Universidad Galileo

IDEA
CEI San Cristóbal
Toma de Decisiones / jueves 19:00 horas
Tutor Julio Alberto, Morales Castro

TAREA 2
Semana 3

Diana Carolina Morales Barrientos

Carné 1701 2451
Guatemala, 25 de julio de 2020
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN.................................................................................................................3
¿De qué manera funciona el uso de los sombreros en el proceso creativo?............4
¿Cómo puede utilizar el pensamiento lateral en la empresa donde labora?.............4
Identifique qué sombreros le corresponde usar en la empresa...................................4
¿Cómo creamos conceptos nuevos para ideas alternativas?......................................5
¿En qué consiste la aportación al azar?..........................................................................6
CONCLUSIÓN......................................................................................................................7
EGRAFÍA...............................................................................................................................8
CASO 2..................................................................................................................................9
1. ¿Por qué Bosch se encuentra en una posición relativamente buena en
comparación con otras compañías alemanas similares?............................................11
2. ¿Cómo trataron la crisis económica de 2008-2009?............................................11
3. Realice su propia investigación acerca de la actuación de Bosch desde el
inicio de la crisis.................................................................................................................11

2
 INTRODUCCIÓN

Al analizar el tema innovación en los negocios podemos se puede observar que la

Innovación es generalmente entendida como la introducción de algo nuevo o
significativamente mejorado, ya sean bienes y servicios o en procesos. Esta
introducción de algo nuevo debe conseguir la exitosa implementación de ideas
creativas. La innovación es un acto intencional, diseñado para mejorar el
rendimiento de los procesos, del trabajo de la organización, con el objetivo de
obtener mejores resultados. En esto Gregal es pionero, para nosotros innovar se
traduce en la introducción de nuevas soluciones en los departamentos de
compras, expediciones, ventas y marketing, cultivos y tratamientos, laboral,
costes, de manera que las empresas adquieran un mayor control de su negocio y
una clara ventaja competitiva. Sólo con mejores resultados se produce innovación.

3
1. ¿De qué manera funciona el uso de los sombreros en el proceso
creativo?

El uso del sombrero en el proceso creativo es de vital importancia La toma de

decisiones es un proceso complejo en el que se mezclan emociones,
sentimientos, experiencias y el balance de ventajas, alternativas e
inconvenientes. La técnica de Bono plantea el símil del sombrero ya que es un
objeto que podemos ponernos y quitarnos cuando queramos, y es una técnica
que podemos aprovechar para una mejora de productividad.

2. ¿Cómo puede utilizar el pensamiento lateral en la empresa donde labora?

Este es un sistema organizado en el que los conceptos que lo componen
ordenan internamente el curso de la acción este es también el modo en el que
funciona nuestro cerebro donde la información que entra hace una secuencia
de actividad que con el tiempo desarrolla unas pautas modelos o caminos por
los que se canalizan la información. A través de las pautas podemos reconocer
las cosas por función de la experiencia previa el pensamiento lateral es una
clase de pensamiento que no es general ni secuencial ni lógico la entrada
según el diccionario es tratar de resolver problemas no ortodoxitos o
aparentemente lógico, los métodos pueden parecer ilógicos en comparación de
la lógica normal pero fueron elaborados según la lógica de los sistemas
constructores de pautas, el pensamiento lateral implica cambiar nuestro modo
de percibir nuestros conceptos para que en lugar de discurrir la información a
través de una pauta conocida la pausemos o la eliminemos momentáneamente
para regresar al punto de partida.

4
3. Identifique qué sombreros le corresponde usar en la empresa.

Se puede optar por usar el sombrero azul debido a que se podrían usar
alternativas pare tener un buen control en los procedimientos en todas las
áreas de la empresa y ¿De qué manera? Se utiliza el sombrero rojo, el
gerente de la empresa es quien se encarga de velar por ello debido a que es
una persona que tiene una buena intuición en las ventas, producción personal,
y sabe como solucionar ciertos inconvenientes sin que algún integrante de la
empresa salga lastimado dándole la oportunidad a todos a expresar sus ideas.

4. ¿Cómo creamos conceptos nuevos para ideas alternativas?

Actualmente, la creatividad humana es absolutamente necesaria. Sin

embargo, se ha avanzado muy poco en la enseñanza del pensamiento
creativo. Se da por sentado que la creatividad pertenece al mundo del “arte” y
que es una cuestión de talento innato, casi divino. Esta idea es tan anticuada
que podríamos tildarla de medieval.
La técnica “Abanico de conceptos”, se basa en cómo se comporta
la percepción humana para crear pautas. Para su utilización, no es necesaria
ninguna destreza ni mística ni divina. Lo que es pertinente, es el uso de la
capacidad lógica del que está dotado todo cerebro humano.
Nivel direcciones 
Conceptos o enfoques amplios. El concepto más amplio que se me ocurra para
resolver el problema o crear la solución, será la dirección. Siempre será el
concepto más amplio de lo que estemos pensando.
Nivel conceptos 
Métodos generales para hacer algo. Es lo que está en el medio entre la
dirección y la idea.
Nivel ideas
Es la manera concreta y específica de poner en práctica un concepto.

5
 ¿En qué consiste la aportación al azar?
Se trata de una técnica creativa diseñada por Charles S. Whiting en 1958, cuya
utilidad parte de un principio clave basado en que combinar lo conocido con lo
desconocido fuerza una nueva situación.

Partiendo de este planteamiento, pueden surgir ideas originales con esta

técnica, resultando muy útil para generar ideas complementarias a un proceso
de Brainstorming si vemos que el proceso parece estancado.

En ocasiones se aplica en la empresa donde actualmente laboro ellos toman

como base los siguientes incisos para realizar las aportaciones al azar.

2. Se generan ideas y se expone que:

 Cualquier crítica está prohibida (al igual que ocurre en la técnica de

Brainstorming)

 Toda idea generada es bienvenida (ídem)

 Se generarán tantas ideas como seamos capaces de crear (ídem)

 El desarrollo y asociación de las ideas es lo que buscamos (ídem)

3. Seleccionamos un objeto o imagen, que será el epicentro del desarrollo

posterior de la técnica

4. A partir de dicho objeto o imagen, describimos todas las características del

mismo que podamos

5. Intentamos forzar conexiones entre lo particular del objeto y nuestro

problema inicial

6. Anotamos todas las ideas provocadas. Como podemos comprobar, en esta

primera variante de la metodología creativa, es fundamental el tipo de objeto.

6
 CONCLUSIÓN

La innovación ha pasado de ser un mecanismo para reducir costos a ser un marco

de trabajo en el que se optimizan los procesos organizacionales y productivos y en
el que la actitud de las personas y la cultura empresarial marcan la diferencia.
Para alcanzar altos niveles de competitividad pueden utilizarse diversas
estrategias; cada empresa define la más conveniente de acuerdo al escenario
económico, social y cultural en el que se desarrolla. Al crear estrategias es
necesario establecer objetivos de desarrollo. Además, es importante seguir algún
modelo que se pueda establecer en todos los procesos, tanto productivos como
administrativos de la organización. La innovación puede ser el punto diferenciador
que discrimina la marca, producto, servicio y proceso del de la competencia.

7
 EGRAFÍA

https://www.youtube.com/watch?v=AHhvYsXX8t4

8
 CASO 2
La innovación en los negocios

Un espacio para respirar en medio de la crisis:

En una ocasión, Robert Bosch encontró un sujetapapeles extraviado mientras
deambulaba por una d sus fábricas. Preguntó a un trabajador que estaba cerca si
sabía qué era eso. “Un sujetapapeles”, respondió nerviosamente el trabajador.
“No, ¡esto es mi dinero!, contestó el empresario. Esta popular historia, quizá
apócrifa, dice mucho acerca del sector privado de la ingeniería más grande de
Alemania. La austeridad y la disciplina financiera han apuntalado el crecimiento
de Bosch, como una compañía reconocida y con una reputación innovadora,
desde que se fundó en 1886. La combinación de estas dos características le han
ayudado, desde entonces, a ampliarse hasta convertirse en el proveedor de
automóviles más grande del mundo.
Franz Fehrenback, director general y quinto jefe de la compañía desde Robert
Bosch, ha puesto a la empresa este año en una misión para distinguir cualquier
sujetapapeles que pase desapercibido. “Tenemos que reducir los costos en todas
las áreas”, afirma él, sentado en el comedor ejecutivo de la oficina matriz de
Bosch, en los alrededores montañosos de Stuttgart. Sin embargo, hizo una
aclaración. “Reduciremos los gastos en las operaciones continuas del negocio,
pero no haremos cortes en los gastos de investigación y desarrollo para proyectos
futuros de importancia, es decir, en proyectos de innovación.”
Una aguda reducción en los ingresos motivó al señor Fehrenback a bajar
drásticamente la producción. Despidió temporalmente a 17 mil empleados
alemanes y recortó empleos en forma permanente en las plantas de todo el
mundo. En cualquier parte, las noticias del sector parecen sombrías; Una sucesión
de proveedores de tamaño mediano se han declarado en quiebra en los últimos
meses.
Sin embargo, a pesar de las apariencias en contra, Bosch se encuentra en una
posición notablemente mejor que muchos de los fabricantes alemanes. El señor
Fehrenback ha seguido con gran apego la estrategia a largo plazo de la compañía
en medio de la crisis. “Nuestra estrategia de tras ángulos incluye mayor
9
diversificación, e inversión en investigación y desarrollo, así como una
internacionalización fijada como meta”.
Aunque otras compañías están tomando acciones drásticas en respuesta a la
crisis, la cultura de Bosch y su sólida posición financiera le han proporcionado un
espacio vital para lograr respirar. En Bosch se piensa a largo plazo y se tienen
instintos conservadores. Los empleados se sienten orgullosos de su tecnología de
vanguardia y de la costumbre de la compañía de reinvertir sus utilidades en el
negocio, en vez de canalizarlas a inversionistas anónimos.
“La cultura de la compañía, especialmente nuestra alta credibilidad, es uno de
nuestros mayores activos -afirma el señor Fehrenback-. Nuestros competidores no
nos pueden igualar en eso, porque se necesitan décadas para ello.
Bosch tiene casi ocho mil millones de euros en su efectivo, mientras que sus
pasivos financieros han cambiado poco con respecto a los dos mil millones de
euros que se reportaron a finales de 2007. “Bosch tiene un fuerte perfil de riesgo
de negocios y políticas financieras muy conservadoras,” afirma Werner Staeblein,
analista de créditos de Standrad & Poor´s, una agencia calificadora.
Esto ha facilitado el trabajo del señor Fehrenback en lo referente a la conducción
de la compañía a través de la crisis. Se espera que la producción mundial de
automóviles disminuya de 10 a 15% en un año, obligando a las compañías a
restringir su capacidad, a cerras plantas y a hacer fusiones. “La industria
automotriz está en el principio de otra transmisión estructural radical”, afirma él.
Para Bosch hay un positivo efecto colateral ante esta difícil situación industrial: por
primera vez, las ventas del negocio de partes de automóviles disminuyeron a
menos de 60% de los ingresos totales colocando a Bosch más cerca de una de las
metas estratégicas del señor Fehrenback: una dependencia reducida de la
industria automotriz. Sin embargo, él había intentado lograr esto no por su
capricho de la recesión, sino por el crecimiento en los sectores industrial y de
bienes de consumo.

10
1. ¿Por qué Bosch se encuentra en una posición relativamente buena en
comparación con otras compañías alemanas similares? Se pudo observar
que es Porque la compañía Bosch tiene una estrategia muy bien definida y clara
que es reducir costos en todas las áreas menos en investigación y desarrollo
para proyectos futuros de importancia.
Cuentan con una estrategia de tres ángulos que incluye mayor diversificación, e
inversión en investigación y desarrollo, así como una internacionalización fijada
como meta por este motivo fue que no tan afectado.

2. ¿Cómo trataron la crisis económica de 2008-2009? Sucedió porque en ese

periodo d de tiempo registraron una gran pérdida económica, esto fue
debido a las bajas ventas ejecutadas, esto afecto a varios empresarios ya
que tuvieron que realizar recorte de su capital humano de forma
significativa tras la caída de sus ingresos. aunque emplearon un método e l
cua l se ría co mo p ro ye cto s a fu tu ro e n l o s cua l e s i n vi rti e ron un a
g ra n su ma de dinero. La estrategia comprendía en la gran utilidad debido
a que estaba complicado salir de esa crisis y esa estrategia que
implementaron no podía brindar resultados a corto plazo.

3. Realice su propia investigación acerca de la actuación de Bosch desde el

inicio de la crisis. En el año 2008 se empezó con una baja muy fuerte es sus
ingresos aproximadamente de un 89% en comparación al año 2017, esto
provocó la reacción en la empresa de reducir sus costos productivos a través
de la reducción en cada uno de su planilla, cerca de 35,000 personas salieron
afectados esto se debe a que quedaron sin empleo por esta decisión sin
embargo la empresa decidió mantener los costos relacionados a inversiones
de investigación.

11