PROCESOS

INDUSTRIALES

Caso “Crown Cork and Seal”

INTEGRANTES: Alan Sanhueza – Simón Cárcamo.

CARRERA: Ingeniería Industrial.
ASIGNATURA: Proyecto de Ingeniería.
PROFESOR: Carlos Toledo.
FECHA: 08/04/2020
1 Preguntas.

1.1 ¿Cuál es la problemática que posee la empresa?

Es una empresa con una urgente y muy clara necesidad de líderes capaces de fijar
metas y objetivos, para así lograr una funcionalidad más amena para sus trabajadores
como también para sus clientes.

Por otro lado, con un relevante grado de importancia se ve que no existe un liderazgo
con las capacidades de ver que es lo que necesita la empresa; esto se ve reflejado en
que existe una pésima optimización de recursos, una deficiente logística (de distribucion,
y de producción), el área financiera no está controlada por personal calificado en el tema
(esto se ve reflejado en los gastos inoperantes y sin una rentabilidad positiva para la
empresa)

Y por sobre todo y basándonos en metodologías de estandarización de la calidad (como

las normas ISO 9001), la empresa no está cumpliendo con la satisfacción al cliente, más
bien está actuando de una manera lejana de un nivel adecuado.

1.2 ¿Por qué será importante la elaboración de un acertado diagnostico en

la empresa?

Según lo analizado en este caso, la empresa no solo se está desempeñando mal en un

área concreta, sino más bien en todas está trabajando deficientemente, como
consecuencia provoca un mal funcionamiento total en la empresa que haría insostenible
su situación a largo plazo.

Como comentario a modo personal, la alta gerencia y/o directiva de la empresa no

poseía los conocimientos necesarios de gestión empresarial, además de realizar toma
de decisiones basándose en la experiencia y exceso de confianza y no en proyecciones
a través de un determinado lapso de tiempo.

Con una acertado diagnostico en la empresa, se podrá ver claramente donde nace o
comienza el problema. Si se logra hallar el origen del problema y se soluciona, será más
fácil la reestructuración de cada una de las areas empresariales.
1.3 ¿Qué es lo que debe realizar Crown para cambiar el escenario?

 Ampliar su línea de productos para fabricar envases con otros materiales, como
plástico, fibras metálicas, vidrio, etc.
 Reestructuración completa de la directiva y alta gerencia.
 Comprar la empresa Continental Can.
 Expandirse nacionalmente para reducir los costos logísticos de transporte
 Expandirse a nivel internacional (en países subdesarrollados) para aumentar
poder de mercado global y disminuir costos de producción.

2 Anexo de resumen de información del caso.

2.1.1 Situación general de la empresa:

 Solidez en el mercado nacional.

 Conflictos con reglamento medioambiental de la época. (inexistencia de envases
no retornables)
 Empresa Sumergida entre 100 competidores diferentes y diferentes líneas de
productos.
 Disfuncionalidad importante en logística completa de la empresa

2.1.2 Situación del mercado en el que estaba sumergida la empresa:

Productos:

 Envases de aluminio con 2 tapas de lata soldadas, posteriormente Alcoa y Reynolds

modifico el diseño para que no existan soldaduras y cedió su modelo a las empresas, así
las empresas aumentaran las compras de materia prima hacia Alcoa y Reynolds por su
nuevo procedimiento de fabricación.
 Apertura del mercado de envases hacia bebidas refrescantes gracias a nuevas técnicas
en estirado y alisado del hierro.

Equipamiento:

 Altos costos materiales de entrada al mercado, se requiere inversión millonaria para

formar infraestructura y maquinaria
  Altos costos de mantenimiento, supervisión, y ajustes varios a maquinaria.

 Elevada depreciación en cadenas de producción obsoletas

Precios:

 Descuentos en precio tras la compra de una determinada cantidad de productos.

 1968-1975: margen de beneficios se contrajo 44% en el mercado general

 Escasez de ventas y una mayor competitividad en precios por parte de las empresas del
sector (Empresas pequeñas “eran las más afectadas”)

Distribución:

 64% de costo logístico de transporte se generaba por el producto en si, 14,4% de mano
de obra y 7,6% el desplazamiento de un punto A a un punto B.

Proveedores/clientes:

 Oligopolio en industrias de acero, aunque un emergente crecimiento de proveedores de

aluminio.
 Conserveras y cerveceras compraban 80% de latas producidas.

 Dichas empresas priorizaban el 45% de costos totales en envases de lata, por lo que
debían buscar 2 o más proveedores de estas.

2.2 Tendencias del sector:

 Creciente competencia contra empresas de otros rubros que desean fabricar sus propios
envases, aunque muchos fallaban en esta tarea puesto a que no tenían los
conocimientos técnicos para montar una cadena de fabricación del nuevo diseño de latas
(en consecuencia, no es una amenaza considerable)

 Utilización de productos sustitutos: Uso de plástico y hojas de fibra, aunque la principal

materia prima competidora contra el acero es el Aluminio.

 Competencia de Crown Cork and Seal contra las empresas “American Can”, “Continental
Group” y “National Can”
2.2.1 PROBLEMÁTICA

 1927: Bajo malas decisiones por parte del dueño en ese entonces, se intentó expandir el
alcance productivo hacia los envases de lata, construyendo una gigantesca planta
productiva la cual presentaba rotundas ineficiencias por producir altísimos volúmenes de
stock contra una demanda débilmente creciente.

 1946 en adelante: Si bien hubo una época de auge en la post-guerra , los ingresos
obtenidos por la empresa eran pesimamente distribuidos: aumentos bastante
considerables de sueldo a si mismo de la directiva de la empresa, compra de artículos de
alto costo sin funcionalidad relevante (lujos personales), etc.

 1952: pérdidas considerables en área de fabricación de latas de la empresa. Se cometió

un gran error al querer diversificarse en un producto totalmente diferente a la
especialización sin contar con maquinaria ni conocimientos necesarios: Jaulas para
pájaros.

Irregularidades logísticas en producción, transporte y distribución:

(texto en cursiva = lluvia de ideas)

o Los clientes se quejaban constantemente de entregas atrasadas de sus

pedidos (no existía consideración de un plan de mantenimiento para vehículos
de transporte de pedidos; posiblemente incumplimientos por ausencia de control
de salida de producto final; fechas de entrega mal estipuladas; total de pedidos
desigual frente a capacidad de producción total)

o Baja calidad en los productos elaborados (no se aprecia un rígido control y

aseguramiento de calidad antes, durante y después del proceso de fabricación y
del producto en sí; ineficiencias en control del tiempo; “materia prima de baja
calidad = producto final de baja calidad”; relacionada con manipulación deficiente
en despacho; ineficiencia en maquinaria causada por obsolescencia, tiempo de
uso y despreocupación por su mantenimiento)

o Ineficiencia con mano de obra de la empresa (trabajadores durmiendo o

jugando) y a su vez la existencia de conflictos sindicales (condiciones
 inadecuadas de trabajo y poca preocupación por parte de la directiva sobre
bienestar laboral).

o Casi nulo control de contabilidad financiera y de existencias en área de

producción (hasta que Connelly introdujo nuevos sistemas de control
adecuados)
 Irregularidades en materia medioambiental:

o Envases de lata usados para aerosol representaban un peligro medioambiental,

dado al uso de cloropentafluoretano, un fluorocarburo usado como refrigerante o
propulsor de aerosoles, el cual dañaba la capa de ozono desintegrando sus
moléculas.

o La no producción de envases retornables conllevó a un aumento grave del

porcentaje de basura acumulada en zonas urbanas, (entre 54 a 70% de residuos
sólidos eran envases de lata), por lo que deberían regir las primeras medidas de
reciclaje y en consecuencia motivar el funcionamiento de la logística inversa.