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408-S07
REV. 4 DE FEBRERO, 1991
ANNE DONNELLON
JAMES REED
NICHOLAS RICHARDSON
A la sombra de la ciudad
Jember Teferra, coordinadora del «Integrated Holistic Approach Urban Development Project»
(Proyecto de desarrollo urbano con un enfoque holístico integrado), o IHAUDP, había organizado una
reunión con Alec Reed, un emprendedor británico, en Addis Abeba, la capital de Etiopía. Jember era la
fundadora y directora del proyecto de desarrollo destinado a mejorar las condiciones de vida de los
habitantes de unos degradados suburbios de una zona de la ciudad. Alec Reed era el principal donante.
El propósito de la reunión, programada para el 1 de enero de 1990, era comentar los progresos del
proyecto hasta la fecha y los planes para el futuro.
Jember y Alec habían estado colaborando recientemente para recaudar 1 millón de libras esterlinas
(1,6 millones de dólares) para el desarrollo de tres suburbios muy degradados (conocidos como
«Kebeles»), situados en los límites del distrito del mercado principal de Addis Abeba. En el consorcio de
donantes que habían organizado participaban la Overseas Development Administration (ODA) del
gobierno británico, las organizaciones benéficas con sede en Reino Unido: Water Aid y Help the Aged,
Band Aid de Bob Geldof y Reed Charity, y la organización benéfica familiar de Alec Reed, que tenía
acciones de su empresa, Reed Executive Plc. El dinero recaudado se destinaría a sustituir las viviendas
declaradas ruinosas, a mejorar la atención sanitaria primaria y las instalaciones higiénicas, y a crear
nuevas empresas y puestos de trabajo para la gente más pobre de los suburbios.
Habían pasado seis meses desde la llegada de los primeros fondos procedentes de Reino Unido. Se
había construido la oficina del proyecto, terminado un exhaustivo estudio sobre los suburbios y
contratado al personal de gestión del proyecto. Alec iba a Addis Abeba para efectuar una auditoría
preliminar de la organización. No tenía demasiado claro cómo le recibirían ni con qué se encontraría.
Varios desacuerdos sobre los métodos de actuación habían provocado algunas tensiones en lo que
previamente había sido una agradable relación de trabajo con Jember.
Información sobre Etiopía

Situado en el denominado Cuerno de África, en el África oriental (véanse Anexos 1 y 2), Etiopía es
un país con grandes contrastes geográficos y una rica diversidad étnica. Tiene una población de 46
millones de habitantes (estimaciones de la ONU en 1987) y una superficie de 1,2 millones de kilómetros
cuadrados. El paisaje varía desde los abrasadores desiertos en la depresión de Danakil hasta los bosques
templados y los pastos de las tierras altas de las provincias de Tigre y Shoa.
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El caso de LACC número 408-S07 es la versión en español del caso HBS número 9-490-093. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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408-S07 A la sombra de la ciudad
La historia de Etiopía se remonta a más de 2.000 años atrás: «En África, sólo Egipto tiene una
civilización más antigua», escribió el explorador británico Wilfred Thesiger1. El pueblo etíope se
convirtió pronto al cristianismo, en el siglo IV, pero el auge del islam en la vecina Arabia en el siglo VII
sirvió para aislar a Etiopía del resto del mundo cristiano. A partir de entonces, en palabras del
historiador Gibbon: «Rodeados por todas partes por los enemigos de su religión, los etíopes se sumieron
en un sueño de casi mil años, olvidándose del mundo que les había olvidado»2.
El surgimiento de la Etiopía contemporánea

Las potencias europeas recordaron la existencia de Etiopía cuando el emperador Menelik derrotó con
contundencia al ejército italiano en Adua, en 1896, con lo que finalizó el intento italiano de colonizar el
país. Impertérrito, el dictador Mussolini decidió vengar aquella derrota. En 1936, desafiando a la
Sociedad de Naciones, ordenó al ejército italiano que invadiera Etiopía. Los etíopes acabaron por ser
derrotados después de que las fuerzas de Mussolini hicieran un uso decisivo de la aviación y del gas
mostaza. El emperador Haile Selassie se vio obligado a exiliarse a Inglaterra.
La ocupación italiana de Etiopía fue breve. En 1941, una fuerza conjunta angloetíope derrotó a los
italianos, y Haile Selassie recuperó el trono. Los italianos se retiraron, y Etiopía siguió siendo el único
país africano que nunca fue colonizado por una potencia europea.
Haile Selassie dominó Etiopía como príncipe coronado y regente desde 1916 hasta 1930, y como
emperador desde 1930 hasta 1974. En sus primeros años fue considerado un innovador, pero a
principios de los setenta su gobierno sufrió serías dificultades. Según The Economist: «Una evidente
corrupción entre los altos funcionarios, el acusado aumento de los precios y la escasez de puestos de
trabajo para los titulados universitarios, son factores que ponen de manifiesto la incapacidad del
Gobierno. Las críticas generalizadas llegaron a un punto crítico con las revelaciones de la hambruna de
1972-1974, durante la cual quizá llegaron a morir 200.000 personas. A partir de enero de 1974 se produjo
una oleada de huelgas y motines en las fuerzas armadas»3.
Finalmente, el anciano emperador fue depuesto por los militares en septiembre de 1974. El Gobierno
que lo sustituyó desmanteló el orden imperial, nacionalizó la tierra y estableció una red de asociaciones
de campesinos, desde el «kebele» (la unidad administrativa local) hasta el nivel nacional. En 1977,
Mengistu Haile Mariam, hombre fuerte del régimen, se convirtió en presidente del país.
A principios de los años noventa, el Gobierno se encontró con problemas similares a los que se había
enfrentado el emperador Haile Selassie. Los disturbios provinciales habían empeorado. El ejército etíope
estaba inmerso en una guerra civil, cada vez más intensa, con los «frentes de liberación» de las
provincias de Tigre y Eritrea. La amenaza del hambre persistía. La gran hambruna de 1984-1985 había
afectado a 10 millones de personas y podía ser responsable de la muerte de 1 millón. Después de la falta
de lluvia en el norte del país en 1989, las Naciones Unidas habían apelado nuevamente a la ayuda
internacional masiva para evitar que la tragedia se repitiera. La pobreza era endémica. Con un PIB
anual de 130 dólares per cápita, Etiopía era el país más pobre de África. Había escasez de moneda
extranjera, de combustible, de productos alimenticios y de materias primas básicas.
1 Thesiger, Wilfred, «The Life of My Choice», Fontana Paperbacks, 1988.
2 Gibbon, Edward, «Decline and Fall of the Roman Empire», Everyman.
3 The Economist Intelligence Unit.
A la sombra de la ciudad 408-S07
La ciudad de Addis Abeba

En 1990, Addis Abeba era una ciudad con mucho movimiento, aunque nada próspera. El mercado, el
mayor de África, bullía de actividad, y la población de la capital casi llegaba a los 2 millones de
habitantes. El centro de la ciudad se había desarrollado, y Addis Abeba desempeñaba una función
singular en la vida política africana: la Organización para la Unidad Africana (OUA) tenía allí su sede,
igual que la Comisión Económica para África (CEA) de las Naciones Unidas. Pero mientras la zona del
centro de Addis Abeba era relativamente moderna, la gran mayoría de los habitantes de la capital vivían
a la sombra de la ciudad: sus hogares estaban en unos degradados suburbios alrededor del centro. Las
casas estaban apiñadas; las aguas residuales fluían libremente por estrechos caminos y callejones; había
vendedores ambulantes, mendigos y niños de la calle por todas partes.
Jember Teferra había establecido su proyecto de desarrollo urbano, dirigido a proporcionar ayuda al
segmento más pobre de la población: mujeres, niños y familias monoparentales en tres de estos
suburbios, los kebeles 30, 42 y 43, en el distrito de Refetegna 3. Las condiciones exigían un enfoque
integrado y multifacético para contribuir a aliviar los problemas sociales y económicos de los pobres. El
enfoque integrado estaba dirigido a proporcionar asistencia en las áreas de la salud, la vivienda y el
desarrollo social (véanse Anexos 3 y 4). El razonamiento era que de poco sirve vacunar a los niños si
viven en unas casas insalubres y ruinosas, y sus madres están solas y no pueden ganar suficiente dinero
para mantenerles. Etiopía no tiene ningún sistema de seguridad social.
La historia de Tesfaye: la vida cotidiana en el kebele

Tesfaye vivía en el kebele 43, y su historia es un trágico ejemplo de la vida de un niño en los
suburbios más pobres de Addis Abeba. Era el menor de cuatro hijos de una familia encabezada por su
madre. El padre de Tesfaye tuvo que irse de casa para encontrar trabajo. Esta situación era común en los
kebeles, en los que el 75% de los hogares estaban a cargo de mujeres que ganaban una media de 1 birr
(medio dólar) al día, principalmente vendiendo productos alimenticios o mendigando.
La casa familiar se construyó a principios de los años cuarenta, con paredes de madera enyesada y
techo de chapa de hierro ondulada. Se estaba cayendo a pedazos, había goteras y no reunía las
condiciones mínimas de habitabilidad. Su letrina, compartida con otras seis familias, estaba destrozada,
y la fosa séptica rebosaba y formaba una charca en el exterior de la casa, que era donde Tesfaye jugaba
con sus amigos. La cocina de la familia se encontraba al lado de la letrina y estaba constantemente
plagada de moscas.
En sus primeros años, Tesfaye sufrió con frecuencia diarrea y vómitos debido a las antihigiénicas
condiciones del kebele. Cuando tenía tres años cayó gravemente enfermo, y además era retrasado
mental. Nunca desarrolló totalmente la dentadura, y como su goteante nariz atraía muchas moscas,
siempre tenía los ojos infectados.
La familia de Tesfaye vivía en unas condiciones similares a las de otras 22.837 personas de la zona
del proyecto, en la que había 4.086 casas. Un estudio de la zona realizado en 1989 encontró que el 53%
de las viviendas y el 76% de las cocinas estaban en un estado ruinoso o necesitaban reparaciones
importantes. Las condiciones sanitarias en los kebeles eran especialmente malas. El 59% de las letrinas se
encontraban en estado ruinoso o requerían reparaciones importantes. Tres mendigos murieron después
de dormir sobre el suelo mojado de una casa ruinosa contigua a una letrina que rebosaba.
Las oportunidades de empleo en la zona eran muy reducidas, y el 65% de la población que trabajaba
ganaba menos de 100 birr (50 dólares) al mes. La venta de productos alimenticios era la fuente de
ingresos más común. Las mujeres y los niños mostraban sus mercancías, como pimientos secos y
lentejas, en los bordes de las vías públicas del kebele.
La historia del proyecto de desarrollo urbano con un enfoque holístico

integrado
El «Integrated Holistic Approach Urban Development Project» (IHAUDP) era la ampliación de un
proyecto anterior de desarrollo urbano en el kebele 41 de Addis Abeba, que funcionó de 1981 a 1986,
financiado por Redd Barna (la organización Save the Children noruega). Jember Teferra había sido una
de las responsables del proyecto de Redd Barna, y allí había contribuido a desarrollar el «enfoque
holístico integrado», representado simbólicamente con el dibujo del triángulo y el círculo que aparece en
los membretes del proyecto. «Cada lado del triángulo corresponde a un concepto del programa,
manifestó Jember, mientras que la forma representa el hecho de que no pueden funcionar aisladamente»
(véase Anexo 5).
El enfoque se basaba en las investigaciones que se estaban realizando sobre el desarrollo social, que
mantenían que la forma más eficaz de generar un cambio social sostenible era a través de un enfoque
desde abajo, el cual, propugnado por Paulo Freire, requería la participación de la comunidad para
especificar sus necesidades y planificar cómo se utilizaría la ayuda4. En el caso de los habitantes de los
suburbios etíopes, era necesario que recibieran una educación considerable antes de que pudieran
participar en tales esfuerzos, como explicó Jember:
«La gente que vivía en los kebeles eran mendigos, vendedores de productos alimenticios y
otras personas marginadas, a los que siempre se había dejado fuera de la sociedad y negado las
oportunidades de mejorar. Estaban obligados a llevar una existencia limitada a subsistir día a día.
En sus vidas no había ninguna estructura, sino sólo una especie de fatalismo. Para generar el
cambio en esta sociedad, para mejorar las condiciones sanitarias y de vivienda, para enseñarles a
formar parte de un proyecto, hay que cambiar por completo su mentalidad. Hay que fomentar su
autoestima, el respeto por sí mismos, e inspirar un sentido de responsabilidad y disciplina. Hay
que ayudarles a reconstruir sus vidas. Y esto no sucede de la noche a la mañana. Conseguir que la
gente piense en el próximo mes ya es un gran logro; ponerles en una situación en la que generen
ingresos requiere conceder la máxima importancia al desarrollo humano.»
En muchos sentidos, el esfuerzo de Redd Barna en el kebele 41 ejerció un impacto significativo sobre
la comunidad, pero los costes fueron muy superiores a los previstos y la construcción avanzaba a un
ritmo inferior al esperado. En 1985, los noruegos aportaron un consultor para que efectuara una
evaluación del proyecto. La información que dio fue fundamental; en particular, el experto encontró que
los programas de generación de ingresos no estaban orientados hacia los beneficios. Luego, uno de los
programas se cerró, y se eliminó el cargo de Jember. Una vez más, en una vida marcada por cambios
importantes, tuvo que preguntarse qué podía hacer.
Jember Teferra
Jember Teferra, pariente lejana de la familia Selassie, nació en 1943 en la aristocracia de Etiopía. La fe
cristiana ejerció una gran influencia sobre ella desde la niñez. Su madre se interesaba por los temas
4 Freire afirmaba que para ayudar a los oprimidos a largo plazo se les tenía que liberar de lo que les oprimía. Mantenía que la
experiencia de fracasos repetidos y el temor a no ser aceptados conducía al fatalismo acerca del futuro.
relacionados con la justicia social e hizo todo lo posible para que sus hijos fueran conscientes de la
magnitud de la pobreza y las privaciones existentes en el país. El padre de Jember, aunque era uno de
los terratenientes más importantes de Etiopía, también era progresista.
Jember se educó en Inglaterra, en el mismo internado privado al que iban los miembros de la familia
real etíope. Allí desarrolló una intensa y duradera relación con la directora –su «segunda madre»–, que
la ayudó a prepararse para «hacer algo útil con su vida». Como resultado de ello, Jember estudió para
ser enfermera, y luego hizo su formación de posgrado en sanidad social.
Al regresar a Etiopía, trabajó como enfermera jefe de sala en un hospital para los pobres. El hecho de
que estuviera gestionado más como una casa de beneficencia que como una institución médica la dejó
consternada, por lo que se dirigió a la fundación que dirigía el hospital y protestó por las condiciones y
la falta de atención a los pacientes. Poco después fue nombrada enfermera jefe del hospital, y al cabo de
tres años había efectuado importantes cambios en la infraestructura de la organización. Al final acabó
por desanimarse ante la persistencia de unas actitudes que impedían el cambio permanente, y decidió
que había llegado el momento de moverse. Empezó a trabajar en régimen de media jornada en la Cruz
Roja, donde creó un nuevo departamento de servicios sanitarios y sociales, que proporcionaba
formación de enfermería en hospitales y en asistencia social. También participó activamente en la
recaudación de fondos para la organización.
En aquella época, Jember se casó y tuvo cuatro hijos. Empezó a sentir las presiones de buscar el
equilibrio entre las exigencias de su trabajo y sus responsabilidades como esposa de un importante
miembro del Gobierno. Cuando se casaron, su esposo, Haile Giorgis, un ingeniero formado en Estados
Unidos, era ministro de Obras Públicas, y en 1971 ocupó el cargo de alcalde de Addis Abeba.
En 1974, después de la revolución que derrocó a Haile Selassie e instauró un gobierno marxista en
Etiopía, el marido de Jember fue encarcelado. Dos años después, también ella fue acusada
de representar «un posible impedimento para la revolución» y encarcelada. Durante los cinco años de
cautiverio creó una consulta médica para atender a los internos, así como un programa de formación
de asistentes sanitarios, al que en el momento de su liberación se habían acogido 87 alumnos.
Al salir de la cárcel, Jember recibió numerosas ofertas de trabajo, algunas de las cuales eran cargos
muy bien remunerados en organizaciones internacionales y empresas privadas. En aquellos momentos,
también tuvo conocimiento del cargo en Redd Barna, relativamente peor pagado que los otros que le
habían ofrecido, pero que le proporcionaba la oportunidad de trabajar con personas con ideas afines
sobre el desarrollo social. A pesar de las considerables dificultades financieras en las que se encontraba
toda la familia, animaron a Jember para que aceptara el cargo en el proyecto de ayuda. Su familia y sus
amigos la veían como una persona con una misión, como «alguien que va donde los ángeles no se
atreven», y a quien le gustaba explorar cosas nuevas. «Los miembros de nuestra clase, la clase
profesional, nos ven a mí y a mi esposo como “reparadores de un sistema corrompido”. Yo me veo como
alguien que intenta vivir plenamente, en cualquier lugar, en cumplimiento de la visión que Dios me ha
dado. A mi marido lo llamo el esposo del siglo, porque me ha apoyado totalmente y me ha animado en
todas mis actividades, incluso cuando le han causado molestias.»
En 1986, Jember se fue a Inglaterra a continuar su formación, con la intención de hacer un máster en
Filosofía en la Universidad de Manchester, en un programa de estudio sobre el enfoque integrado de
la sanidad social. Durante sus estudios, su tutor la animó a emplear su experiencia en desarrollo como la
base de su tesina. En sus esfuerzos para conseguir financiación para cubrir sus gastos de investigación,
le recomendaron que se dirigiera a Alec Reed, un próspero hombre de negocios que acababa de crear
una organización benéfica para mujeres.
Alec Reed
Nacido en 1934, en una familia de clase media/baja de Hounslow, en el oeste de Londres, Alec
estudió en el instituto de enseñanza pública local y creció con un sano respeto por el trabajo y la legítima
ambición de llegar a ser alguien importante. Dejó el instituto a los 16 años, pero luego estudió
contabilidad en una escuela nocturna.
En 1960, Alec fundó Reed Executive, una agencia de colocación, y abrió su primera sucursal en
Hounslow. Mediante el buen enfoque y el control del negocio, Alec consiguió que la empresa fuera
creciendo, y abrió oficinas por todo el país. En 1989, con Alec Reed como presidente, Reed Executive era
una empresa que cotizaba en bolsa, con una cadena de 200 agencias en todo el Reino Unido, unas ventas
de 120 millones de libras y unos beneficios de 9 millones de libras.
Alec, un activo cristiano, a lo largo de toda su vida de adulto había conseguido encontrar tiempo
para trabajar como voluntario en causas sociales que le preocupaban. De joven, en los años sesenta,
trabajó como voluntario ayudando a drogadictos a rehabilitarse en Londres. Cuando descubrió que
encontrar trabajo era la principal preocupación para esta gente, puso en marcha una agencia de
colocación especial para ellos. Su personal, formado por tres personas, primero buscaba padrinos para
cada adicto, «compañeros» sin adicciones que proporcionarían el aliento personal necesario para
mantener a los adictos en condiciones de trabajar. Luego se buscaban los puestos de trabajo. La agencia
funcionó con bastante éxito durante cuatro años.
En 1980, Alec fue nombrado miembro de la junta del Royal Holloway College, de la Universidad de
Londres, y en 1985 fue nombrado presidente de Andrews and Partners, una firma de agentes
inmobiliarios con graves problemas propiedad de una organización benéfica. En aquel momento,
Andrews tenía dificultades financieras y Alec decidió tomarse un año sabático en su propio negocio
para trabajar como «médico de la empresa». Consiguió que Andrews diera un giro radical, pasando de
unas pérdidas de 297.000 libras en 1985 a unos beneficios de 1.008.000 libras en 1986.
Dirigió un rescate similar para la filial canadiense de la organización benéfica Help the Aged, que
había estado actuando con pérdidas continuas durante varios años. Después de conocer las dificultades
por las que pasaban, acudió a Betty Gitters, una mujer canadiense de origen barbadense que había
conocido a través de la International Employment Association, para que le ayudara a reorganizar
aquella institución benéfica. Alec atribuía su éxito en darle la vuelta a la organización a la buena visión
para los negocios de Betty.
Alec pensaba en su empresa como «un vehículo para la creatividad». Subrayaba que al principio se
había dedicado a los negocios porque esto significaba que podría evitar las frustraciones derivadas de
tener que convencer a otra gente de que las ideas que él planteaba eran buenas. Alec se describía a sí
mismo como «un hueso» para los que trabajaban con él, y añadía que era muy exigente en el trabajo:
siempre buscaba ir más allá, pidiendo más a la gente y queriendo que las cosas fueran un poco
diferentes.
Alec también encontraba fascinante averiguar cómo organizar y gestionar una operación. Veía los
cambios que había dirigido como «enderezar la organización», y pensaba que:
«Para controlar un negocio como el mío, con 200 oficinas, necesitabas tener consenso y
comprensión. Tenías que estar seguro de que la gente no cambiaría las normas. Me acostumbré a
luchar contra los problemas de cerca, lo que me permitió intuir todo lo que podría experimentar
con Jember en el proyecto de Etiopía.»
Una nueva colaboración

En 1987, cuando Alec la conoció, quedó muy impresionado por las ideas y el carisma personal de
Jember, y accedió inmediatamente a patrocinar su investigación. Luego tuvieron una larga conversación
sobre la situación en Etiopía y sobre los estudios y los planes de Jember a su regreso a Addis Abeba.
Alec ya había sentido curiosidad por la zona a través del interés de su hijo mayor por la música
«reggae» y la religión de los rastafaris, que veneran a Haile Selassie. A medida que la conversación con
Jember avanzaba, pensó que le gustaría visitar Etiopía para saber más cosas. Recordó la sugerencia de su
hijo de que si iba a formar parte de juntas directivas de organizaciones benéficas y a hablar del Tercer
Mundo, debería ir allí. Al final de la entrevista, Alec había aceptado una invitación de Jember para
visitar Addis Abeba en otoño de 1987.
Cuando Alec visitó Addis Abeba, estaba más interesado en averiguar qué pasaba que en financiar
proyectos concretos. Pero tanto él como su esposa, Adrianne, quedaron muy afectados por las
condiciones de vida que vieron en los kebeles y decidieron donar un camión adaptado para vaciar por
aspiración las letrinas que rebosaban, así como 7.000 libras esterlinas para reabrir el taller de confección
de prendas de vestir que había cerrado Redd Barna.
A medida que iba corriendo la voz del constante interés de Jember por mejorar el suburbio, mucha
gente la animaba a ampliar el proyecto a otros kebeles. El personal del proyecto Redd Barna original
insistió en que volviera a reunir al grupo, y agencias donantes la animaron a que les presentara
solicitudes de ayuda. Jember también supo que la Overseas Development Agency (ODA) del gobierno
británico igualaría los fondos aportados por organizaciones no gubernamentales (ONG) para dichos
proyectos.
En 1987-1988, ella preparó la documentación y presentó una propuesta de 1.000.000 de libras

esterlinas para un proyecto para el desarrollo de tres kebeles a lo largo de dos años. La propuesta
recomendaba la realización de proyectos de vivienda, sanidad y desarrollo social similares a los del
kebele 41, además de otros proyectos que pudieran recomendar las comunidades de los kebeles en
cuestión. También incluía provisiones de fondos para cubrir un estudio previo, que determinaría las
necesidades de la comunidad (Jember basó sus previsiones preliminares sobre las necesidades de
vivienda en un estudio del Banco Mundial de 1985 y en los datos del kebele 41).
En las conversaciones preliminares, la ODA sugirió que podía donar 500.000 libras a lo largo de cinco
años si Jember conseguía que donantes privados de Reino Unido aportaran una cantidad equivalente.
Aunque era el compromiso de mayor magnitud que la ODA había dedicado jamás a un proyecto,
recaudar los fondos privados necesarios demostró ser un proceso muy laborioso. Varias ONG parecían
dispuestas a colaborar en el proyecto, pero tardaban mucho en decidirse a establecer un compromiso, y
las cantidades ofrecidas no llegaban a las 500.000 libras necesarias.
Alec, que había aportado su contribución al proyecto desde el principio y con entusiasmo, se unió a
Jember en sus conversaciones con otros posibles donantes. Él quería ser un «inversor activo» en el
proyecto y esperaba usar parte de los conocimientos y de la experiencia que había adquirido en los
negocios para optimizar la eficacia del mismo. Dijo que no le interesaba limitarse a extender cheques
para beneficencia, porque le parecía que así nunca podría saber cómo se gastaría el dinero o qué parte se
iría en gastos generales.
Jember estaba impresionada por la dedicación de Alec a la causa, y manifestó: «La ODA insistía en
que nombrara a un coordinador de donantes, a través del cual se canalizarían sus fondos, y decidí
nombrar a Alec para esta función». El acuerdo fue que los fondos se canalizarían a través de Reed
Charity, que tendría la responsabilidad global de coordinar el consorcio de donantes.
Jember continuó sus esfuerzos para recaudar más dinero. Alec pronto encontró que el proceso de
recaudar fondos era frustrante, y decidió actuar para que el proyecto pudiera empezar enseguida y, para
obtener el dinero de la ODA, accedió a garantizar toda la parte de 500.000 libras esterlinas de las ONG,
con la intención de ir reduciendo dicha cantidad a medida que otras ONG decidieran el importe de su
aportación. Hacía poco que había vendido una filial importante de su negocio y tenía interés en emplear
parte de las inesperadas ganancias para apoyar proyectos benéficos. También había transferido el 10%
de las acciones de Reed Executive a Reed Charity para apoyar proyectos de ayuda en el Tercer Mundo.
Jember aceptó muy agradecida su oferta.
La propuesta fue bien recibida por la ODA, que accedió a aportar 500.000 libras. «Como habíamos
hecho la aportación mayor, se otorgó a Reed Charity la responsabilidad de coordinar el consorcio de
donantes», dijo Alec. Sin embargo, la ODA estipuló que su contribución se pagaría a lo largo de cinco
años, en vez de los dos años indicados en la propuesta original de Jember. Esta condición fue
decepcionante para Jember, ya que sabía que para satisfacer las necesidades de los kebeles seleccionados
probablemente se necesitarían cinco años, y con una tasa de inflación real del 25% anual5, pensó que
tendría que recaudar mucho más dinero sólo para cumplir los planes preliminares. La consiguiente
preocupación de Alec ante la estipulación de la ODA era que la distribución en tramos iguales de los
fondos a lo largo de cinco años no tenía en cuenta que los nuevos proyectos suelen necesitar una
inversión mayor en el primer año.
A finales de 1989 se habían obtenido compromisos de financiación de Water Aid, Help the Aged y
Band Aid de Bob Geldof (en el Anexo 6 se muestran los compromisos de los donantes). Al principio, las
relaciones entre el consorcio de donantes y Jember fueron buenas, aunque a los donantes les preocupaba
no recibir informes puntuales y precisos sobre la situación financiera del proyecto. Este problema se
trató en una reunión celebrada en Londres, en las oficinas de Band Aid, el 21 de julio de 1989. Jember
convocó la reunión para comentar las dificultades de liquidez, la recaudación de fondos y el tema de los
informes financieros (en el Anexo 7 se incluyen extractos del acta de la reunión). Penny Jenden, la
directora de Band Aid, presidió el acto.
En la reunión, Alec estableció que necesitaría estados de cuentas semanales del proyecto, y Jember se
quejó de que no se disponía de efectivo para el proyecto. «Suponiendo que estuviéramos listos para
empezar, yo he contratado al personal, he abierto una oficina y he realizado un estudio, pero con la
excepción de 10.000 libras en abril, no he recibido más fondos de Alec», dijo Jember. Después de una
acalorada discusión entre Alec, Jember y los demás donantes, al final se acordó que se enviaría efectivo a
Etiopía de forma sistemática cuando se recibieran los estados de cuentas mensuales. Los donantes
acordaron que visitarían Addis Abeba regularmente para auditar el proyecto. Éste era el objetivo del
viaje de Alec Reed a Etiopía en enero de 1990.
La primera reunión en Addis Abeba

Jember, Alec y todo el equipo de gestión del proyecto se reunieron el 1 de enero, tal como estaba
previsto, en una tarde cálida y húmeda. En el aire flotaba una gran expectación cuando se apretujaron
en la oficina de Jember, en uno de los reconvertidos contenedores de transporte. Se había invitado a todo
el personal, para que nadie se sintiera excluido y evitar así futuros malentendidos sobre lo que se había
dicho realmente.
Empezaron tratando algunos de los problemas de la puesta en marcha del proyecto y los detalles
operativos. La conversación era relajada e informal. Gradualmente, la discusión pasó a los objetivos del
5 The Economist Intelligence Unit.
proyecto y a la filosofía de su gestión. El tono cambió, el ambiente se hizo más tenso, el personal
escuchaba en silencio. Una hora después del inicio de la reunión, era evidente que había graves
diferencias de opinión acerca del alcance y la escala propuestos para el proyecto...
Jember: «Miren, este presupuesto inicial de 1 millón de libras no es para cinco años; es sólo para los dos
primeros años. En realidad, éste es un proyecto de 5 millones de libras (refiriéndose al Anexo 8,
el estudio de las necesidades de mejoras físicas).»
Alec: [Sorprendido] «Esto no es en absoluto lo que yo tenía entendido. Nos hemos comprometido a
financiar un proyecto de 1 millón de libras.»
Jember: «La propuesta original de financiación de 1 millón de libras no especificaba para el total de los
cinco años.»
Alec: «El acuerdo especifica claramente un presupuesto total de 1 millón de libras [se refiere al acta
de la reunión de julio de 1989 entre Jember Teferra y los donantes en Londres, y cita]: “Reed
Charity ha abierto una cuenta para los fondos británicos y ha acordado financiar el programa
por la mitad del presupuesto total aproximado de 1 millón de libras esterlinas”.»
Jember: «También dice que podemos recaudar fondos en cualquier otra parte. Intentamos recaudar lo
necesario para ayudar a la gente más pobre de los kebeles.»
Alec: «Jember, tanto tú como yo hablamos inglés, y total significa total, al menos en el inglés que
hablo yo. No creo que tú tengas la capacidad de multiplicar la carga de trabajo por cinco.»
Jember: «Esto no es lo que opinan los demás donantes; a ellos les parece bien que podamos recaudar
fondos en otra parte. [Ella también se refiere al acta de Londres, y lee]: “Jember también deberá
poder buscar otra financiación para componentes adicionales del programa a medida que se
desarrolle, por encima de los cubiertos en el presupuesto de 1 millón de libras esterlinas,
siempre y cuando las nuevas iniciativas no sobrecarguen al personal y la capacidad del
programa para desarrollarse con éxito”.»
Alec: «No sé cómo puedes decir que multiplicar el volumen del proyecto por cinco no sobrecargará
al personal. Todavía no habéis construido ni una sola casa, y nadie de los presentes tiene
experiencia en un proyecto de 5 millones de libras. [Se dirige al personal]: “¿Quién ha trabajado
antes en un proyecto de 5 millones de libras? ¿Quién tiene experiencia en algo tan
importante?”.» [Hay silencio, nadie responde].
Jember: «Hemos trabajado en el proyecto del kebele 41. Éste es una ampliación de aquel, tenemos la
experiencia, entra perfectamente dentro de nuestras capacidades. ¿Por qué no confías en
nosotros?»
Alec: «Ahora estamos hablando de algo mucho mayor que el proyecto del kebele 41. No se trata de
que no confíe en vosotros. Diría exactamente lo mismo si esto fuera mi propio negocio. Es muy
difícil gestionar algo de este tamaño. Para mí, lo bueno viene en frascos pequeños.»
Jember: «Pero esto no es un negocio, es desarrollo, que es muy diferente. No puedes aplicar las reglas
de los negocios, nosotros trabajamos con los más pobres, con los oprimidos. En los negocios,
contratas a los mejores.»
Alec: «Esto también es un negocio; estamos en el negocio de construir viviendas, y nuestra función es
hacerlo tan eficazmente como sea posible. No creo que tengamos la capacidad de gestión para
hacer algo cinco veces mayor. Nadie de los presentes tiene la experiencia...»
La discusión continuó acaloradamente hasta el anochecer. Al final, la reunión acabó sin llegar a
ningún acuerdo ni a ningún compromiso. Todos estaban desanimados, el personal parecía deprimido.
La opinión de Jember sobre el desacuerdo

Jember pensaba que Alec no estaba escuchando al personal etíope. «Yo le decía: “¿Quieres escuchar
lo que estamos diciendo y no lo que tienes en tu cabeza?”.»
«Alec ve esta falta de entendimiento como un problema cultural, pero yo lo veo de una forma
totalmente distinta. Es decir, me eduqué en Inglaterra: enseñanza secundaria, formación sanitaria
y enseñanza superior. Durante once años y medio viví en Inglaterra. Hablo un inglés
perfectamente correcto, o sea que ésta no es la cuestión; pero lo que no puedo hacer es adivinar el
pensamiento.
»Estábamos trabajando en dos planes, dos presupuestos diferentes: lo que los donantes iban a
dar y lo que quería la comunidad, y el propósito de lo segundo era la participación de la
comunidad en la planificación, que es la base del enfoque holístico integrado. La meta del
proyecto era satisfacer las necesidades y las prioridades de las comunidades tal como éstas las
sentían. La idea era: “Si conseguimos más fondos, podremos hacer esto y aquello”, lo que molestó
mucho a Alec, ya que se lo tomó como una exigencia. Su reacción fue preguntar cuál era la
cantidad máxima que necesitaríamos. Le contesté que no nos esperábamos esto de él, pero que
si queríamos satisfacer las necesidades que la comunidad creía tener, nos harían falta de 4 a
5 millones de libras.
»Y en este momento fue cuando estuvo ofensivo. Dijo que habíamos ampliado el proyecto,
pero que como personal nativo no éramos capaces de gestionar un proyecto de tanta
envergadura. Le contesté que no lo habíamos ampliado, sino que era totalmente coherente con el
proyecto de dos años.»
Jember también creía que a Alec le preocupaba el 18% de gastos de administración del presupuesto.
«Piensa que estamos en esto solamente por lo que ganamos. Pero todos hemos tenido ofertas mejores.
No se da cuenta de cómo funcionan aquí los negocios, del tiempo que se tarda en conseguir los
suministros que necesitas. Enviamos a una persona a comprar madera y estuvo en el campo durante un
mes; alguien tenía que quedarse aquí para hacer el trabajo. Para conseguir los permisos del Gobierno se
tarda una eternidad. En Etiopía hay que ir allanando el camino para todo, y para esto hace falta tiempo.
Tienes que dejar pasar el tiempo y adaptarte a la situación, y esto significa que para trabajar se necesita
más dinero y más tiempo.»
La opinión de Alec sobre el desacuerdo

Alec se quedó perplejo y decepcionado al saber que ahora el proyecto se había convertido en un
esfuerzo de 5 millones de libras esterlinas. También estaba algo molesto al ver lo poco que se había
logrado realmente hasta entonces. Aunque ya se habían gastado 50.000 libras (véase Anexo 9), todavía
no se había construido ni una sola vivienda, por lo que esta importante expansión le parecía bastante
prematura.
En su empresa, las cosas le habían ido bien manteniendo el enfoque, y quería que se aplicara la
misma norma en los kebeles. El éxito de este proyecto era importante para él, no sólo por la satisfacción
de lograr las metas del proyecto, sino porque esperaba poder acudir de nuevo al gobierno británico
10
solicitando más fondos para otros proyectos de ayuda. Sabía que la ODA tenía unas estrictas normas de
contabilidad y presentación de informes, y le preocupaba que no se estuvieran cumpliendo. «En mi
negocio, espero ver estados de cuentas semanales, y no creo que sea irrazonable querer lo mismo para
un proyecto de ayuda.»
«No estoy seguro de que nuestras diferencias sean principalmente culturales. También hay
una importante diferencia entre los negocios y el trabajo social. Jember quiere satisfacer las
necesidades de todos, lo que en Etiopía es una tarea ilimitada. Esto es una misión imposible; no es
la forma correcta de pensar en la ayuda. La situación no tendría que verse como un proceso
impulsado desde arriba contra otro impulsado desde abajo; un buen proyecto será aquel en que
todos colaboremos, aquel que contenga elementos de ambas perspectivas.
»Jember tiene una gran habilidad para recaudar fondos; en este sentido es fantástica para
Etiopía. Creo que debería dedicar más tiempo a recaudar fondos para otros proyectos, en vez de
centrar todos sus esfuerzos en los tres kebeles.»
Una segunda reunión en Addis Abeba

El 3 de enero, dos días después de su primera reunión, Jember Teferra y Alec Redd se encontraron de
nuevo. Esta vez solamente asistieron los miembros del personal con cargos superiores: el director del
proyecto, el subdirector y el supervisor de generación de ingresos.
Jember esbozó la historia de su asociación y la importancia que concedía al enfoque holístico

integrado del desarrollo urbano. Aclaró su manera de entender el acuerdo de febrero de 1989, según el
cual las 500.000 libras donadas por Alec Reed garantizaban las 500.000 libras donadas por el gobierno
británico, y se irían reduciendo a medida que otros donantes fueran haciendo aportaciones. Dijo que se
había ajustado al acuerdo y que sólo había recaudado fondos en Reino Unido a través de la cuenta del
consorcio.
Jember subrayó que su prioridad era satisfacer las necesidades de la comunidad. Señaló que la
organización en la que había trabajado anteriormente, Redd Barna, promotora del proyecto de mejoras
del suburbio del kebele 41, no había establecido unos presupuestos rígidos. Se confeccionaban
presupuestos trimestrales y se preparaban informes contables (en el Anexo 10 se muestran las cuentas
del IHAUDP para el período hasta diciembre de 1989), pero se hacían ajustes para adaptarlos a las
necesidades consideradas urgentes. Por tanto, pensaba que los controles y las limitaciones propuestos
por Alec Reed no eran razonables.
Jember: «Mi misión es satisfacer las necesidades de la gente. Yo no estoy en un negocio, estoy aquí para
cumplir una función. Tengo un interés académico, humanitario y cristiano por ayudar a esta
comunidad. No somos personas deshonestas, poco fiables o sin escrúpulos.
»Lo que proponemos no sobrecargará al personal ni la capacidad del programa.
»Lo que dijiste el otro día fue una humillación para el personal. Yo les expliqué que su
humillación no es nada comparada con las humillaciones que sufren diariamente los pobres a
los que queremos ayudar desde aquí. Sólo por el hecho de ser etíopes, nos dices que no somos
capaces. No queremos ser mendigos ni nos gusta mendigar. Nadie recauda fondos o pide
dinero por gusto. Es nuestra pobreza lo que ha hecho que Etiopía se equipare a mendicidad,
pero no lo hacemos a propósito, ni tampoco en beneficio propio. No se nos debería humillar
por ser receptores.
11
»Es evidente que no confías en nosotros. Después de la reunión del consorcio de donantes en
Londres el verano pasado, cuando quisiste hacerme firmar el compromiso de presentar estados
de cuentas semanales, una persona del consorcio me dijo: “Este hombre no confía en vosotros”.
El otro día, el personal dijo lo mismo.»
Alec: «Sí que confío en vosotros. ¿Le daría medio millón de libras a alguien en quien no confiara?
Este dinero es mío. Yo no soy un empleado de una organización benéfica, he trabajado mucho
para conseguir este dinero, y quiero ver que se gasta bien.»
Jember: «Te estamos muy agradecidos por lo que has hecho, y sabemos que, al tratarse de tu dinero, tus
necesidades e intereses no son los mismos que los de otros donantes. Pero debes comprender
que el desarrollo y los negocios son cosas diferentes. Tú eres nuevo como donante, y nosotros
sabemos lo que estamos haciendo.»
Alec: «Lo que me preocupa es muy simple. Quiero decir tres cosas, y sólo tres cosas.
»Una, no quiero ser un donante, quiero ser un socio. Para mí ha sido una gran sorpresa saber
que queríais que el proyecto fuera cinco veces mayor de lo que pensaba y que se habían
enviado peticiones de fondos a otra gente. Habría sido muy embarazoso que hubieran hablado
conmigo y yo no hubiera sabido que considerabais que éste era un proyecto de 5 millones de
libras. Esto habría sido una humillación para mí.
»Dos, protesto ante la implicación de que soy racista. Yo no soy racista. Siento gran admiración
por el pueblo etíope, pero estoy seguro de que multiplicar el volumen del proyecto por cinco
sobrecargará enormemente al personal. Esto sería tan cierto en mi negocio de Inglaterra como
aquí.
»Y tres, si consigues recaudar los fondos y sustituir mi garantía, entonces ya no tendrás que
discutir conmigo.
»Sería realmente nefasto permitir que nuestras discusiones rompieran esta relación, porque
entonces sólo serían los pobres, la gente a la que se supone que estamos ayudando, los que
sufrirían por ello.»
Jember: «Confío en que podremos recaudar los 5 millones de libras que necesitamos. Nuestra prioridad
es mejorar la situación de los pobres. Si Dios quiere, lo conseguiremos...»
Y ahora, ¿qué?
A la mañana siguiente, Alec Reed regresó a Londres. Desde la ventanilla del Airbús de Alitalia pudo
ver las escarpadas montañas y las profundas gargantas de las tierras altas de Etiopía, y más abajo, la
gran extensión del pronunciado valle. Los contornos de unos distantes y diminutos pueblos constituían
las únicas señales de vida en medio de una intemporal naturaleza salvaje. Había sido una semana muy
intensa, y Alec se sentía cansado y emocionalmente exhausto.
La azafata le ofreció una bebida y cacahuetes; los rebosantes suburbios de Addis Abeba ya parecían
muy lejanos, como en un sueño. Reflexionó sobre la magnitud de la pobreza que había visto en los
kebeles y el enorme reto para el proyecto. Aunque estaba impresionado por la calidad del equipo de
gestión que Jember había reunido, seguía sin convencerle la propuesta de multiplicar por cinco el
tamaño del proyecto.
12
Se preguntó qué debía hacer. Pensaba que la contribución más importante que podía hacer al
proyecto era ofrecer sus conocimientos empresariales. Su experiencia en gestión le decía que en Addis
Abeba las cosas podrían descontrolarse. Quizá deberían distribuir todos los fondos que pedía Jember,
pero retener los salarios, de forma que hubiera suficiente en reserva hasta el pago siguiente. Quizá sería
mejor que Jember centrara sus esfuerzos en recaudar fondos para un proyecto totalmente nuevo.
Pero también se preguntaba si había actuado bien. ¿O es que se estaba comportando como un
cabezota sin más ni más? Quizá hablaría con Penny, de Band Aid, ya que parecía entenderles bien tanto
a él como a Jember, y podía ser justa con ambas partes. Quizá debería considerar comunicarse con
Jember de otra forma. Si empezaba a enviarle cartas cortas y concisas, ¿seguiría ella su ejemplo y dejaría
de escribirle aquellas cartas larguísimas, que en realidad no le decían lo que él necesitaba saber?
Cuando Jember Teferra vio cómo el avión de Alec daba su abierto giro hacia el norte, suspiró
profundamente. Pensó que Alec había comprendido el principio de la integración, aunque para él
parecía tratarse de un mero ideal académico. Parecía querer equiparar el propio proyecto a algo
tangible, algo cuantificable. ¿Cómo se lo podía hacer entender? ¿Qué podía hacer para solucionar estas
diferencias? ¿Cómo podría trabajar sometida a estas limitaciones y exigencias?
Pensó que siempre era ella quien tenía que hacer concesiones, pero sentía que había llegado al límite.
Tal vez otra persona podría hablar con él –su hijo y su esposa le parecían más identificados con el punto
de vista que ella defendía. ¿Les podría pedir que hicieran de mediadores? Penny, de Band Aid, también
podría ayudarla a explicarle a Alec cómo hay que hacer las cosas en un proyecto como éste. ¿Debía
intentar conseguir la ayuda de otros donantes, que parecían comprender mejor la naturaleza del trabajo
de desarrollo, para que las cosas se hicieran de otra forma?
13
Anexo 1 Mapa de Etiopía
MAR ROJO
Massawa
ASMARA
Axum
Mekale ETIOPÍA
Assab
Gondar GOLFO DE ADEN
Djibouti
SUDAN L. TANA
Dessye
Diredawa
ADDIS ABEBA
Harar
Gambela
Jimma
SOMALIA
L. TURKANA
UGANDA 0 80 160 320 480 640 km

KENIA
0 50 100 200 300 400 millas
Fuente: The Africa Review, NTC Business Books, 1989.
14
Anexo 2 Datos internacionales comparativos: información clave sobre Etiopía
Nombre oficial: República Democrática de Etiopía

Población: 46 millones de habitantes (estimaciones de 1987)
Unidad monetaria: Birr
Lengua oficial: Amhárico
PIB per cápita (en dólares)

1985 1986 19987
China 320 300 290

Egipto 640 650 670
Etiopía 110 120 130
Japón 11.270 12.840 15.760
México 2.200 1.900 1.820
Nicaragua 770 730 830
Polonia 2.120 2.080 1.920
Sudán 280 300 330
Turquía 1.080 1.110 1.200
Reino Unido 8.470 8.990 10.430
Estados Unidos 16.800 17.560 18.530
Zimbabwe 640 590 590
Países pobres 290 280 290
Países en vías de desarrollo 720 710 720
Fuente:World Tables 1988-89 Edition, The Johns Hopkins University Press, 1989, y The Africa Review, NTC Business Books, 1989.
15
Anexo 3 Una mujer ciega empleada en el programa de producción de cestas del IHAUDP
16
Anexo 3 (continuación) Unidad de confeccioón de prendas de vestir del IHAUDP
17
Anexo 4 Descripción de los componentes del proyecto de desarrollo urbano con un enfoque holístico
integrado
El nuevo proyecto constaba de tres componentes: sanidad, mejoras físicas y desarrollo social,
integrados en un enfoque basado en la comunidad, concebido para modificar las causas fundamentales
de la pobreza y la enfermedad en los suburbios degradados.
El componente de la sanidad era un exhaustivo programa de atención sanitaria primaria y

educación. Éste incluía vacunación, planificación familiar, asistencia clínica a madres e hijos, primeros
auxilios y una gran variedad de programas educativos sobre sanidad y nutrición. Los problemas de
higiene se pensaban tratar construyendo letrinas y retretes, y con la compra de un camión adaptado
para vaciar por aspiración las letrinas.
El componente de las mejoras físicas se centraba en la reconstrucción y la reparación de viviendas,

cocinas y letrinas en los kebeles. Un completo estudio del área del proyecto había indicado que 2.166
viviendas necesitaban obras de envergadura. El personal del proyecto había empezado a comprar
materiales de construcción, pero se enfrentaba a retrasos frecuentes debido a la grave escasez de madera
y de chapa de hierro ondulada.
El componente del desarrollo social incluía programas de elaboración de alimentos y confección de

prendas de vestir, que anteriormente habían estado gestionados por Redd Barna, así como una nueva
actividad de producción de cestas. En estos programas trabajaban más de 100 mujeres, todas ellas
madres jóvenes o mujeres mayores que previamente habían estado en el paro. Abayneh Berhanu, el
consultor de generación de ingresos, estaba evaluando las posibilidades de iniciar la producción de
combustible en bloques a partir de basura reciclada, y planeaba ampliar las operaciones de elaboración
de alimentos e incluir la preparación de especias.
18
Anexo 5 Símbolo del «Proyecto de desarrollo urbano con un enfoque holístico integrado»
Un triángulo para romper

el círculo del nivel
de vida más bajo
Clave:
P.U.G. Physical Upgrading (Mejoras físicas).
P.H.C. Primary Health Care (Atención sanitaria primaria).
C.D. Community Development (Desarrollo social).
Fuente: Membrete del IHAUDP.
19
Anexo 6 Compromisos de aportación de los donantes
Birr Libras esterlinas Porcentaje

Donantes
ODA 1.674.241 507.346 50,0
Reed Charity 780.859 236.624 23,3
Band Aid 350.833 106.313 10,5
Water Aid 325.083 98.510 9,7
Help the Aged 217.470 65.900 6,5
Total 3.348.486 1.014.693 100,0
Componentes
Administración 257.136 77.920 7,7
Generación de ingresos 90.581 27.449 2,7
Sanidad 397.610 120.488 11,9
Mejoras físicas 2.603.159 788.836 77,7
Total 3.348.486 1.014.693 100,0
Tipo de cambio: 3,3 birr = 1 libra esterlina.

1,6 dólares = 1 libra esterlina.
Fuente: Cuentas de Band Aid.
20
Anexo 7 Extractos del acta de la reunión celebrada en Londres el 21 de julio de 1989 en las oficinas de
Band Aid
Visión general y situación actual

El programa acababa de sufrir un problema de liquidez en un momento crítico, lo cual, junto con
algunos problemas relacionados con la recaudación de fondos y la presentación de informes financieros,
había provocado la petición de que se convocara la reunión.
A) Recaudación de fondos
1. (Reed Charity) había aceptado garantizar el programa por la mitad del presupuesto total
aproximado de 1.000.000 de libras esterlinas.
2. Se acordó que en caso de haber fondos adicionales recaudados en Reino Unido para el
proyecto, de ser posible pasarían por la cuenta de Reed Charity, de forma que ésta pueda
reducir su compromiso.
3. También se debería informar a Reed Charity acerca de cualquier otro organismo de fuera
de Reino Unido que estuviera interesado en financiar el programa, ya que sus
contribuciones reducirían tanto los compromisos de Reed Charity como de la ODA.
4. Se consideró que Jember debía poder buscar otra financiación para componentes
adicionales del programa, a medida que éste se desarrollara, por encima de los cubiertos
por la cantidad de 1.000.000 de libras esterlinas, siempre y cuando las nuevas iniciativas
no sobrecargaran al personal ni la capacidad del programa para desarrollarse con éxito.
B) Presentación de informes financieros
1. Se acordó que el personal del proyecto confeccionaría un presupuesto para cada año del
programa y, además, se proporcionarían presupuestos por separado para mostrar las
previsiones trimestrales relacionadas con los planes de trabajo para períodos similares.
2. Se acordó que deberían enviarse a Reed Charity estados de cuentas mensuales que
mostraran los gastos del proyecto...
C) Transferencia de fondos
1. Se acordó que la transferencia de fondos se debía efectuar desde la cuenta de Reed sobre
la base de las previsiones trimestrales del presupuesto anual...
Fuente: Datos de Band Aid.
21
Anexo 8
Propuesta de mejoras físicas Estudio de las necesidades de mejoras físicas reales
Noviembre de 1987 Birr Diciembre de 1989 Birr
Salarios del personal 34.800 Construcción de viviendas 9.041.893
Fondos de previsión 3.480 Construcción de cocinas 1.834.864
Seguro médico 2.000 Construcción de letrinas 385.718
Gastos de transporte 52.000 Suministro de agua 81.000
Gastos de oficina 3.620 Construcción viaria 1.166.528
Gastos del estudio 30.000 Construcción de escuelas 655.200
Vehículos 150.000 Centro para jóvenes 562.500
Construcción de viviendas 2.164.220 Ayuntamiento del kebele 120.000
Construcción de cocinas 326.000 Duchas y lavandería 120.000
Total 2.766.408 Edificio de artesanía 37.500
Edificio de biblioteca 33.500
Centro de cestería 37.500
Total 14.076.203
Fuente: propuesta del IHAUDP y estudio de mejoras físicas.
22
Anexo 9 Ingresos y gastos del período hasta el 31 de diciembre de 1989
Birr Libras esterlinas

Ingresos procedentes de Reino Unido
Reed Charity (efectivo) 38.115 11.518
Reed Charity (mercancías y vehículos) 359.950 108.776
Help the Aged 109.065 32.959
Water Aid 19.426 5.870
Band Aid 195.498 59.079
Otros 16.546 5.000
–––––– ––––––
738.600 223.202
Costes bancarios del cambio 3.028 915
–––––– ––––––
735.572 222.287
Ingresos locales
Embajada canadiense y Srta. S. Gudz 6.813 2.059
–––––– ––––––
742.385 224.346
Gastos
Administración 39.973 12.080
Desarrollo social 15.786 4.770
Mejoras físicas 55.564 16.791
Sanidad 38.775 11.718
Generación de ingresos (administración) 33.645 10.113
Cestería, pérdidas/ganancias (donación) –14.074 –4.253
Gastos del camión de aspiración 8.653 2.615
Gastos de confección de prendas de vestir 1.630 493
Gastos de tratamiento del algodón 49 14
–––––– ––––––
179.821 54.341
Saldo a balance de situación 562.564 170.005
23
Anexo 9 (continuación) Balance de situación al 31 de diciembre de 1989
Inmovilizado
Edificios 61.362 18.543
Mobiliario 1.168 353
Equipos de oficina 378 114
Herramientas y equipos 7.074 2.138
Vehículos 92.698 28.013
–––––– ––––––
162.680 49.161
Activo circulante
Caja 120.789 36.602
Mercancías en tránsito 255.009 77.063
Existencias (algodón en rama) 24.552 7.420
Pagos anticipados 6.234 1.884
–––––– ––––––
406.584 122.869
–––––– ––––––
569.264 172.030
Pasivo circulante
Acreedores 6.700 2.025
Cuenta del fondo

Financiación neta 562.564 170.005
–––––– ––––––
569.264 172.030
Fuente: cuentas de Reed Charity.
24
Anexo 10 Informe de ingresos y gastos del período hasta el 31 de diciembre de 1989
Nombres de las cuentas Birr

Ingresos del consorcio (Reed Charity con ODA,
Band Aid, Help the Aged y Water Aid) 362.087,78
Srta. Suzaan Gudz (destinados a sanidad) 484,50
Embajada de Canadá (destinados a confección de prendas de vestir) 6.323,00
Embajada de los Países Bajos (destinados a cestería) 15.000,00
Hedley Trust (destinados al programa para jóvenes) 16.567,00
Otros ingresos 0,14
Ingresos del camión de aspiración 7.800,00
Ingresos de la cestería 336,00
––––––––
Total ingresos 408.598,42
Gastos
Administración 38.703,37
Desarrollo social 15.785,99
Mejoras físicas 53.772,36
Sanidad 37.446,10
Generación de ingresos 32.246,53
Cestería 671,25
Camión de aspiración 17.115,13
Confección de prendas de vestir 1.630,00
Tratamiento del algodón 812,70
––––––––
Total gastos 198.183,43
––––––––
Ingresos netos/saldo a balance de situación 210.414,99
25
Anexo 10 (continuación) Balance de situación al 31 de diciembre de 1989
Activo circulante Birr

Caja chica 500,00
Efectivo en bancos 16.708,88
Efectivo en caja 158,41
Anticipos a trabajadores 1.622,08
Cuentas a cobrar de Emmanuel Baptist Church 103.422,23
Pagos anticipados 20.483,40
Existencias 22.660,30
–––––––– 165.555,30
Total activo circulante
Inmovilizado (valor neto en libros)

Edificio de oficinas 72.218,60
Camión de aspiración 116.147,38
Equipo y mobiliario de oficina 1.750,40
Utensilios de cocina 1.157,95
Herramientas y equipos 7.228,36
Equipo médico 109,75
––––––––
Total inmovilizado 198.612,43
––––––––
Total activo 364.167,73
––––––––
Cuentas a pagar 6.700,10
Capital 147.052,64
Ingresos netos 210.414,99
––––––––
Total a pagar y capital 364.167,73
––––––––
Fuente: Cuentas del IHAUDP.
26
Bibliografía
Freire, Paulo, «Pedagogy of the Oppressed», traducción de Myra Bergman Ramos, Continuum, Nueva
York, 1970.
Gibbon, Edward, «Decline and Fall of the Roman Empire», Everyman.
Harpham, Trudy, «In the Shadow of the City», Oxford University Press, 1988.
Jansson, Kurt, «The Ethiopian Famine», Zed Books Limited, 1987.
The Economist Intelligence Unit, «Country Profile: Ethiopia, Somalia, Djibouti», The Economist
Intelligence Unite Limited, 1988.
Teferra, Jember, «A Triangle to Break the Circle of Poverty», Panoscope, enero de 1989.
Teferra, Jember, «Tesfish and the Non-Government Organizations», Waterlines, abril de 1989.
Teferra, Jember, «The Triangle», conferencia, Manchester University, 1989.
Thesiger, Wilfred, «The Life of My Choice», Fontana Paperbacks, 1988.
Ullendorff, Edward, «The Ethiopians», Oxford University Press, 1960.
27

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408-S07

REV. 4 DE FEBRERO, 1991

Información sobre Etiopía

El surgimiento de la Etiopía contemporánea

1 Thesiger, Wilfred, «The Life of My Choice», Fontana Paperbacks, 1988.

2 Gibbon, Edward, «Decline and Fall of the Roman Empire», Everyman.

3 The Economist Intelligence Unit.

La ciudad de Addis Abeba

La historia de Tesfaye: la vida cotidiana en el kebele

La historia del proyecto de desarrollo urbano con un enfoque holístico

Una nueva colaboración

En 1987-1988, ella preparó la documentación y presentó una propuesta de 1.000.000 de libras

La primera reunión en Addis Abeba

5 The Economist Intelligence Unit.

La opinión de Jember sobre el desacuerdo

La opinión de Alec sobre el desacuerdo

Una segunda reunión en Addis Abeba

Jember esbozó la historia de su asociación y la importancia que concedía al enfoque holístico

»Lo que proponemos no sobrecargará al personal ni la capacidad del programa.

Anexo 1 Mapa de Etiopía

UGANDA 0 80 160 320 480 640 km

Fuente: The Africa Review, NTC Business Books, 1989.

Anexo 2 Datos internacionales comparativos: información clave sobre Etiopía

Nombre oficial: República Democrática de Etiopía

PIB per cápita (en dólares)

China 320 300 290

Anexo 3 (continuación) Unidad de confeccioón de prendas de vestir del IHAUDP

El componente de la sanidad era un exhaustivo programa de atención sanitaria primaria y

El componente de las mejoras físicas se centraba en la reconstrucción y la reparación de viviendas,

El componente del desarrollo social incluía programas de elaboración de alimentos y confección de

Un triángulo para romper

Fuente: Membrete del IHAUDP.

Anexo 6 Compromisos de aportación de los donantes

Birr Libras esterlinas Porcentaje

Tipo de cambio: 3,3 birr = 1 libra esterlina.

Fuente: Cuentas de Band Aid.

Visión general y situación actual

B) Presentación de informes financieros

Fuente: Datos de Band Aid.

Propuesta de mejoras físicas Estudio de las necesidades de mejoras físicas reales

Noviembre de 1987 Birr Diciembre de 1989 Birr

Salarios del personal 34.800 Construcción de viviendas 9.041.893

Fondos de previsión 3.480 Construcción de cocinas 1.834.864

Seguro médico 2.000 Construcción de letrinas 385.718

Gastos de transporte 52.000 Suministro de agua 81.000

Gastos de oficina 3.620 Construcción viaria 1.166.528

Gastos del estudio 30.000 Construcción de escuelas 655.200

Vehículos 150.000 Centro para jóvenes 562.500

Construcción de viviendas 2.164.220 Ayuntamiento del kebele 120.000

Construcción de cocinas 326.000 Duchas y lavandería 120.000

Total 2.766.408 Edificio de artesanía 37.500

Edificio de biblioteca 33.500

Centro de cestería 37.500

Fuente: propuesta del IHAUDP y estudio de mejoras físicas.

Tipo de cambio: 3,3 birr = 1 libra esterlina.

Anexo 9 Ingresos y gastos del período hasta el 31 de diciembre de 1989

Birr Libras esterlinas

Saldo a balance de situación 562.564 170.005

Anexo 9 (continuación) Balance de situación al 31 de diciembre de 1989

Cuenta del fondo

Fuente: cuentas de Reed Charity.

Tipo de cambio: 3,3 birr = 1 libra esterlina.

Anexo 10 Informe de ingresos y gastos del período hasta el 31 de diciembre de 1989