FACULTAD DE INGENIERÍA

Vicedecanatura Académica
Posgrados

PRESENTACIÓN PROPUESTA
(Utilice o amplíe los espacios sugeridos según convenga – Tamaño Fuente: 12, Interlineado: 1,5)

TESIS DE DOCTORADO: TESIS DE MAESTRÍA:

TRABAJO FINAL DE MAESTRÍA: x TRABAJO FINAL DE ESPECIALIZACIÓN

1. PROPONENTE: Maryluz Verdugo Cañón CÉDULA: 1.030.525.251

2. PROGRAMA: Maestría Ingeniería Industrial
3. DIRECTOR PROPUESTO: Oscar Castellanos Domínguez, PhD
DEPARTAMENTO: Departamento de Ingeniería de Sistemas e Industrial

4. TÍTULO: Propuesta para la implementación de herramientas Lean Manufacturing en una empresa fabricante de
pastillas para automóvil

ÁREA: Ingeniería Industrial

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: No aplica

5. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN: (Indicar los desarrollos previos, circunstancias y condiciones que llevaron a
la conclusión de la necesidad y conveniencia del proyecto)

En un mundo en el que las organizaciones requieren mejorar su competitividad (J. Singh & Singh, 2012) tanto en
calidad como en precio para permanecer en el mercado, se hace necesario implementar estrategias que optimicen,
mejoren e innoven los procesos. Son diversas las estrategias que adoptan las compañías para lograr dicho fin, desde
la inversión en nuevas tecnologías, planes de ahorro y planes de mejora continua, con el objetivo de reducir el costo
de producción y transferir ésta reducción en el precio y generar mayores utilidades.(Harris & Moffat, 2015)

Asociado al concepto de competitividad en manufactura se encuentran los términos Productividad y Eficiencia:

Productividad: El concepto productividad está asociado a costos, eficiencias, transformación, técnicamente la
productividad es la relación entre los elementos de entrada de un proceso y sus salidas (Kowalski, Królikowski, &
Szafer, 2018) y es además la llave impulsora para el crecimiento económico a largo plazo (Harris & Moffat, 2015)
Eficiencia: En la literatura encontramos varias definiciones dadas por diversos autores Callender (Callender, 2008) la
define como “Ahorro de costos, en el que el sistema de control se enfoca en toda la gama de actividades realizadas
por una empresa”, por otra parte Palmer, S., & Torgerson, D. J. la definen como la relación física entre los recursos
(capital y trabajo) y las salidas, indica además que se logra una posición técnicamente eficiente cuando la máxima
mejora posible en el resultado se obtiene de un conjunto de entradas de recursos y que una operación es técnicamente
ineficiente si su resultado se podría producir con menos de una entrada(Palmer & Torgerson, 1999).

Existen diversas metodologías para el incremento de la productividad que se han implementado en el sector
automotriz (Stamm, Neitzert, & Singh, 2009), en la Tabla 1 se describen brevemente los enfoques de dichas
metodologías.

Tabla 1 PRINCIPALES METODOLOGÍAS PARA EL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

Metodología
(Mencionada por Foco Contribución
primera vez)
Control de calidad de los
TQC/TQM Orientación de procesos, control estadístico de la calidad
procesos del negocio y la
(1960s / 1980s) (Aoun & Hasnan, 2013)
satisfacción del cliente
TPM Optimiza La efectividad del Elimina las averías y promueve el mantenimiento
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 autónomo del operador. Las actividades definidas
equipo, reduciendo tiempo de
(1970s ) involucran a la fuerza laboral total.(R. Singh, Gohil,
parada
Shah, & Desai, 2013)
TOC: Theory of Rendimiento basado en el
Exposición de la capacidad oculta, reducción del tiempo
constraints análisis de restricciones del
de ciclo.(Kotlyar, 2018)
(1984) proceso.
Mapeo de la cadena de valor, Takt Time (Modi &
Lean Orientación a la reducción de
Thakkar, 2014) Ritmo al que se debe producir para
(1988) desperdicios
cumplir la demanda del cliente (Nallusamy, 2016)
Estructura organizacional con expertos en mejora,
Six Sigma
Reducción de la variación orientación en proyectos y cuantificación de ahorros
(Finales de 1980’s)
(Modi & Thakkar, 2014)
Tabla 1. Elaborado a partir de las referencia (Stamm et al., 2009)

TQM y TPM son metodologías que coinciden en la mayoría de sus principios y estrategias, por su parte TOC, Lean y
Six Sigma brindan resultados más rápido y de forma más tangible (Stamm et al., 2009). Por su parte Six Sigma
requiere la base de una definición de una estructura o el involucramiento de diferentes miembros de la organización
(Schroeder, Linderman, Liedtke, & Choo, 2008).
A partir de lo anteriormente mencionado a continuación se ahondará en las metodologías Lean y TOC para la mejora
de la productividad. En la figura 1 se comparan dichas metodologías

Figura 1: Comparación TOC y Lean elaborada a partir de la referencia (Moore & Scheinkopf, 1998)

Se parte de la necesidad de diagnosticar el estado actual de la eficiencia del proceso productivo de fabricación de
pastilla para automóvil en sus operaciones críticas, y teniendo en cuenta que Lean es una de las metodologías
desarrolladas más importantes en la gerencia de operaciones (Thürer, Tomašević, & Stevenson, 2017) , se abordará
desde la perspectiva Lean el incremento de la productividad.

Lean Manufacturing

La filosofía de manufactura esbelta o conocida en inglés como Lean Manufacturing, además de ser una compilación
de herramientas para optimizar los procesos productivos en las industrias cuyos principios están basados en la
implementación de procedimientos y actividades para la reducción de desperdicios (Arrieta, Domínguez, &
Echeverri, 2011), es un sistema socio-técnico integrado que minimiza la variabilidad interna, en el cliente y en el
proveedor (Jaffar, Halim, & Yusoff, 2012) . Desperdicio definido como todo aquello que no le agrega valor al cliente
(Sunder, 2013)
Lean Manufacturing se enfoca en aumentar la eficiencia operativa, reducir costos y reconfigurar procesos. (Hallgren
& Olhager, 2009) Ofrece tiempos de ciclo y plazos de entrega más cortos, menor trabajo en proceso (WIP por sus
siglas en inglés: Work in process) menores costos, mayor calidad e ingresos, mayor producción y beneficio, y
mejores servicios de atención al cliente.
Los desperdicios en el proceso se clasifican en:(Cuatrecasas Arbós, 2002): Sobreproducción, exceso de inventario,
sobreinventario, esperas, transporte, exceso de movimientos y producto no conforme.
Lean Manufacturing está asociada directamente a la industria automotriz, se distinguen fases clave a lo largo de la
historia de su evolución (Shah & Ward, 2007). Para la década de 1920 Henry Ford implementó principios básicos de
mejora bajo el revolucionario Sistema de Producción Ford (FPS por sus siglas en inglés). Para el periodo 1945-1978,
con la creación en Japón del sistema de producción Toyota (TPS por sus siglas en inglés) cuyo objetivo principal es
la reducción del costo a través del aseguramiento de calidad, el respeto por la humanidad y el producir sólo las

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cantidades necesarias en el tiempo necesario. Durante 1973-1988 TPS llega a Norteamérica al escerse una empresa
entre Toyota y General Motors, inicia la publicación de artículos académicos de temas como Kanban y JIT (Just in
Time) que definiremos brevemente más adelante. Value Stream Mapping (Mapeo de flujo de valor o VSM por sus
siglas en inglés), fue desarrollado a fines de los años 80 por Toyota Motor Corporation en Japón (Nallusamy, 2016).
A partir de entonces y durante aproximadamente una década VSM se aplicó para identificar desperdicios y
eliminarlos en empresas de manufactura, y se ha extendido a organizaciones de diferentes tipos. Periodo 1988-2000
Se incluye el término “Lean” para describir el sistema usado por Toyota y en 1990 Womack, Jones y Ross publican
el libro “La máquina que cambió el mundo” para describir el sistema de producción Toyota. Año 2000-presente:
Publicación de diversos artículos acerca de implementación de Lean, y un mayor potencial de utilización con la
industria 4.0,de denominada la cuarta revolución industrial que aplica los principios de los sistemas ciberfísicos
(CPS). Internet y tecnologías orientadas al futuro y sistemas inteligentes con una mejor interacción persona-máquina
(Sanders, Elangeswaran, & Wulfsberg, 2016), información en tiempo real para la reducción, entre otras cosas , de la
generación de producto fuera de especificación.

Para realizar el diagnóstico del estado actual del proceso productivo, se identifican los factores limitantes, es decir
aquellos que reducen la productividad de la línea de producción a analizar. Se pueden usar varias herramientas de
soporte, como lluvia de ideas, diagramas de procesos, diagrama de Gantt, o mapeo de flujo de valor (VSM)
(Trojanowska, Kolinski, Galusik, Varela, & Machado, 2018). VSM ha sido ampliamente utilizado en muchos
sectores, como la industria de la salud, la industria manufacturera, la empresa financiera, el entorno de oficina, etc.
Se ha reconocido que VSM es una poderosa herramienta eficiente para mejorar la productividad de las industrias
manufactureras (Ahmad et al., 2017). El flujo de valor (VSM) es una secuencia de actividades requeridas para
diseñar, producir y proporcionar un bien o servicio específico, a lo largo del cual fluye información, materiales y
valor. El mapeo de flujo de valor es una técnica para analizar la información, el material y el flujo de una cadena de
valor (Modi & Thakkar, 2014)

Mapeo de la cadena de valor:

Value Stream Mapping (VSM) es una herramienta (Mahendran & Senthil Kumar, 2018) “de papel y lápiz y dibuja
la imagen en una página de todas actividades en estado actual” y en la que se clasifican las actividades del proceso
entre aquellas que agregan valor y las que no agregan valor, con el objetivo de implementar estrategias para reducir
el tiempo destinado a operaciones sin valor agregado. Existe una clasificación diferente, dividiendo las operaciones
en tres categorías genéricas: sin valor agregado (NVA), necesario pero sin valor agregado y operaciones con valor
agregado, sugerido en artículos como Implementation of lean manufacturing and lean audit system in an auto parts
manufacturing industry – an industrial case study (Dhiravidamani, Ramkumar, Ponnambalam, & Subramanian,
2018). Para un ambiente de producción típico, 5% del total de las actividades agregan valor, 60% de las actividades
no agregan valor y el restante 35% no agrega valor pero son necesarias (Hines & Taylor, 2000). Es de notar que el
término operaciones además de hacer referencia a actividades de transformación de producto hace referencia a
manejo de información. A nivel general la metodología consta de 5 fases (Saravanan, Nallusamy, & George, 2018):
Identificación de la familia de producto, mapa de estado actual, desarrollo de mapa de estado futuro, evolución de los
planes de trabajo y la implementación de planes de trabajo. Por su parte Hines& Taylor (Hines & Taylor, 2000)
detallan el desarrollo del mapa de valor actual en etapas: una primera etapa de identificación de las necesidades del
cliente, seguida de agregar al mapa el flujo de la información , una tercera etapa de incluir el flujo de producto , una
cuarta etapa en la que se identifican las relaciones entre el flujo de proceso y de información así como una quinta
etapa en la que se agrega una línea de tiempo en la base del mapa en el que se diferencian el lead time (tiempo de
entregadel producto)(Bicheno & Holweg, 2000) y el tiempo de valor agregado.
En los diversos artículos existentes de casos de estudio de implementación de herramientas Lean se cuantifican los
resultados obtenidos, Melton (Melton, 2005) los resume de la siguiente manera, alineados con los desperdicios:

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 Figura 2. Elaborado a partir de la referencia (Melton, 2005)

A partir de la revisión de la literatura, en la Tabla 2 se mencionan algunas herramientas Lean implementadas en el

sector automotriz, su concepto y los beneficios obtenidos tras la implementación.

TABLA 2. CASOS DE ESTUDIO IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING EN

EL SECTOR AUTOMOTRIZ

Metodologías
Caso de studio implementadas
Concepto Beneficios obtenidos
Implementation of Lean Tools Técnica de organización del puesto de trabajo y
in an Automotive Industry for 5S’s es una manera de involucrar a los operadores en
Productivity Enhancement - A la propiedad de su espacio de trabajo.
Reducción del tiempo de ciclo del
Case Study(Nallusamy & Adil Distribución-ubicación de los centros de trabajo,
proceso de 81.18% a 71.24%
Celdas de oficinas, centro de computadores, herramienta ,
Ahamed, 2017a) manufactura espacio de almacenamiento, los servicios
públicos, etc
Visual Management La gestión visual incluye el desarrollo de visual
implementation and de dispositivos aparatos, mecanismos que
evaluationthrough mental influyen, dirigen, limitan y / o controlan el Mejora en el 7,4% de los lotes de la
Gerencia Visual comportamiento porhacer que la información
workloadanalysis.(Bevilacqua, línea de ensamble de automóviles
Ciarapica, Mazzuto, & fundamental esté disponible de un vistazo, sin
Paciarotti, 2013) decir una palabra (Galsworth, 2011)

Metodologías
Caso de studio implementadas
Concepto Beneficios obtenidos

Analysis of lean manufacturing El valor no agregado es reducido de

Eliminación del inventario en proceso, sólo 794 min a 566 min, 28.71% de
in anautomobileindustry – a Just in Time cuando el material se requiera se suministrará. mejora. El inventario total es
case study(Mahendran & (JIT) Materiales en el lugar correcto en el momento reducido en 25.07%.
Senthil Kumar, 2018) adecuado.

Lead Time Reduction through El tiempo total de alistamiento se

Execution of Lean Tool for
Productivity in Small Scale
Industries (Saravanan,
Nallusamy, & Balaji, 2018)
Development of KanbanSystem
at Local
ManufacturingCompany in
Malaysia – Case Study(Naufal,
Jaffar, Yusoff, & Hayati, 2012)
El intercambio en un minuto (SMED porsus mejoró en 67.72%
Single Minute
siglas en inglés) se implementa para minimizar
Exchance of
el tiempo de espera durante el proceso de
Die (SMED)
fabricación por cambios de herramental.
El sistema Kanban enfatiza el nivel mínimo de Tiempo de entrega reducido en un
inventario. Asegura el suministro de la parte 40%. Inventario en proceso y
Kanban correcta, en la cantidad correcta, en el tiempo producto terminado reducido en
correcto.Es un mecanismo para gestionar y 23%. Optimización del área de
controlar el flujo de material en la fabricación. acabado optimizada en un 4%.

EfficiencyEnhancement in a El kaizen se basa en el Ciclo de Deming como Para lograr la demanda diaria de 10
Medium herramienta para conseguir la mejora continua PLC de cajas de cambios, el tiempo
ScaleGearboxManufacturingCo en una serie de pasos: Selección del tema. de procesamiento del segundo paso
mpanythroughDifferent Lean Kaizen Creación de equipo de trabajo. Obtención y de ensamble se redujo en alrededor
Tools - A Case análisis de datos. Plan de contramedidas. del 24%. El tiempo total del ciclo se
Study(Saravanan, Nallusamy, Seguimiento y evaluación de resultados. redujo de 67.53 a 64.59 horas para
& George, 2018) Estandarización y expansión la demanda diaria.
Tabla 2. Elaborado a partir de las referencias (Nallusamy & Adil Ahamed, 2017b)(Bevilacqua et al., 2013)

Existen 101 herramientas de mejora (Pavnaskar, Gershenson, & Jambekar, 2003), la decisión respecto a qué
herramienta implementar depende de diversos factores, entre ellos el tamaño de la empresa y la estructura de la
organización, para el caso de la industria Nacional vale la pena tener en cuenta los Factores claves de éxito en la
implementación de lean manufacturing(León, Marulanda, & González, 2017) , a saber: Entrenamiento, Liderazgo,
Seguimiento e Indicadores y Compromiso de la Dirección, y otros factores a nivel mundial (Belhadi, Sha’ri, Touriki,
& El Fezazi, 2018) Objetivos claros, visión a largo plazo, eficiencia en la toma de decisiones, sistema de información
confiable, asignación de recursos financieros , capacidad y empoderamiento de los trabajadores . Además es
necesario tener en cuenta las herramientas con mayor avance en su implementación en la industria Colombiana
(León et al., 2017): 5S’s, celdas de manufactura, Gestión Visual, TPM, Six Sigma, SMED, Kanban, Kaizen, JIT ,
Producción Sincrónica y Poka-Yoke.

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 Herramientas de simulación de Lean Manufacturing

La viabilidad de implementar herramientas, técnicas , prácticas o procedimientos de Lean Manufacturing depende de

conocer cómo funcionará una organización después de la implementación de Lean Manufacturing y de cuáles son los
beneficios o la mejora del rendimiento debido a la implementación de la misma, para ayudar a resolver éstas
inquietudes, se plantea la integración de elementos de simulación con el mapeo de la cadena de valor (Gurumurthy &
Kodali, 2011).

TABLA 3. CASOS DE SIMULACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING EN UN

ENTORNO INDUSTRIAL

Investigador Software Hallazgo

Visakh y ARENA Simulation, Reconoce el diseño de experimentos (DOE). Método diseñado por Taguchi es
Aravind (2014) MINITAB statistical apropiado para optimizar el parámetro de manufactura (tiempo entre llegadas,
software, Taguchi method, layout y turno.
ANOVA
Senthiiland y ProModel (Dynamisis) Simula la producción de un compresor en el contexto de movimiento, tiempo
Shirrushti de espera, mano de obra, retrabajo y espacio. Incrementa la productividad de 4
(2014) a 6 modelos por día. Redujo el número de operadores de 3 a 2 individuos.
Anbumalar et al ARENA Simulation Reconoce un apropiado layout (de forma lineal, oval, en forma de U, S o en I)
(2014) en línea recta se considera de diseño apto para reducir los gastos de
fabricación.

Tabla 3. Elaborado a partir de las referencia (Mohamad et al., 2016)

6. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA:

La línea de producción de pastilla automóvil representa la absorción del 62% de los costos operativos de la planta de
Incolbest S.A, el cumplimiento de los indicadores del proceso de manufactura, entre ellos el de eficiencia de
producción impacta directamente en el costo del producto (Kovács, 2017) y éste a su vez en la rentabilidad del
negocio (Yin, Stecke, Swink, & Kaku, 2017) así como las metas fijadas a mediano plazo en crecimiento de
volúmenes de producción con una proyección de 85.000 a 125.000 juegos mensuales producidos.

TABLA 4 COSTO UNITARIO DE FABRICACIÓN PLANTA MATERIALES DE FRICCIÓN

Tabla 3. Elaboración propia a partir de datos de la empresa Incolbest S.A

Sin embargo, el objetivo mensual definido para la eficiencia de producción no se cumple durante todos los períodos,
éste se ve impactado por paros de máquinas (Stamm et al., 2009) retrasos en cambios de herramental (Saravanan,
Nallusamy, & George, 2018) , generación de producto no conforme (Ruales Guzmán, Brun, & Castellanos
Domínguez, 2019) errores en la programación y ejecución del  plan de producción y falta de inventario en proceso
entre operaciones -esperas- (Belhadi et al., 2018)que representan tiempo no productivo (Mahendran, Senthilkumar,
& Jeyapaul, 2018), que impactan el costo unitario de los juegos fabricados, para el año 2019 el costo unitario
promedio fue de $9.081 frente a un presupuesto de $8.474.

Como resultado de éste trabajo de grado de profundización, se propone utilizar la metodología de mapeo de la
cadena de valor en el proceso de fabricación de pastilla automóvil e implementar una herramienta Lean
Manufacturing que resulte en el incremento de la productividad en una familia específica de producto (tipo
cerámico).

7. OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS: (Evaluables)

OBJETIVO GENERAL:

Elaborar una propuesta de implementación de herramientas de mejora continua para el incremento de la

productividad en el proceso de fabricación de pastillas para automóvil.
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OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Realizar una revisión sistemática de literatura a través de ecuaciones de búsqueda acerca de implementación
de herramientas para la mejora de la productividad para proveer un marco de trabajo y los antecedentes necesarios
con el objeto de fundamentar las actividades de la investigación.
 Efectuar el diagnóstico del estado actual del proceso productivo a través de la metodología Value Stream
Mapping para cuantificar las actividades que no agregan valor mediante la observación directa en la organización.
 Definir un conjunto de herramientas para el incremento de la productividad en la operación cuello de botella
a partir del análisis de la cadena de valor y de la revisión literaria.
 Elaborar un prototipo para la simulación del comportamiento del sistema productivo bajo el supuesto de
implementación herramientas lean manufacturing con ayuda de un software de simulación como ARENA .

8. METODOLOGÍA: (Descripción del procedimiento a emplear para obtener los objetivos propuestos).

8.1 Declaración de la cosmovisión filosófica que orienta la investigación:

Antes de iniciar una investigación es importante declarar la cosmovisión que orientará la investigación. En Creswell
(2009), ésta se define como un conjunto de creencias que guían la acción. La cosmovisión en general es la
orientación sobre el mundo y la naturaleza de la investigación que el investigador sostiene. El tipo de enfoque es
pragmático, se cuenta con la libertad de elegir métodos, técnicas y procedimientos de investigación que mejor
satisfagan las necesidades y propósitos de la investigación así como la adopción de diferentes formas de recopilación
de datos y análisis (Creswell 2018). 

8.2 Estrategia y métodos de investigación:

La estrategia de investigación es cualitativa con alcance de tipo descriptivo para el caso de estudio, los
investigadores enfatizan el problema de investigación y usan todos los enfoques disponibles para comprender el
problema. El uso de métodos mixtos, permite centrar la atención en el problema de la investigación y luego
utilizar enfoques pluralistas para obtener el conocimiento sobre el problema (Creswell, 2009). La estrategia se
llevará a cabo apoyada en recolección y análisis de datos cuantitativos y cualitativos: como tiempos de ciclo de
proceso, tiempos de parada, tiempos de valor agregado, valor no agregado y costos de inventario; clasificación de las
actividades de los diferentes puestos de trabajo, en la asociación de las actividades que no agregan valor a un tipo de
desperdicio específico (Sobreproducción, exceso de inventario, esperas, transporte, exceso de movimientos y
producto no conforme) .

Objetivo Método y autor base

Para el desarrollo del estado del arte se tuvo como base el método de investigación propuesto por B. A.
Kitchenham (2009), el cual consiste en las siguientes etapas:
Realizar una revisión sistemática de
1. Determinar un tema de investigación
literatura acerca de implementación de
2. Elaboración de preguntas orientadoras
herramientas para la mejora de la
3. Definir una ecuaciónde búsqueda
productividad.
4. Establecer criterios de inclusión y los criterios de exclusión para evaluar la calidad y pertinencia de
los documentos encontrados.

Para la identificación de la restricción se tendrán en cuenta las etapas para el análisis de la cadena de
Efectuar el diagnóstico del estado actual
valor de acuerdo con Hines y Taylor,(2000)
del proceso productivo a través de la
1. Identificación de las necesidades del cliente.
metodología Value Stream Mapping para
2. Mapa el flujo de la información
cuantificar las actividades que no agregan
3. Flujo de producto
valor dentro del proceso productivo a
4. Identificar las relaciones entre el flujo de proceso y de información.
través de la observación directa en la
5. Línea de tiempo en la base del mapa en el que se diferencian el lead time (tiempo de entrega del
organización.
producto) y el tiempo de valor agregado.

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 Para la definición de herramientas, se tendrá en cuenta las etapas realizadas de acuerdo con Burneo-Celi
(2017)
1. Definir CTB's (Críticos para el negocio), CTQ's (Críticos para la calidad) , CTP's (Críticos para el
Definir un conjunto de herramientas para proceso).
el incremento de la productividad en la 2. Definir partes interesadas.
operación cuello de botella a partir del 3. Establecer métricas
análisis de la cadena de valor y de la 4. Establecer el defecto e identificar desperdicio
revisión literaria. 5. Definir línea base.
6. Definir equipo de trabajo y sus responsabilidades.
7. Definir el problema y objetivos del proyecto.
8. Calcular beneficios.

Elaborar un prototipo con ayuda de

Para la elaboración del prototipo de implementación de herramientas Lean, se tendrá en cuenta las
herramientas computacionales que simule
etapas realizadas de acuerdo con Nallusammy (2017). 1. Estimación de cambios con implementación de
el comportamiento del sistema
5S’s, trabajo estandarizado y balanceo de línea.
productivo bajo el supuesto de
2. Elaboración propuesta de layout.
implementación herramientas lean
3. Simulación tiempos de valor agregado por cambio de layout
manufacturing.

ACTIVIDADES A DESARROLLAR:

A partir de los métodos anteriormente mencionados, en general las actividades a desarrollar son:

Objetivo Actividades

1. Elaborar de preguntas orientadoras 2. Definir

Realizar una revisión sistemática de literatura acerca una ecuaciónde búsqueda 3. Establecer criterios
de implementación de herramientas para la mejora de inclusión y los criterios de exclusión para
de la productividad. evaluar la calidad y pertinencia de los documentos
encontrados. 4. Elaborar bibliografía anotada.

1. Definir CTB's (Críticos para el negocio), CTQ's (Críticos

para la calidad) , CTP's (Críticos para el proceso). 2.
Efectuar el diagnóstico del estado actual del proceso Definir partes interesadas. 3. Establecer métricas 8.
productivo a través de la metodología Value Stream Establecer mapa el flujo de la información
3. Definir flujo de producto
Mapping para cuantificar las actividades que no
4. Identificar las relaciones entre el flujo de proceso y
agregan valor dentro del proceso productivo a través de información.
de la observación directa en la organización. 5. Elaborar línea de tiempo en la base del mapa en el
que se diferencian el lead time (tiempo de entrega del
producto) y el tiempo de valor agregado.

1. Establecer el defecto e identificar desperdicio 2.

Definir un conjunto de herramientas para el Definir línea base. 3. Definir el problema y objetivos de
incremento de la productividad en la operación cuello la herramienta (s) de mejora. 4. Calcular beneficios de
de botella a partir del análisis de la cadena de valor y implementación.
de la revisión literaria.

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 1. Estimación de cambios con implementación de
Elaborar un prototipo con ayuda de herramientas
5S’s, trabajo estandarizado y balanceo de línea.
computacionales que simule el comportamiento del
2. Elaboración propuesta de layout.
sistema productivo bajo el supuesto de
3. Simulación tiempos de valor agregado por
implementación herramientas lean manufacturing.
cambio de layout

9. CRONOGRAMA:

10. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA

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11. RECURSOS FÍSICOS: (Especificar la disponibilidad y adjuntar carta de compromiso de la dependencia o empresa
cuando sea necesario).

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Los recursos físicos necesarios son: acceso a las instalaciones de la organización objeto de estudio, equipo de
cómputo, papel, cronómetro.

12. COSTOS DEL TRABAJO Y FUENTES DE FINANCIACIÓN:

Costo ($) Hora Número de Costo ($) Total
Recursos
COP horas COP
Investigador Junior (Ing.Maryluz Verdugo) 80.000 400 32000000
Investigador Senior (Ing. Oscar Castellanos D.) 400.000 40 16000000
Transporte 800.000 800.000
Materiales variables
Papelería en general 300.000
Impresiones 400.000
Materiales fijos
Uso computador 1.200 120 144.000
Gastos imprevistos (5% del total de los gastos) 2482200
TOTAL $52.126.200

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