Nota de enseñanza

Perspectiva estratégica para la toma de decisiones

en el proceso de selección de proveedores
NE23-12-002

Síntesis del caso

El caso describe el proceso seguido por el equipo multi-funcional a quien se asignó el proyecto
de seleccionar un operador logístico internacional (3PL) a quien tercerizarle el servicio de
recuperación de empaque retornable en que se envían las auto-partes eléctricas de la serie LXD
que fabrica en México la subsidiaria de la multinacional Rhörseen, empresa manufacturera de
capital alemán. El líder del proyecto de tercerización debe elaborar el reporte final para el
proyecto, justificando apropiadamente cada una de las decisiones tomadas por el equipo
responsable y en particular debe completar y respaldar su recomendación sobre el método
cuantitativo usado para elegir al operador logístico que se hará cargo de la actividad de
recuperación del envase retornable.

Temas a los cuales se aplica el caso

Toma de decisiones
Tercerización como estrategia administrativa
El proceso de tercerización
Métodos multi-criterio para la selección de proveedores

Estos temas se incluyen en el curso de “Tercerización, distribución y transporte” dentro del plan
de estudios del programa de Maestría en Ingeniería Industrial y también en el curso “Cadena de
abastecimiento” en el plan de estudios del programa de Maestría en Administración de
Empresas. Para este segundo curso, se recomienda orientar la discusión sobre el proceso de

Esta nota de enseñanza fue preparada por por los Profesores Pilar Ester Arroyo López y Juan Gaytán Iniestra
(pilar.arroyo@itesm.mx) con el propósito de servir como material de apoyo a instructores del caso “Perspectiva
estratégica para la toma de decisiones en el proceso de selección de proveedores”. La Nota de Enseñanza provee
análisis y cuestionamientos del caso que pretenden presentar distintos enfoques para ayudar a que el participante
profundice en la comprensión de los temas tratados y enriquecer la discusión.

Algunos datos de este documento han sido modificados a petición de las personas e instituciones involucradas.

Derechos Reservados © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramón Corona
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Centro Internacional de Casos Fecha de revisión: 21 de Julio, 2008

Tecnológico de Monterrey Última revisión: 27 de Julio, 2008
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en el proceso de selección de proveedores

jerarquización analítica (PJA) y omitir el empleo de otros métodos, por ejemplo los de
superación (outranking en inglés), que demandan mayores conocimientos técnicos.

Objetivo general de enseñanza

- Describir el proceso de selección de proveedores y terceras partes, discurriendo sobre la
importancia de tomar decisiones objetivas y apoyadas en información en cada etapa del
proceso y en particular en la etapa de elección final de un proveedor.
Objetivos particulares
- Discutir sobre la perspectiva estratégica actual hacia la función de compras y la actividad
de selección de proveedores, en particular cuando esta selección involucra compras
nuevas de productos/servicios (no información previa para apoyar el proceso) y compras
de productos/servicios críticos para el desempeño de la empresa.
- Elaborar una lista de los criterios más relevantes que se reportan en la literatura y que las
empresas utilizan cuando seleccionan proveedores y discutir la conveniencia de elegir
sobre la base de múltiples criterios versus decisiones basadas sólo en costos.
- Analizar las ventajas y desventajas de los diferentes métodos que se han propuesto para la
selección de proveedores, considerar en particular los métodos de Programación por
metas, los métodos estadísticos de análisis de conglomerados y componentes principales,
el Proceso de Jerarquización Analítica (PJA) y los métodos de superación (outranking) en
particular la familia PROMETHEE)1.

Planeación de actividades
Actividades antes de la sesión.
Individuales
- Se sugiere que los estudiantes realicen una lectura individual de los siguientes artículos que
discurren sobre los métodos de apoyo para toma de decisiones y selección de proveedores.
1. De Boer, L., Labro, E. y Morlacchi, P. “A review of methods supporting supplier selection”.
European Journal of Purchasing and Supply Management, 7: 75-89, (2001). <Disponible en
biblioteca digital>.
2. Arroyo López, P. E., Gaytán Iniestra, J. y Sierra Valdespino, S. (2007). “El proceso de toma
de decisiones para la tercerización de funciones logísticas: Prácticas mexicanas versus las
mejores prácticas establecidas.” Revista de la Facultad de Contaduría y Administración de la
UNAM, No. 221 (enero-abril). <Disponible en la página web de la revista>.
- El profesor elaborará una lista de los métodos de selección de proveedores que desea discutir
con el grupo, al menos los tres métodos que se citan en el caso (evaluación por juicio, análisis
cluster y proceso de jerarquización analítica) deberán ser comparados.

En grupo pequeño
Los estudiantes se integrarán en grupos de 3 ó 4, y cada equipo asumirá el papel del grupo
responsable del proyecto de selección de proveedores para el servicio de envase retornable. Cada
equipo elaborará un reporte ejecutivo (no más de 3 hojas) dirigido a la gerencia general de la
empresa en el cual da su recomendación sobre el proveedor a contratar, ofreciendo argumentos
que respalden tal recomendación y la aplicación del método cuantitativo multi-criterio que el

1
Los métodos multi-criterio a discutir quedan a criterio del instructor que aplique el caso. La programación por
metas y PJA son requisitos mínimos para los estudiantes de la Maestría de Ingeniería Industrial según se establece
en los objetivos de la materia de “Tercerización, Distribución y Transporte.”

2
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en el proceso de selección de proveedores

grupo usó para elegir proveedor entre los candidatos finales que cita el caso: GLA, LEXIS e
ILA. El reporte elaborado deberá indicar las ventajas del método elegido y también sus
limitaciones.

Actividades durante la sesión

- Manejo en la plenaria
1. La discusión del caso se propone que inicie a partir de elaboración de un diagrama en
donde se describan las etapas del proceso de selección de proveedores que realizó el
grupo a cargo del proyecto. En cada etapa se identificarán las decisiones y los métodos o
acciones que el grupo decisor aplicó para avanzar a la siguiente etapa.
2. El profesor invitará al grupo a cuestionar la conveniencia de las actividades y
decisiones que realizó el equipo del proyecto. Las propuestas de modificación al proceso
se integrarán al diagrama hasta que el grupo considere que se han realizado las
modificaciones más adecuadas y elaborado los argumentos suficientes para que el actor
del caso (Alejandro Díaz) documente su reporte a la alta gerencia.
3. El grupo de estudiantes discutirá las ventajas y desventajas de cada método y
cuestionará la etapa en que conviene aplicarlo (pre-calificación, tamizado o depuración
adicional ó selección final del proveedor).
4. La discusión sobre la conveniencia de la aplicación de un método multi-criterio para
selección de proveedores es crítica en este caso. Los métodos aplicados por los equipos
de estudiantes durante la elaboración de su reporte a la gerencia, serán expuestos y
defendidos por los equipos que los utilizaron.
5. Las soluciones obtenidas serán presentadas por los varios equipos formados en el
grupo, se discutirá su facilidad de interpretación, lo completo de la solución (e.g. si se
hizo un análisis de sensibilidad2) y las posibles concordancias ó discrepancias en el
resultado final alcanzado.
5. Completado el análisis del caso, el profesor resumirá el aprendizaje alcanzado en
términos de los contenidos del curso: los criterios que las empresas aplican para selección
proveedores, la dificultad de la selección basada en múltiples criterios, las opciones de
métodos multi-criterios que se pueden aplicar, la dificultad de obtener los datos
necesarios para aplicar los métodos disponibles (compras nuevas sin información
histórica como caso particular) y el potencial de aplicación de estos métodos por parte de
las empresas mexicanas.

Preguntas detonantes y posible solución

1. ¿Qué etapas y decisiones se identifican en el proceso de selección de proveedores?
¿Cómo se realizaron estas etapas para el caso bajo análisis? ¿Qué tan apropiadas y
legítimas fueron las actividades y decisiones del grupo responsable del proyecto? ¿Qué
modificaciones podrían mejorar la toma de decisiones y la ejecución del proceso?
De acuerdo con la discusión de Roy (1999), la decisión no es el acto instantáneo de un (grupo)
tomador de decisiones omnipotente y racional. Una decisión es más bien el punto final, no
totalmente equitativo, de una fase de trabajo. Sin embargo la decisión es legítima si se logra una

2
El análisis de sensibilidad se sugiere como punto de discusión ya que en el caso, el actor principal expresa
preocupación respecto a la conveniencia de las ponderaciones que calculó con PJA. La realización del análisis
ayudará a evaluar que tan robusta es la solución (qué proveedor fue elegido) ante cambios en las ponderaciones
asignadas a los criterios.

3
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en el proceso de selección de proveedores

descripción y comparación apropiada de las posibilidades de acción relevantes. En la

experiencia de los autores, la discusión del caso permite a los estudiantes reflexionar sobre los
métodos de apoyo para la decisión (DA por sus siglas en inglés Decision Aiding) los cuales
ofrecen una guía y una forma de organizar el proceso seguido por el grupo decisor.
En el caso del proceso particular de selección de operadores logísticos se han sugerido varios
modelos (normativos, descriptivos y prescriptivos) para guiar el proceso. Se sugiere utilizar
alguno de estos modelos para organizar la información del caso y visualizar mejor las etapas y
situaciones de decisión a las que se enfrentó Alejandro. Aún cuando los métodos de DA aplican
modelos formales, razonamientos hipotético-deductivos y cálculos numéricos, no se puede
hablar de un proceso de toma de decisiones ideal. En consecuencia se sugiere que el profesor
invite a los estudiantes a discurrir otras técnicas y acciones alternativas para mejorar el proceso
de selección que plantea el caso y hacerlo más constructivo.
Propuesta de solución para las preguntas detonantes
Ejemplo elaborado siguiendo las etapas del proceso sugerido por Sink y Langley (1997) el cual
se cita en la bibliografía del caso.
a) Identificar la necesidad de tercerizar funciones logísticas, la cual se asocia a la
solución de problemas (el caso corresponde a esta situación) o el aprovechar
oportunidades de negocios. Decisión: La gerencia eligió a los integrantes del equipo
para el proyecto y optó por ceder al equipo toda la responsabilidad del proceso.
Crítica: La alta gerencia no mantuvo una relación con el equipo durante el desarrollo
del proyecto, esto es una debilidad en esta etapa ya que cualquier corrección será
difícil de ejecutar puesto que el proyecto ya se ha completado. Los integrantes
elegidos para formar el equipo del proyecto está justificada ya que se incluyeron a los
gerentes con experiencia en la actividad a tercerizar (logística) y al de compras que es
quien administra las relaciones con los proveedores de la empresa.
b) Desarrollar alternativas factibles. Decisión: El caso indica que los objetivos de la
tercerización fueron mejorar el servicio al cliente y asegurar la disponibilidad de
envase retornable, el equipo no cuestionó la validez de estos objetivos ni optó por
definirlos con mayor precisión. Crítica: Alejandro no estimó los costos de la
tercerización ni expresó en objetivos medibles los propósitos citados. En
consecuencia no hay una cota para el costo del servicio lo que dificulta determinar si
el precio fijado por las 3PLs es conveniente, Alejandro sólo se concentró en
minimizar el costo. La falta de objetivos medibles representa un problema potencial
cuando la empresa requiera de evaluar los resultados del proyecto.
c) Evaluar candidatos y seleccionar proveedor. Esta etapa es la que el caso describe a
detalle e incluye varias sub-etapas que implican la realización de actividades y toma
de decisiones. Decisiones: i) Alejandro decidió eliminar a los proveedores nacionales
en la etapa de búsqueda (identificación) de proveedores; ii) El equipo no definió
criterios para decidir cuántos proveedores incluir en la primera etapa de tamizado
(¿por qué 12?); iii) El equipo del proyecto decidió emplear un procedimiento
cualitativo para realizar el tamizado inicial; iv) Se realizó un segundo filtrado de
opciones (proveedores) a través de un análisis cluster; v) Para tomar la decisión final
de cuál proveedor subcontratar, se reconsidera el uso del PJA. Crítica: i) Alejandro
asumió que todos los proveedores nacionales son poco confiables porque dos de ellos
fallaron con la empresa, debió considerar en su evaluación a algunas 3PLs y descartar
durante la etapa de tamizado inicial, no a priori, ii) ¿Cuántos proveedores incluir? Es

4
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en el proceso de selección de proveedores

una pregunta abierta en el contexto de selección de proveedores, la decisión es

legítima si el grupo que evaluó consideró que tenía un número manejable de opciones
potenciales para selección, iii) La calificación por juicio es rápida y relativamente
fácil, pero sujeta a una alta subjetividad, sin embargo el consenso de un grupo multi-
disciplinario legitima su uso; iv) El análisis cluster no toma en cuenta que no todos
los criterios son igualmente importantes, se recomienda calcular el puntaje de
promedio ponderado para los ocho proveedores para validar a posterior el análisis; v)
PJA es una técnica bien difundida para seleccionar proveedores, pero es
esencialmente compensatoria y no es fácil realizar un análisis de sensibilidad para la
solución, es decir determinar la robusticidad de la jerarquía que se construye. Se
sugiere utilizar otros métodos como los de superación o programación por metas para
completar la última etapa y elegir al proveedor final.
d) Implementación del servicio. Decisión: El equipo del proyecto no consideró entre los
criterios de evaluación el plan de transición de la 3PL para asumir la responsabilidad
de la actividad. Crítica: Alejandro y su equipo debieron solicitar que en la RFP se
incluyera información sobre el plan de transferencia, como medir o expresar la
calidad de este plan es tema de discusión adicional.
e) Evaluación continua del servicio. Decisión: El equipo del proyecto prefirió ignorar
esta etapa y desligarse de la responsabilidad de la evaluación del desempeño del
operador logístico. Crítica: Debido a la ausencia de métricas de desempeño a
negociarse con el proveedor surge la posibilidad de conflictos y problemas una vez
que la actividad de logística reversa ya no se realice internamente

2.¿Por qué es conveniente que en la selección de proveedores se involucren múltiples criterios?

Las decisiones basadas sólo en costos reflejan una visión limitada de la importancia de
seleccionar proveedores competentes y no está en acuerdo con la importancia actual que se
asigna a las decisiones de compra de productos y servicios. Criterios adicionales como
confiabilidad, calidad del servicio, estabilidad financiera, capacidad para resolver problemas, etc.
son utilizados actualmente por las empresas para asegurar que el proveedor entregará el servicio
requerido, para muchas empresas el costo no es el criterio dominante. Sin embargo, la utilización
de múltiples criterios hace más compleja la decisión por lo que los profesionales del área de
compras siguen prefiriendo expresar todos los criterios en términos monetarios y por ejemplo
expresar costos de mal servicio sólo en términos del costo de rectificar el servicio sin considerar
la pérdida en imagen.

3. ¿Por qué es relevante integrar un equipo multi-funcional y multi-nivel para realizar la

selección de proveedores?
Cuando se trata de compras de artículos o servicios críticos como el que describe el caso, es
conveniente que todas las áreas que se verán afectadas por la decisión de subcontratar la
producción o el servicio participen en la selección ya que cada una tiene una visión diferente de
las características que debe tener el proveedor elegido. En el caso descrito el equipo no es
exactamente multi-nivel y no mantuvo comunicación directa con la alta gerencia, sin embargo
fue formado y apoyado por el nivel más alto de la organización quien reconoció que la decisión
de tercerizar la actividad descrita es de alto impacto, tanto en costos como en eficiencia interna y
servicio al cliente. Sin embargo también se pueden elaborar argumentos a favor de asignar a una
única área o individuo como responsable de la selección de proveedores. Entre ellos están el

5
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en el proceso de selección de proveedores

simplificar y reducir el tiempo para el proceso, en mantener la estructura funcional de la empresa

y la separación de responsabilidades, el centralizar la elaboración de directorios, los recursos
(software por ejemplo) y métodos para hacer la selección de proveedores.

4. ¿Qué métodos para la selección de proveedores se pueden aplicar?¿Cuáles son las ventajas y
desventajas de estos métodos?¿En qué etapas del proceso es más recomendable aplicar estos
métodos?
Se han sugerido varios métodos que permiten utilizar múltiples criterios para seleccionar
proveedores, entre los más relevantes figuran métodos categóricos, métodos de construcción de
índices ponderados con pesos asignados por juicio (como el usado para calificar proveedores
candidatos en el caso), programación matemática (DEA y programación por metas figuran entre
los métodos específicos más utilizados), enfoque de costos (se puede aplicar el costeo basado en
actividades para mejorar la estimación del costo y elegir al proveedor de menor costo), técnicas
estadísticas (el análisis cluster se describe en el caso y también se aplica el método de
componentes principales), jerarquización analítica (es uno de los métodos más difundidos),
teoría de la utilidad multi-atributos y las técnicas de superación. Casi todas estas técnicas
consideran múltiples criterios (excepto el análisis de costos) y proponen diferentes perspectivas
para ponderar o agregar estos criterios para definir una métrica de desempeño global.
Los métodos estadísticos y la evaluación cualitativa con pesos determinados por juicio o por
consenso sobre las cualidades del proveedor se recomiendan para la etapa de pre-selección o
tamizado, según la literatura especializada. DEA, programación por metas, PJA y los métodos de
superación son los más recomendados en la literatura para la selección final de un candidato.
Dado que varios métodos pueden utilizarse para elegir al proveedor final para el servicio de
recuperación del envase retornable, se sugiere que el profesor defina desde un principio qué
métodos desea que apliquen los estudiantes, la bibliografía al final de esta nota de enseñanza
incluye referencias para los métodos que en experiencia de los autores son los más interesantes
para los estudiantes.

La discusión derivada de la tercera pregunta detonante en esta sección se sugiere orientarla a la

comparación de las cualidades positivas y las limitaciones de los métodos que los equipos
formados por los estudiantes hayan utilizado para elaborar su documento de recomendación a la
gerencia. En el plan de pizarrón en la siguiente sección, se da un ejemplo de una tabla que se
propone como recurso para resumir la discusión sobre los posibles métodos multi-criterio que
Alejandro pudo aplicar.

A continuación se listan las ventajas y desventajas de algunos de los métodos que se recomienda
discutir con el grupo y que los equipos pueden aplicar para solucionar el caso.
1. El proceso de jerarquización analítica (PJA). Esta técnica propone calcular un índice global
que corresponde a una combinación lineal de los criterios. Los pesos a utilizar están disponibles
en la Tabla 3 del caso y las variables a ponderar son los valores de los criterios que se exhiben en
el Anexo 1 del caso. El proveedor con el mayor puntaje es el “ganador”. Esta es la opción (a) que
tiene Alejandro para completar el proceso.
Ventajas: El puntaje global es fácil de calcular y explicar. El método tiene alta popularidad en la
academia y entre los profesionales.

6
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en el proceso de selección de proveedores

Desventajas: El método es compensatorio, los pesos determinados con PJA tienen cierto grado
de subjetividad ya que resultan de las evaluaciones de los participantes sobre la importancia
relativa entre criterios. No hay un análisis de sensibilidad integrado al método.

2. Utilizar el método estadístico de análisis factorial para elaborar un mapa perceptual en dos ó
tres dimensiones y a partir de éste identificar el proveedor que está más cerca del ideal. El
método se podría aplicar sobre los datos de los ocho proveedores pre-calificados cuya
eliminación Alejandro cuestionó al final.
Ventajas: El método está bien documentado en la literatura y hay variedad de software para
correrlo.
Desventajas: Lograr una solución fácil de interpretar depende de si dos o tres factores
representan un agregado apropiado para todos los criterios y hay un único proveedor en la región
correspondiente al ideal. La agregación que resulta del análisis factorial dificulta explicar por qué
un proveedor es el mejor dado que cada factor es una combinación lineal de todos los criterios.

4. Programación por metas.

Ventajas: Método bien conocido y difundido en el área de Ingeniería Industrial. Variedad de
software para utilizarlo.
Desventajas: Se requiere de definir las metas para cada criterio las cuales pueden ser demasiado
ambiciosas. La calidad de la solución que se obtenga depende de las metas definidas.

5. Métodos de superación en particular PROMETHEE I y II (Preferent Ranking Organization

Method for Enrichment Evaluations).
Ventajas: Seis funciones de preferencia que relajan la preferencia absoluta de un criterio sobre
otro. El análisis de sensibilidad es parte del método y está implementado en el software especial
para aplicarlo. Posibilidad de identificar incongruencias en la comparación de alternativas.
Desventajas: Es difícil comprender las bases teóricas del método. Es necesario realizar sesiones
con el grupo decisor para explicar y elegir las funciones para comparar las alternativas. La
interpretación de los flujos de salida y entrada es compleja. El método está menos difundido que
PJA o análisis factorial y requiere de software especializado que no es común que tengan las
empresas.

Plan de pizarrón
El proceso de selección Métodos para la selección de proveedores Procedimiento Análisis de
de proveedores para aplicar soluciones
PJA
El diagrama en la La siguiente tabla muestra algunos de los métodos En esta tercera En esta última
primera parte del que se pueden aplicar para la selección de parte del sección cada
pizarrón (abajo) proveedores. El grupo discutirá sus ventajas y pizarrón se equipo de
describe las 5 etapas del desventajas y propondrá otros métodos alternativos resumen los estudiantes
proceso de selección de que haya investigado. pasos para mostrará la
proveedores de acuerdo aplicar los solución obtenida
a Langley y Sink Método Ventajas Desventajas métodos al aplicar un
(1997). A partir de él, el Combinación Facilidad de Unidades descritos en la método que haya
profesor puede Lineal de uso diferentes de tabla de la juzgado apropiado.
organizar la discusión criterios los criterios sección
sobre la conveniencia Pesos a juicio anterior. Ejemplo: La
con que el equipo del Análisis Construcción Dificultad solución obtenida

7
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en el proceso de selección de proveedores

proyecto realizó cada factorial de mapa para Ejemplo: Pasos al aplicar PJA
etapa. perceptual interpretar los a seguir para puede representarse
agregados de aplicar PJA: a través de una
criterios tabla como la
STEP 1: Identify Need to Outsource Logistics
Recognize problem(s) or opportunities
Form buying team and obtain management approval PJA Maneja Implica 1) Elaborar siguiente:
STEP 2: Develop Feasible Alternatives
criterios cuali múltiples diagrama de
Use internal knowledge or hire outside expert
y cuanti comparaciones jerarquías Factor P1 P2
STEP 3: Evaluate and Select Supplier
Develop criteria/ Identify likely suppliers
Obtain Data / Evaluate candidates / Choose a supplier pareadas 2) Construir Costo .2 .3
STEP 4: Implement Service Programación Disponibilidad Definición de matriz de Time .7 .2
Devise transition plan / Training and support
Development of the outsourcing relation
por metas de algoritmos los niveles de comparaciones Serv .6 .1
STEP 5: Ongoing Service Assessment
Control performance / Continuous improvement
Enhance relationship or replace supplier
eficientes aspiración entre criterios
Métodos de Múltiples Mayor para cada Desempeño del
superación funciones de preparación integrante del proveedor
preferencia técnica para su equipo del P1 = ∑wi *
Análisis de aplicación proyecto ponderación
sensibilidad 3) Calcular = .5(.2)+.3(.7)
índices de +.2(.6)=0.43
consistencia
para las P2 = 0.26
comparaciones P3 = 0.29
4) Calcular Elegir a P1
pesos para los
criterios
5) Construir
matrices de
comparación
entre
proveedores
6) Calcular
ponderaciones
para cada
proveedor

En la sección final del pizarrón se sugiere exhibir las varias soluciones propuestas por el grupo.
A partir de esta exhibición, el grupo puede discutir sobre la consistencia de las soluciones al
verificar si el mismo proveedor –de entre GLS, LEXIS e ILS- fue elegido por diferentes
métodos.

Tiempos planeados para cada actividad

Actividades antes de la sesión:
2 horas para lectura del caso y los artículos recomendados
Durante la sesión:
5 minutos para realizar la descripción del proceso de selección que siguió Alejandro y su
equipo (sección 1 del pizarrón)
20 minutos para discusión de las preguntas detonantes (sección 2 del pizarrón)
10 minutos para describir el procedimiento de aplicación de lo métodos que los varios
equipos de estudiantes hayan utilizado
10 minutos para organizar las distintas soluciones que hayan elaborado los equipos de
estudiantes
5 minutos para que el profesor resuma resultados y relacione con contenidos del curso.

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en el proceso de selección de proveedores

Análisis (propuesta de solución) del caso

Para elegir al operador logístico a quien tercerizar la actividad de logística reversa, se propone la
aplicación del método de superación PROMETHEE II. Las ventajas de este método, listadas
previamente, son lo bastante atractivas de acuerdo al juicio y experiencia de los autores del caso
como para elegir PROMETHEE sobre otros métodos.
La utilización de PROMETHEE II requiere de especificar las funciones de dominancia que
expresan la preferencia entre alternativas para cada criterio. Las funciones reales elegidas por el
grupo decisor, sus umbrales y pesos asignados se describen en la Tabla 1. Cada uno de los
renglones en la tabla corresponde a un criterio de evaluación. La segunda columna indica si el
criterio es del tipo “mayor mejor” (maximización) ó “menor mejor” (minimización). Las
columnas 3 y 4 recuerdan la definición y unidades de cada criterio, la quinta columna identifica
la función de dominancia elegida y la última detalla los umbrales asociados a cada función.
En las actividades en pequeños grupos previas a la discusión del caso, los equipos de estudiantes
que decidan aplicar PROMETHEE II tendrán que desarrollar una tabla similar a la Tabla 1. Las
funciones que elijan no tienen que coincidir con las adoptadas por el grupo decisor que
protagonizó el caso, pero cada equipo tendrá que justificar la elección de funciones durante su
participación en la plenaria.

Tabla 1. Definición de funciones para definir dominancia

Criterio Definición Explicación Medida de Tipo de Parámetros
desempeño Función
C1 Prestigio Se incluyen dentro Escala de rating V q=1
(Maximizar) de este criterio las de (Lineal) p=2
referencias de los 1 (=deficiente) a
clientes que remitió 5 (= excelente)
el proveedor.
C2 Experiencia Se incluye el Años V q=1
previa criterio de tiempo (Lineal) p=3
(Maximizar) de prestación de
servicios en el
grupo de la
multinacional
(cualquier filial)
C3 Tiempo de Duración del Años I
contrato contrato en años. Se (Usual)
(Minimizar) absorbe el costo de
arranque.
C4 Tiempo de En este criterio se Meses III p = 1 mes
arranque del ajustó el tiempo de (V-shape) q = 0.5 mes
proyecto arranque según la
(Minimizar) calidad del equipo
que propone utilizar
la 3PL

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en el proceso de selección de proveedores

C5 Estabilidad La métrica para el 0 = si el I

financiera criterio se modificó operador está en (Usual)
(Maximizar) ya que las ventas y riesgo
utilidades de las financiero
3PLs dependen de 1 = si el
su tamaño e operado tiene
internacionalización sanidad
financiera
C6 Antigüedad Años desde que la Años V p = 10 m2
(Maximizar) 3PL inició (Lineal) q = 5 m2
operaciones
C7 Conocimiento Tiempo que la 3PL Años III q = 2 años
del sector presta sus servicios (V-shape)
(Maximizar) empresas líderes en
el sector automotriz
C8 Servicio
Capacidad para Cada subcriterio V q=1

Confia cumplir con se califica sobre (Lineal) p=2
bilidad requisitos de una escala de

Flexibi entrega rating de 1 a 5.
lidad
Capacidad para Se calcula un

Tiemp implementar un índice de
o de plan de servicio como
respue contingencias sigue:
sta
Capacidad para W1*S1+W2*S2
(Maximizar) responder a +W3*S3
solicitudes S1, S2 y S3
específicas en evaluados bajo
menos de 30 la escala de 1 a
minutos 5
C9 Costo anual Medido en dólares Miles de V q = 54.05
(Minimizar) usd/año (Lineal) p = 180.18

Fuente: Archivo del autor

Los cálculos para determinar los pre-órdenes parcial y total que utiliza PROMETHEE para
diferenciar las alternativas, que en el caso corresponden a los proveedores referidos como GLS,
LEXIS e ISL, se realizaron usando el programa de cómputo Decision Lab 2000. El programa se
alimentó con la información de cada proveedor respecto a los nueve criterios de selección
(recordar que los criterios compatibilidad tecnológica y ubicación son irrelevantes ya que los tres
proveedores los satisfacen), esta información está reportada en la Tabla 2 en el caso.

Al aplicar PROMETHHEE II, el programa de cómputo calcula los valores de los flujos de salida,
de entrada y netos por cada proveedor. Los valores correspondientes a estos flujos se muestran
en la Figura 1. En la figura se revelan los nombres reales de los proveedores, GLS = UTI,
LEXIS = Excel e ISL = UPS. La Figura 1 también describe gráficamente el pre-orden

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en el proceso de selección de proveedores

construido, el cual implica una jerarquía en la cual el proveedor UTI es el de mejor desempeño,
siguiéndole Excel y finalmente UPS.

Figura 1. Pre-orden total obtenido al aplicar PROMETHEE II

correspondiente a los tres proveedores evaluados

Fuente: Archivo del autor

La Figura 2 muestra los pesos relativos y los correspondientes flujos netos asociados a cada
proveedor. Como se observa, el proveedor UTI tiene una ventaja notable sobre Excel, ya que el
flujo neto para UTI es de 0.43 contra 0.11 de Excel, manteniéndose esta ventaja aún cuando se
modifiquen severamente los pesos asignados a los criterios. Por ejemplo el análisis de
sensibilidad para el criterio costo, muestra que si la importancia relativa para el criterio
decreciera de 0.3244 hasta 0.08, se lograría indiferencia entre los proveedores UTI y Excel. Una
situación similar ocurre al modificar la importancia relativa de otros criterios de menor
relevancia, lo que permite concluir que UTI es el mejor de los tres proveedores para las
condiciones actuales.

Figura 2. Diagrama de flujos netos y pesos relativos asignados a los criterios

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en el proceso de selección de proveedores

Fuente: Archivo del autor

Epílogo del caso

El equipo del proyecto aceptó la sugerencia de aplicar PROMETHEE II para seleccionar al
proveedor con la mejor combinación de características según las preferencias de los integrantes
del grupo. El análisis de sensibilidad aplicado a la solución permitió asegurar su robustez. El
equipo responsable del proyecto presentó los resultados a la gerencia corporativa y recomendó
contratar los servicios del proveedor seleccionado por el método de superación, que resultó ser
GLS (UTI en la realidad). La actividad de recuperación del envase retornable fue tercerizada a
este operador logístico el cual invirtió de inmediato en instalaciones en el mismo parque
industrial donde se ubica la empresa compradora.
Mientras se construían y equipaban sus propias instalaciones, el proveedor logístico empezó a
trabajar dentro de las instalaciones de la empresa utilizando el equipo del proveedor anterior, el
cual al conocer del cambio se negó a darle asesoría y apoyo. Esto representó problemas fuertes
durante la fase de implementación del proyecto de tercerización. La implementación del plan de
contingencia presentado en la RFP, la intervención de la alta gerencia del operador logístico, y el
trabajo conjunto entre empresa compradora y tercera parte permitieron superar los problemas y
seguir con la implementación del proyecto.
Actualmente (casi tres años después) la 3PL ha asumido la responsabilidad total en la actividad
de recuperación del envase, el servicio es satisfactorio (aún faltan mejoras adicionales de acuerdo
a las métricas de desempeño que fueron definidas seis meses después del arranque del proyecto)
y los costos de recuperación se han reducido respecto al primer año. La empresa compradora no
sostiene una relación de asociación con la tercera parte pero la incluye en el grupo de sus
proveedores importantes y sigue considerando en su estrategia el tercerizar a este operador el
almacenaje y distribución de un porcentaje relevante (más del 50%) de sus productos terminados
para el 2010.

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 NE23-12-002 Perspectiva estratégica para la toma de decisiones
en el proceso de selección de proveedores

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