Limitaciones al Control de la Calidad

C46-12-001

Dos empresas de la industria automotriz, Ford ® y Firestone ®, enfrentaron problemas

legales debido al SUV (siglas en inglés de Sport Utility Vehicle) Explorer ®1 por la alta
incidencia de accidentes provocados por la explosiva combinación de su diseño (basado en
modelos previos de las pickups Bronco ® y Ranger ®), con las llantas ATX ® y
Wilderness AT ® de Firestone. En los ocho años que siguieron a la introducción de la
Explorer en el mercado, cientos de personas perdieron la vida y miles más sufrieron heridas
considerables sobre todo en Estados Unidos (Bradsher, 2003). Ambas compañías se vieron
en la necesidad de tomar decisiones difíciles en un contexto en el que Ford tenía la presión
por ser el número uno en el mercado de las SUV. Retrasar el proyecto implicaría ceder la
posición a su competidor más cercano; continuar podría traer consigo defectos de
fabricación. El problema había sido analizado desde muy diversos puntos de vista, y una
pregunta se había mantenido presente por más de una década: ¿Las decisiones con respecto
al precio o especificaciones técnicas de las llantas tendrían implicaciones éticas?

Antecedentes de la industria
La industria automotriz había tenido una larga historia. Desde los pequeños talleres
franceses de Panhard y Levassor en 1894, en donde la producción de los vehículos se hacía
de manera artesanal (Womack, 1991), pasando por la producción en masa de Ford y su
línea de ensamble, hasta las modernas plantas japonesas de Toyota, los avances que la
industria había registrado eran considerables en la fabricación de vehículos que
satisfacieran las cambiantes necesidades de los clientes.

Los Vehículos para Intereses Especiales (Sports Utility Vehicles) surgieron a raíz de la
necesidad de las Fuerzas Armadas de contar con vehículos más resistentes para llevar
carga, soportar terrenos difíciles y servir en general a los propósitos de la guerra.

1
El SUV Explorer salió al mercado en 1990 y está considerado como uno de los mayores éxitos comerciales
de Ford (Brinkley, 2003).

Este caso fue escrito por los profesores: Cynthia Montaudon Tomas, Eliseo Luis Vilalta y Perdomo y
Armando Martínez Turrubiates. Con el propósito de servir como material de discusión en clases, no pretende
ilustrar buenas o malas prácticas administrativas.

Derechos Reservados © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramón
Corona No. 2514 Col. Nuevo México, Zapopan, Jalisco 45140, México. El ITESM prohíbe cualquier forma
de reproducción, almacenaje o transmisión de la totalidad o parte de esta obra, sin autorización por escrito.

Centro Internacional de Casos Fecha de revisión: 2 de mayo de 2009

Tecnológico de Monterrey Última revisión: 28 de abril de 2010
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Así, se empezaron a desarrollar vehículos más altos, algunos con mayor capacidad de
carga, otros con doble tracción e incluso con tracción en las cuatro ruedas desde 1935. El
primer modelo fue la Chevrolet Suburban®, utilizada normalmente como un camión
pequeño, para transporte y entrega de mercancías. Con el tiempo, el vehículo evolucionó
como auto familiar, como una alternativa para viajar y como transporte para ejecutivos y
grupos.

Durante la Segunda Guerra Mundial se realizaron esfuerzos por obtener vehículos más
eficientes, ejemplo de esto fue el Jeep ® de la marca Willys ® que produjo diversos
modelos para adecuarse al mercado y a las necesidades cambiantes de los consumidores,
como el caso de la Wagoneer ® similar a la Suburban ®.

Las pickups, cada vez con mayor capacidad, inundaron el mercado norteamericano
convirtiéndose, de acuerdo con el autor Justin Luckach (1998), en el vehículo americano
por excelencia, debido a que representaba los gustos y tendencias de la sociedad
estadounidense en los años noventa. La industria automotriz de EEUU decidió que debería
crear un sustituto para los automóviles tradicionales, pero deberían conjuntar a un tiempo el
confort del auto con las ventajas de un camión o pickup. Fue así que surgieron las SUV’s,
que en sus inicios fueron fabricadas sobre plataformas de vehículos existentes, sólo que se
amplió el espacio interior y se hicieron adecuaciones en el equipamiento (Bradsher, 2003)
con la finalidad de llegar al mercado en el momento oportuno.

El fenómeno de Time to market

Time to market se definía como el lapso que tomaba un producto desde su etapa de
concepción hasta su lanzamiento al mercado. Las empresas buscaban acortar este proceso
para superar a su competencia y obtener así una ventaja competitiva: el producto tendría un
ciclo más largo en el mercado y, en consecuencia, aumentarían las ventas.

Numerosas empresas consideraban que reducir es e lapso les permitía además obtener
mayor flexibilidad en el supuesto de que fuera necesario realizar cambios (Kenneth, 2004).
Time to market era un fenómeno que incluía también el incremento en la capacidad de
respuesta de las compañías ante una situación dada. Durante décadas, la tendencia en la
industria automotriz había sido la de reducir al máximo este tiempo con la idea de
maximizar las ventas

Un problema, dos causas  

El caso Ford
En la década de los noventa, la compañía Ford generó una revolución en el mercado al
introducir un Sport Utility Vehicle (SUV) único en su clase: la Explorer (ver Figura 1).
Uno de los aspectos críticos que Ford consideró para el lanzamiento del vehículo fue el
tiempo de introducción: Time to market. Ford estaba bajo presión por ser el número uno y
aumentar la ventaja frente a su competencia: necesitaba un éxito comercial para mantener
su posición en el mercado. Desde 1986, cuando se comenzó a planear el modelo, la
compañía Firestone fue integrada al proceso para trabajar en el desarrollo de las llantas
(Brinkley, 2003).

La Explorer se convirtió en un ícono de su clase; en una opción frente a alternativas

limitadas en la elección de vehículos y marcó una era de “vehículos para intereses
especiales”, es decir, automóviles fabricados para algo más que el transporte: todo terreno,
es decir, especialmente apta para el campismo y para vacacionar. La Explorer fue
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considerada como un early mover o pionero en las tendencias de los consumidores hacia un
mercado distinto, en una época en la que los precios de la gasolina se mantenían a la baja
(Brinkley, 2003).

Figura 1. Explorer.

Fuente: The Auto Channel, 2009

A diferencia de los vehículos que le precedieron, como el caso de las pickups y los autos
tradicionales, la Explorer conjuntaba lujo y espacio; altura y equipo sofisticado, lo cual
constituía una verdadera innovación en el mercado automotriz, ya que reunía la comodidad
de un auto y la versatilidad de una camioneta. Las condiciones para la Explorer
comenzaron con una sólida demanda en el mercado nacional; respondió de manera
anticipada a las necesidades y deseos de los consumidores en EEUU. En los noventa, las
SUV’s fueron el segmento de mayor crecimiento en la industria automotriz (Ford, 2008).
Desde el inicio y particularmente en 1991, su demanda casi se duplicó en el mercado
mundial (ver Tabla 1) a excepción de Europa y países donde el costo de la gasolina era
elevado. En poco tiempo, la Explorer excedió las ventas de otros modelos de Ford.

Tabla No. 1
Ventas de la Ford Explorer en sus primeros años.
Año Unidades vendidas
1990 140,509
1991 240,640
1999 428,772
2000 445,157
2002 433,847
2003 373,118
2004 339,333
2005 239,788
2006 179,229
2007 137,817
Fuente: Ford (2008).

Las ventas y las utilidades de la Explorer se dispararon. Fácilmente sobrepasaron la venta

de 250 mil unidades anuales (Ford, 2008). En 2001 las ventas fueron superiores a 400 mil
unidades, lo cual explicaba su éxito en el mercado.

En cuanto al diseño y fabricación de la Explorer, el tratar de fusionar dos vehículos para

crear uno nuevo, en lugar de empezar un diseño desde cero, no resultó ser una tarea
sencilla. El prototipo de la Explorer se fabricó utilizando el chasis de la pickup Ford
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Bronco, la cual tenía problemas de estabilidad (Baura, 2006:135) poco conocidos al

iniciarse el desarrollo de la Explorer. Estos problemas, de acuerdo con una investigación
realizada en Inglaterra por la cadena de televisión PBS (Public Broadcasting System, 2005),
se trasladaron directamente a la Explorer y se creó un efecto de “bola de nieve” al unirse a
problemas adicionales, como el caso del peso del vehículo al agregarle otra línea de
asientos y equipo, la calidad de las llantas, entre otros. Al cambiar el modelo de pickup a
SUV se aumentó la inestabilidad debido a que se incrementó la distancia del centro de
gravedad con respecto del suelo (NHTSA, 2002).

Para mejorar la estabilidad, especialistas de Ford aportaron varias sugerencias, entre ellas,
retrasar el lanzamiento de la Explorer para revisar el diseño de manera integral y realizar
modificaciones mayores. Sin embargo, la administración de Ford deseaba lanzar al
mercado la SUV, y los ingenieros hicieron diversas pruebas en abril de 1989 de donde se
obtuvo una lista de opciones para solucionar el problema de la estabilidad, sin tener que
aplazar la producción. Las acciones que se definieron fueron:
1. Agrandar el chasis dos pulgadas.
2. Reducir la altura del motor.
3. Reducir la presión de las llantas de entre 30 y 35 psi (pound per square inch) o libra
por pulgada cuadrada, que se usa como unidad de medición, que el fabricante
recomendaba, normalmente, a 26 psi para tener un mayor agarre y modificar los
amortiguadores (Greenwald, 2001).

El tiempo no estaba del lado de Ford, de tal forma que la opción número tres se consideró
como la más sencilla y la más rápida: las llantas se inflarían menos y se modificaría el
soporte de los amortiguadores. Al acercarse la fecha de lanzamiento, el vehículo se
comportaba mal en las pruebas de manejo: se volcaba con facilidad. Su desempeño era
incluso peor que el de la Ford Bronco II (Brinkley, 2003). En un documento interno de
Ford se especificaba lo siguiente: “La posición del motor (su altura) no fue modificada de
la Bronco II, evitaba la posibilidad de mejorar la estabilidad a menos de que se realizaran
modificaciones extensivas a la suspensión, el cuadro y la estructura” (Aeppel, 2000). En ese
momento se había estudiado poco acerca de los problemas de estabilidad en la camioneta
Bronco, aun cuando se habían reportado accidentes (NHTSA2002).

En cuanto a la selección de las llantas, y debido a que a los consumidores les parecía
atractivo un vehículo con la altura de una camioneta o camión, se prefirió el uso de llantas
P235, más grandes y, por lo tanto, más caras que las convencionales para auto. Las
consideraciones de costo afectaron las decisiones en cuanto a la calidad de los neumáticos.

En este orden de ideas, por cuestiones de precio se optó por llantas categoría “C”, aun
cuando la mayor parte de los fabricantes elegían “B”. Esta categoría se refería a su
resistencia a las altas temperaturas (Felton, 2001). Las llantas categoría “A” eran más
resistentes a altas temperaturas tanto del medio ambiente como de las carreteras; la calidad
disminuía en la categoría “B” y se reducía aún más en la categoría “C” en el nivel de
resistencia y además en la duración, que era menor.

Dado que las llantas eran cubiertas legalmente por el proveedor, Ford estaba en una
situación poco cómoda. La compañía analizaba la situación ética sobre su responsabilidad
(ver Anexo 1), sin embargo, no había ninguna obligación legal de su parte (Brinkley,
2002:739). El fabricante podía elegir entre las distintas opciones de llantas, sin que ello

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tuviera alguna implicación jurídica; tampoco estaba obligada a adquirir llantas de la mejor
calidad.

El caso Firestone
La compañía Firestone Tyre and Rubber Company fue fundada en Akron, Ohio, en 1900,
por Harvey Firestone; inició actividades con la manufactura de llantas de hule para las
ruedas de los carruajes. Pocos años después del arranque, la compañía estableció una
sociedad con Ford luego de que Henry Ford seleccionara neumáticos de Firestone para el
primer automóvil producido en masa en Norteamérica (Bridgestone Americas, 2007). En
1906 Ford ordenó dos mil juegos de neumáticos y Firestone se convirtió en uno de sus
proveedores más leales.

Firestone era uno de los fabricantes de llantas más importantes a nivel mundial
(Bridgestone Americas, 2007), líder en el mercado y proveedor oficial de varios modelos
de Ford durante décadas2. Pese a haber comenzado como líder en la industria, Firestone
sufrió numerosas crisis relacionadas con la seguridad de sus llantas y con sus trabajadores,
principalmente. Uno de los casos de pérdida de liderazgo se asociaba con las llantas
radiales, introducidas al mercado a finales de los sesenta por Goodrich ® y Michelin ®,
competidores de Firestone.

La fabricación de llantas eran compleja; se integraban diversos materiales compuestos en

capas sobre una base interior. En el caso concreto de las llantas radiales, estaban
conformadas por una capa externa de hule que cubría dos capas de cables de acero. Esta
combinación de materiales con comportamientos tan distintos, era en extremo delicada. De
hecho, la industria había confirmado que uno de los principales problemas de las llantas
radiales era la separación de la capa exterior de hule que dejaba expuestos los cables de
acero. La separación de esta capa era el resultado de defectos tanto del diseño como del
proceso de manufactura (Govindjee, 2001). Con frecuencia, la separación de esa capa podía
hacer que las llantas perdieran presión, aunque esto no siempre ocurría de manera
inmediata. Ahora bien, en ciertas circunstancias, las llantas podían explotar y el conductor
del vehículo podía perder control con un alto riesgo de accidentes.

La respuesta de Firestone al desarrollo de las llantas radiales no se hizo esperar. Decidieron

fabricar radiales para seguir con las tendencias del mercado y desarrollaron la llamada
Firestone Radial 500 ®. Era la primera llanta radial fabricada por Firestone, se trataba de
un neumático más resistente con un refuerzo interior de cuerdas que fue diseñado
originalmente por Michelin en 1946 y que otras compañías ya fabricaban. La urgencia por
cerrar la brecha tecnológica implicó decisiones discutibles como por ejemplo, la utilización
de maquinaria diseñada para otros modelos de neumáticos (Govindjee, 2001).

Ya en 1978 se detectaron problemas con llantas de Firestone por desprendimiento de la cara

exterior debido a que el proceso de manufactura no era el adecuado. Algunos alegaron que
se debía directamente al uso indiscriminado de maquinaria obsoleta durante la fabricación.
Ese año se suscitaron 500 eventos de separación de la cara exterior y explosiones de
neumáticos. La relación existente entre la separación de la capa exterior de las llantas
radiales y los accidentes, en ocasiones era difícil de determinar debido a que existía un gran
número de variables que no se podían controlar, como la habilidad del conductor, la

2
En 1990 Bridgestone compró Firestone en 1988 y se convirtió en el productor de neumáticos más grande del
mundo.
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temperatura externa e, incluso, las condiciones del camino. De todas maneras se decidió
atribuir la falla al uso excesivo de adhesivo para unir el hule con el acero porque el cemento
utilizado como pegamento permitía el paso del agua al interior de la llanta y provocaba la
corrosión de las cuerdas de acero. Fuera cual fuera la razón, esta situación desafortunada
obligó a Firestone a recoger del mercado 14.5 millones de llantas (NHTSA, 2002).

Para remediar la pérdida de participación de mercado, Firestone implementó un programa

de calidad en el cual se establecieron controles estrictos en un intento por resolver los
problemas inherentes pero la compañía no obtuvo los resultados esperados. Sí recuperó
participación de mercado aunque fue particularmente en el sector de partes originales,
donde todos los neumáticos nuevos eran sometidos a pruebas de desempeño, durabilidad y
otros aspectos para verificar la calidad. En el mercado de reposición, los clientes contaban
con poca información de primera mano y por lo tanto, el mercado no se pudo recuperar tan
fácilmente. Aun así, para finales de 1979, Firestone estaba al borde de la bancarrota y
después de haber sido la segunda compañía de neumáticos más grande a nivel mundial fue
adquirida en 1990 por Bridgestone USA, una subsidiaria de Tokyo Bridgestone
Corporation, la compañía número tres a nivel mundial.

Problemática
Cuando Ford diseñó la Explorer decidió utilizar neumáticos Firestone. Mientras Firestone
trabajaba a tiempo extra para satisfacer la demanda de llantas para la Explorer, la compañía
enfrentaba una crisis laboral. Uno de los problemas más graves ocurrió en la planta de
Decatur, Illinois, donde se desató una huelga entre 1994 y 1995. El fin de la huelga no
terminó con la tensión laboral que continuó generando conflictos. Aunque de manera
indirecta, la huelga y los problemas laborales afectaron a Ford, ya que se le enviaron llantas
producidas durante la huelga y la calidad no era la misma.

Los primeros problemas de volcaduras de las camionetas Explorer se registraron en octubre

de 1997 en Arabia Saudita y en Venezuela, dos países con condiciones de temperatura
extrema que sobrepasaban incluso los 35 grados Celsius3. Cuando estos problemas salieron
a la luz pública, Ford y Firestone respondieron que los accidentes eran resultado de factores
“incontrolables” debido al clima característico de ambos países. Tiempo después los
accidentes comenzaron a ocurrir en Estados Unidos, pero como la mayor parte ocurrieron
en los estados del sur, ambas compañías mantuvieron su versión de que el problema se
debía a condiciones extremas de temperatura, lo cual afectaba el desempeño de las llantas;
y hablaron también de los hábitos de manejo de sus clientes de acuerdo con un estudio
realizado por Coats (2004). Sobre esta base, Ford y Firestone confirmaron su explicación y
justificaron el hecho de que poco podían hacer.

Los accidentes registrados por la NHTSA (Asociación de Seguridad de Carreteras y

Tránsito en los Estados Unidos por sus siglas en ingles) del periodo entre 2001 y 2003 se
incrementaron de manera notoria (ver Tabla 2).

La aseguradora State Farm comenzó a analizar la información sobre los accidentes en que
se vieron involucradas las camionetas Explorer y estableció una correlación con fallas de
las llantas Firestone, es decir, se determinó que todos los accidentes en los cuales estaban
involucradas las camionetas, las llantas en uso eran Firestone. Ya desde 1992 la
aseguradora State Farm (en Kay, 2000) tenía evidencia estadística de la relación entre las

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Centígrados.
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llantas y la falta de estabilidad de los vehículos, sin embargo la información no se hizo

pública de manera inmediata por diversos motivos. El más importante era que mientras no
se descubrieran las causas precisas, la compañía no estaba obligada a recoger los vehículos
del mercado.

Tabla No. 2
Reportes de Accidentes de Ford Explorer.

Año Accidentes Reportes de

con muertes fallas por
neumáticos
2001 502 28
2002 605 25
2003 735 49
Fuente: Whitfield, 2006.

Ford, por ejemplo, ofreció cambiar las llantas sin ningún costo. En el año 2000 se lanzó un
programa de televisión donde se analizaba el problema de la separación de la capa externa
de las llantas. Las emisiones despertaron el interés del público y comenzaron a difundirse
testimonios personales con relación al uso de las Explorer. Cuando estas experiencias
salieron a la luz pública, no se pudo mantener el silencio al respecto. Cada organización dio
su personal punto de vista. Para Ford, el problema se originó por la mala calidad de las
llantas que explotaban causando volcaduras. Para Firestone, las llantas eran utilizadas en
condiciones para las cuales no fueron diseñadas, eso causaba estrés adicional al material y
el resultado era la separación de la capa externa de la llanta (Govindjee, 2001).

En 1996 se analizó el problema de los accidentes dividiéndolo en dos incidentes: las llantas
y los vehículos. Sin embargo, las llantas eran una parte esencial del vehículo, y una
decisión del fabricante. Las llantas debían ser consideradas como cualquier otro
componente de los automóviles producidos por Ford. Sorprendentemente, en el ambiente
automotriz de los años noventa, la calidad de un vehículo era interpretada de forma especial
con relación al desempeño, confiabilidad, adecuación a los requisitos y estándares, y al uso;
todas las partes de un vehículo eran responsabilidad del fabricante excepto los neumáticos.
A diferencia de los demás componentes, las llantas siempre se habían mantenido fuera de
las garantías de los armadores de automóviles4.

Después de investigaciones realizadas por la NHTSA y la Corte del Estado de Michigan

tras diversos litigios sobre accidentes en 2001, se concluyó que el problema se debía a un
mal diseño por parte de Ford, lo cual generaba inestabilidad y a la baja confiabilidad de las
llantas fabricadas por Firestone. El problema presentado fue tan complejo que ninguna de
las dos partes pudo dar explicaciones inmediatas.
Ford diseñó la Explorer con llantas de ciertas especificaciones. Envió esas especificaciones
a Firestone y acordó el precio de acuerdo con la categoría “C” de resistencia a la
temperatura, lo cual indicaba que no eran llantas diseñadas para temperaturas extremas. La
categoría “C” en las llantas era el mínimo permitido por las autoridades correspondientes
ya que influía de manera considerable en la capacidad para frenar y eran más propensas a

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GM era el único fabricante que había comenzado a ofrecer garantías para sus llantas, lo cual permitió
generar información importante sobre el desempeño de los neumáticos que utilizaba.
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fallar cuando eran expuestas a altas temperaturas y a exceso de carga (United States District
Court, Michigan, 2001).

Los análisis realizados por la NHTSA en 2002 mostraban que en la gran mayoría de los
casos los neumáticos con problemas estaban montados en el eje trasero de la camioneta, y
de éstos, la mayoría eran los del lado del conductor, indicación de que la falla pudo deberse
a una interacción entre el vehículo y el tipo de llanta (NHTSA 2002).

Al analizar las causas de los accidentes parecía que cada causa individual, por sí misma,
podría ser suficiente para generar problemas, pero al combinar los efectos de los diversos
factores y su probabilidad de ocurrencia, evitar los accidentes resultaba prácticamente
imposible. De cualquier manera, la presión de las llantas parecía ser uno de los puntos
clave. Aun cuando reducir la presión pudo de alguna forma incrementar la estabilidad de la
Explorer, también causó niveles de calor elevados por la fricción de la llanta. Esta
exigencia adicional provocó el desgaste irregular de las paredes de las llantas,
deteriorándolas; el resultado: la separación de la capa externa.

La Corte del estado de Michigan declaró, en 2001, los siguientes problemas tras las
investigaciones:

Ford lanzó al mercado un vehículo sabiendo que tenía un diseño defectuoso y la

equipó con neumáticos con defectos de producción, sin haberles realizado las
pruebas necesarias ni modificando las especificaciones. Las llantas de Firestone
usaron material obsoleto, no fueron fabricadas bajo condiciones normales de
operación (United States District Court, Michigan, 2001).

El caso de Ford y Firestone (ver Anexo 2) se convirtió en un parteaguas en la historia de la

responsabilidad civil de las empresas ¿Cómo interfirió la ética en las decisiones de las dos
compañías en cuanto a la calidad del producto?

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Anexo 1. Calidad, ética y responsabilidad civil.

Las empresas producían o comercializaban productos o servicios a un mercado que

finalmente formaba parte de la sociedad. Por ello, le eran imputables las responsabilidades
civiles y éticas relacionadas con los actos que realizaran para producir y vender un producto
u otorgar servicios. De esta forma, cualesquiera decisión y acción llevada a cabo por Ford y
Firestone se encontraban sujetas a la ética: “No se trataba entonces sólo del producto en
cuanto tal, sino de las acciones que se llevaron a cabo previamente para llegar a él, y las
consecuencia; siempre será responsable en tres momentos: antes de producir, durante el
proceso y después a la entrega del producto” (Ramírez 2007:222).

“La calidad y la ética han guardado siempre una estrecha relación. La primera incluía,
desde sus inicios, evitar que los productos que llegaban al mercado pudieran causar daño a
las personas o al medio ambiente” (Taguchi, 2000).

Ramírez (2007) ha permitido observar con mayor claridad la relación entre la calidad y la
ética. Todas las decisiones desde la concepción del vehículo y todas las acciones en las
diversas áreas de la empresa encaminadas a la producción y lanzamiento al mercado, tenían
responsabilidad.

La responsabilidad civil, entendida también en un contexto más amplio como

responsabilidad social, era un conjunto de obligaciones y compromisos legales y éticos con
los grupos de interés (De la Cuesta, 2003), es decir, todos aquellos quienes de una u otra
manera se veían afectados por una decisión o acción de una empresa. Existían
principalmente dos grados de responsabilidad civil:

• Responsabilidad civil por negligencia.

• Responsabilidad civil por actos dolosos.

Las implicaciones éticas consideraban la responsabilidad de quien tomaba una decisión

pero afectaba de manera distinta en los niveles de decisión. La Teoría del Juego presentaba
un acercamiento interesante al análisis ético de la toma de decisiones, es decir, el análisis
de los efectos y las perspectivas negativas y positivas de un evento: la posibilidad de ganar
o perder algo, tomando en cuenta la incertidumbre y los riesgos. Esta teoría había analizado
dos estrategias: las aisladas o individuales y las cooperativas, en donde intervenían dos o
más participantes y en donde las decisiones de uno se veían afectadas, necesariamente, por
las decisiones del otro.

El ejemplo más claro de la Teoría del Juego relacionado con la toma de decisiones había
sido el llamado “Dilema del prisionero” (Axelrod 1985).

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Anexo 2. Descripción de los problemas de calidad de ambas compañías.

A continuación se presenta una recopilación de diversos estudios sobre el tema, mismos

que fueron evaluados a fin de determinar los principales problemas ocurridos en las dos
empresas y que jugaron un papel importante en la calidad de las Explorer, haciéndolas
propensas a accidentes. Los problemas estaban presentados de manera separada,
identificando las causas que, sumadas, derivaron en los accidentes. Se puede decir que este
era el centro de las conclusiones a las que llegamos considerando la siguiente información:

Problemas en Ford
1. Diseño
La Explorer fue fabricada sobre las plataformas de las pickups Ranger, con partes de
diseño de la camioneta Bronco. Ford le dio la imagen que deseaba dentro de un
presupuesto razonable. Esta decisión era impecable desde una perspectiva de costos ya
que permitía construir en la misma línea de ensamble distintos modelos con muchos de
los mismos robots y utilizando algunos de los mismos componentes. Esta noción era
básica como definición de ‘eficiencia’ desde la perspectiva de la Ingeniería Industrial.
De hecho, Ford consideró que desarrollar un nuevo diseño sería demasiado costoso, y el
uso de las plataformas anteriores representaba un ahorro de 300 millones de dólares. Lo
que se decidió dejar de lado fue que las especificaciones eran distintas y el diseño
limitaba el peso que el vehículo podía cargar con seguridad.

2. Peso y carga
El desempeño de la SUV Explorer, con únicamente el conductor dentro del vehículo,
mostró que las llantas del frente experimentaban mayores cargas que las llantas traseras.
Al agregar carga al vehículo, la distribución del peso se movía hacia las llantas traseras.
Debido a la decisión de diseño de extender el compartimento de pasajeros con una
segunda fila de asientos, la Explorer se volvió 300 kilogramos más pesada que la
Ranger. Este peso adicional requería de modificaciones de diseño para la plataforma
originalmente diseñada para la Ranger. En concreto, era necesario ajustar las áreas de
asientos y carga por encontrarse sobre el centro de gravedad, lo que hacía a las SUV
más propensas a voltearse. Extrañamente, ni la suspensión ni las llantas fueron
modificadas para cargar un peso mayor.

3. Tamaño de las llantas

Por una decisión estética, para que el vehículo se viera diferente y más atractivo al
público, Ford decidió utilizar llantas grandes porque se veían mejor y porque daban una
idea de que se trataba de una mezcla entre un auto y una camioneta. Sin embargo, el
tamaño de la llanta afectaba la estabilidad al elevar el centro de gravedad.

4. Se modificaron las especificaciones del fabricante

Firestone fabricó las llantas y señaló la especificación a la cual deberían ser infladas.
Ford optó por inflar las llantas considerablemente menos, basados en que ello
incrementaría la estabilidad. El problema que no tomaron en cuenta fue que el reducir la
presión de aire tenía un efecto negativo en el desgaste de las llantas, ya que se
acumulaba calor en la zona del cinturón de acero, de hasta 50 grados por encima de la
temperatura ambiental. Esto producía el desprendimiento de la capa exterior de hule.

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5. Altura del vehículo

La suspensión de la Explorer, llamada twin I-beam, requería que el motor estuviera
montado ligeramente más alto que en el caso de otros sistemas de suspensión. Si bien
esto le permitía tener capacidades de manejo “todo terreno”, la mayor altura generaba
un momento de inercia que hacía a estas camionetas más propensas a volcaduras que
los automóviles.

6. Tiempo al mercado
Ford necesitaba lanzar su SUV al mercado sin perder tiempo, debido a que Chevrolet se
estaba preparando para introducir su modelo Blazer. Ford consideró otras opciones para
mejorar la estabilidad, sin embargo, algunas de ellas iban a tomar demasiado tiempo y
eso impediría que conservaran el monopolio temporal resultante de la entrada al
mercado como el primer vehículo en su clase a principios de los noventa.

7. Selección de llantas de la categoría “C” de resistencia a la temperatura

Ford optó por un neumático con baja resistencia a la temperatura para reducir costos,
debido a que las llantas para camionetas eran más costosas que aquéllas para
automóviles.

Problemas en Firestone
1. Problemas de diseño
De acuerdo con Ford, las orillas de los neumáticos no estaban alineadas. Además,
después de series de pruebas realizadas, se determinó que las llantas ATX fallaban 10
veces más que las Wilderness AT, lo cual indicó que se podría tratar de una falla de
diseño de las ATX y no de un problema de manufactura.

2. Se empleó material caduco en la fabricación de neumáticos

Análisis de la materia prima utilizada mostraban una calidad inaceptable ya que su
fecha de caducidad había expirado. El problema técnico era que el hule añejo se
quebraba con facilidad. De acuerdo con empleados de la fábrica de Decatur, el material
era inspeccionado periódicamente, al parecer de acuerdo con un estricto programa de
calidad, pero era muy posible que por algún descuido el material viejo se hubiera
mezclado con el nuevo, creando material contaminado de menor calidad. También se
alegó que esto se debió a una consideración de costos: Firestone había decidido no
invertir en material nuevo y evitar costos utilizando material previamente almacenado.

3. Se agregó benzina y otros lubricantes para renovar la adhesividad

Debido a que parte del hule utilizado estaba obsoleto y había perdido sus características
originales, fue necesario agregar lubricantes. Sin embargo, ello redujo la calidad del
hule. El problema fue mayor debido a que en la planta de Decatur se utilizaba un
proceso denominado pelletizing, consistente en bañar con lubricante pequeñas
partículas de hule para crear el recubrimiento de las cuerdas de acero de las llantas.
Otras plantas utilizaban procesos distintos que requerían menos lubricante, ya que el
hule se empleaba en franjas o tiras. Firestone reconoció que el uso de lubricantes en
ciertas cantidades podía causar problemas de desprendimiento en los neumáticos.

4. Reducción del tiempo de vulcanizado

Debido a los problemas laborales en Decatur, y a la necesidad de cumplir con los
requerimientos de producción, se consideró como una opción reducir los tiempos de
ciertos procesos de manufactura, específicamente el curado y la vulcanización. Al
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reducir estos tiempos se afectó de manera considerable la calidad del producto; el

grosor del hule en ciertas zonas en ocasiones era más delgado que lo que demandaban
las especificaciones y los niveles de tolerancia.

5. Poca o nula inspección del producto terminado

Debido al conflicto laboral en Decatur, el trabajo de los inspectores se duplicó; tenían
que revisar 100 llantas cada hora, lo cual les dejaba sólo 36 segundos para inspeccionar
cada llanta (de acuerdo con ex trabajadores de Firestone, en ocasiones tenían
únicamente 15 segundos). Bajo ninguna circunstancia era tiempo suficiente para
realizar inspecciones detalladas y detectar rajadas en las llantas o determinar su
condición general.

6. Se establecieron cuotas de producción

Para cubrir la demanda se establecieron cuotas de producción. Los trabajadores
comenzaron a estar más preocupados por la cantidad que por la calidad del producto
terminado y numerosos neumáticos de baja calidad llegaron al mercado.

7. Baja calidad de la mano de obra

Las llantas con la frecuencia más alta de problemas de separación fueron producidas
entre 1994 y 1996, durante y poco tiempo después de la huelga. Debido a que se desató
la huelga, se contrataron trabajadores para reemplazar a los que estaban en paro. El
problema era que se trataba de trabajadores que no estaban capacitados y a quienes
además se les pagaba un salario menor. De acuerdo con Firestone, tomaba dos años la
capacitación de un trabajador en la fabricación de neumáticos. Adicionalmente, algunos
huelguistas trabajaban junto con los trabajadores de reemplazo y el ambiente de trabajo
era tenso, lo cual generó fricciones y problemas extraordinarios.

8. Condiciones ambientales: calor y humedad

En la planta de Decatur había aire acondicionado pero no cubría todas las instalaciones.
Había exceso de calor y humedad en las áreas de producción que causaba corrosión en
los cinturones de acero de las llantas, restándoles habilidad de adherencia.

9. Maquinaria y equipo viejo

La maquinaria y equipo de la planta de Decatur eran viejos, si se comparaban con los de
otras plantas. Se considera que la edad del equipo pudo haber jugado un papel
importante en la efectividad de la adhesión entre las distintas capas de los neumáticos
debido a que el calor y la presión se reducían considerablemente si a la maquinaria no
se le daba el mantenimiento periódico requerido.

10. Contaminación de material verde y crudo

Debido a problemas de espacio en la planta de Decatur, llantas que no habían sido
curadas eran, en ocasiones, colocadas en el suelo para poder almacenar más. Como la
superficie aún estaba pegajosa no era raro que se les adhiriera polvo y otros materiales
reduciendo su calidad y causando un daño al neumático que se volvía más aparente
después del proceso de curado.

Variables incontrolables
Además de los problemas de Ford y de Firestone se detectaron variables incontrolables que
afectaron el desempeño de las Explorer.

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a) Hábitos de manejo
Para un fabricante de vehículos era prácticamente imposible conocer y controlar los
hábitos de manejo de sus clientes o consumidores. Sin embargo, considerando el
riego de volcaduras, debió existir algún tipo de advertencia a los usuarios sobre los
peligros de conducir a altas velocidades o sobre la inestabilidad del vehículo, ya que
no todos los conductores tenían la experiencia de manejar en situaciones peligrosas
que podían causar pérdida del control del vehículo, y en ocasiones no sabían cómo
reaccionar cuando se reventaba una llanta.

b) Temperatura
Aun cuando ciertas zonas geográficas tenían climas más extremosos que otros, en
ocasiones era difícil predecir con exactitud las temperaturas máximas y sus efectos
sobre algún componente de un vehículo, como el caso de los neumáticos.

c) Condiciones de las carreteras y caminos

Algunos países tenían carreteras y caminos en pésimas condiciones, con baches y
topes que reducían considerablemente la vida útil de las llantas.

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