RESOLUCIÓN CUESTIONARIO

CAPÍTULO 12

1. ¿Cuál es la diferencia entre planes estratégicos ofensivos de mercado y planes

defensivos?
Los planes estratégicos ofensivos se orientan normalmente al crecimiento empresarial y
son más probables en la etapa del crecimiento del ciclo de vida de los productos, vale
decir, se dirigen a conseguir crecimiento e implican el desarrollo de estrategias para
penetrar o crecer en mercados ya existentes, o entrar y desarrollar nuevos mercados. Por
lo tanto, se diseñan para conseguir aumentos en las ventas y mejorar la cuota de mercado
y los beneficios futuros.
Los planes defensivos se dan más en las últimas etapas del ciclo de vida de los productos y
se diseñan, con frecuencia, para proteger posiciones y contribuir a los ingresos y
beneficios a corto plazo. Este tipo de plan para proteger la situación actual es apropiado
para la empresa que escoge optimizar su enfoque en el mercado, buscando minimizar la
inversión y conseguir más beneficios.
2. Explique la razón por la que una empresa puede cambiar de una estrategia ofensiva a
una defensiva, a lo largo de la evolución del ciclo de vida de un producto concreto.
Dependiendo de la etapa del ciclo de vida que se encuentre el producto, algunos planes
estratégicos serán ofensivos y otros defensivos, en el caso del primero resulta útil este
enfoque en las primeras etapas del ciclo, vale decir, invertir para crecer y mejorar la
posición, ya para las últimas etapas (madurez y declive) el foco estratégico será la gestión
de beneficio e inversión para proteger la posición (defensivo). En otras palabras, los planes
estratégicos ofensivos se orientan normalmente al crecimiento empresarial y son más
probables en la etapa del crecimiento del ciclo de vida de los productos, mientras que los
planes defensivos se dan más en las últimas etapas del ciclo de vida de los productos y se
diseñan, con frecuencia, para proteger posiciones y contribuir a los ingresos y beneficios a
corto plazo.
3. ¿Cómo puede una empresa compaginar objetivos de crecimiento y rentabilidad, a corto
plazo, con la inversión en mercados estratégicos, orientados a la consecución de
objetivos a largo plazo, en cuota de mercado, crecimiento y rentabilidad?
La compañía puede mejorar su cuota de mercado, incrementar los ingresos por
consumidor, conseguir entrar en nuevos segmentos de mercado, o hacer crecer la
demanda global y, aumentar, por tanto, el tamaño del pastel y la participación en el
mismo, a través de planes estratégicos van desde aumentar la cuota de participación hasta
hacer crecer la demanda global del propio mercado, siempre en mercados que ya atendía
la empresa
La mejora de la cuota de participación y rentabilidad empresarial se puede conseguir con
la puesta en práctica de una estrategia exitosa de marketing táctico, dadas sus ventajas
competitivas y la efectividad de su marketing. Por lo tanto, la empresa dispone de una
oportunidad de mejora de su cuota de participación a través del desarrollo de una
estrategia de penetración de mercado adecuada, y para aumentar su cuota de
participación, las empresas tienen que analizar las posibilidades de mejora que ofrece
cada componente. También, puede ocurrir que una empresa haya alcanzado su potencial
 de cuota de mercado, pero piense que puede mejorarla con un nuevo plan estratégico.
Por ejemplo, podría estar pensando en una mejora del producto. Hay que tener cuidado
en no verse deslumbrado por las mejoras en la cuota de participación y pensar más en la
rentabilidad de las decisiones; de otra forma, ganaríamos la batalla por la cuota de
mercado, pero perderíamos la guerra en relación con el objetivo beneficio .
4. ¿Cómo la estrategia ofensiva de Harley-Davidson, centrada en aumentar el volumen de
compras de cada cliente, ha conseguido aumentar la cifra de ventas y beneficios de la
empresa?
La empresa Harley-Davidson obtiene ingresos no solo del mercado de las motocicletas,
sino que también de ventas de ropa, componentes y accesorios. En el sector de la ropa,
cada año la empresa introduce alrededor de 1.200 nuevos modelos (excluyendo botas,
ropa para niños y para mascotas). Las ropas son tan importantes para comunicar imagen
de marca que, en la actualidad, todos los concesionarios disponen de probadores. Estas
acciones han conseguido que el ingreso medio anual por cliente pase de 10.540 dólares a
13.630 al año. Y aún mejor, las ventas incrementales gozan de márgenes superiores,
contribuyen a construir la lealtad de los clientes, y refuerzan la notoriedad y el valor de la
marca, en la medida en que quienes visten con ropa Harley-Davidson comunican también
el nombre de la enseña. La notoriedad de la marca y la imagen que proyecta la marca
ayuda a la compañía a conseguir una rápida penetración en el mercado.
A medida que una empresa alcanza el 100% de su cuota potencial de mercado, le resulta
más difícil imaginar acciones de mejora rentables. Hasta dicho nivel las mejoras se
basaban en modificaciones efectivas de su marketing táctico, mejoras de la posición
competitiva, o aumentos del esfuerzo de marketing. Sin embargo, es también posible
aumentar las ventas a través del aumento del consumo por cliente. Los clientes
constituyen una franquicia que ofrece considerables oportunidades de crecimiento en el
propio mercado.
5. ¿En qué difiere la estrategia ofensiva de Nike para aumentar la penetración de mercado
de una estrategia para aumentar el volumen de compras por consumidor, en el mercado
de atletismo femenino de menos de dieciocho años?
Diferencia entre estrategia de entrada a nuevos segmentos y la estrategia de aumento de
los Ingresos por Cliente.
La estrategia de crecimiento en mercados ya existentes es entrar en nuevos segmentos,
(18 años atletismo) este plan estratégico ofensivo de mercado proporciona a la empresa
una nueva fuente de ingresos y rentabilidad. Se basa en dirigirse a nuevos segmentos (que
se requerían en base a las nuevas necesidades y/o deseos de la población), pues
representan una buena oportunidad de crecimiento dado que se esperaba que creciesen,
en un mercado de por sí atractivo. Su segmentación generalmente se basa en calidad,
capacidad, diseño, packaging,precio,etc.
No obstante, (NIKE COMPLETO) es también posible aumentar las ventas a través del
aumento del consumo por cliente. Esta estrategia de penetración de mercado para
conseguir más ventas refiere a la creación de más líneas de producto o introducción de
modelos, consiguiendo aumentar el nivel de consumo por cliente. Los clientes constituyen
una franquicia que ofrece considerables oportunidades de crecimiento en el propio
mercado.
6. ¿Por qué la empresa Google utilizaría una estrategia ofensiva de crecimiento de las
ventas para expandir el mercado de buscadores en Internet, en lugar de centrarse en
conseguir una mayor cuota de participación en este mercado?
Diferencia entre estrategia de cuota de participación y la estrategia de expandir la dda
global.
La empresa dispone de una oportunidad de mejora de su cuota de participación a través
del desarrollo de una estrategia de penetración de mercado adecuada, y para aumentar su
cuota de participación, las empresas tienen que analizar las posibilidades de mejora que
ofrece cada componente. También, puede ocurrir que una empresa haya alcanzado su
potencial de cuota de mercado, pero piense que puede mejorarla con un nuevo plan
estratégico. A medida que una empresa alcanza el 100% de su cuota potencial de
mercado, le resulta más difícil imaginar acciones de mejora rentables. Hasta dicho nivel las
mejoras se basaban en modificaciones efectivas de su marketing táctico, mejoras de la
posición competitiva, o aumentos del esfuerzo de marketing. Sin embargo, es también
posible llegue un momento en el que se alcance el volumen total posible de clientes
(número finito). En dicho momento, las estrategias de crecimiento pueden centrarse, a
veces, en atraer nuevos clientes al mercado, esto debido a que existen muchos clientes
potenciales que todavía no han entrado al mercado en el cual se pueden desarrollar
esfuerzos en el área de comunicación, para mejorar la notoriedad, disponibilidad
compatibilidad, interés y precio/costo y así atraer a los futuros clientes.
7. ¿Por qué razón la búsqueda de mejora de los márgenes constituye una estrategia
ofensiva?
Invertir para mejorar la posición competitiva. Hay situaciones en las que una empresa está
en un mercado atractivo, pero con una posición competitiva débil, que puede requerir la
conveniencia de invertir para mejorarla. La mejora de la competitividad permite que las
empresas puedan conseguir mejores precios y niveles más altos de lealtad de sus clientes.
Si esto se lleva a cabo de una forma exitosa se producen mejoras en los márgenes y en la
contribución neta de marketing.
8. ¿Por qué los esfuerzos de AT&T para mejorar la lealtad de los clientes constituyen una
estrategia ofensiva para mejorar márgenes?
Las estrategias ofensivas para mejorar la lealtad y el nivel de recompra de los clientes
tienen un efecto inmediato en los beneficios de marketing (contribución neta de
marketing). La conquista de nuevos clientes es sensiblemente más cara que su fidelización,
pero además los nuevos clientes utilizan menos servicios, lo que supone menores
márgenes mensuales por cliente y mayores gastos de marketing. Una mejora de la lealtad
de los clientes por parte de la empresa AT&T, pasando del 89,2% a un valor de 94,2%,
incrementaría en un 25% su valor de vida. Esta estrategia ofensiva no sólo impacta en los
beneficios a corto plazo, sino que también refuerza, en gran medida, los futuros
beneficios, al conseguir un mayor porcentaje de clientes leales.
9. La marca Absolut Vodka entró en dos nuevos segmentos de mercado como parte de su
estrategia ofensiva para aumentar sus ventas. Explique la lógica de esta estrategia
ofensiva y por qué decidieron crear dos nuevas marcas para cada segmento, como se
aprecia la figura 12-6.
La marca Absolut Spirits había tenido un gran éxito en el segmento price premium, donde
ocupaba la segunda posición en cuota de mercado, detrás de la marca líder, Smirnoff.
Ahora bien, si bien la marca Absolut disfrutaba de una fuerte posición en el segmento de
15-25$, carecía de productos en el segmento súper precio (más de 25$) y en el segmento
tradicional (10-25$). Estos segmentos representaban una buena oportunidad de
crecimiento para la compañía, dado que eran segmentos que se esperaba que creciesen,
en un mercado de por sí atractivo. Una marca de la competencia se posiciono en el
segmento súper precio donde tenia aumentos considerables en sus ventas, por lo que la
empresa poseedora de la marca Absolut, para posicionarse ante estas oportunidades,
introdujo Level en el segmento de súper precio, para competir con Gray Goose. La
empresa introdujo también la marca Danzka en el segmento tradicional, con un diseño
exclusivo (envase de metal, tratando de asimilarse a una coctelera), con un precio
sugerido de 13-14$ por botella. La diferencia del precio radicaba en la calidad percibida
(imagen de marca, sabor y envase)
10. Microsoft ha desarrollado un producto denominado Meeting Pro para facilitar los
encuentros entre pequeñas empresas. Si bien este software añade valor a los usuarios,
Microsoft lo ofrece sin coste adicional para los consumidores de Windows. Explique por
qué esta acción constituye una estrategia ofensiva de cuota de participación.
Para aumentar su cuota de participación, las empresas tienen que analizar las
posibilidades de mejora que ofrece cada componente (Notoriedad producto, Preferencia
del producto, Intención de compra, Disponibilidad del producto y Compra real). Puede
ocurrir también que una empresa haya alcanzado su potencial de cuota de mercado, pero
piense que puede mejorarla con un nuevo plan estratégico. Por ejemplo, podría estar
pensando en una mejora del producto que desarrollara su «preferencia» lo que haría
aumentar su índice de cuota potencial de mercado. Por supuesto, para conseguir esta
mejora en el nivel de cuota de mercado debería, no sólo conseguir una mejora en el
producto físico, sino también comunicarla adecuadamente, al público objetivo
seleccionado.
11. ¿Por qué las estrategias ofensivas son cruciales para el éxito a largo plazo de los
negocios? ¿Qué tipo de estrategias ofensivas podría utilizar la empresa McDonald´s para
asegurarse el futuro crecimiento de sus ventas y beneficios?
Una empresa que haya conseguido un buen conocimiento de los clientes y de la
competencia, y que tenga suficientes recursos para atender dichos mercados, debería
apoyar su posición en el mercado con el empleo de una estrategia ofensiva para aumentar
la cuota de mercado y desarrollar el mercado atendido, si bien, se dirigen
fundamentalmente a conseguir crecimiento e implican el desarrollo de estrategias para
penetrar o crecer en mercados ya existentes, o entrar y desarrollar nuevos mercados, esto
planes ofensivos se diseñan para conseguir aumentos en las ventas y mejorar la cuota de
 mercado y los beneficios futuros. Su uso puede dar oportunidades a las empresas creando
una posición dentro del mercado o bien, fortaleciéndola.
A medida que una empresa alcanza el 100% de su cuota potencial de mercado, le resulta
más difícil imaginar acciones de mejora rentables. Sin embargo, es también posible
aumentar las ventas a través del aumento del consumo por cliente (Estrategia Aumenta
los Ingresos por Cliente). Inicialmente la empresa McDonals sólo vendía hamburguesas,
patatas fritas y bebidas. Posteriormente, extendió su línea de productos, incorporó pollo,
sándwiches y una nueva de línea de productos para el desayuno. De esta forma, la
empresa ha conseguido aumentar el nivel de consumo por cliente. Además, estas
extensiones de línea han atraído a nuevos clientes a la industria de la comida rápida,
algunos provenientes de la propia competencia directa.
12. Microsoft ha desarrollado una aventura conjunta con Sony para desarrollar una
alternativa online al teléfono. ¿Qué tipo de estrategia ofensiva de marketing describe
mejor esta aventura conjunta y cuáles serían sus expectativas de objetivos a corto y
largo plazo?
La compañía conduce una estrategia a los nuevos mercados ya establecidos, pero
relacionados, se espera conseguir aumentos significativos en su crecimiento de ventas,
generalmente se apoya en la notoriedad de su marca, su imagen de calidad, en su imagen
de empresa experta en diseño y fabricación, y, en algunos casos, en los canales de
marketing existentes y en su sistema de ventas. Todos estos factores le ofrecen una
amplia variedad de posibilidades de mejora de la eficiencia en costes y en marketing.
Muchas fusiones, aventuras conjuntas y alianzas estratégicas entre compañías del mundo
de las telecomunicaciones, ordenadores y televisión por cable causan aumentos en costos
de entrada, pero proporcionan experiencia en mercados relacionados y buscan el apoyo
en dicha experiencia. Uniendo sus fortalezas, estas asociaciones consiguen posiciones
potencialmente más completas y fabrican y comercializan productos que satisfacen más
plenamente las necesidades de los consumidores
13. ¿En qué difiere una estrategia de penetración de mercado para conseguir más ventas de
una estrategia de entrada a un nuevo segmento del mismo mercado?
La estrategia de crecimiento en mercados ya existentes es entrar en nuevos segmentos,
este plan estratégico ofensivo de mercado proporciona a la empresa una nueva fuente de
ingresos y rentabilidad. Se basa en dirigirse a nuevos segmentos (que se requerían en base
a las nuevas necesidades y/o deseos de la población), pues representan una buena
oportunidad de crecimiento dado que se esperaba que creciesen, en un mercado de por sí
atractivo. Su segmentación generalmente se basa en calidad, capacidad, diseño,
packaging,precio,etc.
La empresa dispone de una oportunidad de mejora de su cuota de participación a través
del desarrollo de una estrategia de penetración de mercado adecuada, y para aumentar su
cuota de participación, las empresas tienen que analizar las posibilidades de mejora que
ofrece cada componente. También, puede ocurrir que una empresa haya alcanzado su
potencial de cuota de mercado, pero piense que puede mejorarla con un nuevo plan
estratégico. Por supuesto, para conseguir esta mejora en el nivel de cuota de mercado
debería, no sólo conseguir una mejora en el producto físico, sino también comunicarla
adecuadamente, al público objetivo seleccionado.
14. ¿Por qué una estrategia de aumento del volumen de compras por cliente es
potencialmente más rentable que muchas de las otras estrategias ofensivas de
marketing?
A medida que una empresa alcanza el 100% de su cuota potencial de mercado, le resulta
más difícil imaginar acciones de mejora rentables. Hasta dicho nivel las mejoras se
basaban en modificaciones efectivas de su marketing táctico, mejoras de la posición
competitiva, o aumentos del esfuerzo de marketing. Sin embargo, es también posible
aumentar las ventas a través del aumento del consumo por cliente. Esta estrategia de
ventas refiere a la creación de más líneas de producto o introducción de modelos,
consiguiendo aumentar el nivel de consumo por cliente.
Los clientes constituyen una franquicia que ofrece considerables oportunidades de
crecimiento en el propio mercado. También se puede construir una estrategia de aumento
de los ingresos por consumidor a través de una estrategia de precios superiores (price
premium), a través de la oferta de un valor superior a los consumidores. Las empresas que
refuerzan sus productos añadiendo valor con nuevos servicios, o con una reputación
superior de la calidad de sus productos, pueden cobrar mayores precios que las empresas
de la competencia y, sin embargo, proporcionar un valor superior al cliente.
15. ¿Por qué es usual que las empresas utilicen inicialmente estrategias ofensivas de
marketing para aumentar su cuota de participación o ingresos por cliente, en lugar de
otras estrategias ofensivas de marketing?
Dicha estrategia básica I, es más usada dado que consiste en invertir para aumentar las
ventas en mercados existentes, vale decir, crecer en mercados existentes. La compañía
puede mejorar su cuota de mercado, incrementar los ingresos por consumidor, conseguir
entrar en nuevos segmentos de mercado, o hacer crecer la demanda global y, aumentar,
por tanto, el tamaño del pastel y la participación en el mismo. Parece ser más sencilla y
fácil al compararla con las demás, pero si pueden provocar contribución de marketing
negativo.
Mejorar la posición: invertir para mejorar y/o reforzar la posición competitiva, realizar una
propuesta de valor superior, obtener mayores márgenes y niveles de lealtad del cliente
Entrada a un nuevo mercado: invertir para entrar en nuevos mercados, relacionados o no,
o desarrollar nuevos productos, en un esfuerzo para reducir los riesgos de los cambios en
los mercados, en las ventas y en los beneficios
Una empresa que haya conseguido un buen conocimiento de los clientes y de la
competencia, y que tenga suficientes recursos para atender dichos mercados, debería
apoyar su posición en el mercado con el empleo de una estrategia ofensiva para aumentar
la cuota de mercado y desarrollar el mercado atendido, si bien, se dirigen
fundamentalmente a conseguir crecimiento e implican el desarrollo de estrategias para
penetrar o crecer en mercados ya existentes, o entrar y desarrollar nuevos mercados, esto
planes ofensivos se diseñan para conseguir aumentos en las ventas y mejorar la cuota de
mercado y los beneficios futuros. Su uso puede dar oportunidades a las empresas creando
una posición dentro del mercado o bien, fortaleciéndola.
16. ¿Qué fuerzas limitan el crecimiento a través de nuevos clientes en mercados ya
atendidos? ¿Cómo podría una empresa hacer crecer la demanda del mercado
gestionando estas fuerzas?
Llega un momento en el que se alcanza el volumen total posible de clientes (número
finito). En dicho momento, las estrategias de crecimiento pueden centrarse, a veces, en
atraer nuevos clientes al mercado. Esto significa que, por distintas razones, existen
muchos clientes potenciales que todavía no han entrado al mercado. Se pueden
desarrollar esfuerzos en el área de comunicación, para mejorar la notoriedad y sobre todo
los beneficios asociados al producto. La mejora de la disponibilidad supone la apertura de
tiendas, allí donde la demanda potencial justifica la inversión. La compatibilidad guarda
relación con el diseño del producto. Para mejorar la compatibilidad, los fabricantes deben
comprender mejor cómo usan los clientes el producto, y desarrollar versiones que
atiendan mejor las situaciones de uso de los distintos consumidores. También a través de
factores como interés (Los beneficios del producto no resultan atractivos) y precio (Los no
usuarios no pueden adquirir el producto, al nivel actual de precios).
17. ¿Cuáles son las diferencias más importantes entre la entrada en nuevos mercados
relacionados y la entrada en nuevos mercados no relacionados?
En la entrada en nuevos mercados relacionados, la compañía conduce una estrategia a los
ya establecidos, pero relacionados, se espera conseguir aumentos significativos en su
crecimiento de ventas, generalmente se apoya en la notoriedad de su marca, su imagen
de calidad, en su imagen de empresa experta en diseño y fabricación, y, en algunos casos,
en los canales de marketing existentes y en su sistema de ventas. Todos estos factores le
ofrecen una amplia variedad de posibilidades de mejora de la eficiencia en costes y en
marketing. Si bien existen altos costos de entrada, la fusión de empresas, uniendo sus
fortalezas, estas asociaciones consiguen posiciones potencialmente más completas y
fabrican y comercializan productos que satisfacen más plenamente las necesidades de los
consumidores.
A su vez, la estrategia de entrada a nuevos mercados no relacionados provee la reducción
de la dependencia en un mercado. La mayoría de los mercados atraviesan períodos de
expansión y contracción, por lo que invertir en mercados no relacionados tendrá un efecto
alisador sobre las cifras globales de ingresos y beneficios, de la cartera global de negocios
de una empresa. Además, la diversificación de mercados trae la reducción de la
vulnerabilidad. Si una empresa obtiene la mayor parte de sus beneficios en un sólo
mercado, los cambios en el mismo pueden amenazar su rentabilidad, e incluso, su
supervivencia.
18. ¿Por qué razón una empresa puede decidir utilizar una estrategia de entrada en
mercados no relacionados?
Existen tres buenas razones por los cuales una empresa podría utilizar una estrategia de
entrada en nuevos mercados no relacionados:
- Nuevas fuentes de crecimiento: la diversificación en nuevos mercados ofrece el
potencial de añadir al negocio, o nuevas fuentes de crecimiento de ingresos y de
beneficios.
 - Reducir las variaciones en resultados: la diversificación en nuevos mercados permite
diversificar clientes, lo que puede reducir la magnitud de las variaciones en ventas y
beneficios.
- Reducción de la vulnerabilidad: la diversificación en nuevos mercados reduce la
dependencia y la vulnerabilidad, protegiendo los resultados, e incluso la supervivencia
de la empresa.

19. ¿Cuál es la principal ventaja de hacer crecer la demanda en mercados emergentes?

Si bien esta estrategia, es más arriesgada en relación con la obtención de beneficios,
puede permitir a las empresas conseguir una posición de liderazgo en el mercado. Desde
esta posición, las empresas pueden influenciar el posicionamiento de los productos y el
crecimiento de los mercados. Las empresas pioneras en estos nuevos mercados
emergentes tienen el potencial de conseguir una ventaja competitiva si pueden sostener
esta ventaja en las etapas iniciales del desarrollo del mercado. Cuando los pioneros
pueden establecer un diseño dominante emerge un estándar que las empresas seguidoras
deben seguir, si quieren competir.

Capítulo 13
1. ¿Cómo contribuyen las estrategias defensivas de marketing a la consecución de los
objetivos de una empresa (crecimiento de ventas, cuota de mercado y beneficios)?
El objetivo primario de un plan estratégico defensivo es proteger cuotas de
participación, a la vez que gestionar posiciones defensivas para producir crecimiento y
beneficios a corto plazo que satisfagan los objetivos empresariales.
Los planes de mercado estratégicos defensivos juegan un papel crítico en la
consecución de los objetivos de resultados a corto plazo de un negocio y en la
protección de las posiciones estratégicas que apoyen la consecución futura de
beneficios, vale decir, las empresas que disfrutan de importantes cuotas de mercado
en mercados crecientes o maduros, utilizan planes de mercado estratégicos
defensivos para mantener valores de cash flow que apoyen la consecución del
beneficios a corto plazo y el valor para los accionistas. Sin una buena aplicación de
estas estrategias defensivas, las empresas, probablemente, se enfrentarán a difíciles
situaciones de disminución de beneficios a corto plazo, y echarán en falta recursos,
para poder invertir en oportunidades en mercados en crecimiento.
2. ¿Cuáles son las diferencias entre estrategias defensivas de marketing y estrategias
ofensivas?
Las estrategias ofensivas se orientan más al crecimiento y se dan especialmente
durante la fase de crecimiento del ciclo de vida de los productos. Las estrategias
defensivas es más probable que se apliquen en la etapa de madurez o declive de los
mercados.
En general, las estrategias defensivas se centran en maximizar los beneficios a corto
plazo y en proteger o mejorar las posiciones globales de los negocios, a diferencia de
planes ofensivos se diseñan para conseguir aumentos en las ventas y mejorar la cuota
de mercado y los beneficios futuros.
3. ¿Por qué resulta más difícil proteger la cuota de mercado en un mercado de alto
crecimiento que en otro que ofrezca pocas oportunidades?
Puesto que en los mercados en crecimiento requieren presupuestos de marketing más
elevados y una mayor inversión en el desarrollo de nuevos productos que los
mercados maduros. Cuanto mayor sea el ritmo de crecimiento del mercado, mayores
serán los esfuerzos de marketing para proteger la posición, de lo contrario su cuota
descenderá.
Por lo tanto, los recursos necesarios para compensar los efectos del crecimiento, con
un plan estratégico defensivo, deberán ser mucho mayores en los mercados en rápido
crecimiento.
4. ¿Por qué los líderes de mercado tienen que esforzarse más que los seguidores para
mantener sus cuotas de participación?
En resumen, las empresas que partan de una cuota de mercado elevada tendrán que
invertir considerablemente más para proteger su cuota de participación, con
independencia de otras fuerzas de erosión tales como el ritmo de crecimiento del
mercado, la entrada de competidores o las estrategias de la competencia, vale decir,
necesitan mejorar, de forma permanente, sus ventajas competitivas y presupuesto de
marketing. En general, estas deben comprometerse con varios temas: (1) desarrollo
de nuevos productos, (2) esfuerzos para mejorar la calidad de sus productos y
servicios, a un ritmo superior a la competencia, (3) apoyo de los presupuestos de
marketing necesarios para proteger sus altas cotas de participación
Puesto que, si las empresas líderes reducen temporalmente sus esfuerzos de
marketing para mejorar sus beneficios a corto plazo, conseguirán es una pérdida de
beneficios y de cuota de mercado, en los años futuros.
5. ¿Cuáles son los principales parámetros que permitirían a un seguidor conseguir los
mismos beneficios que un líder?
Los seguidores rentables se caracterizan por disponer de una calidad superior del
producto, lo que ayuda a poder ofrecer un mayor valor al consumidor, mejores
precios y un mayor margen unitario. Por otra parte, su porcentaje de inversión en
gastos de marketing sobre ventas es también superior. Estos hechos contribuyen a
una mayor cuota de mercado que contribuye, a su vez, a una mayor utilización de la
capacidad productiva.
Estas también invierten relativamente más que las otras en investigación y
desarrollo, como porcentaje sobre ventas. Esta inversión se traduce en un mayor nivel
de ventaja tecnológica, que a su vez se refleja en un mayor nivel relativo de la calidad
del producto.
En general, los rasgos que caracterizan a las estrategias exitosas de las empresas
seguidores son el posicionamiento y esfuerzo de marketing y la inversión y gestión de
activos.
6. ¿Qué aspectos del posicionamiento y del esfuerzo de marketing pueden utilizarse
para conseguir un alto nivel de beneficios, con una estrategia de nichos?
Dos aspectos: calidad relativa del producto y gastos de la fuerza de ventas. Disponer
de una calidad relativa del producto por encima de la media, y de un contacto con el
cliente por encima de promedio, resultan factores clave de la rentabilidad, tanto para
 especialistas en nichos, con alta cuota de participación en el mercado general, como
para especialistas en nichos, con pequeña cuota de participación en el mercado global.
En general, un componente muy importante del éxito de los negocios centrados en
nichos es ofrecer a los clientes valores por encima del promedio, disponiendo de una
amplia fuerza de ventas y de un enfoque cuidadoso del producto.
7. ¿Por qué una estrategia de enfoque en nichos, con clientes que reciben un valor por
encima del promedio, proporciona beneficios por encima del promedio?
Las empresas especialistas en nichos, que ofrecen a los clientes valores superiores a la
media, son las más rentables, puesto que disponen de una calidad relativa del
producto por encima de la media, y de un contacto con el cliente por encima de
promedio, factores clave de la rentabilidad, tanto para especialistas en nichos, con alta
cuota de participación en el mercado general, como para especialistas en nichos, con
pequeña cuota de participación en el mercado global.
Siendo de esa manera, estos negocios exitosos, especializados en nichos, porque
ofrecen un valor atractivo a los consumidores, donde los beneficios relativos son
superiores a los precios relativos.
8. ¿Cómo contribuyen las estrategias de marketing defensivas a mantener las cuotas
de participación a largo plazo y los resultados de beneficio de un negocio?
Todas las empresas, cualquiera que sea su estatus, líder, seguidor o especialista en
nichos, pueden desarrollar sus beneficios, tanto con una estrategia de protección de
su cuota de mercado (donde puede tomar diferentes formas, en función de la
naturaleza de la situación del mercado), como desarrollando la lealtad de sus clientes,
ya que, mantener una posición de dominio en un mercado atractivo y creciente,
requiere que las empresas continúen invirtiendo agresivamente para mantener sus
ventajas competitivas.
Con una mejora del nivel de recompra de los clientes se pude mantener la cuota de
mercado y conseguir una mejora sensible en la cifra de beneficios, aumentando los
años de permanencia en el mercado, vale decir, para un mismo nivel de cuota de
participación, los beneficios son diferentes según cual sea el nivel de lealtad de los
clientes, demostrando que una empresa que tenga un nivel de recompra de sus
clientes más alto puede resultar más rentable que otro negocio que tenga la misma
cuota de mercado.
9. Compare las estrategias defensivas de marketing para proteger una cuota de
mercado con las estrategias para abandonar la posición, en términos de sus
contribuciones a los beneficios a corto plazo y a la cuota general de participación de
la empresa.
En una cultura orientada a las ventas, la primera estrategia se vería como un gran
éxito, puesto que, si se reducen los precios produciría un aumento del volumen de
ventas y por consiguiente aumento de la cuota de mercado, y de los ingresos por
ventas. Sin embargo, el descenso de los márgenes que acompaña a la disminución del
precio hace que esta empresa pierda una gran parte del beneficio bruto.
No obstante, si hubiera utilizado una estrategia de optimización, subiendo los precios
en un mercado maduro, hubiera obtenido un menor volumen, unos menores ingresos
por ventas y una menor cuota de mercado, aunque en principio estos resultados no
 son prometedores, esta estrategia defensiva proporcionaría a la compañía un
aumento de sus beneficios brutos siendo el mejor plan estratégico de mercado, si el
objetivo estratégico de mercado es optimizar la posición para maximizar los
beneficios, también una reducción de los gastos comerciales y de marketing, a estas
alturas del ciclo de vida del producto, podría mejorar también los beneficios de
marketing.
Siempre que el producto disfrute de un margen adecuado, la empresa puede
aumentar su cifra de beneficios, a corto plazo, reduciendo sus gastos de marketing,
aunque experimente también pérdidas de cuota de mercado. Los beneficios recogidos
a corto plazo, a través de esta estrategia de cosecha, se destinarán a otras áreas
producto-mercado más atractivas, en las que la empresa espera construir una cuota
de participación más sólida y alcanzar el nivel deseado de beneficios. “ obteniendo
beneficios con una salida lenta”
10. ¿Por qué puede una empresa perseguir un plan estratégico de mercado con
centrado de enfoque?
Resulta útil cuando la empresa no dispone de recursos suficientes para invertir en el
mantenimiento de su cuota de participación, o cuando se pueden obtener niveles más
altos de rentabilidad a través de un enfoque más estrecho, más selectivo del público
objetivo.
En general, centrar el enfoque del mercado implica reducir el mercado y disminuir la
cuota de participación, en un esfuerzo para mejorar la rentabilidad empresarial
(mayores niveles de rentabilidad, medida como porcentaje sobre las ventas), aunque
puede ocasionar una reducción en la cifra de ingresos y del presupuesto de marketing.
11. ¿Cuál es el objetivo primario de un plan estratégico de mercado de monetización?
El objetivo de la estrategia de monetización es conseguir del mercado el máximo nivel
de tesorería, a corto plazo. Esto se consigue con una inversión mínima en recursos de
marketing y precios bajos, por ejemplo, muchos productos básicos, en mercados
maduros, se comercializan con precios competitivos y con poco esfuerzo de ventas o
servicios. Cuando ya no se pueda conseguir el nivel deseado de tesorería, la empresa
debe escoger entre utilizar una estrategia de cosecha o de desinversión.
12. ¿En qué condiciones debería una empresa seleccionar una estrategia de salida del
mercado en lugar de una estrategia de protección de cuota?
Cuando ya no se pueda conseguir el nivel deseado de tesorería, la empresa debe
escoger entre utilizar una estrategia de cosecha (salida lenta) o de desinversión (salida
rápida).
Vale decir, en aquellas situaciones en las que la empresa se encuentre en un mercado
poco atractivo o tenga pocas ventajas competitivas, puede escoger diseñar un plan
estratégico de abandono del mercado. Si se puede continuar obteniendo beneficios
con una salida lenta, ésta será probablemente la estrategia más adecuada. Ahora bien,
si la empresa ya obtiene perdidas en el mercado, lo más probable es que se sienta
inclinada a abandonar su posición lo más rápidamente posible.
13. ¿Cuándo debería una empresa perseguir una estrategia de marketing de cosecha, y
cómo afectaría esta estrategia a los beneficios a corto plazo?
Si la empresa resulta todavía rentable y es capaz de producir beneficios a corto plazo,
se utilizará una estrategia de cosecha. Esta puede suponer un aumento de precios,
 una reducción del esfuerzo de marketing, o ambas cosas a vez, permitiendo que la
empresa abandone el mercado de una forma suave, a la vez que maximiza los
beneficios a corto plazo.
En otras palabras, a veces no hay que abandonar una posición rápidamente, ya que
pueden existir oportunidades de obtención de beneficios a corto plazo, a través de
una subida de precios y/o una reducción de los gastos de marketing, lo cual puede
provocar que los beneficios recogidos a corto plazo se destinen a otras áreas
producto-mercado más atractivas, en las que la empresa espera construir una cuota
de participación más sólida y alcanzar el nivel deseado de beneficios.
14. ¿Cuándo debería una empresa utilizar una estrategia de marketing de desinversión,
y como podría afectar esta estrategia a los beneficios a corto plazo?
Si la empresa pierde dinero o desea liberar recursos a un ritmo más rápido, será más
apropiado utilizar una estrategia de desinversión, la cual requerirá que la compañía
encuentre un comprador o que, sencillamente, cierre del negocio, vendiendo sus
activos. La venta suele proporcionar un mayor rendimiento y mantiene el empleo de
los trabajadores.
15. ¿Por qué algunas compañías podrían apoyar negocios con estrategias de cosecha o
desinversión, en lugar de abandonarlos?
En algunas ocasiones las empresas no pueden abandonar su posición en el mercado,
como consecuencia de consideraciones legales o éticas, es decir, algunas tienes la
responsabilidad de suministrar el material durante todo el tiempo de duración del
contrato, otros por ser el único que suministra ese producto (Ej. Medicamento) e
igualmente resulta difícil abandonar una posición cuando no se encuentra un
comprador adecuado.

Capitulo 3

1. ¿Por qué la ética en el marketing es una consideración estratégica en las decisiones

organizacionales? ¿Quién es más importante para manejarla: el individuo o los
directivos de la empresa? Explique su respuesta.
La ética en marketing contiene los principios y estándares que guían el comportamiento
de los individuos y grupos a la toma las decisiones de marketing. Dado que la estrategia
del marketing no solo considera a los grupos de interés (gerentes, empleados, clientes,
gobierno, etc.) sino a todos los que contribuyen a estándares aceptados y a las
expectativas de la sociedad, cuando no se mantiene dichos estándares llevan a
insatisfacción, falta de confianza e incluso a la toma de acciones legales por parte de
instituciones reglamentarias. Esto porque el éxito de la empresa depende mucho de las
percepciones del público y el valor de una imagen positiva es difícil recuperar ya que
influye en el prestigio, imagen y branding de la empresa.
Por tanto, cuando se actúa de forme ética son los clientes quienes recompensan por su
buen comportamiento ético que se mantiene gracias a los altos directivos quienes deben
modelar las políticas y estándares debido a que, finalmente, son los empleados los que
observan como un modelo de conducta aceptable.
 Cuando los valores personales son inconsistentes con la configuración de los valores que
mantiene el grupo de trabajo, pueden resultar conflictos éticos. Es importante desarrollar
una visión compartida de un comportamiento aceptable desde una perspectiva
organizacional para cultivar relaciones consistentes y confiables con todos los grupos de
interés involucrados. Sin embargo, la ética en el marketing debe relacionarse con las
decisiones del ambiente laboral y no debe controlar o influir en la ética personal.
Por tanto, la ética en el marketing reconoce que las decisiones éticas ocurren en una red
social compleja dentro de una organización de marketing, puesto que, incluye dichas
decisiones en contexto organizacional de planeación e implementación de las actividades
de marketing en un entorno de negocios global para beneficiar: 1) el desempeño
organizacional; 2) el logro individual en un grupo de trabajo; 3) la aceptación social y el
avance en la organización, y 4) los grupos de interés.
2. ¿Por qué en la actualidad vemos más evidencia de los dilemas éticos de marketing
difundidos dentro de las empresas? ¿Es necesario ganar la cooperación de los gerentes
de marketing para enfatizar los ingresos y las utilidades en una corporación?
Se debe tener en cuenta que cualquier tipo de manipulación, engaño o incluso la ausencia
de transparencia en la toma de decisiones pueden crear un daño para los demás, donde
los fraudes en el marketing y la contabilidad se han convertido en cuestiones éticas
importantes; la publicidad negativa, etiquetas de producto con afirmaciones falsas o
engañosas, abusos de ventas, incluso han llegado a tal grado que, en un esfuerzo por
mantener las utilidades altas e impulsar los precios de las acciones, muchas empresas han
falsificado los reportes de ingresos, por lo que mantener una cultura ética es casi
imposible si la alta gerencia no respalda el comportamiento adecuado.
Una amplia evidencia muestra que ignorar estos temas puede destruir la confianza de los
clientes y atraer la intervención gubernamental. Incluso cuando las empresas participan
en actividades que se desvían de los principios aceptados para favorecer sus propios
intereses, los intercambios continuos de marketing se vuelven difíciles. Además, hoy en
día, las empresas están fuertemente orientadas al mercado donde se fomenta el sentido
de cooperación e intercambio de la información que proporciona a la empresa un punto
de vista mas claro de las necesidades y deseos de los clientes, gracias al desarrollo de la
cultura empresarial que conducen a crear un valor superior para los compradores y, por
tanto, un desempeño continuo superior de la empresa. También su orientación a grupos de
interés que adopta la empresa para asegurar que se apeguen a las expectativas o las excedan
y tiene un impacto positivo sobre los temas de estos grupos.
3. ¿Cuál es la relación entre la ética en el marketing y el desempeño organizacional?
¿Cuáles son los elementos de un programa de cumplimiento ético fuerte para respaldar
el marketing responsable y una estrategia de marketing exitosa?
En un clima de trabajo ético, los empleados pueden esperar ser tratados con respeto y
consideración por sus compañeros de trabajo y sus superiores. Más aún, las relaciones de
confianza con grupos de interés clave externos a la empresa pueden contribuir a
incrementar la eficiencia y la productividad en la cadena de suministro, así como a
fortalecer el sentido de lealtad entre los clientes.
Además, al ser sensibles a los intereses de los clientes tienen un sentido de dedicación
para tratarlos en forma justa, evaluando de manera continua su satisfacción, mejorando la
 calidad y seguridad de los productos, y al hacer que la información sea fácilmente
accesible y entendible.
Por tanto, aquellas que incorporan la ética y la responsabilidad social en sus planes
estratégicos tienen probabilidad de experimentar un mejor desempeño de marketing, de
lo contrario pagarán el precio por un desempeño de marketing potencialmente deficiente,
los costos potenciales de un litigio civil o penal y la dañina publicidad negativa cuando el
público descubra las actividades cuestionables. Desafortunadamente, debido a que
muchas empresas no ven la ética en el marketing y la responsabilidad social como temas
de desempeño organizacional, no consideran estos temas en el proceso de planeación
estratégica.

Capítulo 9
1. ¿Cuáles son las condiciones para utilizar una matriz BCG? ¿Qué estrategias habría que
adoptar para las distintas unidades de actividades estratégica?
El objetivo de un análisis de cartera consiste en ayudar a la empresa multiproducto a
asignar los recursos escasos entre los diferentes producto-mercado, en los cuales ella
representa. Para ello, se utiliza la matriz crecimiento-cuota de mercado relativa o matriz
BCG, la cual está construida en base a dos criterios; la tasa de crecimiento del mercado de
referencia ,que es, un indicador de atractivo y la cuota de mercado relativa al competidor
más peligroso que es utilizada como un indicador de competitividad.
Dentro de este modelo se puede desprender que la posición sobre la matriz indica la
estrategia a considerar de cada producto, la necesidad financiera y el potencial de
rentabilidad y el reparto de la cifra de ventas. Así se pueden construir escenarios de
desarrollo, analizar el potencial de cartera de producto existente, calcular la masa cash-
flow aceptable a ser suministrada por cada actividad, analizar la decisión estratégica, etc.
El mérito principal del método de desarrollo por el BCG es la solidez del desarrollo teórico
que conduce a establecer una relación rigurosa entre posicionamiento estratégico y el
resultado financiero que permiten formular un diagnóstico preciso y recomendaciones.

- Vaca lechera: Productos cuyo mercado de referencia está en crecimiento débil, pero
para los cuales la empresa posee una cuota de mercado relativa elevada y constituye
 una fuente de financiamiento para sostener las actividades de diversificación o de
investigación. El objetivo estratégico será cosechar; rentabilización máxima.
- Pesos muertos: Productos cuya cuota de mercado relativa es débil, en un sector que
envejece. El objetivo es retirarse o en todo caso vivir modestamente.
- Dilemas: Productos con débil cuota de mercado relativa en un mercado de expansión
rápida y que exige importantes fondos para financiar el crecimiento. El objetivo
primario es desarrollar una cuota de mercado o retirarse.
- Estrellas: Productos que son líderes en el mercado, el cual está en crecimiento rápido.
Se exigen medios financieros importantes para sostener el crecimiento, pero debido a
su ventaja competitiva generan beneficios importantes. Objetivo estratégico es
mantenimiento del liderazgo.
2. Construir una matriz multicriterio para una empresa de helados
Para su construcción, lo primero que se debe hacer es establecer indicadores de atractivo
de mercado y de competitividad, para ello, cada criterio (accesibilidad de mercado, tasa de
crecimiento, cuota de mercado relativa, notoriedad-imagen, etc.) es medido a través de
una escala de evolución (débil, media y fuerte), también se introduce las ponderaciones de
algunos indicadores importantes, de tal manera que, los indicadores reflejen los valores
esperados como presentes.
Posteriormente, es frecuente subdividir cada dimensión en tres niveles conduciendo a
definir 9 casillas correspondientes cada una en una posición especifica.

3. ¿Qué estrategias de desarrollo recomendaría para una pequeña empresa que posee un
know-how muy especializado y reconocido en el mercado mundial y tiene medios muy
limitados?
Las estrategias del especialista, quien se concentra en necesidades a un grupo particular
de compradores sin pretender dirigirse al mercado entero. Su objetivo, es asignarse a una
población objetivo-restringida y en satisfacer las necesidades propias de este segmento
mejor que los competidores, los cuales se dirigen a la totalidad del mercado. En sí
 estrategia de concentración permite obtener cuotas de mercado alta dentro del segmento
al cual se dirige. Esta implica una diferenciación, un liderazgo es costos o bien ambos, pero
únicamente respecto a una población objetivo-escogida.
- Liderazgo en costos implica una vigilancia estrecha a los gastos de funcionamiento de
las inversiones en productividad que permiten valorar los efectos de experiencia, de
gastos reducidos de venta y publicidad, entre otros, a la vez que se centra en una
obtención de costo unitario bajo en relación a los competidores, constituyendo así a
una protección eficaz contra las 5 fuerzas competitivas (la competencia de los precios,
los clientes, proveedores, nuevos competidores y productos sustitutos)
- La estrategia de diferenciación consiste en dar al producto cualidades distintivas
importantes para el comprador y le permiten diferenciar de las ofertas de los
consumidores. La empresa tiende a crear una situación de competencia monopólica
donde detente un poder de mercado debido al elemento distintivo esta diferenciación
que puede ser en la imagen de la marca, en un avance tecnológico reconocido, en la
experiencia exterior, el servicio post venta, entre otros.
4. En algunos países, el consumo de helado es relativamente débil en comparación con
otros países de América del norte. Siendo responsable de una marca de helados
mundialmente conocida ¿Qué estrategias de desarrollo podría recomendar en estos
mercados?
Se podría aplicar una estrategia de crecimiento intensivo dado que no ha sido explotado
completamente las oportunidades ofrecidas por los productos que la empresa dispone en
los mercados que cubre actualmente. Aquí se puede utilizar la estrategia de penetración,
la cual consiste en intentar aumentar las ventas de los productos actuales en los mercados
actuales a través de diferentes vías como desarrollar demanda primaria con fin de
aumentar el tamaño de mercado se intervienen los componentes de la demanda global,
aumentar la cuota de mercado atrayendo a compradores a marcas o empresas
competidoras por las acciones de promoción, crear una empresa conjunta o comprar a
una empresa competidora para tomar su cuota de mercado, entre otros.
También se podría aplicar en una estrategia de desarrollo por los productos, la cual
consiste en aumentar las ventas desarrollando productos mejorados destinado a los
mercados ya atendido por la empresa. Por ejemplo: la adición de características o
funciones del producto, ampliar la gama de productos, rejuvenecer la línea de productos,
mejorar su calidad, entre otros
5. Proponga las diferentes vías posibles de diversificación, proponiendo evidencia de las
sinergias y riesgos existentes.
Esta estrategia de crecimiento por diversificación se justifica si el sector en el cual se
inserta la empresa no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o de
rentabilidad, ya sea, porque la competencia ocupa una posición demasiado fuerte o por
bien, el mercado se encuentra en declive. Esta se puede distinguir a través de la
diversificación concéntrica y la pura, la primera se basa en que la empresa sale de un
sector industrial y comercial y busca añadir nuevas actividades, complementarias de
actividades existentes en el plano tecnológico. El objetivo es beneficiarse de los efectos de
sinergia debido a la complementariedad de las actividades y extender así el mercado
potencial de la empresa que tiene como resultado a atraer a nuevos grupos de
compradores.
A diferencia de la diversificación pura, que entra en actividades nuevas sin relación con su
actividad tradicionales, tanto en el plano tecnológico como el comercial. Su objetivo es
orientarse hacia campos nuevos con fin de rejuvenecer la cartera de las actividades,
siendo la más arriesgada y compleja, puesto que, conducen a la empresa a nuevos
terrenos.
El éxito de una operación de diversificación exige recursos importantes, tanto humanos
como financieros, donde su lógica está unida a dos dimensiones: 1° la naturaleza del
objetivo estratégico (ofensiva y defensiva) y 2° los resultados esperados (valor económico
= crecimiento y rentabilidad y la coherencia que refiere a la complementariedad de las
actividades actuales).