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FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Curso :
DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE OPERACIONES

ENSAYO DE HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA

Autor(es):

Valverde Huiza Sandra Fiorela

Docente:

Mg. Joel David Vargas Sagastegui

Chimbote – Perú

2020
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INTRODUCCION

Las operaciones basadas en importantes mejoras en la eficiencia y competitividad es lo que el


mercado, tan cambiante como el interés de los clientes por una marca de bebidas en especial se
trata, exige de las organizaciones, ser flexibles al cambio. Son los cambios de hábitos, estilos de
vida y preferencia de los clientes que inician el camino a la adaptación de las empresas a estos
nuevos requerimientos. Adecuar los productos y servicios a la nueva realidad, con nuevas formas de
distribución y todo ello apoyados en los tres aspectos fundamentales de la competitividad: calidad,
rapidez de respuesta y coste (Rajadell, Sánchez, 2010).

Ohno (1991) indicó durante el Japón de la post-guerra que la supervivencia de una empresa se
manifiesta en la búsqueda incansable de la reducción de costes, eliminando despilfarros (mudas en
el lenguaje oriental) y produciendo lo que el cliente quiere, en la cantidad, calidad y momento en la
que disponga.

DESARROLLO

La implantación del sistema Lean en una empresa requiere del uso de herramientas y técnicas que
permitirán alcanzar los objetivos de rentabilidad, competitividad y satisfacción. Para entender Lean
Manufacturing debemos conocer los tres pilares sobre los que descansa: (a) filosofía de mejora
continua o kaizen, (b) control total de la calidad, y (c) el just in time para producir solo lo necesario
(D´ Alessio, 2012).

El trabajo de EOI (2013), representa de forma tradicional al esquema de la “Casa del Sistema de
Producción Toyota” para visualizar rápidamente la filosofía que encierra el Lean y las técnicas
disponibles para su aplicación. Una casa porque ésta constituye un sistema estructural que es fuerte
siempre que los cimientos y las columnas lo sean; una parte en mal estado debilitaría todo el
sistema. A continuación se explicarán las técnicas que contempla esta filosofía.

La gran cantidad de métodos y herramientas existentes deben ser analizados e implementados


previo diagnóstico de la realidad de la empresa, es justo esta gran variedad la que, en ocasiones,
dificulta el éxito de la implementación. Según la clasificación realizada por la EOI (2013), los
métodos se clasifican en tres grupos, diferenciados por el grado de complejidad de implantación. El
primer grupo considera el método 5S, iniciado en Japón como parte de Toyota Production System,
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comprendiendo: (a) Seiri o sentido de organización, (b) Seiton o sentido de orden, (c) Seiso o
sentido de limpieza, (d) Seiketsu o sentido de control, y (e) Shitsuke o sentido de la disciplina.
Método orientado a mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el
lugar de trabajo. Su objetivo no es, en absoluto, una mera cuestión de estética. Se trata de mejorar
las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia y,
en consecuencia, la productividad en la competitividad de la organización.

Rajadell, Sánchez, (2010) indicó que la característica más saltante es que las personas hacen un
esfuerzo voluntario para cumplir los estándares que ellos mismos han fijado.

OPINION

El siguiente método permite mayor rapidez en los cambios de maquinaria. SMED, Single-Minute
Exchange of Dies por sus siglas en inglés. Es una metodología de fácil de aplicación pero con
resultados rápidos y positivos, siguiendo un camino de constancia y disciplina asegurará un
beneficio sustentable en el tiempo, además de una inversión mínima o nula.

El trabajo de Shingo (2003) concluyó que las operaciones de preparación de máquina contenían
orígenes de tipo interna (IED), los mismos que se dan con la máquina parada, y de origen externa
(OED) con la máquina puesta en uso. Se establecen actividades que mejoren los tiempos de
preparación estableciendo un estricto orden en las herramientas necesarias así como la definición
de una secuencia de pasos eliminando lo innecesario. Finalmente, el éxito recae en la conversión de
preparaciones internas en externas, incrementando la productividad de la máquina y convirtiéndolo
en la piedra angular del sistema TPS (Ohno, 1991).

ARGUMENTACION

En concordancia con la importancia de la preparación de la máquina, es vital el cuidado de esta para


evitar improductividad por paradas de máquina. En este contexto es el TPM, Total Productive
Maintenance por sus siglas en inglés, la herramienta orientada a eliminar las averías con la
participación de todos los empleados, siendo la conservación de los activos de la empresa
responsabilidad de toda la organización, comenzando desde la alta dirección (EOI, 2013). Ohno
(1991) indicó que la espera y los defectos son parte de las 7 mudas que las empresas deben
eliminar ya que reduce la eficiencia de las operaciones y la rentabilidad de la organización. El
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esfuerzo debe conllevar a reducir las seis grandes pérdidas: a) averías debido a fallas de equipos, b)
preparación y ajustes, c) paradas cortas, d) velocidad reducida, e) defectos en proceso y re trabajos,
y e) pérdida por puesta en marcha (Rajadell, Sánchez, 2010)

El segundo grupo de técnicas Lean considera un mayor esfuerzo por parte de la organización; una
de ellas es el Jidoka, palabra japonesa que significa automatización con un toque humano. Rajadell
y Sánchez (2010) indicaron que la importancia del Jidoka recae en la responsabilidad que cada
operario en su estación de trabajo se convierta en inspector de la calidad de las piezas que produce,
con la finalidad de identificar los defectos desde el inicio de la producción, encontrar el error y
eliminarla, evitando la producción de grandes lotes defectuosos.

Así mismo, Jidoka brinda la capacidad a la máquina de identificar una falla y parar, en sistemas más
sofisticados, antes de seguir con el proceso. Se apoya en sistemas Andon, palabra japonesa que
significa farol luminoso, y que indica al operario la ubicación de la anomalía.

Dentro de este segundo grupo se encuentra los sistemas Poka Yoke, palabra japonesa que significa
“a prueba de tontos”. Técnica simple y sencilla basada en el diseño de los dispositivos de trabajo o
los elementos del producto final que eviten errores de ensamble en lo absoluto. Shingo (2003) indicó
que los sistemas Poka Yoke son los únicos necesarios para asegurar la no aparición de los defectos
y que el control estadístico de la calidad no tendría importancia.

El tercer grupo descrito por la EOI (2013) describió como los más complejos debido a que exige
cambios a nivel de la forma de planificar, ejecutar y controlar los medios de producción y la cadena
logística. EOI (2013) incluyó en este grupo la técnica japonesa Heijunka o nivel plano de la
demanda, el cual debe satisfacer la demanda del cliente a través de la producción exacta para ello,
evitando los excesos de inventario y la sobreproducción. El cliente, interno o externo, debe marcar el
ritmo de la producción el ideal de flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados al
ritmo que marca el cliente. (Liker, 2010).

Galgano (2004) indicó que las ventajas del uso del Heijunka recaen en: a) tiempos de entrega, b)
almacenes, c) uso equilibrado de recursos, d) nivelación de los picos de demanda, y e) centros de
trabajo especializados. Establece un horizonte temprano acumulando necesidades de los clientes y
produciendo en lotes pequeños, regulando el output de la línea en base de las revisiones periódicas
de los volúmenes de venta.
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La siguiente herramienta usada para el control y programación de la producción es el Kanban,


término japonés que significa tarjeta. Ohno (1991) mencionó que los dos pilares sobre los que
descansa el sistema de producción Toyota son el JIT, Just in time, y la automatización con un toque
humano, la herramienta necesaria para operar todo el sistema es el Kanban. Las tarjetas proveen
una señal para iniciar la producción de un componente específico, siendo de grado mandatorio y no
sólo un aviso.

CONCLUSION

Lo cierto es que, más allá de las terminologías o la filosofía japonesa que penetra las grandes
industrias hoy en día, el Lean Manufacturing basa su éxito en las personas, en la disciplina y el
compromiso de la organización en crear una nueva cultura basada en el trabajo en equipo y la
comunicación efectiva entre los empleados. Esta filosofía es dinámica en el tiempo debiendo
tratarse como un trabajo sin fin, lo que asegurará su sostenibilidad en el tiempo.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

D´Alessio, F. (2012). Administración de las operaciones productivas: Un enfoque en procesos para la


gerencia. México D.F., México: Pearson.
Escuela de Organización Industrial. (2013). Lean Manufacturing: Conceptos, técnicas e implantación. Madrid,
España: Autor.
Liker, J. (2010). Las claves del éxito de Toyota: 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo.
Barcelona, España: Gestión 2000.
Ohno, T. (1991). El Sistema de Producción Toyota: Más allá de la producción a gran escala. Barcelona,
España: Gestión 2000.
Rajadell M., & Sánchez, J. L. (2010). Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. Madrid, España:
Díaz de Santos.
Shingo, S. (2003). Una revolución en la producción: el sistema SMED (4ta. ed.). Madrid, España: Tecnologías
de Gerencia y Producción.