UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO - UCV FILIAL LIMA NORTE

ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRIA EN GESTION PÚBLICA

CURSO: MODERNIZACION DEL ESTADO

SEGUNDA SEMANA: LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA / POLÍTICAS PÚBLICAS DE
GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOS
DOCENTE: MIRTHA PATRICIA ORTIZ GUILLEN

GRUPO N° 3
Integrantes:
Ronald Alex Lázaro Oré
Jaime Ángel Montaño Enríquez
Sonia Edith Rafael Torres
Israel Rafael Torres
Ramiro Tenazoa Huamán
Fecha de entrega: 19 de abril de 2020

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I. INTRODUCCION:
La gran administración se ha caracterizado como un tipo de práctica de poder, representado por
la competencia, la transparencia, y las rendiciones de cuentas, el interés de la sociedad común y
el estado de la ley de derecho, que revela la seguridad de una legislatura para utilizar los activos
accesibles para el giro monetario y social (Hegoa,2005). Para hacer esto concebible, es
importante asegurar el carácter del Estado como una sustancia de interés público, que requiere
construir una organización legítima, competente y viable; incluye construir una relación Estado-
Sociedad, donde los personajes sociales, políticos y financieros estén comprometidos, y tengan la
capacidad, para impulsar a la administración o al gobierno a mantener el estándar de la ley y
mantenerse fiel a sus compromisos, sistema vital para lo que se ha llamado Nueva Gestión
Pública (Ackerman, 2004).
La llegada de la nueva forma de entender la gestión pública ha sido revisada por un gran número
de autores y desde diversos puntos de vista, en esta revisión, se ha declarado que hay nuevas
ideas que han determinado como se gestionan o administran las instituciones públicas, la
modernización de las administraciones públicas, logrando así una mejor condición para su
implementación y los posibles costos. Lo que es interesante para alguien preocupado por los
temas propios de la gestión pública es que, a pesar de las aprensiones en relación con la
expresión real del NGP en el Perú, muchas de las doctrinas administrativas propias de esta
corriente se han implementado en nuestras administraciones públicas. (Atrio y Piccone,2008).
Esto ocurre en parte porque los tiempos académicos no son exactamente los mismos que los de
los encargados de formular políticas o los que toman decisiones del gobierno. Las visiones
críticas sobre las modificaciones no son necesariamente explicadas por aquellas que buscan
mejorar el desempeño de las administraciones públicas. Notamos que muchos de los conceptos
propios de este nuevo paradigma están presentes en las gestiones del estado cotidiano. La
legitimidad de estos cambios se apoya en la necesidad de modificar la forma en que se hacen las
cosas en la gestión pública, adaptando estas prácticas a la nueva realidad social, económica y
cultural. La NGP es en realidad una propuesta que se explica a la luz de las consecuencias de la
evolución y la crisis de las formas específicas de actuación de la administración pública y su
relación con el sistema político, con esto se busca un Estado más eficiente, más cercano a las
necesidades de los usuarios, que se consideren clientes que buscan una mejor atención.

II. OBJETIVOS

 Una mayor productividad de las entidades públicas

 Sólida orientación hacia el servicio al ciudadano
 Descentralización de gobiernos nacionales a regionales
 Mayor capacidad para diseñar y monitorear las políticas públicas
 una gerencia pública orientada a resultados.

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III. MARCO TEORICO

III.1. NUEVOS Y RETOS Y DESAFIOS QUE PRESENTA LA GESTION PUBLICA:

La administración pública depende de la voluntad política del gobierno actual y de los intereses
conjuntos dentro de los organismos. La mayoría de los estudios realizados en las últimas décadas
se enfoca en la verificación de la mala administración, por ejemplo:
a) Las entidades públicas y las dependencias estatales, han sido una fuente de trabajo muy
querida para los partidarios que realmente no tienen la competencia y la capacidad que
requiere un puesto específico.

b) Los bienes públicos han tenido en ocasiones herramientas de control del gobierno central,
con un uso totalmente diferente a lo programado, lo que ha disminuido los recursos para
considerar a otros fines de mayor necesidad, por ejemplo, bienestar en salud, seguridad
alimentaria, familia, educación, crecimiento financiero, etc.
En estos casos, la población no logra entender cómo pueden funcionar las organizaciones
de la administración pública pese a que hayan perdido su verdadera consideración, que es
satisfacer las necesidades de la sociedad. Además, estas necesidades se cumplen
regularmente como si se estuvieran haciendo favores y no cumpliendo una función.

c) Considerando a la metodología convencional del Estado-nación, encontramos que es

difícil estructurar y supervisar estrategias exitosas. Como se mencionó anteriormente, ni
el gobierno ni la administración pública tienen los límites, la motivación, la autenticidad
o la certeza adecuados para estructurar y supervisar las políticas. Esto impulsa la aparente
necesidad de avanzar en los procesos de modernización y cambio del Estado, no solo en
el grado de la administración pública, como se sostiene típicamente, sino también a nivel
del gobierno y nuestra cultura política.
Por lo tanto, es lógico entender que para el órgano regional y local no hay muchos o ninguno
referente al tema de la estructura y administración de políticas públicas. Pocos saben para que
sirven y que consideraciones están relacionadas en su elaboración, implementación y
administración entre otros. (DYE, Thomas R. 1998, pag.50)
Respecto al análisis de las teorías a las que está sujeta este paradigma emergente permite
comprender cada uno de los propósitos o cambios que han tenido, tienen o tendrán que asumir el
lugar en las administraciones y que serán tratados posteriormente. Así mismo, es importante
comenzar desde la base de la nueva administración pública extrayendo distintos enfoques
teóricos, analizando sus características y aplicando a aquellas que le permiten conseguir la
prosperidad más adecuada para el bienestar de la sociedad en general

Asimismo, (Lapsley y Oldfield 2001, p. 217) señala que, a pesar de la hipótesis de una decisión

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acertada, donde se piensa que las opciones agregadas son simples totales de intereses
individuales, el Nuevo Institucionalismo piensa que las instituciones públicas son aplicables para
comprender y aclarar las colaboraciones entre personas, ya que se enriquecen con una lógica
propia que condicionan las preferencias individuales.
Así mismo, cuando nos referimos a políticas de Género, nos referimos que hay una existencia de
desigualdad de género. Si viviéramos en condiciones de igualdad, sin duda, la polémica sobre
estrategias de género no sería vital

Fortalecer el compromiso por la igualdad de género. El enfoque de género es lo que nos

permitirá pensar con más confianza hacia un futuro y facilitará a las mujeres más espacios de
equidad en los diferentes ámbitos.
Generar espacios de discusión. Es fundamental externalizar lo que sienten las mujeres en el
entorno laboral.
Nivel de emprendimiento bajo. Generar oportunidades para que las mujeres peruanas tengan
un trabajo desde el cual puedan lograr la autonomía monetaria.
“Desde nuestras instituciones generemos espacios fértiles para el desarrollo de las mujeres”.
El trabajo del Estado como elemento administrativo y, además la metodología política, que alude
al modelo de sociedad que necesita ensamblar. Por lo tanto, las políticas de género se centran en
un estado basado en el voto donde las disparidades se pueden disminuir, se pueden mejorar los
entornos cotidianos, incluir a las mujeres en los procesos y fortalecer la soberanía. Además,
existen peligros primarios para actualizar las políticas de género que se encuentran en los niveles
ideológicos, por ejemplo, generalizaciones y trabajos, la desvalorización de lo femenino, la
protección contra el cambio; y prácticamente la no aparición de enfoques estatales, el
presupuesto histórico, la preparación deficiente, el escaso interés en la creación de pruebas y la
protección contra la evaluación y la responsabilidad.

Ciertamente, los desafíos no son pocos, sin embargo, la perspectiva es alentadora a medida que
los trabajadores del gobierno se preparan para comprender el cambio del estado y contribuir con

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su experiencia y capacidad a la solidificación de una gestión pública progresivamente actual,
estamos en camino para cumplir las necesidades de nuestra gente.

IV. DESARROLLO
4.1. CASOS INSTITUCIONALES:
CASO1: PAPELETAS DE INFRACCION DE TRANSITO EN EL PROCEDIMIENTO
ADMINISTRATIVO SANCIONADOR:
Ante todo, una papeleta de infracción de tránsito constituye un documento en el que se registran
las “presuntas infracciones de tránsito”, y son impuestas solo por el efectivo policial asignado al
control de tránsito ya que constituye en el agente visualizador del hecho infractor todo ello en
atención al:
“Artículo 7.- Competencias de la Policía Nacional del Perú. En materia de tránsito terrestre, la
Policía Nacional del Perú, a través del efectivo asignado al control del tránsito o al control de
carreteras, de conformidad con el presente Reglamento, es competente para:(…) d) Prevenir,
investigar y denunciar ante las autoridades que corresponda, las infracciones previstas en el
presente Reglamento. (…)” (TUO del Reglamento Nacional de Tránsito, 2009, art. 7)
Por lo que, en atención a lo expuesto debemos partir del concepto de que la única autoridad
autorizada por Ley para la imposición de una papeleta de infracción se constituye en un policía
asignado al control de tránsito, el cual una vez que asigna o configura la conducta infractora por
parte del conductor en contra del Reglamento Nacional de Tránsito procede a la imposición de la
papeleta de infracción de tránsito, la cual según normativa actual contemplada en el Decreto
Supremo N° 016-2009-MTC Reglamento Nacional de Tránsito, es trasladada a las
Municipalidades Provinciales de su respectiva jurisdicción para iniciar el Procedimiento
Administrativo Sancionador contemplado en la Ley N° 27444 de Procedimiento Administrativo
General. Asimismo, como es bien conocido en toda entidad estatal existe una excesiva carga
procesal respecto en este caso a un procedimiento administrativo sancionador como en el que se
hace referencia, ya que en atención a las formalidades impuestas en todo proceso sancionador
llevado desde un punto de vista administrativo el personal que labora en toda entidad
administrativa muchas veces desconfigura lo establecido en la celeridad del procedimiento
sancionador, ya que: “la celeridad busca imprimir al procedimiento administrativo la máxima
dinámica posible, para alcanzar la mayor prontitud entre el inicio y su decisión definitiva,
dotando de agilidad a toda la secuencia” (Morón Urbina, 2017, pag. 106). Por lo que, en muchos
Procedimientos Administrativos llevados a instancia de oficio por parte de un órgano instructivo
y un órgano sancionador propio del Procedimiento Administrativo Sancionador, conlleva en la
figura de la “Prescripción” que por derecho concibe el administrado ante la responsabilidad
administrativa del funcionario que no llevo adelante el proceso administrativo dentro de los
plazos establecidos por ley, es por ello que toda entidad pública debe forjarse dentro de lo

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establecido en su personal encargado de llevar a cabo el análisis y fin del proceso administrativo
sancionador, es por ello que: “el personal es el factor clave para un proceso de modernización
exitoso. La modernización de la administración pública sólo será exitosa si el potencial de los
recursos humanos es aprovechado totalmente, o, en caso de que existan deficiencias, tendrá que
ser mejorado” (Schroder, 1982, pag. 26), por ello en atención a lo expuesto y evitar cualquier
tipo de prescripción del hecho infractor respecto a un procedimiento administrativo sancionador
vigente que se respaldaba en la aplicación de la normativa impuesta en el Decreto Supremo N°
016-2009-MTC Reglamento Nacional de Tránsito modificado por normativa legal que indica:
“La acción por infracción de tránsito prescribe al año, contado a partir de la fecha en que se
cometió la infracción o se configure la acumulación de puntos sancionables; y la multa, si no se
ha hecho efectiva la cobranza, prescribe a los dos (2) años, contados a partir de la fecha en que
quede firme la resolución de sanción. (…)” (D.S. 040-2010-MTC, 2010, art. 338).

Asimismo, el párrafo en mención que establece la prescripción del hecho infractor respecto a la
papeleta impuesta fue modificada indicando que: “La prescripción se regirá de acuerdo a lo
establecido en el artículo 233 de la Ley Nº 27444, Ley del Procedimiento Administrativo
General. (…)” (D.S. N° 003-2014-MTC, 2014 art. 1), la cual en atención a la misma manifiesta
un ámbito más amplio respecto a la consecución del hecho infractor en referencia al área
especializada para llevar acabo el análisis del hecho infractor sin menoscabar el plazo
establecido en la normativa legal, es por ello que la prescripción es detallada y configurada sin
menoscabar tampoco el derecho del administrado en

“Artículo 233. Prescripción 233.1 La facultad de la autoridad para determinar la existencia de

infracciones administrativas, prescribe en el plazo que establezcan las leyes especiales, sin
perjuicio del cómputo de los plazos de prescripción respecto de las demás obligaciones que se
deriven de los efectos de la comisión de la infracción. En caso ello no hubiera sido determinado,
dicha facultad de la autoridad prescribirá a los cuatro (4) años. (…)” (Decreto Legislativo N°
1272 Decreto Legislativo que modifica la Ley N° 27444, Ley del Procedimiento Administrativo
General y deroga la Ley N° 29060, Ley del Silencio Administrativo, 2016 art. 233)

Por lo tanto, en atención a lo fundamentado todo administrado no podrá presentar ninguna

prescripción del hecho infractor todo ello en congruencia a los párrafos precedentes en mención,
respecto a que todo administrado tenía derecho a dejar sin efecto el procedimiento sancionador
dentro del plazo de (1) año desde que se cometió la infracción de tránsito y no se emitió
resolución de sanción alguna, o (2) años si no se hizo efectiva la cobranza resultante de la
resolución de sanción impuesta, todo lo cual cambio con la aplicación de la normativa referente
al Decreto Legislativo N° 1272 Decreto Legislativo que modifica la Ley N° 27444, Ley del
Procedimiento Administrativo General y deroga la Ley N° 29060, Ley del Silencio
Administrativo donde se establece que la prescripción es congruente recién a los 4 años,
salvaguardando así todo el proceso sancionador, y asimismo un enfoque de eficiencia y calidad

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en el cumplimiento del procedimiento sancionador en sí mismo, estableciendo un plazo
coherente para la realización efectiva del trabajador municipal el cual también se encuentra con
sus respectivas responsabilidades, en caso de no cumplir con lo regulado respecto a sus
funciones todo ello en atención al procedimiento sancionador dentro del plazo establecido en su
normativa regulada en la Ley N° 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General, por lo
que todo ello se adecuaría a una gestión moderna y eficiente.

CASO 2. IMPLEMENTACIÓN DE ENFOQUE DE PROCESOS EN SEDAPAR S.A.:

Tiene como objetivo general, lograr poner en práctica el enfoque de procesos en SEDAPAR S.A.
y utilizar sus beneficios para mejorar las actividades desarrolladas en la organización.

La propuesta debe alinearse a la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública hacia

el año 2021, aprobado por Decreto Supremo N° 004-2013-PCM, que a su vez tiene el siguiente
objetivo general: Orientar, articular e impulsar en todas las entidades públicas, el proceso de
modernización hacia una gestión pública por resultados que impacte positivamente en el
bienestar del ciudadano y el desarrollo del país. Esto es lograr entre otros objetivos específicos,
implementar la gestión por procesos y promover la simplificación administrativa en todas las
entidades públicas.

En este sentido la norma ha considerado como uno de los componentes de la Gestión Pública
orientada a Resultados, entre otros: (…) d) Gestión por procesos, indicando que “Una gestión al
servicio del ciudadano necesariamente deberá cambiar el tradicional modelo de organización
funcional y migrar hacia una organización por procesos contenidos en las “cadenas de valor”
de cada entidad, que aseguren que los bienes y servicios públicos de su responsabilidad generen
resultados e impactos positivos para el ciudadano, dados los recursos disponibles (…).”.
Asimismo, se ha clasificado a los procesos en dos tipos: Por un lado, los que resultan
directamente de la producción de un bien o servicio, denominados “procesos clave” de la cadena
de valor y, por otro lado, los denominados “de soporte”, que sirven de manera transversal a todas
las actividades, tales como la administración central, la gestión financiera, del personal, la
infraestructura, el equipamiento y la logística, entre otros.

En un modelo de gestión por resultados, las organizaciones modernas estudian rigurosamente

cómo optimizar, formalizar y automatizar cada uno de sus procesos internos, como parte de la
“cadena de valor”. Los recursos (insumos) esenciales para optimizar la cadena de valor son el
personal (conocimiento), la infraestructura (instalaciones), los equipos, las técnicas y métodos, y
las finanzas.

Ante esto, una etapa inicial que permita optimizar los procesos en SEDAPAR S.A. será
identificarlos y determinar los procesos críticos; para tal efecto es imperioso clasificarlos

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adecuadamente tomando como base normativa el D.S. 004-2013.PCM, y alinear los conceptos y
clasificaciones que dicha norma propone.

El modelo de gestión actual es el tradicional (funcional), los órganos y/o unidades orgánicas de
la Empresa funcionan como departamentos rígidos, que se gestionan verticalmente y concentran
su accionar en uno, o unos pocos, de los pasos que conducen a la creación de los resultados para
los clientes y/o usuarios.

El modelo de gestión por procesos introducirá la gestión horizontal, que conseguirá una mayor
fluidez a través de las distintas unidades orgánicas y puestos, agregando valor sucesivamente a lo
largo del proceso

La identificación de los procesos conllevará a establecer los procedimientos y organizar los

documentos de gestión. Encontramos importante señalar, que todos los documentos de gestión de
la Empresa deben guardar unidad en sus criterios de clasificación y nomenclatura de los
procesos. Asimismo, impulsar la elaboración de documentos de gestión que resulten
herramientas útiles y eficaces para mejorar la gestión empresarial, evitando el riesgo de que solo
se trate de documentos teóricos que pocos trabajadores conocen y apliquen.

CASO 3. DESARROLLAR MECANISMOS DE EVALUACIÓN E INCENTIVO DEL

PERSONAL INVOLUCRADO EN LOS PROCEDIMIENTOS Y SERVICIOS
ADMINISTRATIVOS- MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE YAMON
EN MI CASO DE RESPONSABLE DE DIDUR: Creación de EQUIPOS DE MEJORA
CONTINUA (EMC)
El objetivo es trasladar capacidades e intercambiar ideas con la finalidad de mejorar
procedimientos. El EMC es conformado por trabajadores de la entidad que en reuniones
periódicas se encargan de identificar, resolver y simplificar los procesos y procedimientos que
consideren necesarios

CASO 4. Desarrollar e implementar un programa de capacitación dirigido a personal

dedicado a la atención de la ciudadanía. En temas de obras. COMITÉ DE VEEDURIA
A cargo de DIDUR. Se llevaron a cabo cinco seminarios de Difusión de Buenas Prácticas
Gubernamentales, el último se realizó el 18 de noviembre del 2019.
EL COMITÉ DE VEEDURIA en conclusión ha quedado con las funciones de fiscalizadores de
obras con la asesoría permanente de un ingeniero civil en planta. Con la finalidad de evitar la
corrupción y la correcta ejecución de las obras según las especificaciones técnicas y los planos
del proyecto.

V. CONCLUSIONES:

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- La Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública hacia el año 2021, aprobado por
Decreto Supremo N° 004-2013-PCM orienta, articula e impulsa en todas las entidades públicas,
el proceso de modernización hacia una gestión pública por resultados que impacte positivamente
en el bienestar del ciudadano y el desarrollo del país.

- La identificación y determinación de procesos críticos permitirá analizar, evaluar y optimizar

las actividades y procesos internos en las instituciones públicas como parte de la “cadena de
valor”.

- Debemos tener en cuenta el accionar concreto del personal sofisticado para el área recurrente,
en cuanto a la determinación congruente de la atención al ciudadano que busca los servicios
correspondientes al entorno público, por los cuales les son asignados al personal concreto
determinado por Ley, ya que en caso contrario este personal puede abrir cualquier tipo de
proceso conveniente a las labores antirreglamentarias del personal por el cual es atendido
siempre fundamentado en asuntos donde se especifique la responsabilidad administrativa.

- Un desafío de cambio en la gestión pública no constituye un entorno opcional para todo

trabajador que se desempeña en ese ámbito, ya que viene resguardado de una concreta aplicación
de normativa legal para su correcta aplicación y si el servidor no corresponde esa normativa
deberá ser sancionado por el incumplimiento de la normativa de su entorno, por ello cada
institución que se acentué en estos cambios debe oficializarlos a aquellos trabajadores que la
desconocen y aplicarlos de acuerdo al principio de legalidad propio de nuestra normativa legal.

- Los resultados no deben entenderse como la entrega de productos (servicios públicos)

únicamente, sino deben estar concentrados en los impactos de esos productos y en la calidad
de los procesos que los producen particularmente incluida la gente.
UNA GESTIÓN POR RESULTADOS
 Está conectada y se guía por los instrumentos de planificación (PDC, PEI, PDI, etc.)
 Conlleva a cambiar el enfoque de presupuestario (presupuesto por resultados a alcanzar)
 Promueve la redefinición de la organización del trabajo en función de estos resultados
 Pone la mirada en el desempeño institucional (indicadores) y en la importancia de medir
todo aquello que se hace.
 Se rinde cuentas sobre la base del desempeño y de lo que dijimos que íbamos a alcanzar.

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VI. BIBLIOGRAFIA:

- D.S. N° 040-2010-MTC publicado el 16 de agosto del 2010.

- D.S. N° 003-2014-MTC publicado el 24 de abril del 2014.
- Decreto Legislativo N° 1272 Decreto Legislativo que modifica la Ley N° 27444, Ley del
Procedimiento Administrativo General y deroga la Ley N° 29060, Ley del Silencio
Administrativo publicado el 21 de diciembre del 2016.
- Decreto Supremo N° 004-2013-PCM Decreto Supremo que aprueba la Política Nacional de
Modernización de la Gestión Pública publicado el 09 de enero del 2013.
- DYE, Thomas R. 1998. Políticas Publicas locales y desarrollo.. Upper Saddle River, New
Jersey: Prentice Hall – Pag.50
- Lapsley, I. y Oldfield, R. (2001): “Transforming the Public Sector: Management Consultants as
Agents of Change”, The European Accounting Review, Pag.39
- Morón Urbina, J.C.(2017) Comentarios a la Ley del Procedimiento Administrativo General
Tomo I, Lima, Gaceta Jurídica.
- Texto Único Ordenado del Reglamento Nacional de Tránsito - Código de Tránsito Decreto
Supremo Nº 016-2009-MTC.
- Shroder, P.(1982) Nueva gestión pública: aportes para el buen gobierno, México D.F.,
Fundación Friedrich Naumann Oficina Regional América Latina.

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