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Qué Tan Z Es La Teoria Z de Ouchi PDF
Qué Tan Z Es La Teoria Z de Ouchi PDF
Una corriente gerencial ha llegado a sugerir que una vía segura para ejercer el liderazgo
consiste en determinar la “naturaleza del hombre” a ser dirigido y actuar en función con
ello. El concepto naturaleza del hombre siendo más bien un asunto filosófico, ha sido usado
como apoyo por teóricos como Douglas McGregor en su teoría X y Y.
Los postulados de la Teoría X que arrancaron de la pregunta ¿Es el hombre una bestia?
consagran el pensamiento que tienen muchos gerentes acerca del ser humano.
Naturalmente que la duda entraña en sí misma una afirmación por parte de quienes la
sostienen.
Teoría X
El hombre es una bestia.
El mal es la naturaleza inherente del hombre.
La biología de su cuerpo maneja al hombre.
La fuerza lo motiva.
El modo básico de interacción del hombre es la competencia.
La unidad social más importante es el individuo.
Pesimismo describe mejor la visión que el hombre tiene del hombre.
Indudablemente existen gerentes de primer nivel que se identifican con estos postulados y a
partir de tales supuestos dirigen, dictan políticas y crean la filosofía de la organización.
La organización X
Los gerentes de esta línea tienden a actuar como lo sugiere la cosmogonía del gerente X de
McGregor pensando que al hombre le desagrada el trabajo y es necesario obligarlo; que no
es ambicioso ni tiene disposición para aceptar responsabilidades, por lo que es necesario
Los opositores a la creencia de que el hombre es una bestia propugnan una postura
radicalmente contraria, a través de la cual enaltecen los atributos del ser humano,
presentando quizás un modelo de hombre más bien ideal que por lo mismo resulta a veces
irreal.
Moverse sin embargo desde la Teoría X, fatalista reductiva e inflexible al otro polo, es algo
que cualquier ser racional aprobaría del primer intento.
Teoría Y
El hombre es un ser Auto-actualizado.
El bien es la naturaleza inherente del hombre.
El humanismo maneja al hombre.
La cooperación voluntaria lo motiva.
El modo básico de interacción del hombre es la cooperación.
La unidad social más importante es el grupo.
Optimismo describe mejor la visión que el hombre tiene del hombre.
La Teoría “Y” ha sido fuertemente impulsada por Locke, Sullivan, Kelly y Drucker en adición a
McGregor.
La organización Y
Cuando la Teoría Y llega a imperar en una organización, el trabajo llega a ser una cosa tan
natural como el juego cuando las condiciones son favorables; se permite al autocontrol
como algo indispensable para la consecución de las metas organizacionales, y por ende la
confianza de unos a otros se da como algo espontáneo; se reconoce en todos los integrantes
de la organización capacidad para la creatividad, permitiéndose a todos el derecho de crear,
innovar y cambiar; la motivación se da en los niveles de afiliación, estima y auto-
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actualización, siendo por lo tanto necesario mantener un clima de libertad para que la
propia gente elija sus motivos de superación dentro de la organización; se proveen
condiciones de seguridad y confort y la gente goza cada vez de mayores y mejores beneficios
que le llevan a reducir sus niveles de ansiedad provocada por la búsqueda de acumulación
de bienes para el futuro; se confía que la gente pueda autodirigirse y que por lo tanto pueda
manejar todo tipo de información y desarrollar trabajo creativo si cuenta con la motivación
adecuada, y se fomenta el ejercicio de la decisión a todos los niveles jerárquicos.
Una organización del tipo Y inhibe la existencia del liderazgo autocrático y del ejercicio
desmesurado del poder, floreciendo en cambio el liderazgo equilibrado que integra las
necesidades individuales a los requerimientos de la organización.
Tomar partido en una posición u otra en esta clase de valores es bueno para una discusión,
pero puesto que ninguna de las dos es absolutamente probable ni confiable ya que están
basadas en lo que cada quien es susceptible de creer, existe un enfoque más útil para los
gerentes en la esencia de la Teoría Z.
Teoría Z
El hombre tiene voluntad.
Por naturaleza está abierto al bien y al mal.
La situación maneja al hombre.
La razón lo motiva.
El modo básico de interacción del hombre es la interdependencia.
La unidad social más importante es la interacción.
La objetividad describe mejor la visión que el hombre tiene del hombre.
Entre los apoyadores más renombrados de la Teoría Z nos encontramos a Fromm, Drucker,
Reddin y Ouchi quienes han legado obras importantes como guía a los gerentes para realizar
una gestión más creativa, productiva y realista. De sus contribuciones se compone la
siguiente apreciación de lo que es una organización con cultura Z.
La organización Z
El trabajo es considerado como la vía de realización del hombre que busca la satisfacción de
sus metas a través de las metas de la organización a la que pertenece; existe una atmósfera
de credibilidad de unos a otros pues se sabe que cada quien es capaz de proceder
adecuadamente en lo concerniente a sus responsabilidades.
El control se da en las formas más variadas desde el control por sistemas hasta el control
ejercido por un superior si esto favorece a los planes de la organización, excepto que los
medios de control han sido previamente establecidos y acordados por todos los
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involucrados siguiendo quizá la Ley de la Situación de Follet quedando aceptados como
parte de las reglas de juego; en todo momento todos saben de las desviaciones así como de
las medidas correctivas.
La libertad individual depende de lo que cada cual es capaz de obtener para sí mismo en un
marco de interdependencia y colaboración. Esta libertad es el mejor ingrediente de la
seguridad personal pues cada quien es capaz de fijar objetivos, con los que está altamente
comprometido, en sus propias áreas de desempeño que han sido establecidas con base en lo
que hace fácilmente y bien.
El trabajo de cada quien está definido por los resultados que ha de producir a favor de la
organización en vez de estar definido por la “descripción de puestos” que escribió una
persona ajena a la posición; en la organización resulta claro para todos cuál es la
contribución de cada quien y eso ayuda a ubicar las expectativas. Con esto, los actos del
hombre en la organización están regidos por su pensamiento en el análisis de las situaciones
dinámicas.
La interacción entre las interfases persona persona, grupo grupo se mantienen en un nivel
máximo a partir del cual la sinergia es un resultado natural, independientemente del estilo
de comportamiento en el que se da la interacción.
Las decisiones son tomadas en el nivel jerárquico más cercano a la fuente de información y
éstas suelen tomarse de diferentes modos (uno solo, uno a uno, uno a todos, mayoría o
consenso) según requiera la situación.
La práctica del consenso es sin embargo algo muy frecuente pues a través de ésta se alcanza
alta involucración y compromiso con las decisiones, toda vez que se hace uso del mejor
conocimiento de todos y se avanza en la implementación al reducir la resistencia al cambio.
En una decisión por consenso cada quien tiene la oportunidad de exponer sus puntos de
vista, apoyarlos y confrontarlos con los de los demás hasta encontrar una solución que
satisfaga a todos por igual. La prueba inequívoca de tal decisión es cuando cada participante
es capaz de defenderla como si fuera propia.
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Se usa un liderazgo enérgico cuando éste favorece a los propósitos de la organización y
sobre todo resulta congruente con las características de la situación. Del mismo modo se
tiene consideración por los sentimientos de los demás cuando es procedente. En todas las
acciones del proceso de influencia, la filosofía de la organización juega un papel
preponderante.
Las estructuras también son susceptibles a los grupos informales, es decir hay una alta
probabilidad de que un grupo informal que está trabajando con éxito sea reconocido e
incluido en el diseño formal de la estructura (organigrama).
Otra característica importante de una organización Z es que hay una clara tendencia hacia la
satisfacción de las necesidades grupales por encima de las necesidades individuales y a
través de ello se suprime toda forma de egoísmo. Es por eso que frecuentemente se asocia
el trabajo en equipo con la organización Z ya que usará el trabajo en equipo si éste facilita la
consecución de las metas globales y cuando por supuesto resulta congruente con la
naturaleza de la tarea por realizar.
La organización Z de Ouchi
Nos da la impresión de que Ouchi ha seguido un tanto la línea de McGregor proponiendo
una alternativa más aceptable que la teoría X, sólo que él lo hace proponiendo la Teoría Z
como remedio para los males planteados por la organización burocrática, Weberiana-
Tayloriana, a la que Ouchi no llama organización X sino organización A.
Con este enfoque se puede hasta afirmar que la proposición que Ouchi hace de la Teoría Z es
un tanto idealista, es decir, recomienda una organización tipo Z idealizada por él en la
inspiración que le produce el modelo japonés de organización, llegando entonces al punto
de decir que la organización modelo japonés es la organización tipo Z y que si se desea
alcanzar tal estado se necesita emprender un recorrido hasta orientalizar la cultura
organizacional; y no es que la cultura organizacional japonesa sea mala, sino que no es la
única vía a la Teoría Z como quiere hacérsele notar.
Por supuesto el trabajo de Ouchi tiene aportaciones muy valiosas en la medida en que
ofrece a los gerentes una visión nunca antes presentada sobre las similitudes y diferencias
entre las organizaciones orientales y occidentales, analizada desde el ángulo científico. Es
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cierto que hace cuando menos ocho años se publicó un artículo en Management Today
llamado “Drucker en Japón” en el que hace una semblanza del mundo organizacional de
oriente, pero no perdamos de vista que Peter Druker es más bien un filósofo de
organizaciones que un científico.
Las características más importantes que Ouchi atribuye a una organización Z son las
siguientes:
Cultura organizacional nueva y consistente
Enfoque de organización total
Eliminación de la burocracia
Empleo vitalicio
Estructuración tipo clan
Clima de colaboración
Alto grado de libertad al hombre en la organización
Comunicación íntima y multidireccional
Decisiones por consenso
Alta velocidad de adaptación en cambios operacionales
Para Ouchi, como para otros autores, la única forma de cambiar el comportamiento de las
personas dentro de una organización es cambiando la cultura y ésta debe ser lo
suficientemente consistente y válida para todos. La cultura Z tiene preceptos como el trato
humano entre iguales, lealtad, igualdad de influencia y poder (egalitarianismo), principios de
autodirección como lo consagra la Teoría Y, y sobre todo compromiso individual hacia metas
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colectivas, ya que a la organización se le da el rango de una comunidad de iguales que
buscan metas comunes.
Uno de los pasos más importantes y prioritarios a dar en la formación de una organización Z
es el de incluir al sindicato en el programa de cambio, pues se trata de una entidad con alto
poder de influencia en las decisiones del personal. En forma amplificada quizá, Ouchi ve al
sindicalismo fuerte de hoy como la consecuencia natural de la degradación de la
organización tradicional (burocrática, Weberiana, Tayloriana) en la que todos salen
perdiendo: los obreros y empleados por el pago de cuotas sindicales, y la empresa por el
sostenimiento del departamento de Relaciones Industriales. Con los proveedores, clientes y
la comunidad propone una relación tan natural e íntima como la que ocurre dentro de la
organización.
Eliminación de la burocracia
Las organizaciones tipo A o burocráticas como las llama Ouchi conducen a la lentitud de
respuesta en la adaptación a los cambios, ya que una sugerencia por ejemplo tiene que
cursar los canales formales hasta que llega al puesto donde se tiene que tomar la decisión y
otro tanto igual ocurre con la respuesta, sin tomar en cuenta la implementación. Junto con
esto ocurren los problemas planteados por el manejo de la jerarquía en las relaciones
interpersonales y la toma de decisiones.
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procedimientos. Se alienta la autonomía y se cancela la anomía. Por otro lado, atribuye a la
burocracia un costo social elevado en el enfrentamiento que produce entre sindicato y
gerencia.
Empleo vitalicio
Quizá el punto más álgido que plantea Ouchi es el de la necesidad de ofrecer lo que podría
llamarse empleo vitalicio esta cuestión va a dar directamente al blanco de la rotación de
personal, en la que como es sabido, la gente se moviliza más que nada en la búsqueda de
oportunidades para su mejor satisfacción personal, si bien en muchos casos se recurre a esto
como un recurso para enriquecer el currículum y poder aumentar el precio de oferta de los
servicios profesionales. Según lo observó Ouchi en las organizaciones japonesas, la seguridad
en el futuro de las personas constituye un elemento importante para su entrega al trabajo.
En Japón las personas normalmente tiene un solo empleo de principio a fin y con ello se
impulsa la especialización en varias áreas y puestos de una sola organización, en contraste
con el opuesto que ocurre en occidente, donde las personas se especializan en una sola área
en varias organizaciones. Este aspecto le da un extra a los obreros y empleados porque
terminan siendo especialistas de su propia organización, luego de haber gozado de una alta
movilidad y experimentado una serie de desafíos nuevos cada vez.
Al tener empleos a largo plazo, las evaluaciones de desempeño no tienen que ser tan
frecuentes y tomando en consideración la alta movilidad interna de las personas, resultan
más adecuados los lapsos largos, quizás de 10 años, para juzgar objetivamente la
contribución de cada quien aún cuando fuese muy sutil.
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afectar la confianza de otros, cosa que podría ser juzgada por varias generaciones, pero que
sin embargo de todos modos habrá alguien atrás de mí que responda por esta falta, porque
la lealtad es inquebrantable.
Es común encontrar en los “clanes organizacionales” una gran camaradería que trasciende a
los muros de la empresa. Convivencia social muy activa e intensa en la que se pierde el rol
de cada cual, incluyendo el del superior. El contacto es muy íntimo y enriquecedor, como lo
sugiere Chris Argyris en su tesis.
Lo que llega a ser considerado por muchos no-japoneses como egoísmo del japonés en el
trabajo, no es sino la expresión más pura de libertad, a través de la que cada integrante del
clan tiene la opción de escoger como responsabilidad aquello que hace fácilmente y bien y
esto es aceptado y respetado por todos, porque recordemos nuevamente, en el enfoque Z
de Ouchi hay igualdad de oportunidad a las minorías. Se favorece la satisfacción de las
necesidades individuales siempre y cuando se satisfagan las necesidades del todo, por el
orgullo del bien común.
Clima de colaboración
Otra condición importante en el florecimiento de la organización Z es el clima de la
colaboración. El primer punto importante para conseguirlo es lograr que los superiores
actúen más como colegas que como jefes. Al conseguirlo se desalienta el uso del estatus y el
poder ya que cada quien es por igual importante en razón de su contribución como
individuo. Igualmente se respetan las ideas de otros y se les estimula para su posterior
contribución.
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hostiles. La confianza es mutua y la autodirección sustituye a la dirección jerárquica, ya que
cada cual sabe y está comprometido con ello, de lo que tiene que responder.
En el modelo japonés se da el caso de que los horarios se adaptan a las necesidades de las
mujeres, por ejemplo, permitiéndoles de esta manera atender sus ocupaciones en el hogar.
De manera similar los gerentes jóvenes tienen libertad para tomar decisiones y
experimentar cambios aunque esto conduzca a errores, pues se sabe bien que hay más
aprendizaje en un error que en 100 horas de un curso.
Por otro lado se sabe que cuando la vida económica y social se integra en un todo, las
relaciones entre individuos se vuelven íntimas, llegando más allá de la simple relación de
trabajo, proliferando un sinnúmero de ligas y afinidades.
Para ilustrar esto Ouchi refiere el siguiente ejemplo: “Considérese la labor de un operador
de maquinaria en una planta de papel higiénico de Procter & Gamble”. La fábrica consiste
principalmente de equipo pesado que transforma la materia prima en diferentes pasos
sucesivos, terminando en rollos de papel. Un error cometido en un paso del proceso no se
mostrará sino hasta tres pasos más adelante, punto en el cual ya se habrá arruinado todo un
lote de producción, con la consecuente pérdida de productividad. Tradicionalmente estos
operadores eran supervisados por un capataz como lo son actualmente en la mayoría de las
industrias norteamericanas, quien dirige su esfuerzo y verifica su desempeño. Aun con
capataces dispuestos y con operadores colaboradores, con este sistema había muy poca
flexibilidad. Cada operador tenía su propia medida de desempeño, como por ejemplo:
tiempo fuera de su lugar de trabajo, pérdida por desperdicios y mermas, etc. Si un
trabajador detectara que un pequeño ajuste en su estación podría producir un mejor flujo
dos etapas más adelante, no tendría incentivo para ir a hablar con el otro trabajador
implicado, ya que su reporte de trabajo estaría reflejando un tiempo en el que estuvo
alejado de su posición y podría ser reprendido. De esta manera, la propia estructura es una
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limitación y si fuese agregado un supervisor extra surgiría un nuevo problema de
coordinación. En lugar de esto Procter & Gamble ha creado en muchas de sus plantas
grupos de trabajo semiautónomos, muy semejantes a los que se encuentran en las fábricas
japonesas, en los cuales los trabajadores gobiernan su propia labor. Un grupo de ellos toma
en consideración todas las variables requeridas para lograr altas ganancias en productividad.
Conclusiones
Todas estas características dan una idea de lo que para Ouchi son las organizaciones tipo Z.
En su análisis, lo que él hizo fue emplear una especie de modelo de contingencia a través del
cual entrevistó a una cantidad de gerentes de una gran variedad de industrias. Cada gerente
vio una lista de las características de la organización tipo japonés, pero sin dar indicación
alguna de estar relacionadas con algo japonés. A cada uno se le solicitó que nombrara las
compañías norteamericanas que en su opinión tuvieran esas características. A estas
compañías que se han desarrollado en forma natural Ouchi las designó con el nombre de
Organizaciones Z. Las empresas citadas más frecuentemente por la mayoría de los gerentes
son: IBM, Hewlett-Packard, Eastman Kodak y Procter & Gamble.
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Hay desde luego muchos puntos de contacto entre la Teoría Z y la Teoría Z de Ouchi que
saltan a la vista, sin embargo hay algunos puntos clave que en mi opinión invalidan en parte
el concepto Z de este especialista.
Siendo una característica vital de la Teoría Z el enfoque situacionista, Ouchi tiende a idealizar
las organizaciones norteamericanas que se asemejan a las del tipo japonés, llegando
prácticamente a sugerir que para poder tener una organización Z hay que parecerse a los
modelos Z norteamericanos porque éstos a su vez se parecen a los modelos japoneses. Cada
organización vive su propia situación y en tanto se oriente a satisfacer sus propias
demandas, situaciones dentro del marco de la Teoría Z estará siendo tan Z como los modelos
norteamericano y japonés, sin que necesariamente reúna las características señaladas por
Ouchi.
Imponer casi como condición el empleo vitalicio para poder ser Z es otra postura idealista,
pues no se pueden perder de vista las enormes ventajas que llega a tener la transfusión de
“sangre nueva” en las organizaciones, como tampoco la limitación marcada por el propio
Ouchi en cuanto al reducido marco de referencia que llegan a tener los gerentes en sus
organizaciones Z por el poco contacto con el exterior, al pasar toda su vida en una sola
empresa.
Otro distintivo fundamental de la Teoría Z es el libre albedrío para ejercer la voluntad, o sea
la libertad de opción. La vida tiene muchas otras cosas que ofrecer aparte del trabajo y no
deja de ser desalentador, como está ocurriendo ahora con los jóvenes japoneses, el pensar
que tan pronto salen de la universidad se tienen que casar literalmente con una sola
empresa para el resto de sus días.
Cada organización tiende a satisfacer sus propias necesidades según las circunstancias
imperantes. El modelo japonés fue útil y lo seguirá siendo hasta en tanto la productividad y
la satisfacción en el trabajo se encuentren en un nivel elevado. ¿Hacia dónde se moverán
una vez que este modelo deje de ser efectivo?, mi respuesta es que la situación
organizacional lo va a determinar.
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