Asignatura:

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: CASUÍSTICA

Profesor: DANIEL DÁVILA

INTEGRANTES

 ALCÓN OCAÑA, FREDY

 ALIAGA REYNA, NANCY
 CHUNGA CÁRPENA, ROXANA
 PÉREZ FELIZ, KATHERINE
 RONCAGLIOLO CASTAGNETTO, ROSA

Surco, 19 de Mayode 2011

1
 GRUPO BIMBO

 Fundado en México en 1945, es una de las empresas de panificación más

importantes del mundo por su volumen de producción y ventas. Es líder en
México y Latinoamérica y ha logrado posicionar su marca en 17 países de
América y Asia. Cuenta con cerca de 7000 productos y con más de 150 marcas
de reconocido prestigio.

 Lee se preguntaba si su legión de empleados de Samsung seguiría su insistente

recomendación de exigir siempre lo mejor en cuanto al diseño del producto y a la
eficiencia en los procesos.

 En 1987, Samsung no era más que un pequeño competidor, a años luz de sus
principales rivales japoneses. Pero en 2003, la división de memorias de
Samsung destacaba sobre sus rivales japoneses tanto en volumen como en
beneficios.

 Samsung había logrado convertirse en el primer fabricante mundial de memorias

en el 2003 para todo tipo de ordenadores personales, cámaras digitales,
consolas de juegos y otros aparatos electrónicos (Clasificadas en: Memoria
DRAM, SRAM, FLASH, entre otras.

 En el año 2003, gracias a los teléfonos móviles, las pantallas de cristal líquido y
los productos con componentes de memoria, Samsung había logrado el
segundo mayor beneficio neto de todas las empresas electrónicas fuera de
Estados Unidos.

 A pesar del éxito del que disfrutaba Samsung en aquel momento, a Lee le
preocupaban las compañías de la China continental que estaban empezando a

2
 hacer la competencia a Samsung de la misma forma que Samsung le había
hecho la competencia a las empresas japonesas veinte años antes.

 En 2005, el sector de memorias sufrió una dura competencia y la llegada

masiva de las empresas chinas. A finales de 2004, Samsung había anunciado
que en 2005 se iba a producir una bajada considerable de los precios de
mercado.

VISIÓN 2010

"Ser el líder mundial de la industria del pan y convertirse en la primera empresa

industrial de panadería industrial tanto en términos de tamaño como de calidad y de
alta rentabilidad”

MISIÓN
Alimentar, Deleitar y Servir a nuestro mundo. Buscamos ser una empresa altamente
productiva y plenamente humana.

VALORES
1. Valoramos a la persona
2. Trabajamos en equipo
3. Servimos con pasión
4. Buscamos la rentabilidad.
5. Entregamos calidad
6. Construimos confianza
7. Operamos con efectividad.

Personas

Vemos siempre al otro como persona, nunca como instrumento.

3
Trabajo en Equipo

Colaboramos, sumamos esfuerzos, multiplicamos logros.

Pasión

Nos entregamos en todo lo que hacemos.

Rentabilidad

Obtenemos resultados para seguir creciendo y emprendiendo.

Calidad

Ofrecemos diariamente productos y servicios de calidad superior.

Confianza

Cultivamos cada relación con integridad.

Efectividad

Ejecutamos con precisión y excelencia.

RESPONSABILIDAD SOCIAL
Cuenta con un programa de responsabilidad social que se centra en cuatro programas:

1. Comprometidos con la salud.

2. Comprometidos con el medio ambiente
3. Comprometidos con nuestros colaboradores.
4. Comprometidos con nuestra sociedad.

A través de estos programas se busca promover un estilo de vida saludable ofreciendo

mejores productos, minimizando el impacto ambiental de nuestros procesos y servicios
ayudar la pleno desarrollo de nuestros colaboradores y contribuir al bienestar integral
de la sociedad.

4
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO (EFE)

Factores no Controlables
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO Peso Calificación Ponderación

OPORTUNIDADES

Nuevos nichos de mercado (expansión de la tecnología digital). 0,11 4 0,44

1
Economías de escala ( debido a los descuentos adquiridos por 0,10 4 0,4
2 volúmenes de compra)
Potencial de Crecimiento de las Memorias FLASH, SRAM y 0,09 4 0,36
3 DRAM

Incursionar en memorias basadas en la nanotecnología 0,07 3 0,21

4
A los consumidores le gusta siempre estar a la vanguardia con 0,08 4 0,32
5 la tecnología (celulares, cámaras digitales, etc)

Mayor uso de la tecnología para una mejor comunicación global. 0,07 3 0,21
6

AMENAZAS

1
Entrada de Nuevos competidores especialmente productos 0,08 3 0,24
chinos.
2 Alto poder de negociación de los proveedores. 0,10 3 0,3

Con cada nueva generación de equipos de semiconductores, la

3 tecnología se hace más compleja y con ello se reduce el número 0,07 3 0,21
de proveedores de materia prima.
4 La industria de semiconductores es sensible al precio. 0,10 3 0,3

5
Empresas Chinas están dispuestas a renunciar a los beneficios 0,06 2 0,12
con tal de lograr mayor cuota de mercado.
6
Desarrollo de la competencia de la industria China 0,04 3 0,12
especializada en la tecnologia de los semiconductores
El riesgo de trabajar con fabricantes chinos ya que en ese pais
7 no se cuenta con una completa protección del derecho de 0,03 2 0,06
propiedad intelectual.
TOTAL 1,00 3,29

Calificación
4 = Respuesta Superior a la media
3 = Respuesta por encima de la media
2 = Nivel Promedio
1 = Deficiente

5
El resultado de la matriz EFE es de 3.29, lo cual nos indica que Samsung está
respondiendo a los factores externos por encima del promedio.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO Peso Calificación Ponderación

FORTALEZAS
Samsung es el primer fabricante mundial de memorias para todo tipo de ordenadores
1 0,06 4 0,24
personales, cámaras digitales, consolas de juegos y otros aparatos electrónicos

2 Marca de Prestigio 0,06 4 0,24

Samsung Electronics es líder global en tecnología de semiconductores,

3 0,07 4 0,28
telecomunicaciones y convergencia digital.
Samsung tenía capacidad para incorporar y aprender nuevas normas de diseño y
4 0,07 3 0,21
aplicar esas nuevas pautas a la fabricación de todas las clases de producto.
La compañía obtuvo distinciones por su fiabilidad y sus resultados por parte de la
5 0,07 3 0,21
mayoría de sus grandes cliente.
Samsung tiene la capacidad para personalizar productos a la medida de las
6 0,06 3 0,18
necesidades de los clientes.
Muchos clientes incluso algunos que eran rivales eligieron a Samsung como proveedor
7 0,06 3 0,18
favorito. Ejm Sony, Nokia

8 Cuenta con personal altamente calificado en aptitudes y actitudes. 0,07 4 0,28

Samsung invierte en sus empleados más que cualquier otra empresa competidora en
9 0,06 4 0,24
el Sector y aplica 3 tipos de incentivo por Proyecto, por productividad y por
participación en los beneficios.
10 Samsung líder del mercado en cuanto a costos y productividad. 0,06 3 0,18

11 Impulso hacia la innovación, fomentando competencia entre los equipos de trabajo. 0,06 4 0,24

Fuerte Inversión en investigación y desarrollo, con una única sede en Seúl ahorrando
12 0,07 4 0,28
de esta manera los costos.

13 Cultura organizacional orientada al compromiso y al éxito. 0,07 4 0,28

DEBILIDADES
1 Los precios de Samsung son altos a diferencia de la competencia 0,05 1 0,05

Cultura tradicional del lugar (Korea) que ouede afectar el desarrollo de nuevas
2 0,04 1 0,04
estrategias.
Falta de Estrategias adecuadas para contrarestar el avance de la Competencia
3 0,04 2 0,08
China.
Costos elevados en Recursos Humanos debido a incentivos laborales, beneficios
4 0,03 1 0,03
y capacitación constante.
TOTAL 1 3,21

6
Calificación
1 = Debilidad mayor
2 = Debilidad menor
3 = Fuerza menor
4 = Fuerza mayor

El resultado de 3.21 nos indica que la empresa responde a los factores internos por
encima del promedio.

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (CPM)

COMPETIDORES SAMSUNG Elpida Memory Hynix Semiconductor

FACTORES CLAVES DE ÉXITO Peso Calificación Ponderación Calificación Ponderación Calificación Ponderación
RESPALDO FINANCIERO 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30
CALIDAD DE PRODUCTO 0.15 4 0.60 4 0.60 3 0.45
PARTICIPACIÓN DE MERCADO 0.15 3 0.45 1 0.15 3 0.45
INNOVACIÓN Y DESARROLLO (productos de vanguardia) 0.17 4 0.68 4 0.68 3 0.51
TAMAÑO DE PLANTA Y PRODUCTIVIDAD 0.09 4 0.36 3 0.27 3 0.27
COSTOS 0.10 4 0.40 2 0.20 2 0.20
NIVEL TECNOLÓGICO 0.11 4 0.44 3 0.33 3 0.33
POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24
TOTAL 1.00 3.85 2.92 2.75
COMPETIDORES Infineon Technologies Micron Technology Nanya Technology Corp
FACTORES CLAVES DE ÉXITO Peso Calificación Ponderación Calificación Ponderación Calificación Ponderación
RESPALDO FINANCIERO 0.15 4 0.60 3 0.45 4 0.60
CALIDAD DE PRODUCTO 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45
PARTICIPACIÓN DE MERCADO 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45
INNOVACIÓN Y DESARROLLO (productos de vanguardia) 0.17 4 0.68 4 0.68 3 0.51
TAMAÑO DE PLANTA Y PRODUCTIVIDAD 0.09 3 0.27 3 0.27 4 0.36
COSTOS 0.10 3 0.30 2 0.20 1 0.10
NIVEL TECNOLÓGICO 0.11 4 0.44 3 0.33 3 0.33
POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS 0.08 3 0.24 1 0.08 3 0.24
TOTAL 1.00 3.43 2.91 3.04

Calificación
1 = menor debilidad
2 = mayor debilidad
3 = Menor Fuerza
4 = Mayor Fuerza

En esta tabla se puede apreciar que los principales factores críticos de éxito son: La
Calidad del Producto, Innovación y desarrollo, participación de mercado y respaldo
financiero.

7

OPORTUNIDADES - O
1 Nuevos nichos de mercado (expansión de la tecnología digital).
Economías de escala ( debido a los descuentos adquiridos por
2 2
volúmenes de compra)
3 Potencial de Crecimiento de las Memorias FLASH, SRAM y DRAM
4 Incursionar en memorias basadas en la nanotecnología
A los consumidores le gusta siempre estar a la vanguardia con la
5 5
tecnología (celulares, cámaras digitales, etc)
6 Mayor uso de la tecnología para una mejor comunicación global.
AMENAZAS - A
1 Entrada de Nuevos competidores especialmente productos chinos.
2 Alto poder de negociación de los proveedores.
Con cada nueva generación de equipos de semiconductores, la
3 tecnología se hace más compleja y con ello se reduce el número de 3
proveedores de materia prima.
4 La industria de semiconductores es sensible al precio.
Empresas Chinas están dispuestas a renunciar a los beneficios con
5 5
tal de lograr mayor cuota de mercado.
Desarrollo de la competencia de la industria China especializada en
6
la tecnologia de los semiconductores.
El riesgo de trabajar con fabricantes chinos ya que en ese pais no
se cuenta con una completa protección del derecho de propiedad
intelectual.
FODA AMPLIADO
FORTALEZAS - F DEBILIDADES - D
Samsung es el primer fabricante mundial de memorias para todo tipo
1 de ordenadores personales, cámaras digitales, consolas de juegos y 1 Los precios de Samsung son altos a diferencia de la competencia
otros aparatos electrónicos
Cultura tradicional del lugar (Korea) que ouede afectar el
2 Marca de Prestigio 2
desarrollo de nuevas estrategias.
Samsung Electronics es líder global en tecnología de Falta de Estrategias adecuadas para contrarestar el avance de la
3 3
semiconductores, telecomunicaciones y convergencia digital. Competencia China.
Samsung tenía capacidad para incorporar y aprender nuevas normas
Costos elevados en Recursos Humanos debido a incentivos
4 de diseño y aplicar esas nuevas pautas a la fabricación de todas las 4
laborales, beneficios y capacitación constante.
clases de producto.
La compañía obtuvo distinciones por su fiabilidad y sus resultados
5 5
por parte de la mayoría de sus grandes cliente.
Samsung tiene la capacidad para personalizar productos a la medida
6 6
de las necesidades de los clientes.
Muchos clientes incluso algunos que eran rivales eligieron a
7 7
Samsung como proveedor favorito. Ejm Sony, Nokia
8 Cuenta con personal altamente calificado en aptitudes y actitudes. 8
Samsung invierte en sus empleados más que cualquier otra empresa
9 competidora en el Sector y aplica 3 tipos de incentivo por Proyecto, 9
por productividad y por participación en los beneficios.
10 Samsung líder del mercado en cuanto a costos y productividad.
Impulso hacia la innovación, fomentando competencia entre los
11
equipos de trabajo.
Fuerte Inversión en investigación y desarrollo, con una única sede en
12
Seúl ahorrando de esta manera los costos.
13 Cultura organizacional orientada al compromiso y al éxito.
ESTRATEGIAS - FO ESTRATEGIAS - DO
Lanzamiento de nuevos productos innovadores con enfasis en la Estrategias de diferenciación enfocadas en crear valor para el
1 1
diferenciación. cliente y que sostengan precios rentables.
Negociar precios en segmentos de gama baja (productos menos Reducir los costos en procesos para poder utilizar estos ahorros
2
diferenciados). en mantener los beneficios laborales.
Etablecer equipos multidiciplinarios y multiculturales
3 Crear productos personalizados a la medida. 3
aprovechando la globalización para romper barreras culturales.
4 Invertir en Investigación y Desarrollo para mejorar la tecnología.
ESTRATEGIAS - FA ESTRATEGIAS - DA
Establecer alianzas estratégicas con empresas Chinas que Posicionarse en nichos de mercado que valoren la calidad e
1 1
promuevan y respeten los derechos a la propiedad Intelectual. innovación lo que permitirá mantener precios rentables.
Fortalecer la cultura organizacional para que mantenga el espíritu
Esyablecer Joint Venture con empresas Chinas pero sólo para
2 2 de búsqueda de la innovación y mejora continua con los mejores
aquellos productos de Gama Baja o Tecnología antigua.
estándares de calidad
Identificar si existen procesos que se pueden tercerizar y
Asociarse con empresas Americanas Europeas y Japonesas para
3 descentralizar para ahorrar costos y que no impacten en la
crear barreras de entrada a los competidores Chinos.
producctividad ni en la calidad de los productos y servicios.
Comprar una empresa China que haya desarrollado una marca de
4 4
gran proyección.
5
8
 CLASIFICACION DEL TIPO DE ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS - FO TIPO ESTRATEGIA
Lanzamiento de nuevos productos innovadores con enfasis en la
1 Desarrollo de Producto
diferenciación.
Negociar precios en segmentos de gama baja (productos menos
2 Penetración de Mercado
diferenciados).
3 Crear productos personalizados a la medida. Desarrollo de Producto
4 Invertir en Investigación y Desarrollo para mejorar la tecnología. Desarrollo de Producto
ESTRATEGIAS - FA TIPO ESTRATEGIA
Establecer alianzas estratégicas con empresas Chinas que
1 Alianzas Estratégicas
promuevan y respeten los derechos a la propiedad Intelectual.
Esyablecer Joint Venture con empresas Chinas pero sólo para
2 Join Venture
aquellos productos de Gama Baja o Tecnología antigua.
Asociarse con empresas Americanas Europeas y Japonesas
3 Consorcio
para crear barreras de entrada a los competidores Chinos.
Comprar una empresa China que haya desarrollado una marca
5 Integración Horizontal
de gran proyección.
ESTRATEGIAS - DO TIPO ESTRATEGIA
Estrategias de diferenciación enfocadas en crear valor
1 Desarrollo de Producto.
para el cliente y que sostengan precios rentables.
Reducir los costos en procesos para poder utilizar estos
2 Desarrollo de Producto.
ahorros en mantener los beneficios laborales.
Etablecer equipos multidiciplinarios y multiculturales
3 aprovechando la globalización para romper barreras Desarrollo de Producto.
culturales.
ESTRATEGIAS - DA TIPO ESTRATEGIA
Posicionarse en nichos de mercado que valoren la
1 calidad e innovación lo que permitirá mantener precios Penetración de Mercado.
rentables.
Fortalecer la cultura organizacional para que mantenga el
2 espíritu de búsqueda de la innovación y mejora continua Desarrollo de Producto.
con los mejores estándares de calidad
Identificar si existen procesos que se pueden tercerizar y
descentralizar para ahorrar costos y que no impacten en
3 Outsourcing.
la producctividad ni en la calidad de los productos y
servicios.
9
 Matriz PEYEA

La matriz Peyea es aquella que nos permitirá identificar en que posición se ubica
nuestra empresa (agresiva, conservadora, defensiva ó competitiva). Los ejes de la
Matriz Peyea representan las dimensiones de la empresa, internas tal es el caso de
Fuerzas Financieras [FF] y Ventaja competitiva [VC] y las dimensiones externas que
son Estabilidad del ambiente [EA] y Fuerza de la industria [FI].

POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO CALIFICACIÓN PROMEDIO

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA
FUERZA FINANCIERA
Apalancamiento (Deuda vs Patrimonio) 3
Deuda Activo 3
Liquidez 4
Rentabilidad 3
SUB TOTAL 13 3.25
VENTAJA COMPETITIVA
Participación en el Mercado -3
Calidad del Producto -1
Lealtad de Clientes -3
Conocomientos Tecnológicos -1
Posicionamiento de la Marca -2
Política de Recursos Humanos -2
SUB TOTAL -12 -2.40
POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
FUERZA DE LA INDUTRIA
Potencial de Crecimiento 4
Presión Competitiva 3
Estabilidad Financiera 3
Conocimientos Tecnológicos 4
Nuevos nichos de mercado 4
SUB TOTAL 18 3.60
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
Cambios Tecnológicos -1
Escala de Precios de Productos Competidores -3
Dependencia de Proveedores -2
Barreras para entrar en el mercado -2
Presión Competitiva -4
SUB TOTAL -12 -2.00
Conclusión:
El Vector direccional coordina:
 Eje X = -1.33 + 4.00= 2.67

10
  EJE Y = -2.40 + 4.75 = 2.35

La empresa deberá seguir estrategias de tipo Agresivo.

Fuerzas
Financieras
CONSERVADORA +6 AGRESIVA
+5 Penetracion en el Mercado
Desarrollo de nuevos nichos Mercado
+4 Desarrollo de Producto

+3
(2.67, 2.35)
+2

+1
Ventaja Fuerzas
Competitiva Industriales
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-1

-2

-3

-4

-5

DEFENSIVA -6 COMPETITIVA

Estabilidad del
Ambiente

La organización está en magnífica posición para usar sus fuerzas internas a efecto de
aprovechar las oportunidades externas, superar las debilidades internas y evitar las
amenazas externas. Por lo tanto, las estrategias más recomendables a aplicar:

11
1.- Penetración de mercado
2.- Desarrollo de Productos
3.- Integración horizontal hacia delante

MATRIZ BCG

Participacion del mercado

1.0 0.5 0.0

20.0
Tasa de crecimiento de la industria

ALTO
Penetración de Mercado
Desarrollo de Producto
Integración Horizontal

0.0

BAJO

-20.0
ALTO BAJO

MATRIZ IE

12
La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de
un cuadro de nueve celdas. Asimismo, La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:
los totales ponderados del EFI en el eje X y los totales ponderados del EFE en el eje Y.

INTERNA EXTERNA

Totales Ponderados del EFI

Fuerte Promedio Bajo
3.0 a 4.0 3.21 2.0 a 2.9 1.0 a 1.9

4.0 3.0 2.0 1.0

Alto
3.0 a 4.0 III Retener mantener
3.29 I Crecer construir (3.21, 3.29) II Crecer construir
Totales ponderados del EFE

3.0

Medio IV Crecer construir V Retener mantener

2.0 a 2.9 VI Cosechar o desinvertir

2.0

Bajo
1.0 a 1.9 VII Retener mantener VIII Cosechar o desinvertir IX Cosechar o desinvertir

1.0

Eje X Totales ponderados de la matriz EFI (Analisis de factores externos) 3.21

Eje Y Totales ponderados de la matriz EFE (Analisis de factores internos) 3.29

Se pueden administrar mejor con estrategias

para "Crecer y Cosntruir":
- PENETRACION EN EL MERCADO
- DESARROLLO DEL PRODUCTO
- DESARROLLO DE PRODUCTO

Cuadrantes I, II, IV Cuadrantes II, V, VII Cuadrantes VI, VIII, IX

Crecer construir Retener mantener Cosechar o desinvertir
Estrategia a usar: Estrategia a usar: Estrategia a usar:
Penetración de mercado Penetración de mercado Replegarse
Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Liquidación
Desarrollo de producto Desinvertir
Integración hacia atrás
Integración hacia delante
Integración horizontal

La división 1 contribuye con la mayor proporción del total de utilidades, puesto que tiene la tajada más grande del porcentaje.

SAMSUNG EN LA ACTUALIDAD

13
El Presidente de Samsung Electronics estuvo involucrado en escándalos de los fondos
de Samsung aguanieve, por ello tuvo que renunciar el 21 de abril del 2008. Además fue
acusado de ser responsable de sobornos a fiscales, jueces y figuras políticas en Corea
del Sur. A pesar de ello, la empresa siguió creciendo y volvió en el año 2010. A partir
del 2010 su hijo Lee Jae Yong tomó la Presidencia.

Durante el 2010, los fabricantes de semiconductores incrementaron sus ingresos en

31% llegando aproximadamente a los 300000 millones de dólares.

Según datos al 2010 Intel se mantiene como líder con una cuota de mercado de 14%
Samsung ocupa el segundo lugar con una cuota de 9.4% Toshiba y Texas
Instruments ocupan el tercer y cuarto lugar con cuotas de 4.1% y 4% respectivamente.

Samsung Electronics está reduciendo considerablmente la desventaja con Intel en el

negocio de los semiconductores considerando que en el 2001 Intel triplicaba a
Sansumg en cuota de mercado (14.9% vs 3.9%) el crecimiento de samsung es
significativo y presiona a Intel por el liderazgo del mercado.

14
Amenazas

Gran competitividad en otros mercados

15