E S T R AT E G I A S

Y ESTILOS DE
NEGOCIACIÓN

TÁCTICAS DE
NEGOCIACIÓN
Una de las grandes tragedias en negociación es el muy generalizado mal entendido sobre la
naturaleza antagonista implícita en toda negociación. La negociación no es un proceso conflictivo
entre adversarios sino más bien una coalición para resolver un problema complejo aprovechando los
recursos y competencias de todos los negociadores involucrados.

Por esta razón es sumamente importante conocer las alternativas que nos ofrecen las diferentes
tácticas de negociación aprovechando los cinco estilos de negociación disponibles:

1. Táctica competitiva

Basada en el estilo de competir frontalmente para ganar la mayor parte del recurso disponible sin
importar que afecte la relación con la contraparte.

Por ejemplo: un proveedor automotriz establece un

precio por sus componentes, de los que el comprador
requiere 10,000 piezas exigiendo un precio menor.
Supongamos que hay otros proveedores en la región
que son competitivos en calidad y en precio. Si el
primer proveedor no tiene otros compradores a
quienes le interesen sus componentes, posiblemente
estará obligado a vender en el precio que le exigen. El
comprador tiene opciones de diferentes proveedores
y, por lo tanto, no le interesa perder la relación con uno
de ellos con tal de lograr una ventaja en su compra.

Esta táctica cuando se abusa de ella puede crear conflictos que escalen en confrontaciones, incluso
se pueden dañar permanentemente las relaciones entre negociadores. Se emplea cuando se buscan
resultados en el corto plazo y se basa en el poder negocial superior de una de las partes.

Una táctica competitiva es similar al paradigma distributivo en el sentido de que solo importan las
posiciones y no existe inclinación por explorar los intereses subyacentes en una negociación.
Recomendamos utilizarla con cautela y no insistir demasiado en ella, así como también explorar un
panorama de más largo plazo. En ocasiones la parte afectada intentará vengarse cuando se le
presente la oportunidad.

2. Táctica basada en concesiones

Esta táctica es un excelente recurso para superar los efectos negativos de una táctica competitiva.
Por ejemplo, cuando se insista demasiado en el antagonismo que provoca una transacción de
compraventa, se puede recurrir al Principio de reciprocidad haciendo una pequeña concesión
exploratoria y esperando que la otra parte corresponda. Cuando esto sucede, es posible abrir el
camino a la reflexión y desde este cuadrante visualizar el panorama completo pudiendo decidir entre
varias alternativas, por ejemplo, es posible regresar al origen de naturaleza competitiva
“ganar-perder”, pero también podemos acceder al cuadrante colaborativo o al punto intermedio para
concertar un acuerdo.

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Esta poderosa táctica, sin embargo, debe ser utilizada con cautela. Aquí te mostramos algunas
recomendaciones de los autores del texto Negotiation de Lewicki, Saunders and Barry (2014):

Conozca bien las

necesidades e
intenciones de la
contraparte primero.
Haga que la otra parte
se esfuerce por lograr
una concesión.
Tómese tiempo y
reflexione antes de
hacer concesiones. Sea
el primero en hacer una
concesión (modesta).
Haga lucir sus
concesiones, aunque
sean menores. Obtenga
algo a cambio por cada
concesión que realice.

No haga concesiones
frecuentes, rápidas y Mantenga un registro
substanciales. Sea de concesiones para
cuidadoso para identificar patrones.
retractarse de una
concesión.

Una característica interesante de esta táctica es la de privilegiar (temporalmente) las

relaciones sobre los resultados razón por la cual se le conoce como “perder (para) ganar”.

Es decir, conceder como táctica de correspondencia

esperando recibir una retribución a cambio. Se
intenta pasar de aquí eventualmente a un cuadrante
de concertación o en el mejor de los casos a un
cuadrante colaborativo.

Ejemplos del empleo de esta táctica pueden ser una

negociación salarial con un empleado de alto
potencial o una transacción con un cliente de
muchos años, fiel y repetitivo, que está siendo
tentado por la competencia.

3. Táctica de concertación

Esta novedosa táctica también conocida como “partir la diferencia” (o ni ganar ni perder) tiene como
una ventaja característica situarse en un punto medio de la matriz dual en el que se aprovechan tanto
las relaciones como los resultados, aunque sean estos valores intermedios. Aquí se “mezclan” dos o
más estilos de negociación conduciendo a una especie de tácticas híbridas de negociación. Esto
puede tener ventajas, pero también representa riesgos cuando no se administran las opciones
adecuadamente.

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Utilizar esta táctica de negociación es oportuno cuando:

• Se persigue un acuerdo que sea aceptable para ambas partes cuando su poder de
negociación es imilar.
• Constituye una situación de negociación “mixta” competir/colaborar.
• Puede conducir a resultados subóptimos y requiere del compromiso de las partes.

Un problema recurrente que se presenta con esta táctica es cuando las anclas están muy separadas y
uno de los negociadores intenta “abusar” de su poder haciendo concesiones muy pequeñas y
exigiendo más de la otra parte que, por lo general, está en desventaja; entonces sorpresivamente
invita a “partir la diferencia” desplazando el valor del acuerdo a su favor, pero dando la impresión de
equidad en la distribución de valor.

4. Táctica de conclusión

Aunque esta táctica de renunciar a la negociación se utiliza con poca frecuencia por sus efectos
colaterales representa todo un reto para quien toma la iniciativa de retirarse de la mesa de
negociación. Esta es la parte más difícil en un proceso negocial y se requiere de habilidades
especiales para ejercerlo.

Sin embargo, constituye un recurso muy valioso cuando se han agotado las opciones y el tiempo y
recursos invertidos superan los resultados esperados. También se da cuando ocurre una disrupción
tecnológica acompañada de un cambio de paradigma que invalidan los enfoques convencionales. O
bien cuando los cambios generacionales (milenios, por ejemplo) alteran las demandas de canales
convencionales adoptando nuevos estilos de vida.

También puede suceder que nuestro BATNA haya evolucionado a una situación superior. Aquí
presentamos algunos aspectos relevantes de esta táctica:

• No se considera una negociación formal.

• Se recomienda precaución extrema cuando
una de las partes no desea retirarse
• Se utiliza con poca frecuencia.
• No necesariamente constituye una pérdida.

Recientemente, la ética ha venido jugando un papel relevante en las negociaciones cuando se

perciben prácticas corruptas por alguna de las partes involucradas en un proceso de negociación. Es
recomendable no cerrar la puerta a futuras relaciones ni retirarse unilateralmente de la negociación.

5. Táctica colaborativa

Hemos reservado para el final esta táctica por su importancia y relevancia en el nuevo entorno de
complejidad de los negocios y de oportunidades creativas que invitan a la solución de problemas y a
la creación de valor superior.

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Esta táctica coincide con al paradigma integrativo o la negociación basada en intereses. La siguiente
definición del autor de la negociación creativa Gordon Shea (1983), aclara mejor este punto:

“Es el proceso mediante el cual dos (o más) partes confrontan un problema

y alcanzan una solución creativa, que cumple con las necesidades de
ambas partes y asegura el compromiso de cumplir el acuerdo alcanzado.”

Consiste en una táctica de negociación en la que las partes colaboran para lograr un resultado
mutuamente satisfactorio, enfocándose en múltiples intereses que al combinarse poseen el
potencial para crear valor.

En este contexto las partes son interdependientes y se necesitan para lograr (integrar) un objetivo
común. La cooperación entre las partes es esencial y la comunicación es abierta, clara y precisa, en
un ambiente de confianza mutua.

¿Cuándo es recomendable utilizar esta táctica de negociación?

1. Cuando los talentos se complementan en un contexto de cambio de paradigma.

2. Cuando se desea transformar el valor de los intangibles en resultados espectaculares.

Con todas estas ventajas, sin embargo, es importante

señalar que esta es una táctica complicada y de largo
plazo que requiere un cambio de mentalidad en los
negociadores y habilidades especiales como la
asertividad, la construcción de consensos, la escucha
activa, reconocimiento del lenguaje no verbal, la
formulación de preguntas abiertas y saber navegar a
través de las diferencias (HRDQ, 2005).

El autor sugiere un esquema integrado en el que se combinan (y refuerzan) las diferentes tácticas
para construir negociaciones integrativas:

• Las negociaciones (tradicionalmente) inician en la fase competitiva, tal vez por costumbre o
por ser la táctica de negociación más antigua.
• Intentar mover al cuadrante de concesiones y utilizarlo para explorar otras alternativas.
• Buscar como una primera opción la negociación creativa basada en intereses (paradigma
integrativo) a través de una táctica colaborativa.
• Cuando se agote la alternativa anterior por barreras administrativas o técnicas, optar por
una táctica de concertación de la negociación.
• Si nada de esto es posible intentar regresar al cuadrante competitivo en donde inició la
negociación.
• Cuando no se puede progresar en este sentido, la última alternativa es abandonar la
negociación utilizando (con cuidado) una táctica de concluir.