en los dos punto
anteriores y comprobar que son coherentes con los condicionantes y
limitaciones esenciales impuestos por el entorno, la definición de negocio, las
estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de empresa
(Planes de Marketing y Ventas, Económico-Financiero, de Recursos
Humanos). Si no se da dicha coherencia, es imprescindible revisar a fondo el
Plan de Operaciones, para lo cual es preciso tener presente en todo momento
los condicionantes y limitaciones. 

6.3- Los métodos de planeación de las operaciones.

La finalidad de los métodos de planeación consiste en que el administrador que

las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más
específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas
pueden ser usadas en cualquier proyecto. Estos métodos también son
conocidos como ciencia de la administración e investigación de operaciones.
Estos primero se aplicó en términos militares y después fueron usados por los
administradores.

Método de planeación:

Al planificar las distintas actividades de la empresa, es necesario,

primordialmente, estudiar su situación actual, la respuesta del mercado de que
se dirige, el crecimiento y desarrollo que ha alcanzado y las oportunidades que
el medio le ofrece.

Los aspectos fundamentales de un proceso de planeación son:

1. Fijar objetivos y metas posibles de alcanzar,

2. Determinar cuáles son las actividades necesarias para llegar a cumplir con
los objetivos,
3. Identificar cuáles son los medios necesarios para llevar a cabo las
actividades previamente definidas,
4. Ubicar en el tiempo, las distintas actividades programadas.
5. Asignar a cada miembro del equipo de trabajo, responsabilidades
específicas para cada actividad a desarrollar.

6.4- Unidades de la capacidad operacional.

Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad

correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La
capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que
se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad
por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin
embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las
instalaciones sino también el número apropiado de gente en la función de
operaciones.

Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de

la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable.
A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y
puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de
las instalaciones.

Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que

se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de
equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como
todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas
de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir
de manera sencilla, en particular cuando se necesita una
fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico
se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa.

6.5- Relación entre capacidad y localización.

Después de seleccionar un proceso de producción, es necesario determinar la

capacidad. Capacidad es la salida o número de unidades que pueden tener,
recibir, almacenar o producir una instalación en un periodo determinado. La
capacidad afecta a una porción considerable del costo fijo. También determina
si se cumplirá la demanda o si las instalaciones estarán ociosas. Si la planta
es demasiado grande, partes de ellas estarán ociosas y agregaran costos a la
producción o a los clientes.

Si la planta es demasiado pequeña, se perderán clientes o quizás el mercado

completo. Por lo tanto, es crucial determinar el tamaño de las instalaciones,
con el objetivo de alcanzar una utilización alta y rendimiento sobre la inversión
elevado.

La planeación de la capacidad de la empresa se visualiza desde tres horizontes

de tiempo, la capacidad a largo plazo (mayor que 1 año), es una función de
agregar instalaciones y equipo con un tiempo de entrega largo. En el intervalo
intermedio de 3 a 18 meses), es posible agregar equipo, personal y turno de
trabajo, se subcontrata y almacena o utiliza el inventario, esta es la tarea de la
planeación de operaciones.

En el corto plazo (casi siempre hasta 3 meses), lo más importante es la

programación de trabajos y personas, así como la asignación de maquinaria.
En el corto plazo es difícil modificar la capacidad, se usa la capacidad
existente.

Cuando una empresa decide aumentar su capacidad mediante nuevas

instalaciones tiene tres opciones básicas: expandir una instalación existente, (si
existe espacio y la localización actual es adecuada), Crear nuevas
instalaciones en nuevos lugares (falta de espacio o incursión en nuevos
mercados). Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otras en otros sitios
(genera grandes costos).

6.6- Los inventarios (tipos y modelos).

Un inventario es un recurso pero útil que posee un valor económico. Se da la

existencia de inventario debido a que los proveedores que abastecen los
insumos a las empresas no pueden dar respuesta inmediata a los
requerimientos de esta, puesto que hay una diferencia entre el tiempo de
abastecimiento y la demanda interna. Es por esta razón que las empresas
mantienen inventarios como colchón de seguridad o un stock para que para
que al momento de una necesidad se satisfaga la demanda.

Dentro de los tipos de inventarios, tenemos el Inventario según la Demanda,

dentro de esta tenemos la demanda probabilística que es la demanda de un
artículo que está sujeta a una cantidad significativa de variabilidad, por otro
lado demanda determinística que es la demanda de un artículo que se conoce
con certeza.
En los diferentes modelos de inventarios podemos clasificar:

1. Modelo EOQ (Cantidad económica de producción). Es una técnica de

administración de inventarios para determinar el tamaño óptimo de
pedido de un artículo, este modelo considera varios costos de inventario
y luego determina que tamaño de pedido minimiza el costo total del
inventario. Los costos que se determinan son el costo de mantener
inventario y el costo de pedir.
2. Modelo LEP (lote económico de producción). Este modelo de inventario
sugiere que la empresa lleve operaciones hasta llegar a un nivel máximo
de producción (inventario máximo), después de esto se dispone a
detener la producción hasta agotar las existencias, y luego que esto
suceda deben volver a empezar el proceso de producción.
3. Modelo Probabilístico (EOQ con demanda variable). Este modelo
permite faltantes en la demanda, la política requiere ordenar la cantidad
y siempre que el inventario caiga al nivel reorden R. Como en el caso
determinista de reorden R es una función del tiempo de entrega entre
colocar y recibir un pedido.
Los valores óptimos de reorden, se determinan minimizando el costo
esperado por unidad de tiempo que incluye la suma de los costos de
preparación, conservación y faltante.

6.7- Planeación de los requerimientos de los materiales (PRM).

La Planeación de los Requerimientos de Materiales –MRP- (Material

Requirements Planning), es un procedimiento sistemático de planificación de
componentes de fabricación, el cual traduce un Plan Maestro de Producción en
necesidades reales de materiales, en fechas y cantidades. El MRP funciona
como un sistema de información con el fin de gestionar los inventarios de
demanda dependiente y programa de manera eficiente los pedidos de
reabastecimiento.
El MRP gestiona los inventarios de demanda dependiente, razón por la cual
debemos definir los diferentes tipos de demanda según su criterio de
dependencia.
 Demanda Independiente: Es la demanda en la que solamente influyen
las condiciones del mercado, es sumamente difícil estimarla con
exactitud, razón por la cual esta debe ser pronosticada.
 Demanda Dependiente: Es la demanda cuya cantidad es función
derivada de una demanda independiente, por ejemplo: la demanda de
llantas en ocasiones es una demanda dependiente de la demanda
independiente de bicicletas.
 Demanda Mixta: Es el caso de los elementos que pueden estar sujetos
tanto a demandas dependientes como independientes, por ejemplo: el
caso en que las llantas de una bicicleta sean comercializadas también
de forma individual. En tal caso tendrá una demanda independiente
sujeta al mercado, y una demanda dependiente del número de bicicletas
que se vendan.

UNIDAD VII: Los Sistemas de Trabajo y el Factor Humano

7.1- La administración de la fuerza de trabajo en las empresas.

La atención a lo recursos humanos ha evolucionado en el mundo condicionado

al desarrollo y los adelantos científico-técnicos. El concepto de fuerza de
trabajo surge desde la primera mitad del siglo XIX, pero es Carlos Marx en su
obra “El Capital” quien la definió como una mercancía especifica.

El objetivo de la estrategia de recursos humanos es administrar la tarea y

diseñar los trabajos con el propósito de emplear a la persona de manera
eficiente. Cuando planteamos una estrategia de recursos humanos nos
proponemos asegurar que las personas:

1. Se utilicen de forma eficiente dentro de las limitaciones que imponen

otras decisiones de la administración de operaciones.
2. Tengan una calidad de vida razonable en el trabajo de una atmosfera de
compromiso y confianza mutuos.

Por calidad de vida en el trabajo razonable entendemos un empleo que no es

solo razonablemente seguro y que tiene un pago equitativo, sino también
satisface un nivel apropiado de requerimientos físicos y psicológicos. El
compromiso mutuo se refiere a que ambos, administración y empleado, se
esfuerzan por cumplir objetivos comunes. La confianza mutua se refleja en
políticas laborales razonables y documentadas que se implantan con
honestidad y justicia para la satisfacción de la administración y el empleado.

Cuando el respeto de la administración por sus empleados y sus contribuciones

a la empresa es genuino, no es tan difícil establecer una razonable calidad de
vida en el trabajo y confianza mutua.

7.2- La administración de la fuerza de trabajo japonesa.

Lo normal es que una empresa japonesa realice sus contrataciones una vez al
año. Los que entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta los 55
años, niveles en que deben retirarse si no pertenecen a los altos niveles
administrativos. Reciben entonces una suma que equivale como a cinco años
de sueldo. Para entender mejor el sistema se debe analizar un poco de
historias de las compañías japonesas hasta antes de la 2da. Guerra Mundial.
Estaban agrupadas en estructuras llamadas Zaibatzu.

Un Zaibatzu se componía de un grupo de 20 a 30 compañías grandes de

diversos sectores, reunidas en torno a un banco poderoso. De cada una de
estas compañías colgaban muchas compañías menores, o compañías
satélites, que proveían servicios específicos a las más grandes,
constituyéndose un Monopolio Bilateral en que cada compañía satélite
trabajaba exclusivamente para la compañía mayor y esta, a su vez, solo
contrataba los servicios de la menor.

El monopolio bilateral no se da en occidente, pues existe desconfianza

respecto a tener un solo proveedor de algún insumo. En el Japón eso no existe,
lo que convierte a estos monopolios en un factor que aumenta notablemente la
productividad. Si bien los Zaibatsu dejaron de existir después de la Guerra, se
conservó su espíritu. Las compañías japonesas financian su propio sistema de
seguridad social en el que no participa directamente el gobierno.

Los empleados que se van retirando llegada la edad en que corresponde

hacerlo, van siendo reubicados en las compañías menores, ya sea en satélites
o compañías mayores según corresponda y continúan prestando sus servicios
por otro periodo más. La cadena es Banco-Compañías Grandes-Compañías
Satélites. Solo los que se retiran de compañías Satélites no tienen donde ser
reubicados. Por otra parte, el Ministerio Interior de Industria y Comercio es
quien puede ubicar a sus empleados retirados en un banco.

De ese modo descrito se genera una marcada estratificación entre las

empresas, que conlleva a una alta estratificación en las instituciones
educativas, pues el acceder a una educación de excelencia y, por ende,
ingresar a las universidades imperiales, asegura un puesto importante. La
educación es un tema de vital importancia para los japoneses, quienes
adiestran y preparan a sus hijos desde los primeros años para conseguir su
acceso a estas universidades.

Factores que hacen posible el empleo de por vida:

– Pago de una bonificación semianual, como compensación, que depende del

rendimiento de la empresa (corresponde a entre 5 y 6 sueldos al año), lo que
constituye un fuerte incentivo a sentirse parte de la organización. Es
proporcional a los resultados de la empresa y no a factores individuales.

– Existen muchos empleados temporales, en su mayoría mujeres, que son

despedidos en las épocas malas. Estos sirven de amortiguador para proteger el
trabajo de los hombres que son empleados de por vida.
– Las empresas satélites reciben los contratos de servicios que son más
susceptibles de fluctuaciones, luego son ellas las que reciben el impacto de
malas épocas.

La combinación de estos factores disminuye la incertidumbre y permite que los

empleados varones disfruten de su trabajo de por vida. Otros factores:
Confianza, Lealtad a la firma, Entrega del Individuo a su trabajo. (Son base a la
teoría Z).

2) Evaluación y Promoción

Otra de las diferencias fundamentales de las organizaciones japonesas radica

en su enfoque de evaluación y promoción. El proceso de evaluación es
sumamente lento, pudiendo pasar hasta 10 años para que un ejecutivo reciba
un ascenso importante. Durante ese periodo, las personas del mismo nivel
recibirán los mismos ascensos y aumentos de sueldo.

La lentitud el proceso dificulta los juegos corporativos de corto plazo (aunque

no los elimina completamente).Se propicia una actitud abierta a la cooperación,
al rendimiento y la evaluación, pues se favorece la posibilidad que el nivel de
desempeño real salga finalmente a la luz. Los ejecutivos jóvenes no se sienten
atraídos por hacer carrera a costa de otros, ni de presionar para que se tomen
decisiones.

La distribución de los espacios físicos en una oficina japonesa respalda esa

actitud hacia la evaluación del desempeño. Salas enormes en que todos
trabajan juntos y todo el mundo está enterado de lo que hacen los otros. La
lentitud en los procesos formales de evaluación y de promoción parece
totalmente inadmisible para los norteamericanos, no solo porque desean una
retroalimentación y progreso rápidos, sino porque pareciera impedir que los
puestos importantes sean asignados a los más capaces desee un principio.

También señalan a la incongruencia entre títulos formales y responsabilidades

reales: los más hábiles reciben rápidamente las responsabilidades, sin
embargo, la promoción solo llega cuando estos han demostrado más
profundamente lo que son capaces de hacer. Por otra parte, los que ya han
probado su capacidad y contribuido al éxito en el pasado tienen asegurado el
título y un mejor sueldo, a pesar de la amenaza que significa alguien más
joven.

Como se logra que empleados jóvenes acepten de buena gana estas mayores
responsabilidades sin una remuneración proporcional? A través de los grupos
de trabajo. Pertenecen a varios grupos a la vez, lo que genera un fuerte sentido
de pertenencia y de compromiso que repercuten sobre su comportamiento. El
apoyo y la aprobación de sus compañeros es un factor que afecta
poderosamente sus actitudes, motivación y conducta, más que el salario, los
ascensos y el control jerárquico.
La organización japonesa solo acepta jóvenes que todavía se encuentran en la
etapa formativa de su vida, los hace participar en múltiples grupos y, de ese
modo, les inculca el sentimiento de solidaridad y camaradería. Lo trascendental
entonces, no es la recompensa o evaluación, sino la sutil impresión que deja el
individuo en sus compañeros, a quienes no es posible engañar.

3) Caminos profesionales no especializados (Trayectoria)

Una característica muy importante: logran desarrollar carreras individuales. El

sistema japonés no cuenta con personas con un detallado conocimiento de una
industria específica, más bien utiliza la rotación constante de puestos para
lograr que sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en relacionar
armónicamente cada función, especialidad y oficina de la empresa.

Debilidad del sistema: que no se cuente con expertos de área. Estudios

realizados demostraron que en USA, la trayectoria de altos ejecutivos indica
que estos no han desempeñado más de dos funciones en promedio. Esto tiene
el problema de que al desarrollarse toda una vida en un área específica, se
pueden perder de vista las necesidades globales de una firma y concentrarse
en aquel campo específico.

En USA se hace carrera en varias agrupaciones, pero en una misma

especialidad; en el Japón, se hace carrera en varias especialidades, pero en
una sola organización. Luego, los ejecutivos japoneses no están preocupados
por tener que buscar trabajo pues lo tienen asegurado. Los japoneses no se
especializan en un campo específico, se especializan en una organización, en
aprender cómo se debe hacer para que un negocio único y específico funcione
lo mejor posible.

Las empresas japonesas hacen todo lo que está a su alcance por inculcar en
su personal un sentimiento de lealtad, asegurándose de que reciban un trato
justo y humano. Se invierte mucho más en capacitación. Los directivos más
respetados son aquellos que están a cargo del personal, situación radicalmente
opuesta a la de las organizaciones americanas. Aspectos fuertes y débiles de
ambos enfoques respecto a hacer carrera:

7.3- Principios y objetivos de la fuerza de trabajo.

Administración de la fuerza de trabajo. Los aspectos humanos son un

aspecto tan esencial de los procesos como la tecnología. Reestructuración
organizacional La Reestructuración organizacional no se debe tomar a la ligera.
Un bloque de construcción en la reestructuración de muchas organizaciones es
la participación del empleado, cuyo aspecto medular consiste en la formación
de equipos de trabajo.

La administración de la fuerza de trabajo es un tema importante en las

organizaciones industriales ayudara a identificar algunos de los problemas,
como en la productividad, que puede implicar una restructuración
organizacional, para lo cual se forman equipos de trabajo bien estructurados y
con enfoques bien dirigidos, también es importante considerar el tipo de
organización (horizontal o vertical).

El diseño del trabajo es muy importante ya que de este depende mucho la

fuerza del trabajo porque si el puesto no está bien diseñado nosotros como
administradores podemos tener con frecuencia problemas en la productividad,
en el estudio de métodos nos enfocaremos principalmente en el estudio de los
costos de mano de obra que involucra la fuerza del trabajo el pionero en este
es Frederick Taylor con su estudio de tiempos y movimientos, con todo lo que
acabamos de mencionar podemos llegar a tener una manufactura esbelta, su
nombre viene del sistema Toyota que se define como la filosofía d excelencia
en manufactura eliminado todo tipo de desperdicio.

Las curvas de aprendizaje también forman parte de la fuerza de trabajo ya que

es un estudio de cómo va aprendiendo y dominado sus funciones el empleado
dentro de la organización.

7.4- Estándares y diseño del trabajo en las industrias.

Los estándares de mano de obra son la cantidad de tiempo requerida para

desempeñar un trabajo o parte de un trabajo. Toda empresa tiene estándares
de mano de obra, aun cuando haya variación entre los estándares establecidos
con métodos informales y los establecidos por profesionales. Solo cuando
existen estándares de mano de obra precisos la administración puede saber
cuáles son sus requerimientos de trabajo, cual deber ser su costo, y que
constituye una jornada de trabajo justa.

7.5- Especialización y medición del trabajo.

El diseño de trabajo especifica las tareas que constituyen un trabajo para un

individuo o grupo de inviduos. Nosotros examinamos siete componentes del
diseño del trabajo: a continuación presentamos siete componentes del diseño
de trabajo: 1) Especialización del trabajo, 2) Ampliación del trabajo, 3)
Componentes psicológicos, 4) Equipos autodirigidos, 5) Sistema de Motivación
e Incentivos, 6) Ergonomía y Métodos de Trabajo, 7) Lugar de trabajo con
ayuda visuales.

Especialización del trabajo

La importancia del diseño de trabajo como variable de administración, se

atribuye a Adams Smith economista del siglo XVIII. Smith sugirió que la
división del trabajo, también conocida como (especialización del trabajo o mano
de obra especializada), ayudaría a reducir los costos de mano de obra de los
artesanos con múltiples habilidades. Existen varias maneras de lograrlo.
1. Desarrollo de destreza y aprendizaje más rápido de los empleados
debido a la repetición.
2. Menos pérdida de tiempo porque el empleado no cambia de tarea o de
herramientas.
 3. Desarrollo de herramientas especializadas y disminución de la inversión
porque cada empleado solo tiene las herramientas necesarias para
realizar una tarea específica.

7.6- Sistemas de incentivos y recompensas.

La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de

incentivos es reciente como fruto de una toma de conciencia de la
responsabilidad social de la empresa e impulsadas por una serie de factores,
tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias
sindicales, legislación laboral y seguridad social, competencia entre las
empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales
generados indirectamente con el mercado mediante la competencia entre
precios de productos y servicios.

Objetivos más importantes de un plan de incentivos son:

1.  Reducir la rotación de personal

2.  Elevar la moral de la fuerza laboral
3.  Reforzar la seguridad laboral

Los aspectos que pretende cubrir un plan de incentivos en una empresa

pública o privada pueden ser de tipo económico y no económico, los primeros
tienen que ver directamente con aspectos cubiertos con dinero o su
equivalente, los segundos con otros tipos de prestaciones, como los aspectos
sociales que buscan brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo
familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atención a sus tareas y
responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no
económicos que contemplan los planes de incentivos. Estos beneficios a su
vez pueden ser de tres tipos:

1.  Asistenciales: Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto

grado de seguridad en casos de necesidades imprevistas.
2.  Recreativos: Buscan brindar condiciones de descanso, diversión,
recreación e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su
grupo familiar.
3.  Supletorios: Pretenden brindar al trabajador facilidades y comodidades
para mejorar su calidad de vida

De este modo, los programas de incentivos buscan motivar al trabajador con

beneficios que premien su esfuerzo.

Difusión y cumplimiento de los planes de incentivos

Lograr los planes o programas en una institución pública o privada es el reto

que día a día enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan en un
sistema donde todo está regulado por leyes y normativas, contratos colectivos,
convenios, cuyo cumplimiento escapa de sus manos.
El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, además de sus
responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las
condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma
institución.

Sin embargo, el cumplimiento del plan de incentivos va a depender de una

serie de criterios, como son:

1.  Costo del programa

2.  Capacidad de pago
3.  Necesidades reales
4.  Poder del sindicato
5.  Relaciones públicas de la institución
6.  Nivel de responsabilidad social
7.  Reacción de la fuerza laboral.

Principios que deben cumplirse para hacer factible un plan de incentivos

  Principio del retorno de la inversión: No se puede ofrecer ningún

incentivo si el mismo no traerá a cambio incrementos en el rendimiento y
eficiencia de la institución.
  Principio de la responsabilidad mutua: El éxito del plan de incentivos
dependerá de la inversión de la institución en beneficio de la fuerza
laboral y los beneficios que ésta dará a la institución reflejada en
rendimiento y productividad.
  El costo calculado del plan de incentivos debe tener una base financiera
sólida que garantice su permanencia en el tiempo y evite conflictos
laborales y políticos.

Otros principios que deben cumplirse es satisfacer las necesidades reales de la

fuerza laboral así como beneficiar al mayor número posible de individuos .

Tipo de Incentivos que pueden otorgarse en las organizaciones Públicas

o Privadas

Los reconocimientos en el campo laboral son incentivos que premian el

esfuerzo del trabajador, su antigüedad y dedicación entre otros factores. De
manera que éstos consisten en incentivos para estimular ciertos tipos de
comportamiento.

De este modo, los sistemas de reconocimientos y recompensas que se otorgan

al personal de una empresa pública o privada permiten que se premie las
conductas positivas en los miembros de una organización.

Así por ejemplo, entre los tipos de reconocimientos económicos al trabajador

se tienen los aumentos de sueldo, los bonos y, entre los no económicos los
asistenciales, de apoyo social recreativos, entre otros.

A continuación se explican los mismos

• Sueldos

Es un beneficio de tipo económico, punto básico de la remuneración y viene

representado por el dinero que recibe el trabajador por los servicios prestados
a la institución.

• Bonos

Son otro tipo de beneficios económicos, representados por primas anuales,

pensiones, complementos de sueldos, bonificaciones, planes de préstamos,
reembolso de servicios médicos y medicinas.

• Beneficios no económicos:

Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad y seguridad del trabajador,

tales como servicio de comedor, guarderías, asistencia médica y odontológica,
entre otros.

• Apoyo Social

Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como

medio de que dedique todo su esfuerzo y atención a sus tareas y
responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no
económicos que contemplan los planes de incentivos. Estos beneficios a su
vez pueden ser de tres tipos:

• Asistenciales

Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad en

casos de necesidades imprevistas, tales como. Asistencia médica –
hospitalaria, asistencia odontológica, seguro de accidentes.

• Recreativos

Buscar brindar condiciones de descanso, diversión, recreación e higiene

mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.

• Supletorios

Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y utilidades para

mejorar su calidad de vida, como por ejemplo: transporte, comedor en el
trabajo, estacionamiento, horarios móviles, cooperativas de consumos,
agencias bancarias en el lugar de trabajo.

• Adiestramiento

El adiestramiento puede constituir también un incentivo importante para el

trabajador ya que de esta forma la propia organización le brinda la oportunidad
de prepararse más adecuadamente para las funciones que desempeña.
En este sentido se puede decir que las políticas de desarrollo de recursos
humanos deben comprender: La Creación y desarrollo de condiciones capaces
de garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el
cambio de comportamiento de los miembros.

Es así, que el adiestramiento en toda organización es importante ya que el

mismo garantiza el mejor desempeño de los trabajadores.

Básico

Heizer, Jay. Render, Barry. (2009) Principios de Administración de

Operaciones. México: Pearson, Prentice Hall

Complementario

Heizer, Jay. Render, Barry. (2005) .Principios de Administración de

Operaciones. México. Pearson, Prentice Hall

Richard B. Chase, F. Robert Jacobs, Nicholas J. Aquilano, Administración

de Operaciones. Producción y Cadena de Suministros.

Desarrollo de destrezas y aprendizaje más rápido de los empleados debido a la

repetición.
Menos pérdida de tiempo porque el empleado no cambia de tarea o de
herramientas.
Desarrollo de herramientas especializadas y reducción de la inversión porque
cada empleado solo tiene unas cuantas herramientas necesarias para efectuar
una tarea particular.
Técnicas de medición del trabajo
Sistema de incentivos y recompensas