El GOPPAR sustituirá al RevPAR como

ratio de optimización del revenue

management, según Xotels
Hasta la fecha muchos gestores de hoteles han buscado en cada una de sus decisiones la
optimización del RevPAR (revenue per available room) o ingresos por habitación disponible.
Pero los expertos de Xotels dan un paso más y señalan al GOPPAR (gross operation profit
per available room) como el ratio de medición de la optimización de revenue management.

Tras consolidarse el repunte de demanda de muchas ciudades, los hoteleros se ven obligados
a gestionarla de la forma más eficiente. El término revenue management se refiere a las
técnicas aplicadas para vender la habitación adecuada, en el momento adecuado, al cliente
adecuado y al precio adecuado. Hoy, podríamos añadir una nueva variable: en el canal
adecuado. La magia del RevPAR es que permite medir la optimización real del inventario
del hotel, al tener en cuanta los ingresos totales conseguidos, divido por el número total de
habitaciones disponibles. Peligro de decisiones equivocadas Sin embargo, la búsqueda en
exclusiva de un incremento en el RevPAR puede derivar en la toma de decisiones
equivocadas, como bajar el precio en el último momento y conseguir una canibalización en
ciertos segmentos de mercado. Hay que tener en cuenta los incrementos o descensos en
cuotas de mercado, patrones de comportamiento de demanda por segmento y cuentas clave,
costes fijos y costes variables o datos sobre la situación de la competencia entre muchos
otros. Asimismo, los costes de distribución y la gestión de los canales, nunca han influido
más en la cuenta de resultados. "Nos encontramos en el momento en que los directores de
hotel y revenue managers deben analizar su beneficio operativo por habitación disponible, el
GOPPAR (gross operating profit per available room) y ver cómo sus estrategias de precio,
distribución, mix entre ocupación y precio medio afectan, combinados con sus estructuras de
costes, a sus estrategias de comercialización y beneficios operativos. El RevPAR por si sólo,
ya no servirá para medir los potenciales reales de un hotel, sino que habrá que analizar el
GOPPAR y ver qué decisiones pueden hacer incrementar este ratio, como la búsqueda de
beneficios escondidos",

REVPAR…. GOPPAR
Siempre hemos seguido los resultados de nuestros hoteles mirando la ocupación y el precio
medio (ADR). Luego, con el fenómeno del Revenue Management, hemos pasado a medir el
REVPAR. Hoy en día la palabra clave es GOPPAR. Queremos ver cómo cada reserva afecta
nuestra rentabilidad, nuestro GOP. Pero falta algo...
La semana pasada, en un vuelo de vuelta de Londres a Barcelona, estaba reflexionando sobre
el hecho de que, cuando estamos estudiando las cuentas de resultados de nuestros hoteles,
pasamos del REVPAR a los costes y directamente al GOP o Resultado de explotación
demasiado rápido.

Los primeros artículos disponibles en Internet sobre el GOPPAR fueron publicados ya hace
varios años. Pero nos faltan algunos pasos que son cruciales para comprender completamente
nuestros GOPPAR.

Tampoco me malinterpretes, yo soy uno de los mayores fans tanto del GOPPAR como del
REVPAR, pero creo que no nos dan una visión suficientemente precisa como indicadores
claves de rendimiento (KPI = Key Performance Indicator). Sin embargo, necesitamos
comprender plenamente lo que el GOPPAR representa.

Volvamos a la definición del REVPAR y del GOPPAR.

REVPAR del inglés Revenue Per Available Room = Ingresos de alojamiento / habitaciones
disponibles, o Precio Medio (ADR) x Ocupación (%)

GOPPAR del inglés Gross Operating Profit Per Available Room = GOP / habitaciones
disponibles

Sorprendentemente encontré la definición de REVPAR en Wikipedia, pero no encontré la

del GOPPAR. Así que me tomé la libertad de escribir una definición básica... Por favor,
puedes añadir tu punto de vista allí también, cuando tengas un momento...

Ahora, volvamos al propósito de este artículo. La diferencia entre GOPPAR y REVPAR

viene de los costes operacionales del hotel. El problema es que pongamos todos los costes
juntos en una misma bolsa. No vemos completamente los resultados de nuestra estrategia de
precio, de nuestra política de contratación y de nuestra estrategia de distribución.

Os propongo implementar un nuevo KPI: el NREVPAR (el Ingreso de alojamiento Neto por
habitación disponible) o sea el REVPAR Neto.

NREV = Ingreso de alojamiento -/- Costes de distribución, costes de transacción &

comisiones de agencias de viaje.

NREVPAR = Ingreso de alojamiento neto / habitaciones disponibles

El NREVPAR es el paso anterior al GOPPAR, en el que se puede medir muy bien el

rendimiento del hotel y del Revenue Manager.
Ahora, tampoco me gusta el NREV total, sino un NREV por segmento de mercado. O,
incluso me gustaría empezar a estudiar el Precio Medio Neto (NADR) por segmento de
mercado, y también por cuenta o canales de distribución.

Imagínate que pudieras ver el ingreso neto (NREV) o el precio medio neto (NADR) de cada
reserva de tus cuentas corporate, realizadas directamente o a través de los GDS. De la misma
manera podrás seguir el NREV de los grupos de negocios, las agencias de viajes por Internet,
los tour operadores y los mayoristas.

Finalmente, serás capaz de comparar manzanas con manzanas y hacer un cálculo de

desplazamiento adecuado basado en la contribución del Precio Medio Neto (NADR) y el
NREVPAR.

Desgraciadamente, los sistemas PMS no están configurados para sacar estos datos de forma
automática. Por ahora es una tarea manual que estamos llevando a cabo en los hoteles con
los que trabajamos.

Como actores de la industria hotelera es nuestro deber desafiar a nuestros sistemas y

proveedores de software para mejorar sus sistemas y desarrollar las herramientas que
necesitamos en la actualidad. Tendríamos que ser capaces de añadir en el perfil de la agencia
y las cuentas, el porcentaje de comisión contratado. A los códigos de fuentes, como los GDS,
deberíamos ser capaces de añadir tanto los costes de transacción como el porcentaje de
comisión.

Espero ver a más hoteles trabajar tanto con el GOPPAR como con NREVPAR este año. Esto
nos ayudará a comprender mejor nuestros negocios, tomar decisiones más acertadas y, al
final lograr aumentar la rentabilidad de nuestros hoteles.

Para obtener más información sobre la forma en que pensamos y lo que hacemos, entra en la
web de Xotels y haz clic en Revenue Management
RevPAR, GopPAR, ProfPAR - Break Even Point and Price
Elasticity: How Valuable are these Performance Indicators and is it
Worthwhile to Calculate Them?

Until the late 1980’s General Managers were measuring their sales efforts mainly by two
variables, occupancy and average rate. With the emergence of yield management techniques
in the early 90’s measuring sales effectiveness changed as owners, developers and investors
became more interested in revenue per “available” rooms (RevPAR) and not in revenue per
sold rooms.
RevPAR demonstrates management’s ability to obtain higher
(room) revenue by optimizing the earning capacity of
available rooms; compared to ADR, which merely
concentrates at revenue per sold room – a rather narrow
management perspective. RevPAR is thus much more
indisputable from a management and performance standpoint
as it yields better revenue from the asset base - but does not
reveal what it actually contributes to the hotel’s bottom line.
To obtain a clearer picture to ascertain management’s ability
to drive growth, manage expenses and gauge overall
performance effectively additional performance indicators
should be considered.
The ultimate yardstick to determine sales and management efforts is to focus on GopPAR or
ProfPAR. Suffice to say it is not good enough to sell all rooms irrespective of rate in a hotel
(early proponents of yield management advocated such views as the prevailing attitude was,
and still is, partially correct, that a room not sold is a lost opportunity), thereby increasing
variable cost to an extend where fixed and variable cost exceed profit.
The concept that a room is a perishable commodity is still correct but the notion that selling
rooms at “any price” needs to be reexamined for its financial viability. Selling has to be a
profitable exercise. ProfPAR not only does take into account sales growth but also
management’s competencies in controlling operating cost and expenses. From investors,
respective developer’s point of view, it translates management’s ability to generate sufficient
revenue and profit for owners and investors to meet their required return on capital.
There is another, more intricate perspective to that equation. What is the brand’s ability to
generate additional bookings through its internal brand owned distribution channels to above
and beyond what the hotel’s sales department generates? In a brand and consumer driven
society where (unfortunately) product commodidisation is all too common having access to
a powerful brand determines the difference between mediocre performance and meritocracy.
In the hospitality industry service and product (and increasingly service) differentiation and
uniqueness are key variables to long-term success.
How many general managers calculate monthly - or at least quarterly, price elasticity to
determine the correctness of their pricing decisions? Calculating price elasticity puts senior
management in a powerful position to learn from historical data, which can be very
conclusive bearing in mind, the cyclical nature of the hotel business. A coefficient of less
than one clearly indicates a less price sensitive market than originally anticipated. With the
benefit of hindsight decreasing rates is not the answer to drive volume. A 10% decrease in
room rate does not automatically translate into a proportionate increase in demand.
With the proliferation of dedicated software daily break-even analysis can be calculated, to
determine the hotel’s, and even departmental, profitably which in return can be used to
calculate ProfPAR.
In a downward cycle which the hotel and tourism industry inevitably faces periodically,
management is in a strong position to take corrective action thereby protecting the
commercial viability of the hotel. Measuring ProfPAR provides management with a
transparent and unvarnished picture in which direction it is heading.

The views expressed in this article are that solely of the author.
Le Meridien Hotels & Resort, with its portfolio of 130 luxury and upscale hotels in 53
countries worldwide, is owned by Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc. Le Meridien
enjoys a strategic alliance with JAL-owned Nikko Hotels, providing loyal guests access to
an additional 52 properties around the world. In the 2015 Luxury Brand Status Index survey
Le Meridien was recognised as one of the top 15 luxury hotel brands. Fro more information
please visit www.lemeridien.com
Starwood Hotels & Resorts
Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc. is one of the leading hotel and leisure companies
in the world with approximately 850 properties in more than 95 countries and 145,000
employees at its owned and managed properties. Starwood® Hotels is a fully integrated
owner, operator and franchisor of hotels and resorts with the following internationally
renowned brands: St. Regis®, The Luxury Collection®, Sheraton®, Westin®, Four Points®
by Sheraton, W®, Le Meridien® and the recently announced Aloft. Starwood Hotels also
owns Starwood Vacation Ownership, Inc., one of the premier developers and operators of
high quality vacation interval ownership resorts. For more information, please visit
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