UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

Acreditada por la ABET

PLAN DE NEGOCIO:

EMPRESA: POLYMER CONCRETE SOLUTIONS S.A.C.

Oportunidad de Negocio:

Empresa de producción y comercialización de concreto polimérico,

concreto que tiene propiedades físicas y químicas superiores a las del
concreto normalmente usado.

Promotores:

- Mosco Casas, Paul Martin

- Muñoz Atauje, Manuel Alejandro

- Sánchez Velarde, Jimmy Víctor

- Sierra Cutipa, Cristhofer Jesús

- Vidal Arquinigo, Manuel Gustavo

Asesor:
Dr (c) WILLIAM ORIA CHAVARRIA
ING. JOSE ESPINOZA ESPINOZA

JUNIO 2019

1
 INDICE
Resumen Ejecutivo
CAPITULO I: Descripción del Negocio
1.1 Oportunidad de Negocio
1.2 Modelamiento del Negocio
1.2.1 Diseño de la Propuesta de Valor
1.2.2 Canvas Model del Negocio
CAPITULO II: Planificación Estratégica
2.1 Análisis del entorno
2.1.1 Análisis del entorno externo
2.1.2 Análisis del entorno interno
2.2 Análisis de situación y diagnóstico
2.2.1 Análisis FODA
2.2.2 Análisis CAME
2.3 Planificación Estratégica
2.3.1 Direccionamiento estratégico
2.3.2 Objetivos estratégicos
2.3.3 Estrategias del negocio
2.3.4 Balanced Scorecard Estratégico del Negocio
CAPITULO III: Plan de Marketing y Ventas
3.1 Entorno del marketing
3.2 Objetivo del marketing
3.3 Estrategias del marketing
3.4 Herramientas de marketing
3.4.1 Definición de los Productos Innovadores utilizando Design Thinking
3.4.2 Cuantificación de la Demanda de los Productos Innovadores
3.4.3 Identificación de los principales competidores actuales
3.4.4 Identificación de los principales proveedores actuales
3.4.5 Análisis de la Comercialización
3.4.5.1 Producto
3.4.5.2 Precio
3.4.5.3 Plaza
3.4.5.4 Promoción
3.4.6 Estrategias de Marketing del Negocio
3.4.6.1 Estrategia de Producto innovador
3.4.6.2 Estrategia de Precio
3.4.6.3 Estrategia de Plaza o Distribución
3.4.6.4 Estrategia de Promoción y Publicidad
3.4.6.5 Estrategia de Ventas
3.4.6.6 Estrategia de Marketing Digital

2
3.5 Pronostico de ventas
3.5.1 Objetivos de ventas
3.5.2 Estrategias de ventas
3.5.3 Herramientas de ventas
3.5.3.1 Determinación del mercado potencial
3.5.3.2 Determinación del mercado objetivo
3.5.3.3 Determinación del mercado efectivo
3.5.4 Proyección de ventas 2019 – 2023 en unidades físicas y valores
CAPITULO IV: Plan de Operaciones
4.1 Entorno de operaciones
4.2 Objetivos de operaciones
4.3 Estrategias de operaciones
4.4 Diseño de los productos innovadores
4.5 Herramientas de operaciones
4.5.1 Diagrama General de Operaciones del negocio
4.5.2 Diagrama de Proceso de Operaciones de los productos innovadores
4.5.3 Requerimiento de Materiales Directos e Indirectos
4.5.4 Requerimientos de Personal Directo e Indirecto
4.5.5 Requerimientos de Maquinarias y Equipos
4.5.6 Requerimientos de otros recursos indirectos
4.5.7 Determinación de la capacidad de operación
4.5.8 Localización del Negocio
4.5.8.1 Macro Localización
4.5.8.2 Micro Localización
4.5.9 Determinación de los saldos de inventarios
4.6 Determinación de las unidades de producción 2020 - 2024
4.7 Políticas de seguridad y salud en el trabajo del nuevo negocio
CAPITULO V: Organización y Plan de Recursos Humanos
5.1 Razón Social y Giro del Negocio
5.2 Determinación de la Forma Societaria y composición accionaria
5.3 Determinación de los requerimientos de constitución y operación
5.4 Régimen Laboral y Tributario
5.5 Entorno de la administración del personal
5.6 Objetivos de la administración del personal
5.7 Estrategias de la administración del personal
5.8 Herramientas de la administración del personal
5.8.1 Diseño organizacional
5.8.2 Estructura organica
5.8.3 Política salarial
5.8.4 Funciones del personal
CAPITULO VI: Análisis Económico y Financiero
6.1 Proyección de costos de Operación
6.1.1 Costos de materiales directos de los productos innovadores
6.1.2 Costos de mano de obra directa de los productos innovadores
6.1.3 Costos de los servicios directos de los productos innovadores
6.1.4 Costos indirectos de los productos innovadores
6.2 Proyección de Gastos de Administración del negocio
6.3 Proyección de Gastos de Ventas del negocio
6.4 Activo Tangible e Intangibles

3
 6.4.1 Inversión y reinversión de activos tangibles e Intangibles
6.4.2 Depreciación de Activos Tangibles e Intangibles
6.5 Determinación Capital de Trabajo
6.6 Determinación de las inversiones en Activos Tangibles e Intangibles
6.7 Determinación del Valor de desecho del proyecto: 2024
6.8 Determinación del monto, fuente(s) de financiamiento y servicio de deuda
6.9 Estado de Resultados de la empresa
6.10 Estado de Situación Financiera
6.11 Determinación de la tasa de descuento del nuevo negocio
6.12 Evaluación Económica Financiera del Negocio
6.12.1 Análisis de sensibilidad
6.12.1 Análisis de escenarios
6.13 Evaluación del Riesgo del Negocio utilizando @RISK

CONCLUSIONES
a. Oportunidad
b. Riesgos
c. Fortalezas
d. Rentabilidad económica
e. Rentabilidad para el accionista

RECOMENDACIONES

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

4
 CAPITULO I

DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO

1.1 Oportunidad de Negocio

La oportunidad de negocio identificada es una empresa dedicada a la

producción y comercialización de concreto polimérico dirigido al sector de
construcción de proyectos de alta inversión, este material tiene las
características físicas y químicas superiores a las del concreto
normalmente usado como se visualiza en la tabla 1.

El concreto polimérico está conformado por Resina Poliméricas, fibras de

vidrio, otros compuestos como la sílice y agregados como el carbonato de
calcio que permiten que el concreto polimérico tenga como cualidades
principales una alta resistencia mecánica y mínima absorción de agua,
resistencia a la corrosión.

De acuerdo a investigaciones se detalla que los polímeros hallados se

clasifican en naturales, sintéticos y semi - sintético, los sintéticos ha tenido
mayor estudio en la preparación del concreto. Este polímero sintético ha
dado mayor resistencia a la compresión, tensión, ductilidad, tracción,
tenacidad, adherencia y mayor resistencia a la corrosión.

5
 Tabla 1 Propiedades del polímero impregnado en concreto

Fuente: Universidad de Salento, Italia (Concreto con Polímeros)

El resultado de este análisis es en base a la extracción de información de

investigaciones generadas en Latinoamérica, Norteamérica, Europa y Asia,
en los estudios realizados sobre la incidencia de los polímeros en el
concreto se demuestra que han mejorado sus características y
propiedades. Latinoamérica ha tenido mayor investigación sobre los
polímeros sintéticos, más exactamente México es el que más se ha
enfatizado por su aplicación.

Es un producto innovador ya que no solo se utilizará para los sectores en

los que se usa actualmente el concreto, sino que además se podría usar
para diversas aplicaciones como Sanitarios, tuberías, Elementos de
drenaje, Recubrimientos, Reparaciones, Puentes, Pavimentos,
Construcción, por lo tanto, el mercado potencial abarca muchos sectores y

6
proyectos de infraestructura, por lo tanto el portafolio es variado
dependiendo de la aplicación que se le dé.

Para justificar la demanda y la situación en el sector construcción nos

basamos en el informe económico de la construcción (IEC) N° 22 de
CAPECO (Cámara Peruana de la Construcción), realizado en el 2018,
muestra las expectativas para el 2019.

En este informe nos indica un crecimiento de la actividad constructora de

13.54% (Gráfica 1) por lo cual el PBI de la construcción se recupera
significativamente. El sector construcción alcanzó su mejor desempeño en
los últimos cinco años en el 2018 y donde mejora la expectativa de
crecimiento para el 2019.

Gráfica 1 PBI global y PBI de la construcción: 2014 – 2018

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI)

En el Marco Macroeconómico Multianual 2019 – 2022 por el ministerio de

Economía y Finanzas (MEF) muestra un crecimiento a favor del PBI en el
sector construcción (Tabla 2).

7
 Tabla 2 PBI por sectores

Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas

El crecimiento de la inversión pública y privada en infraestructura mediante

nuevos proyectos, en el gráfico 2 se visualiza el monto de los proyectos por
adjudicar.

Gráfico 1 Proyectos de Infraestructura adjudicados y por adjudicar

Fuente: Pro inversión, estimaciones MEF

8
 En la tabla 3 se muestra los principales proyectos de infraestructura por
adjudicar en el año 2018 hasta el 2020.

Tabla 3 Principales proyectos de infraestructura por adjudicar

Fuente: Pro inversión , estimaciones MEF

En la tabla 4 se observa los principales proyectos de inversión privada de
acuerdo a cada sector, con lo cual afirma una demanda de materiales para
construcción y estructuras.

Tabla 4 Anuncios de Inversión Privada 2019 – 2020, Total US$ 19000 millones

Fuente: Información de empresas, diarios y medios (IEC N°22 – CAPECO)

9
En la tabla 5 se visualiza los proyectos de inversión en estructura y
edificaciones por parte del sector publico.

Tabla 5 Proyectos de Inversión: Concesiones 2018 – 2020 (US$ millones)

Fuente: Pro inversión (IEC N°22 - CAPECO)

Según la revista publicada por Construcción y Tecnología en concreto se

requiere la innovación para una construcción sostenible, uno de los factores
clave para la competitividad, que permita estar preparados para satisfacer las
necesidades crecientes y mutables de la infraestructura y de la edificación

1.2 Modelamiento del Negocio

1.2.1 Diseño de la Propuesta de Valor

Para el desarrollo de la propuesta de valor se usará la metodología de

Alexander Osterwalder de Diseño de Propuesta de Valor.

10
Perfil del cliente
Se describe de manera más estructurada y detallada un segmento de
clientes específico del modelo de negocio. Se divide en trabajos,
frustraciones y alegrías.

 Los trabajos del cliente

Los clientes buscan invertir en grandes proyectos de inversión en
infraestructura como el sector inmobiliario y de salud (hospitales)
(Gestión, 2017), desarrollar y modernizar la infraestructura vial,
ferroviarias, portuarias, y aeroportuaria (ProInversión, 2016) así
como los demás proyectos vistos lineas arriba. Por lo tanto, al querer
modernizar buscan mejores productos y tecnologías en
infraestructura.
 Frustraciones
Las frustraciones describen malos resultados, riesgos y obstáculos.
En el Perú se tiene baja calidad en cuanto a carreteras, puesto 108
de 140 países (CAPECO, 2019), baja calidad en infraestructura,
puesto 85 de 140 países (Abusada, 2018).
 Alegrías
Las alegrías describen los resultados que quieren conseguir los
clientes, por lo que ellos buscan calidad, comodidad y seguridad en
la infraestructura.

Mapa de Valor
El mapa de la propuesta de valor detalla las características de una
propuesta de valor específica del modelo de negocios. Se divide en
productos y servicios, aliviadores de frustraciones y creadores de alegrías.

 Aliviadores de frustraciones
Dada las características del concreto polimérico: resistente a la
corrosión, tiene larga duración de vida y prácticamente impermeable;
por lo que esto aplaca a las frustraciones con respecto a la baja
calidad de la infraestructura.

11
  Creadores de alegrías
El concreto polimérico permite obtener infraestructura adaptable a
los diversos climas que posee el territorio peruano, además de tener
soluciones diversas para el sector construcción y dado que los
clientes buscan calidad, comodidad y seguridad en la infraestructura
entonces el concreto polimérico satisface estas necesidades al
poseer mejores propiedades que el concreto usado actualmente.

 Productos y servicios (Propuesta de valor)

La propuesta valor que ofrece el negocio es: Ofrecer soluciones
sostenibles y adaptables de acuerdo a las necesidades de los
proyectos de construcción de nuestros clientes mediante el uso del
concreto polimérico. El producto se puede usar en construcción y
reparación de puentes, pavimentos, sanitarios, elementos de drenaje
y carreteras.

Encaje
El encaje se consigue cuando el mapa de valor coincide con el perfil del
cliente, entonces se tiene el siguiente gráfico (Lienzo de la propuesta de
valor):

12
 Gráfico 3 Lienzo de propuesta de Valor

Material
Material que
que permite
permite soluciones
soluciones Seguridad
Seguridad en
en
diversas
diversas para
para el
el sector
sector infraestructura
infraestructura
construcción
construcción

Buscar
Buscar mejores
mejores productos
productos yy
tecnologías en infraestructura
tecnologías en infraestructura
Ofrecer
Ofrecer soluciones
soluciones
sostenibles
sostenibles yy adaptables
adaptables de
de Infraestructura
Infraestructura
Material
Material adaptable
adaptable aa
acuerdo
acuerdo aa las
las necesidades
necesidades dede de
de calidad
calidad
diversos
diversos climas
climas del
del Perú
Perú
los
los proyectos
proyectos dede
construcción
construcción dede nuestros
nuestros
clientes
clientes mediante el
mediante el uso
uso del
del
concreto
concreto polimérico
polimérico Consumo
Consumo dede
Material
Material prácticamente
prácticamente
impermeable diversos
diversos recursos
recursos
impermeable Invertir
Invertir en
en grandes
grandes
proyectos
proyectos dede
infraestructura.
infraestructura.

Material
Material con
con larga
larga Baja
Baja calidad
calidad en
en
durabilidad
durabilidad Se
Se degrada
degrada en
en carreteras
Material
Material resistente
resistente aa carreteras
ambientes
ambientes adversos
la
la corrosión
corrosión

Fuente: Elaboración Propia

13
1.2.2 Canvas Model del Negocio

Tabla 6 Canvas Model del negocio CONCRETE SOLUTIONS S.A.C.

Business Model Canvas Diseñado para:
Diseñado por:
PLAN DE NEGOCIO CONCRETE SOLUTIONS S.A.C
GRUPO 2: Mosco, Muñoz, Sanchez, Sierra y Vidal.

Relaciones Clave Actividades Clave Propuesta de Valor Relaciones con los clientes Mercado Meta - Clientes
CATEGORÍAS: CARACTERÍSTICAS:

1. Fabricar el material base para el concreto

1. Empresas que cuenten
con políticas y gestiones
públicas o privadas que
acerquen la industria de la
construcción hacia una
manera más sustentable y
con responsabilidad social
2. Empresas peruanas y
extranjeras de producción
de resina polímerica
polimérico
2. Abastecer la planta de los materiales
1. Asesoría constante pre y post
necesarios venta. 1. Empresas medianas y grandes
3. Controlar los costos en los procesos 2. Demostraciones del producto en privadas
productivos para la obtención de precios Ofrecer soluciones sostenibles a las ferias o show room.
competitivos
necesidades de cada proyecto de -Constructoras
4. Realizar actividades de responsabilidad social
-Consultoras
y ambiental construcción mediante el uso de
5. Empacar y distribuir el material terminado -Empresas mineras
materiales innovadores a base de resina
Recursos Clave poliester y fibras sinteticas (concreto 2. Grandes proyectos públicos
TIPOS DE RECURSOS: polimérico). Canales de Distribución -Gobierno
1. Página Web -Alcaldías
2. Ventas en supermercados de -ONG´s
1. Equipos propios, maquinas, camionetas, etc. productos de construcción
2. Mantenimiento 3.Participación en licitaciones de 3.Supermercados de contrucción
3. Infraestructura en talleres de
obras públicas (Sodimac - Home center
mantenimiento, garaje y Oficinas
4. Capacitaciones 4. Exhibiciones en expo ferias constructor, etc) y ferreterias
5. Financiación de inversión 5. Showroom propio
6. Mano de obra calificada 6. Ventas corporativas por agentes
comerciales.

Estructura de Costos Flujos de Ingresos

1. Material directo (Resinas, etc)
2. Planilla (Mano de obra directa, indirecta)
3.Costos indirectos de Fabricación
1. Ventas al contado (Cliente directo, Pequeñas y medianas empresas)
4. Gastos Administrativos + Comerciales (Sueldos, Marketing y publicidad)
5. Infraestructura (Mantenimiento, Alquiler-Venta) PUNTO DE EQUILIBRIO
2. Ventas con pagos diferidos de clientes con linea de credito (Grandes
6. Maquinaria y equipo (Depreciación)
empresas)

Fuente: Creative Commons por businessmodelgeneration.com - Elaboración: Propia

14
Conclusiones:
 Del canvas podemos notar en cuanto a la relación externa que
nuestrso compradores directos serán clientes finales como con
intermediarios de construcción, para cada uno de ellos se desarrollará
una estrategia de marketing diferenciada. Tendremos una
presentación compacta del producto y ventas por volumen a
proyectos de construcción civil. En el aspecto interno será necesario
tener buenas relaciones con asociaciones relacionados con proyectos
innovadores de construcción para tener contacto con proveedores y
potenciales clientes, nuestras actividades claves ademas de las
abastecimiento, fabricación y distribución, se centraran en la
responsabilidades social y ambiental como parte de nuestra estrategia
de posicionamiento de la marca.
En el flujo de caja se tiene que tener cuidado con tener la liquidez
suficiente para abastecer los proyectos que tienen pagos diferidos ya
que estos son de alto volumen. La buena relación con bancos y
créditos será una buena opcion.

15
 CAPITULO II
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

2.1. ANALISIS DEL ENTORNO

2.1.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO

 Las cinco fuerzas de Porter

De acuerdo con Michael Porter, cinco fuerzas determinan
conjuntamente la intensidad de la competencia y la rentabilidad que
se puede esperar en un sector o mercado concreto.

 Poder de negociación de los Compradores o Clientes

El número de compradores sería alto, los clientes de la empresa

serían grandes empresas privadas, como constructoras y mineras por
ejemplo Gym, COSAPI, Casa Contratistas, STRACON, Los Portales,
San Martín Contratistas Generales, Mota-Engil Perú, Inversiones
Centenario, Ing. Civiles & Contratistas Generales y en mineras como
Sociedad Minera Cerro Verde, Cía. Minera Antamina, Minera Las
Bambas, Southern Peru Cooper Corp (Rankia, 2019) y el gobierno
con grandes proyectos públicos vistos anteriormente en el capítulo 1.
Dado que la empresa CONCRETE SOLUTIONS S.A.C ofrecerá una
cartera única de productos a base de concreto polimérico en el sector
construcción entonces sería la única ofertante, además existen
muchos clientes, por lo que la influencia o poder de los clientes es
baja.
Por lo tanto, se tendrá muchos clientes por lo que será una
oportunidad para el negocio.

16
 Poder de negociación de los proveedores o vendedores

La empresa CONCRETE SOLUTIONS S.A.C tendrá que abastecerse

de insumos como resinas poliméricas, minerales, fibra de vidrio y
aditivos. En algunos casos, los insumos serán importados, por lo que
existen muchos proveedores en el exterior, por ejemplo, México y
Colombia (Freites & Sánchez, 2016). A nivel nacional, se podrán
conseguir los minerales requeridos estableciendo contratos con
empresas que explotan canteras como por ejemplo Construcciones
Sachis, Transpala Minera SAC, Cantera Río Seco (Cornelio, 2008),
por lo que también se tienen varios proveedores. Dado que
CONCRETE SOLUTIONS S.A.C requerirá de dichos insumos para la
fabricación de concreto polimérico en grandes cantidades, la empresa
dependerá de los proveedores, entonces el poder de negociación de
los proveedores es alto.
Por lo tanto, que la empresa dependa de los proveedores será
una amenaza para el negocio.

 Amenaza de nuevos competidores entrantes

Según Global Polymer Concrete Market Research Report 2019-2023,

se proyecta que el mercado global de concreto polimérico registrará
un crecimiento de 6.32% durante el período de pronóstico.
Norteamérica debe liderar con una mayor participación en el mercado
mundial debido a la creciente industria de la construcción en la región.
El material epoxi tiene la mayor parte del segmento de tipo de
polímero. El informe del estudio se centra especialmente en América
del Norte, China, Europa, Sudeste de Asia, Japón e India con
producción, ingresos, consumo, importación y exportación en estas
regiones, de 2014 a 2019, y previsión a 2025.
Debido a que la empresa será la única en el mercado peruano,
inicialmente no existirán amenazas para la empresa hasta que esta
tenga éxito. Una vez que la empresa sea exitosa, será tentador el
ingreso de nuevos competidores al mercado. Por lo tanto, será
una amenaza para la empresa.

17
 Amenaza de productos sustitutos

Los sustitutos pueden reemplazar a los productos de la industria o ser

una alternativa para satisfacer la demanda.
Según Global Polymer Concrete Market Research Report 2019-2023
existe una necesidad creciente de materiales de construcción
resistentes a químicos, por lo que el concreto polimérico cumple con
satisfacer esta necesidad, se debe aprovechar esta ventaja con
respecto al concreto convencional y convencer a los clientes de los
beneficios que traerá el uso de esta.
La disponibilidad de sustitutos cercanos es alta, ya que se utiliza
el concreto convencional en todo el sector construcción. Existe
planta cementera líder en Lima. Por lo tanto, será amenaza para
la empresa.

 Rivalidad entre los competidores

En el Perú no existen empresas que fabriquen y comercialicen el

concreto polimérico a gran escala, y con lo visto líneas arriba, el uso
del producto aún se encuentra en algunos países de Norteamérica,
Europa y Asia.
Por lo tanto, la empresa será la única que ofrezca el concreto
polimérico.

 Análisis PESTEC

a) Entorno Político
 Política de Subsidios
En el 2017, el economista principal de la dirección de investigaciones
del Banco de desarrollo de América Latina (CAF), Juan Vargas, indico
que el estado peruano debe fomentar el acceso al alquiler de
viviendas (Fuente: El Comercio).
El 11 de abril del 2019, el congreso aprobó la creación del programa
Renta Joven. El ministro de vivienda estimo que desde el mes de
junio se entregaran los primeros bonos (Subsidios) que representan el
30 % del alquiler y se entregara por un tiempo máximo de 5 años
(Fuente: Diario Gestión).

18
 Partidos Políticos en el poder, reformas políticas y corrupción
Actualmente la crisis política por el caso de Odebrecht, involucra a
varios líderes de partidos políticos que han tenido una larga
trayectoria en el Perú y que actualmente están en el poder. A esto, el
poder ejecutivo presento una reforma política conformada por 12
proyectos referidas principalmente a la bicameralidad; la relación
Ejecutivo-Legislativo; elecciones presidenciales y de congresistas;
organizaciones políticas, democracia interna y financiamiento;
impedimentos para ser candidatos a cargos de elección popular;
inmunidad parlamentaria; participación electoral y política de los
ciudadanos; y gestión de gobiernos regionales y municipales. (Fuente:
El Comercio)
 Política Monetaria
El banco central del Perú acordó mantener la tasa de interés de
referencia en 2.75%, dado que en enero último (2019) la tasa
interanual de inflación y los indicadores de tendencia inflacionaria se
ubicaron dentro del rango meta. Además, la autoridad monetaria
peruana añadió que también se mantienen los riesgos respecto a la
actividad económica mundial asociados a las tensiones comerciales,
aunque se ha venido observando una menor volatilidad en los
mercados financieros internacionales. (Fuente: Asbanc)
Es importante destacar que las fortalezas macro fiscales del Perú,
como el bajo ratio de deuda pública sobre PBI y los prudentes niveles
de activos financieros, han permitido que el país mantenga tanto su
calificación como su perspectiva crediticia. Así, en conjunto con la
credibilidad del régimen de política monetaria y los sólidos balances
macroeconómicos externos, las principales agencias internacionales
de calificación crediticia resaltan la credibilidad, consistencia y
adecuada gestión de las finanzas públicas. Todo esto ha otorgado al
país estabilidad macroeconómica y ha generado espacio fiscal para
realizar políticas que soporten el crecimiento del país sin deteriorar la
sostenibilidad fiscal. Una calificación crediticia favorable permite que
los sectores público y privado puedan acceder a bajas tasas de
interés, y a diversas fuentes de financiamiento, para costear
proyectos orientados a cerrar brechas de infraestructura y a mejorar el
bienestar de los ciudadanos. (Fuente: MMM 2019 – 2022)

19
  Legislación Laboral
En el documento de política nacional de competitividad y
productividad se establece como objetivo fortalecer el capital humano
mediante la optimización de servicios para el fortalecimiento de
capacidades de la fuerza laboral a través del mejoramiento de la
formación para el empleo, la certificación de competencias laborales y
mecanismos para incentivar la capacitación laboral en el ámbito
privado, incrementar el acceso y la calidad de la educación superior
(universitaria y técnica) para la población joven y desarrollar
mecanismos para la articulación entre la oferta formativa y los
requisitos actuales y futuros del mercado laboral que respondan a
criterios de innovación y competitividad para la economía peruana.
 Legislación Medio Ambiental
La política nacional de competitividad y productividad promueve la
sostenibilidad ambiental para generar las condiciones para el tránsito
hacia una economía circular y ecoeficiente, crear capacidades e
instrumentos para la gestión de la puesta en valor de los recursos
naturales y los servicios ecosistémicos; para la promoción de nuevos
mercados; y generar soluciones sostenibles y más limpias para el
desarrollo productivo en sectores de alto impacto de la economía
nacional.
En conclusión, la política de subsidios es una oportunidad ya
que promueve la construcción y adquisición de bienes
inmuebles.
La política monetaria no es una oportunidad ni amenaza, pero es
señal de estabilidad en la economía y la legislación ambiental es
una amenaza ya que promueve constantemente la innovación
para generar soluciones sostenibles.
b) Entorno Económico

Según el Marco Macroeconómico Multianual del 2019 – 2022, la

economía peruana se encuentra al inicio de una fase de aceleración,
para el periodo 2020-2022, la actividad económica crecerá 4,8% en
promedio. Asimismo, se proyecta apuntalar el crecimiento del PBI
potencial de 3,5% en 2017 a 4,5% en 2022, en un contexto de mayor
fortaleza del gasto privado e implementación de medidas de política
económica orientadas a mejorar la productividad y competitividad del

20
 país a través de un uso más eficiente de los factores de producción:
capital, fuerza laboral y productividad.

El ratio de deuda pública bruta se irá moderando gradualmente hasta

descender a 26% del PBI en 2022, por debajo de la mediana de
países emergentes (55,5% del PBI) y de países con similar
calificación crediticia (42,2% del PBI). En el frente externo, el déficit en
cuenta corriente se mantendrá en niveles bajos y convergerá a una
tasa de 1,3% del PBI en 2022, favorecido por el mayor dinamismo de
las exportaciones, y estará totalmente financiado por los flujos de
inversión extranjera directa (IED) y desembolsos de largo plazo.

En conclusión el entorno económico, es un oportunidad ya que

hay un crecimiento de la economía por inversiones en la
productividad y competitividad.

c) Entorno Social

En el plan estratégico multianual (PESEM) del 2016 al 2021 se realizó

una identificación y análisis de tendencias, las cuales son:
- Tendencia de desarrollo de ciudades
- Tendencia en saneamiento básico
- Tendencia en vivienda y construcción
 Crecimiento de la población
En el tema de crecimiento anual se estima que existan un total de
30475144 habitantes, con una tasa de crecimiento aproximada de
1.31%.
Grafico 4 Crecimiento de la población

Fuente: Plan Estrategico multianual (2016)

21
  Calidad de Vida
Según el documento de Política nacional de competitividad e
infraestructura, en varios países de América Latina, la provisión de
servicios de infraestructura pública dista aún de ser eficiente y de
amplia cobertura. De acuerdo con estimados de AFIN (2015), la
inversión requerida entre los años 2016 y 2025 para cerrar la brecha
de infraestructura del país, respecto a economías de la talla de Japón,
Singapur y Tailandia, asciende a aproximadamente US$ 160 mil
millones, lo cual implica una inversión promedio anual del 8,3% del
PBI (2018).
Grafico 5 Inversión requerida en cada sector

Fuente: Politica Nacional de Competitividad e infraestructura

d) Entorno Tecnológico

 Inversión en I + D

El Perú tiene una gran debilidad en el campo de las fuerzas

tecnológicas y científicas, ya que se ha caracterizado por la
exportación de materias primas, en lugar de producir bienes o
servicios con valor agregado, ante esto el jefe de Estado se
comprometió a incrementar el presupuesto del 2019 para ciencia e
innovación para lo cual conminó a las instituciones involucradas a
plantear una propuesta integral.

 El incremento del presupuesto por parte del estado para ciencia

e innovación es una oportunidad ya que podríamos aprovechar el
conocimiento adquirido para seguir añadiendo valor a nuestro
producto con el pasar del tiempo.

22
 Velocidad de transferencia de tecnología

En la actualidad, existe un Plan Nacional Estratégico de Ciencia,

Tecnología e Innovación para la Competitividad y el Desarrollo
Humano (PNCTI) con proyección al año 2021, y elaborado por el
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica
(CONCYTEC). En este documento se establecen las estrategias y
lineamientos de acción necesarios para el desarrollo en este campo,
con la meta de incrementar la participación de las exportaciones de
tecnología media y alta, en un 15% para el año 2021.
 El incremento en un 15% de las exportaciones de tecnología
media y alta, es una oportunidad ya que eso reflejara que
podemos competir con la tecnología del exterior y que podemos
adquirir con confianza la tecnología del mercado interno en vez
de traerlo del extranjero.

 Evolución del número de patentes

La Dirección de Invenciones y Nuevas Tecnologías (DIN) del Indecopi
otorgó 832 patentes a nacionales y extranjeros (entre patentes de
invención y modelos de utilidad) durante el año pasado, lo cual
significó un incremento de 30 %, en comparación con lo registrado en
el 2017. Con el fin de aumentar lo hecho en el último año, El CAF –
banco de desarrollo de América Latina- apoyará al Ministerio de la
Producción del Perú, el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e
Innovación Tecnológica (Concytec) y el Instituto Nacional de Defensa
de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual
(Indecopi) a promover la generación de patentes en el desarrollo de
tecnologías innovadoras que contribuyan a solventar problemas
nacionales e internacionales, pero que además impulsen la
productividad y el crecimiento económico del país.
 La alianza con el banco de desarrollo de América Latina para
promover la generación de patentes tecnológicas será una
oportunidad ya que se tendrán más patentes tecnológicas
peruanas que ayuden a mejorar nuestros procesos de manera
real y no adaptando modelos extranjeros como se hacen
actualmente.

23
e) Entorno Ecológico

 Protección del medio ambiente

La preocupación por la protección del medio ambiente ha ocasionado

que las viviendas sostenibles siguen ganando tracción en el Perú y su
alcance está llegando a todos los sectores de la sociedad. La Cámara
Peruana de la Construcción (Capeco) estima que, desde 2019 en
adelante, las empresas inmobiliarias tendrán como estándar la
edificación de proyectos de viviendas ‘verdes’ o sostenibles debido a
los beneficios que traen para todos los agentes del sector. En tanto,
Capeco destacó la sólida oferta de proyectos de viviendas sostenibles
en el país, que en la actualidad suma 32,000 unidades inmobiliarias
distribuidas en Lima Metropolitana, Callao, Arequipa, Chiclayo,
Huancayo, Ica, Trujillo, Piura y Tacna.
 La constante atención que genera la construcción de viviendas
ambientales sería una amenaza ya que nuestro producto, que
contiene resina polimérica, podría hacerse pensar que dañaría el
medio ambiente.

 Amenaza de desastres naturales

Por otro lado, la amenaza de los desastres naturales y el impacto

económico de estos es un alto costo que año a año asume el Estado
Peruano. Anualmente más de 40 millones de dólares de pérdidas
económicas se producen como consecuencia de desastres en el país,
mientras que más de 2 millones de personas se han visto afectadas
por estos eventos de emergencia en el último año. Expertos en tema
de gestión de riesgos explica que los costos de la prevención o la
reconstrucción y estado de emergencia sí hacen la diferencia en el
impacto económico: “Hay estimaciones, y una de las más
conservadoras indican, que por cada sol invertido en prevención se
ahorran desde 3 hasta 10 soles en tareas de reconstrucción.
 La diferencia en el impacto económico que existe entre la
prevención o reconstrucción y estado de emergencia sería una
oportunidad ya que podremos aprovechar la inversión que se
realice en prevención de riesgos para vender nuestro producto.

24
  Preservación de recursos naturales no renovables

La escasez de agua en la zona de la costa es la principal amenaza

que tiene el Perú, en términos ecológicos o ambientales, a pesar de
que abunda en la sierra o en la selva. Para el sector de la
construcción esto es un peligro, pues el agua es un elemento esencial
para la preparación de concreto, afectando directamente a UNACEM.
Ante esta situación corresponde a todos los empresarios en conjunto
con el gobierno desarrollar infraestructura apropiada para el riego de
cultivo, así como para el transporte y almacenamiento de agua, pero
sobre todo haciendo un uso eficiente del recurso (ADEX, 2019).
 La escasez de agua en la zona de la costa es la principal
amenaza para el sector construcción, pero sería una oportunidad
para nosotros ya que nuestro producto use solo el 1% del agua
que uso el cemento actual, esto nos da una ventaja respecto al
producto sustituto.

2.1.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO

Análisis interno AMOFHIT
El análisis interno de la empresa se hace desde siete áreas operativas
diferentes:
- Administración y gerencia (A)
- Marketing y ventas (M)
- Operaciones y logística (O)
- Finanzas y contabilidad (F)
- Recursos humanos (H)
- Sistemas de información y comunicaciones (I)
- Tecnología, investigación y desarrollo (T)
a. Administración y gerencia (A)
La administración y dirección de la empresa estará a cargo de los miembros
del grupo así como otras personas que deseen asociarse en el futuro de tal
forma que las decisiones sean tomadas en conjunto. La plana gerencial será
bastante estable logrando una expansión considerable en los próximos cinco
años.

25
En consecuencia, la toma de decisiones para la empresa se realizará de
acuerdo a la participación que tenga cada miembro en la empresa.

Responsabilidad Social
La empresa realiza acciones de responsabilidad social, en ese sentido, la
asociación Perú 2021 utiliza los Indicadores Ethos, adaptados a la realidad
peruana, para medir la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y cada
año ofrece un distintivo (ESR: Empresa Socialmente Responsable) lo cual la
empresa aspira a mantener en el tiempo.
b. Marketing y ventas (M)
La empresa se concentra tanto en la producción y comercialización de sus
productos a través de dos unidades de negocios: venta a granel y en bolsas
de acuerdo a los requerimientos de los clientes.
La empresa distribuirá a través de una empresa concesionaria a puntos de
venta ubicados estratégicamente y ventas corporativas con constructoras.
c. Operaciones y logística (O)
Las operaciones de la empresa se desarrollarán en una planta de propiedad
adquirida por los socios lo suficientemente grande para el desarrollo óptimo
de las operaciones así como movilidades para la distribución y almacenes
acondicionados de acuerdo a las necesidades de almacenamiento. La
empresa cuenta además con proveedores de respuesta rápida y en
consecuencia la empresa estará abastecida de suministros necesarios de
manera oportuna.
d. Finanzas y contabilidad (F)
La empresa comienza sus operaciones con un capital suficiente que le
permitirá dar soporte a todas las áreas y gerencias de la empresa ya sea con
el pago a proveedores, pago de planillas, servicios con terceros, etc. así
como con el cumplimiento de sus responsabilidades con entidades
reguladoras del estado.

Finalmente, la empresa es capaz de contribuir al desarrollo de sus

trabajadores y con la sociedad.

e. Recursos humanos (H)

Buenas prácticas en salud ocupacional.
En esta parte, se busca el cumplimiento de tres objetivos principales:

26
(a) el desarrollo del proyecto por medio de la excelencia en la cultura de
seguridad,
(b) la sostenibilidad de la gestión de seguridad industrial y
(c) el cumplimiento de la normativa vigente

Políticas de buen gobierno corporativo.

La empresa se regirá de acuerdo a las normas generales de contratación en
el Perú para beneficio de los accionistas, trabajadores y los stakeholders.

En conclusión, la empresa velará de manera constante y transparente por el

beneficio de las partes interesadas para su desarrollo personal y profesional.

f. Sistemas de información y comunicaciones (I)

La empresa contará con un sistema integrado de gestión, que tendrá cuatro
pilares, La empresa estará certificada con la Norma ISO 9001 que
garantizan la estandarización de los procesos y con ello la calidad.
También se poseerá la certificación en la Norma ISO 14001 que es un
indicativo de la responsabilidad social de la empresa, al indicar que el
resultado del negocio no genera impacto negativo en el medio ambiente, y
cuando esto ocurre se compensa con acciones positivas. Además, tendrá la
certificación en seguridad y salud ocupacional OHSAS 18001 y las normas
de control y protección BASC (Business Anti-Smuggling Coalition o Coalición
Empresarial Anticontrabando).

Consecuentemente, la empresa garantizará productos con la más alta

calidad certificada para beneficio de sus clientes.

g. Tecnología, investigación y desarrollo (T)

El concreto polimérico está conformado por Resinas Poliméricas, fibras de
vidrio, otros compuestos como la sílice y agregados como el carbonato de
calcio que permiten que el concreto polimérico tenga como cualidades
principales una alta resistencia mecánica y mínima absorción de agua,
resistencia a la corrosión.

De acuerdo a investigaciones se detalla que los polímeros hallados se

clasifican en naturales, sintéticos y semi - sintético, los sintéticos ha tenido

27
mayor estudio en la preparación del concreto. Este polímero sintético ha
dado mayor resistencia a la compresión, tensión, ductilidad, tracción,
tenacidad, adherencia y mayor resistencia a la corrosión.

La empresa consecuentemente, buscará nuevas oportunidades tecnológicas

de desarrollo de su producto en búsqueda de la mejora continua.

2.2. ANÁLISIS DE LA SITUACION Y DIAGNÓSTICO

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

El análisis de los factores externos permite el análisis de oportunidades y amenazas
principales para el desarrollo de los objetivos y estrategias a largo plazo.

OPORTUNIDADES PESO VALOR PONDERACIÓN

O1. Alto número de clientes en el mercado peruano 0.15 4 0.6
O2. El incremento del presupuesto por parte del
estado para ciencia e innovación 0.05 3 0.15
O3. Incremento en un 15% de las exportaciones de
tecnología media y alta 0.1 3 0.3
O4. Alianza con el banco de desarrollo de América
Latina para promover la generación de patentes
tecnológicas 0.1 3 0.3
O5. Escasez de agua en la costa peruana 0.15 4 0.6
O6. La prevención o reconstrucción y estado de
emergencia 0.1 3 0.3
AMENAZAS      
A1. Alta dependencia de proveedores 0.15 1 0.15
A2. Entrada de potenciales competidores 0.15 1 0.15
A3. Presencia de planta cementera líder de la
industria en Lima 0.15 2 0.3
A4. Constante atención que genera la construcción
de viviendas ambientales 0.05 2 0.1
TOTAL 1   2.95

Elaboración Propia

Nota:

4 = la respuesta es superior
3 = la respuesta está por arriba de la media
2 = la respuesta es la media
1 = la respuesta es mala.

28
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
El análisis de los factores internos de la Industria permite la identificación fortalezas y
debilidades importantes o a tomar en cuenta para el desarrollo de los objetivos y
estrategias a largo plazo.

FORTALEZAS PESO VALOR PONDERACIÓN

F1. Productos con la más alta calidad certificada
para beneficio de sus clientes 0.1 3 0.3
F2. Respaldo financiero 0.1 4 0.4
F3. Desarrollo integral de los colaboradores 0.1 3 0.3
F4. Puntos de ventas estratégicos y ventas
corporativas 0.1 3 0.3
F5. Desarrollo óptimo de las operaciones así como
movilidades para la distribución y almacenes bien
acondicionados 0.1 4 0.4
F6. Reconocidas prácticas de responsabilidad social 0.1 3 0.3
F7. Conocimiento técnico-ingenieril por parte de los
profesionales de la empresa 0.2 4 0.8
DEBILIDADES      
D1. Falta de experiencias de éxito en proyectos
pasados por ser un negocio nuevo 0.1 1 0.1
D2. Investigación de nuevas tecnologías en
desarrollo 0.1 2 0.2
TOTAL 1   3.1

Elaboración Propia

Nota:
4=fortaleza mayor
3=Fortaleza menor
2= Debilidad menor
1= Debilidad mayor

29
2.2.1. ANÁLISIS FODA

FODA UTIL PARA EL LOGRO DE LA VISION DE LA SOCIEDAD NOCIVO PARA EL LOGRO DE LA VISION DE LA SOCIEDAD

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1.Productos con la más alta calidad certificada para beneficio de sus clientes D1. Falta de experiencias propias de éxito en proyectos pasados por ser un
ATRIBUTOS INTERNOS

negocio nuevo.
F2. Respaldo financiero D2. Investigación de nuevas tecnologías en desarrollo
F3. Desarrollo integral de los colaboradores
F4. Puntos de ventas estratégicos y ventas corporativas
F5. Desarrollo óptimo de las operaciones así como movilidades para la
distribución y almacenes bien acondicionados
F6. Reconocidas prácticas de responsabilidad social
F7. Conocimiento técnico-ingenieril por parte de los profesionales de la
empresa  
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ATRIBUTOS EXTERNOS

O1. Alto número de clientes en el mercado peruano A1. Alta dependencia de proveedores
O2. El incremento del presupuesto por parte del estado para ciencia e
innovación A2. Entrada de potenciales competidores
O3. Incremento en un 15% de las exportaciones de tecnología media y alta A3. Presencia de planta cementera líder de la industria en Lima
O4. Alianza con el banco de desarrollo de América Latina para promover la A4. Constante atención que genera la construcción de viviendas
generación de patentes tecnológicas ambientales
O5. Escasez del agua para el sector construcción
O6. La prevención de riesgos en construcción  

30
2.2.2. ANALISIS CAME
Al obtener la matriz FODA se procederá a realizar el análisis CAME para
poder hallar las estrategias correspondientes.
 Estrategia Ofensiva (EXPLOTAR) (Oportunidades-Fortalezas)
 F7, F1, O2: Aprovechar el incremento del presupuesto por
parte del estado para seguir mejorando e innovando los
productos y así ofrecer productos diferenciadores.

 F4, F5, O1: Aprovechar los puntos de ventas estratégicos y el

desarrollo óptimo de las operaciones así como movilidades
para la distribución para obtener un mayor número de clientes
y fidelizarlos haciendo frente a la futura competencia.

 F1, F6, O5, O6: Aprovechar la escasez de agua y la prevención

de riesgos en construcción para ofrecer nuestros productos
que utilizan poca agua y que son más resistentes como
productos diferenciadores y mostrar prácticas de
responsabilidad social.
 Estrategia Defensiva (MANTENER) (Amenazas-Fortalezas)
 F1, F7, A2, A3: Desarrollar permanentemente nuevos
productos diferenciadores para hacer frente a la posible
entrada de futuros competidores aprovechando el alto
conocimiento de los profesionales de la empresa e invirtiendo
en investigación

 F3, F5, A1: Desarrollar buenas relaciones con los proveedores

mediante nuestros colaboradores desarrollados y capacitados
integralmente para no tener inconvenientes con el
abastecimiento de materia prima e insumos
 Estrategia de Reorientación (CORREGIR) (Oportunidades-
Debilidades)
 D2, O4: Generar alianza con el banco de desarrollo de América
Latina para promover la investigación permanente de nuevas
tecnologías en desarrollo.

31
  Estrategia de Supervivencia (AFRONTAR) (Amenazas-Debilidades)
 D2, A4: Invertir en investigaciones de concreto amigable con el
medio ambiente para defendernos de conflictos
medioambientales.
 D1, A3: Participar de ferias y eventos internacionales y hacer
benchmarking con empresas de éxito.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 D1 D2

Productos con la más alta calidad

movilidades para la distribución y

Falta de experiencias propias de

por parte de los profesionales de
Puntos de ventas estratégicos y

almacenes bien acondicionados

certificada para beneficio de sus

éxito en proyectos pasados por

Conocimiento técnico-ingenieril
Reconocidas prácticas de
Desarrollo integral de sus

tecnologías en desarrollo
Desarrollo óptimo de las

Investigación de nuevas
operaciones así como

responsabilidad social

ser un negocio nuevo

ventas corporativas
Respaldo financiero

colaboradores
Análisis CAME

la empresa
clientes

Alto número de
clientes en el
O1
mercado
peruano
El incremento
del
presupuesto
O2 por parte del F7, F1, O2: Aprovechar el incremento del presupuesto
estado para por parte del estado
ciencia e
para seguir mejorando e innovando los productos y
innovación D2, O4: Generar
Incremento en así ofrecer productos
alianza con el banco
un 15% de las diferenciadores.
OPORTUNIDADES

O3 exportaciones de desarrollo de
de tecnología América Latina para
media y alta F4, F5, O1: Aprovechar los puntos de ventas
promover la
Alianza con el estratégicos y el desarrollo óptimo
banco de investigación
de las operaciones así como movilidades para la
desarrollo de permanente de
América Latina distribución para obtener un mayor
nuevas tecnologías en
O4 para promover número de clientes y fidelizarlos haciendo frente a la
la generación desarrollo
futura competencia.
de patentes
tecnológicas
F1, F6, O5, O6: Aprovechar la escasez de agua y la
Escasez del
prevención de riesgos en construcción
agua para el
O5 para ofrecer nuestros productos que utilizan poca
sector
construcción agua y que son más resistentes
La prevención
como productos diferenciadores y mostrar prácticas
O6 de riesgos en
construcción de responsabilidad social.
Alta
D2, A4: Invertir en
dependencia
A1 investigaciones de
de
proveedores F1, F7, A2, A3:Desarrollar permanentemente nuevos concreto amigable con
Entrada de
productos diferenciadores para hacer frente a la el medio ambiente
A2 potenciales
competidores posible entrada para defendernos de
de futuros competidores aprovechando el alto conflictos
AMENAZAS

Presencia de
planta conocimiento de los profesionales de la empresa e medioambientales.
A3 cementera líder invirtiendo en investigación
de la industria
en Lima D1, A3: Participar de
F3, F5, A1: Desarrollar buenas relaciones con los ferias y eventos
Constante
atención que proveedores mediante nuestros colaboradores internacionales y
genera la desarrollados y capacitados integralmente para no hacer benchmarking
A4
construcción
tener inconvenientes con el abastecimiento de con empresas de
de viviendas
ambientales materia prima e insumos éxito.

Fuente: elaboración propia

32
 2.3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Para poder definir la planificación estratégica de la nueva empresa se

definirá a continuación los siguientes puntos.
 Misión

CONCRETE SOLUTIONS S.A.C es una empresa dedicada a ofrecer

soluciones sostenibles y adaptables de acuerdo a las necesidades de
nuestros clientes del sector construcción mediante el suministro de
concreto polimérico de alta calidad.

 Visión

Para el 2024, Estaremos dentro de las 3 primeras empresas a nivel

nacional que brinden soluciones integrales de concreto para el sector
construcción, ofreciendo lo mejor a nuestros clientes, y destacando
por la innovación y calidad de nuestros productos.

2.3.1. Direccionamiento estratégico

En base al análisis FODA y al análisis CAME se realizará la matriz
de priorización de estrategias:
El procedimiento para poder realizar la matriz es el siguiente:
De cada grupo de estrategias se tomará la más importante en el
caso de:

 Estrategia Ofensiva:
 Aprovechar el incremento del presupuesto por parte del
estado para seguir mejorando e innovando los productos y
así ofrecer productos diferenciadores.
 Estrategia Defensiva:

 Desarrollar permanentemente nuevos productos

diferenciadores para hacer frente a la posible entrada de
futuros competidores aprovechando el alto conocimiento de
los profesionales de la empresa e invirtiendo en
investigación.
 Estrategia de Reorientación:

33
  Generar alianza con el banco de desarrollo de América
Latina para promover la investigación permanente de
nuevas tecnologías en desarrollo.
 Estrategia de Supervivencia:
 Invertir en investigaciones de concreto amigable con el
medio ambiente para defendernos de conflictos
medioambientales
 Participar de ferias y eventos internacionales y hacer
benchmarking con empresas de éxito.

En la matriz se les da valores de calificación dados como se encuentran en

las matrices EFI Y EFE.

34

E1(O3; F1, F2 y F6);
Aprovechar el
incremento del
presupuesto por parte
del estado para seguir
mejorando e innovando
los productos y así
ofrecer productos
Matriz de priorización de estrategias diferenciadores.
E2(A3A5; F1F4):
Desarrollar
permanentemente
nuevos productos
diferenciadores para E3: (O4, D1):
hacer frente a la Generar alianza con el E4(D1; A1A4A5)
posible entrada de banco de desarrollo de Invertir en investigaciones de
futuros competidores América Latina para concreto amigable con el medio
aprovechando el alto promover la investigación ambiente para defendernos de
conocimiento de los permanente de nuevas conflictos medioambientales
profesionales de la tecnologías en desarrollo.
empresa e invirtiendo
en investigación.
.

Grado de Grado de Grado de Grado de

total total total total
Calificación adecuación adecuación adecuación adecuación
           
OPORTUNIDADES      
Alto número de clientes en el mercado
4 3 12 3 12 3 12 3 12
peruano
El incremento del presupuesto por parte del
3 3 9 4 12 3 9 3 9
estado para ciencia e innovación
Incremento en un 15% de las exportaciones 3 4 12 4 12 3 9 3 9
de tecnología media y alta
Alianza con el banco de desarrollo de
América Latina para promover la generación 3 3 9 4 12 4 12 3 9
de patentes tecnológicas

35
Escasez del agua para el sector construcción 4 3 12 3 12 3 12 3 12
La prevención de riesgos en construcción 3 3 9 3 9 3 9 3 9
AMENAZAS          
Alta dependencia de proveedores 1 1 1 1 1 1 1 2 2
Entrada de potenciales competidores 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Presencia de planta cementera líder de la
2 1 2 1 2 1 2 1 2
industria en Lima
Constante atención que genera la
2 1 2 1 2 1 2 2 4
construcción de viviendas ambientales
FORTALEZAS          
Productos con la más alta calidad
3 4 12 4 12 3 9 3 9
certificada para beneficio de sus clientes
Respaldo financiero 4 4 16 3 12 3 12 3 12
Desarrollo integral de sus colaboradores 3 3 9 3 9 3 9 3 9
Puntos de ventas estratégicos y ventas
3 3 9 4 12 3 9 3 9
corporativas.
Desarrollo óptimo de las operaciones así
como movilidades para la distribución y 4 3 12 4 16 3 12 3 12
almacenes bien acondicionados
Reconocidas prácticas de
3 4 12 4 12 3 9 3 9
responsabilidad social
Conocimiento técnico-ingenieril por parte
4 4 16 4 16 3 12 3 12
de los profesionales de la empresa
DEBILIDADES          
Investigación de nuevas tecnologías en
2 1 2 2 4 2 4 2 4
desarrollo.
Falta de experiencias propias de éxito en
proyectos pasados por ser un negocio 1 1 1 1 1 1 1 1 1
nuevo.
158   169   146   146

36
37
 E5(D2; A2A3)
Participar de ferias y
Matriz de priorización de estrategias eventos internacionales y
hacer benchmarking con
empresas de éxito.

Grado de
total
Calificación adecuación

OPORTUNIDADES      
Alto número de clientes en el mercado
peruano 4 3 12
El incremento del presupuesto por parte del
estado para ciencia e innovación 3 4 12
Incremento en un 15% de las exportaciones
de tecnología media y alta 3 3 9
Alianza con el banco de desarrollo de
América Latina para promover la generación
de patentes tecnológicas 3 3 9
Escasez del agua para el sector construcción 4 3 12
La prevención de riesgos en construcción 3 3 9
AMENAZAS      
Alta dependencia de proveedores 1 1 1
Entrada de potenciales competidores 1 2 2
Presencia de planta cementera líder de la
industria en Lima 2 1 2
Constante atención que genera la
construcción de viviendas ambientales 2 2 4
FORTALEZAS      
Productos con la más alta calidad
certificada para beneficio de sus clientes 3 3 9
Respaldo financiero 4 3 12
Desarrollo integral de sus colaboradores 3 3 9
Puntos de ventas estratégicos y ventas
corporativas. 3 3 9
Desarrollo óptimo de las operaciones
así como movilidades para la
distribución y almacenes bien
acondicionados 4 3 12
Reconocidas prácticas de
responsabilidad social 3 3 9
Conocimiento técnico-ingenieril por
parte de los profesionales de la empresa 4 3 12
DEBILIDADES
Investigación de nuevas tecnologías en
desarrollo. 2 1 2
Falta de experiencias propias de éxito
en proyectos pasados por ser un
negocio nuevo. 1 1 1
147

38
 2.3.2. Objetivos estratégicos

Con respecto a las estrategias señaladas en el punto anterior se procederá a

definir los objetivos estratégicos de la empresa Concrete solutions S.A.C:
Perspectiva Financiera

Perspectiva Objetivo Estratégico

Optimizar los procesos de ciclo de Caja

Financiera
Aumentar ingresos por incremento de valor agregado

Satisfacer las necesidades del cliente

Cliente Lograr mayor presencia en el mercado

Fidelizar a clientes rentables

Innovar en el desarrollo de productos y aplicaciones

Procesos Internos
Fortalecer la cadena de suministros

Desarrollar una cultura de calidad

Aprendizaje y Crecimiento
Capacitar constantemente en gestión de proyectos

2.3.3. Estrategias del negocio

En este punto se consolida las estrategias definidas en los puntos

anteriores como una conclusión,

- Aprovechar la alianza con el banco de desarrollo de América Latina

(CAF) para desarrollar y potenciar los conocimientos de los
profesionales de la empresa van a servir para mejorar los productos y
nuevas aplicaciones que se puedan tener.

- Invertir en una escuela interna para la formación adecuada de

profesionales especializados en el negocio va a servir para asegurar
el crecimiento futuro de la empresa a largo plazo.

- Aprovechar el crecimiento del mercado global del concreto polimérico

para detectar y adquirir nuevas tecnologías de los países
desarrollados van a permitir mejorar los procesos y productos para la
empresa.

39
 - Invertir en investigaciones de concreto amigable con el medio
ambiente van a permitir a la empresa defenderse de conflictos e
intereses medioambientales a largo plazo.

- Participar de ferias y eventos internacionales y hacer benchmarking

con empresas exitosas permitirá a nuestra empresa mantenerse
actualizada constantemente y permanecer vigente a largo plazo.

2.3.4. Balanced Scorecard Estratégico del Negocio

MAPA ESTRATEGICO

Aumentar el valor
para los
accionistas
Optimizar los procesos
Financiera de ciclo de Caja Aumentar los ingresos
por incremento de valor
agregado

Retener clientes
Cliente rentables
Aumentar la
Lograr mayor
satisfacción del
presencia en el
cliente
mercado

Innovar en el desarrollo Fortalecer la cadena

Procesos Internos de productos y de suministros
aplicaciones

Aprendizaje y
Desarrollar una Capacitar
Crecimiento
cultura de calidad constantementeen
gestión de Proyectos

40
 TABLERO DE MANDO DE LA EMPRESA

Meta a fin
Perspectiva Objetivo Estratégico Code Indicador Periodo de medición Linea Base Negro Rojo Amaril o Verde Azul Iniciativas
de año
*Dar incentivos a vendedores por cumplimiento de metas en
F1 Rendimiento sobre la inversión. Anual 0 30% <=15% 20% 25% 30% >=40% ventas.
Aumentar el valor para los accionistas
*Brindar tal eres de pruebas de material en tiendas retail de
F2 Monto en ventas (S/) Mensual 0 250000 <=50000 100000 180000 250000 >=350000 construcción.

Financiera Media de numero de dias que se

F3 Trimestral 0 15 >=60 40 30 15 <=10
espera para recibir un pago
Optimizar los procesos de ciclo de Caja * Emitir facturas oportunamente.
Media de Dias para convertir stock en
F4 Trimestral 0 20 >=40 30 25 20 <=15
ventas
*Reducir costos con una buena gestión de residuos
Aumentar los ingresos por incremento de valor agregado F5 Lograr un alto margen operacional. Trimestral 0 40% <=15% 20% 25% 40% >=45%
(Reutilizar)
Tener un porcentaje bajo de *Llevar un control de los estados de pedidos de clientes y
Aumentar la satisfacción del cliente C1 Mensual 0% 3% >=10% 8% 6% 3% <=1%
reclamos de clientes proyectos
Cuota de mercado de la empresa en
Cliente Lograr mayor presencia en el mercado C2 Anual 0% 5% <=1% 2% 3% 5% >=7% *Invertir el 1% de ventas en marketing y desarrol o de marca
el sector
*atender primero a clientes rentables (Piden cantidad)
# de clientes con dos o mas compras
Retener clientes rentables C3 Trimestral 0 30 <=5 10 20 30 >=45 *Facilitar modalidades y formas de pago para los clientes más
mayores de S/25 000
rentable
# de productos nuevos Anual 0 5 <=1 2 3 5 >=7 *Invertir el 2% de las ventas en I+D
*invertir en investigacion de los profesionales de la empresa
Innovar en el desarrol o de productos y aplicaciones P1 # de pruebas exitosas según y crear prototipos de productos potenciales
estandares de productos nuevos en Mensual 0 5 <=1 2 3 5 >=7 *Enviar a nuestra gerencia a congresos de investigación en
aplicaciones de construcción innovación del cemento

*Contratar auditores del modelo scor para mejorar la cadena

Procesos Internos de suministro
# de proveedores nuevos con buena
Anual 0 20 <=1 2 3 5 >=7 * Contactar mensualmente a 10 potenciales proveedores y
calificacion en calidad y precio negociar con ellos.
Fortalecer la cadena de suministros P2 *Asistir a eventos sobre construcción.
*conseguir constantemente proveedores flexibles con
menor lead time.
Dias de rotación de inventarios Trimestral 0 20 >=60 40 30 20 <=15 * evaluar constantemente los requerimientos para contratar
proveedores
# de capacitaciones en cultura de
Desarrol ar una cultura de calidad A1 Semestral 0 5 <=1 2 3 5 >=7 *capacitar a la alta dirección en temas de calidad
calidad total
Aprendizaje y Crecimiento
# de capacitaciones en Gestión de
Capacitar constantemente en gestión de proyectos A2 Semestral 0 3 0 1 2 3 >=4 *contratar instituto de gestión de proyectos como Cetrum
Proyetos

Mediante el tablero de mando se podrá controlar la realización de las iniciativas y el avance

en el logro de los objetivos. Será una herramienta primordial para el logro de nuestra
visión.

41
 CAPITULO III
Plan de Marketing y Ventas
3.1 Entorno del marketing

3.1.1 Análisis del Macroentorno

3.1.1.1. Entorno Demográfico

Según el INEI, En el periodo intercensal 2007-2017, las

viviendas particulares que tienen un solo hogar se
incrementaron en 19,2% (1 millón 176 mil 644) con una
tasa de crecimiento promedio anual de 1,8%. Las
viviendas particulares con dos hogares aumentaron en
34,5% (76 mil 177), las de tres hogares en 56,5% (27 mil
96), con cuatro hogares en 106,4% (10 mil 820) y con
cinco y más hogares en 462,9% (8 mil 32).
 Este factor poblacional que iría en aumento impacta
positivamente en el negocio que se tiene planteado
dirigir debido al crecimiento poblacional promedio
de hogares por vivienda.

3.1.1.2. Entorno Económico

Según el Diario Gestión, para el 2019, el MEF ajustó la

proyección de los sectores como manufactura primaria,
pecuaria, pesca y construcción, según el Marco
Macroeconómico Multianual 2019-2022, ya que como lo
anunció el ministro de economía, la proyección de
crecimiento de la economía peruana sería de 3.6% a
4.3% para el año 2019. 3.1.1.3. Entorno Político.
 Este factor impacta positivamente ya que, con el
crecimiento de la economía el estado podrá seguir
invirtiendo en mejorar la calidad de vida de la
población.

3.1.1.4. Entorno Cultural

Según el documento de Política nacional de

competitividad e infraestructura, en varios países de
América Latina, la provisión de servicios de
42
 infraestructura pública dista aún de ser eficiente y de
amplia cobertura. De acuerdo con estimados de AFIN
(2015), la inversión requerida entre los años 2016 y 2025
para cerrar la brecha de infraestructura del país,
respecto a economías de la talla de Japón, Singapur y
Tailandia, asciende a aproximadamente US$ 160 mil
millones, lo cual implica una inversión promedio anual
del 8,3% del PBI (2018).
 Esto afecta positivamente, ya que esto fomentaría
más apego a los productos que ofrece nuestra idea
del negocio

3.1.1.5. Entorno Tecnológico

El Perú tiene una gran debilidad en el campo de las

fuerzas tecnológicas y científicas, ya que se ha
caracterizado por la exportación de materias primas, en
lugar de producir bienes o servicios con valor agregado,
ante esto el jefe de Estado se comprometió a
incrementar el presupuesto del 2019 para ciencia e
innovación para lo cual conminó a las instituciones
involucradas a plantear una propuesta integral.

 El incremento del presupuesto por parte del estado

para ciencia e innovación impacta de manera
positiva ya que podríamos aprovechar el
conocimiento adquirido para seguir añadiendo valor
a nuestro producto con el pasar del tiempo.

3.1.1.6. Entorno Natural

Por otro lado, la amenaza de los desastres naturales y el

impacto económico de estos es un alto costo que año a
año asume el Estado Peruano. Anualmente más de 40
millones de dólares de pérdidas económicas se
producen como consecuencia de desastres en el país,
mientras que más de 2 millones de personas se han

43
 visto afectadas por estos eventos de emergencia en el
último año. Expertos en tema de gestión de riesgos
explica que los costos de la prevención o la
reconstrucción y estado de emergencia sí hacen la
diferencia en el impacto económico: “Hay estimaciones,
y una de las más conservadoras indican, que por cada
sol invertido en prevención se ahorran desde 3 hasta 10
soles en tareas de reconstrucción.
 La diferencia en el impacto económico que existe
entre la prevención y reconstrucción impacta
positivamente ya que podremos aprovechar la
inversión que se realice en prevención de riesgos
para vender nuestro producto.

3.1.2 Análisis del Microentorno

3.1.2.1. Empresa

La empresa perteneces al rubro de construcción, la cual

se dedica a la fabricación de concreto polimérico, este
producto se destaca por las características que brinda
como la alta resistencia a ataques químicos, aislante
térmico, aislante eléctrico, durabilidad, impermeabilidad,
todas estas superiores a las del concreto normalmente
usado.
3.1.2.2. Proveedores

Resinas Poliméricas
- Quimapol Perú
- Motorex
Agregados Minerales
- Minerales Sílice y grava Perú
- Filtermedia – Minerals Supply and Services SAC
- Insutec
- Sodimac
- Insumex SA
- Lider Quim
Fibra de vidrio
- Motorex

44
 - Solminsa

3.1.2.3. Intermediarios

No tendremos intermediarios, la venta será directa

debido a que se tendrá la posibilidad de llegar más al
cliente.
3.1.2.4. Clientes
Nuestros clientes son personas que pertenecen a los
niveles socioeconómicos B, C y D, de todas las regiones
del Perú, además enfocándonos las que no tienen una
vivienda propia.
También tenemos como cliente al estado con los
proyectos de infraestructura, construcción, saneamiento,
reparaciones viales, reconstrucción, ferroviarios, todos
aquellos en los que nuestro producto puede ser
participe.
3.1.2.5. Competidores

Actualmente existe solo una empresa en el Perú

(Concreto Polimérico Perú) que se dedica a fabricar
nuestro producto, pero si existen varios competidores
con productos sustitutos, pero he ahí donde aplicando
estrategias vamos a fidelizar al cliente.
3.2 Objetivo del marketing

Se colocaron los siguientes objetivos en nuestro Balance Scorecard:

 Satisfacer las necesidades del cliente

 Fidelizar a clientes rentables
 Lograr mayor presencia en el mercado

Que lo describiremos mediante los siguientes criterios:

● Captación del cliente

● Fidelización del cliente
● Posicionamiento del cliente

3.2.1. Captación del cliente

Se captarán a los clientes con la Publicidad a realizar vía redes sociales,
detallando las características y explicando que son superiores a la de
nuestros competidores.
3.2.1. Captación del cliente

45
 Se fidelizarán a nuestros clientes, brindándoles atención personalizada a
nuestros clientes, además de brindarles nuestro producto que superarán
sus expectativas
3.2.3. Posicionamiento en el mercado

Se logrará un posicionamiento en el mercado por la diferenciación en

características que le brindamos a nuestros clientes, nuestro producto es
superior a la competencia.

3.3 Estrategias del marketing

Para lograr los objetivos del marketing, se va a definir las estrategias que
se van a utilizar y que llevarán a lograr la captación, fidelización y
posicionamiento en el mercado objetivo.

 Captación: La estrategia que se empleara es el de publicidad

masiva Redes Sociales, Televisión, pagina web y radio. Ofrecer
seguridad, confianza y una comunicación ágil, directa y eficaz con
el mercado es crucial para obtener éxito en la captación de
clientes; en este sentido el área de marketing tiene la tarea
emplear esta estrategia en la publicidad de captación de clientes
enfatizando la innovación del producto con el fin de garantizar la
existencia y la estabilidad de la marca.
 Fidelización: La satisfacción de un cliente se construye en función
de sus expectativas. Entregando una experiencia única,
personalizada, sorprendente y que le cause una muy buena
impresión del producto innovador que vea en el mercado.
 Posicionamiento: Identificar la ventaja competitiva de nuestro
producto, que en este caso es ofrecer un producto innovador que
brinda propiedades superiores a las del concreto normalmente
usado. De acuerdo con esto, se toman las siguientes acciones para
comunicar adecuadamente esta ventaja:

Diseñar una marca que sea fácil de recordar y de mencionar, tanto

por las tiendas especializadas como por el consumidor final. Todos
los productos deberán portar la marca en un lugar visible, para
tener más exposición.

46
 Capacitar a nuestro personal de ventas para que brinde
información certera a las personas para que estas conozcan las
ventajas de los productos innovadores.

3.4 Herramientas de marketing

3.4.1 Definición de los Productos Innovadores utilizando Design
Thinking

En base al perfil del cliente y el lienzo de valor desarrollados al momento de

analizar la oportunidad de negocio, se procederá a detallar el producto que
se ofrecerá

Tabla 6. Design Thinking del concreto polimérico

CONCEPTO

Vigas y columnas de concreto polimérico conformado por resinas poliméricas,otros compuestos como la sílice y agregados
como el carbonato de calcio que permiten que el concreto polimérico tenga como cualidades principales una alta resistencia
mecánica, mínima absorción de agua y resistencia a la corrosión.

1. Caracteristicas principales
Atributos principales
Atributos secundarios
Naturaleza
Beneficios
Significado y valores
2. Naturaleza múltiple del Producto Se puede modificar el porcentaje de polimeros, dependiendo de la zona del pais
3. Clasificación del producto
4. Subproductos
5. Productos sustitutos
6. Productos complementarios
Mejores propiedades que el concreto común: Más resistente, mínima absorción
de agua y con mayor resistencia a la corrosión.
Vigas y columnas de diferentes tamaños
Al contener polimeros, el porcentaje de estos puede variar para cada zona del pais
Menor porosidad que impide el ingreso del agua y disminuye el impacto de humedad
Mayor seguridad en infraestructura y duración a climas agresivos
Producto del tipo Industrial e intermedio para las construcciones
No tiene subproductos
Concreto tradicional y fierro de construcción
Ladrillos, pinturas, tejas, entre otros
Fuente: Elaboración propia

3.4.2 Cuantificación de la Demanda de los Productos Innovadores

- Perfil del cliente objetivo

Para determinar el perfil del cliente objetivo se tendrá en consideración los

siguientes puntos:

El factor hábito de compras estará definido por las personas que tengan una
tendencia o comportamiento a comprar productos a base de un material
nuevo y diferenciador que los tradicionales del mercado. Además, de buscar
productos que garanticen una mejor seguridad y durabilidad en
infraestructura. Y que posean los suficientes recursos económicos para
solventar los gastos mediante préstamos bancarios.

47
El factor de hábito de consumo se define como todos aquellos factores que
afecten en la decisión de compra, siendo la responsabilidad social un factor
con mucha importancia debido a que actualmente las empresas buscan el
desarrollo de una responsabilidad social sostenible con el medio ambiente,
ya que las tendencias actuales indican una gran aceptación por las
personas, por lo que en este caso influiría en el consumo.
Mercado potencial

Para determinar el mercado potencial del negocio se consideró los

siguientes puntos:
- Se considero para el mercado potencial del concreto polímero, todas
las viviendas en las áreas urbanas.
- La información utilizada para la determinación del mercado será del
Informe Nacional del Censo Nacional del 2017 elaborado por el
Instituto Nacional de Estadística e Informática.
- Se considerará el tipo de vivienda particular obtenida en el censo del
2017.

Figura Ciudades en el Perú

Fuente: Primer Reporte Nacional de Indicadores Urbanos 2018 (Periferia)

48
 Tabla 7 Viviendas particulares en el Perú
Fuente: INEI – Censos Nacional2007 y 2017
En relación al censo del año 2007, es importante destacar el incremento
intercensal del número de viviendas urbanas en 2 millones 320 mil 971
viviendas, que representa un crecimiento del 46,3%. En el periodo 2017, se
muestra el tipo de vivienda según el departamento en la siguiente tabla.

Tabla 8 Tipo de Viviendas particulares por departamento en el Perú

Fuente: INEI – Censos Nacional2007 y 2017
Un cuadro resumen del tipo de vivienda particular a nivel nacional se
muestra en la siguiente tabla que detalla el crecimiento del tipo de vivienda.

49
 Tabla 9 Tipo de Viviendas particulares en el Perú (%)
Fuente: INEI – Censos Nacional2007 y 2017
Mercado Disponible
Criterios:
- Para identificar el mercado disponible se utilizara la casa
independiente y departamento en edificio como tipo de vivienda
particular que requieren de mayor inversión en estructura.
- Se usara la información del tipo de vivienda particular y el area de
residencia obtenida del Informe nacional del censo 2017.

Tabla 10 Tipo de Viviendas particulares según area de residencia en el Perú

Fuente: INEI – Censos Nacional2007 y 2017
El crecimiento de casas independientes y departamento en edificio en el
2017 a comparación del 2007 en el área urbana es de 44.6% y 116.9%.
Se descarta el la vivienda en quinta o en vecindad por la tasa de descenso.

50
Otro dato de acuerdo a la asociación de desarrolladores del inmobiliarios
reconoce el esfuerzo del Estado por mejorar el acceso a la vivienda y de
atender la demanda de vivienda social. Actualmente la demanda efectiva de
vivienda en el país supera los 163 mil, correspondiendo a Lima
Metropolitana un total de 99 mil en una entrevista al presidente ejecutivo de
ADI Perú, Marco del Río, el 3 de abril del 2019.

Gráfico Demanda efectiva en adquisición de viviendas

Fuente: Ministerio de Vivienda, construcción y Saneamiento
Para la adquisición de viviendas por mes, se uso el % de créditos
hipotecarios brindados en el año 2016 según la revista inmobiliaria del Perú
elaborado por Mi Vivienda detallado en la siguiente tabla.

Tabla 11 Crédito hipotecario en adquisición de viviendas en el Perú (%)

Fuente: Revista MiVivienda (2016)

51
Mercado Efectivo
El mercado efectivo estará definido por el porcentaje de personas que
compraran nuestro producto innovador, el cual se basará en un informe de la
Cámara Peruana de la Construcción (Capeco) estima que, desde 2019 en
adelante, las empresas inmobiliarias tendrán como estándar la edificación de
proyectos de viviendas ‘verdes’ o sostenibles debido a los beneficios que
traen para todos los agentes del sector. Agregar que el Ejecutivo potencia
sus esfuerzos para cumplir la meta de edificar 500,000 viviendas con miras
al Bicentenario de la República (2018).
El crecimiento en el tamaño del mercado, se da a partir de una información
brindada por Carola Pacheco, gerente general de ADI PERÚ, señalando
que, gracias a las iniciativas del gobierno como el bono verde y la
reincorporación del bono del buen pagador, la venta de viviendas en Lima se
incrementó 24% al cierre del 2018, con respecto a 2017. Fueron 14,233 las
viviendas sociales y residenciales vendidas, mientras que en 2017 sumaron
11,456 unidades

El tamaño promedio de las viviendas o departamentos en Lima

Metropolitana y el Callao se redujo en 7.8% desde el 2011 y en 0.4%
interanual este año, informó este miércoles la Cámara Peruana de
Construcción (Capeco). Detalló que en el 2011 el área promedio de un
departamento era de 81 m2, y a agosto del 2018 ésta se redujo a 74.8 m2
Para convertir estos resultados en productos que vamos a ofrecer es
importante definir los tipos básicos de elementos estructurales que
ofreceremos, son los siguientes.
– Vigas: Son aquellos elementos sometidos a flexión. Se trata de elementos
generalmente usados en posición horizontal y sujetos a cargas por gravedad
o verticales.
– Columnas: Son elementos sujetos sólo a compresión axial. (Se incluyen
entre ellos a las columnas, muros de corte y a los montantes cargados
axialmente.
Según el Reglamento Nacional de Edificaciones, la separación máxima entre
columnas debe ser el doble de la altura del paño de ladrillo (H). Si es mayor,
existe el riesgo de que aparezcan grietas en la parte central del muro. Por
otro lado, se recomienda que la altura de piso a techo (altura H) sea de 3

52
metros como máximo. La altura promedio de una vivienda o piso en el Perú
es de 2,30 metros.
Usando la información sobre el área de una vivienda y la distancia máxima
entre columnas se determina que en promedio debe existir 9 columnas, la
cantidad de vigas es igual a la cantidad de columnas.
Para determinar el área minima de las columnas y vigas, tomaramos como
dato un articulo publicado por la universidad de Antioquia, Medellin y
desarrollado por la escuela de ingenieria Civil con titulo “Optimización de
secciones de vigas y columnas para el cumplimiento de la deriva en
edificaciones de concreto reforzado mediante Redes Neuronales Artificiales”
donde se obtuvieron las secciones mínimas de vigas y columnas a partir de
las cuales se cumplen los requisitos de diseño sísmico, y que además por
ser las mínimas adecuadas, representan el menor costo. Estas secciones
pueden tomarse como referencia para iniciar el predimensionamiento de
estructuras de aporticadas y regulares que se presentan en la siguiente
tabla.

Tabla 12 Dimensiones paroximadas optimas para vigas y columnas

Fuente: Revista SCIELO (Antioquia)

3.4.3 Identificación de los principales competidores actuales

Los principales competidores en el sector son las empresas que elaboran

concreto o materia prima para su elaboración como el cemento que es
producto sustituto al concreto polimérico.
A continuación, se muestra una lista de los principales competidores:
- UNACEM (Cemento Andino, Cemento Sol y Cemento Apu)
- Cementos Pacasmayo
- Cementos Inka
- Yura
- Cemex

53
 - Mixercon (Cemento Nacional y Concreto Premezclado)
Gráfico 8 Análisis FODA de Principales Competidores
ANALISIS FODA
COMPETIDORES FORTALEZA DEBILIDADES
- UNACEM
- Cementos Pacasmayo Tiempo en el mercado, material tradicional para El concreto en base a este cemento no es
- Cemento Inka proyectos de construcción. resistente a ambiente adversos como humedad.
- Yura Alto capacidad monetaria Requiere alto recurso hidrico para la elaboración
- Cemex Investigaciones en tecnologia aplicado al cemento. del concreto.
- Mixercon
COMPETIDORES OPORTUNIDADES AMENAZAS
- UNACEM
Adquirir empresas o alianzas dedicadas a la
- Cementos Pacasmayo
investigación en concreto o materiales de Entrada de nuevos competidores con materiales
- Cemento Inka
construcción. innovadores con la tendencia del cuidado del
- Yura
Empresas que recuperen materiales mediante el medio ambiente.
- Cemex
tratamiento del concreto.
- Mixercon

Elaboración Propia

- Matriz de Rentabilidad y riesgo de Mercado

-
Gráfico 9 Matriz de Rentabilidad
BARRERAS DE SALIDA
BAJAS ALTA
BARRERAS DE ENTRADA

Rendimientos esperados bajos

Rendimientos esperados
BAJAS

y riesgoso.
bajos.
- ¿Peor Escenario?
Ingresan y Salen Empresas
- Rentabilidad Inestable
"Canivalismo Total"
"Matenme si pueden"
Rendimiento esperados altos y Rendimientos esperados altos
es tables pero riesgoso.
ALTAS

¿Mejor Escenario? - Fuerte competencia

Los débiles salen - Débiles se fortalecen
"Todos contra el" "Los árboles mueren de pie"

Fuente: ESAN
Para determinar la magnitud de la barrera de entrada, se realizó una tabla de
barrera de entrada donde se consideran las 6 barreras comunes que define
Porter (Tabla 12).
Tabla 13 Barrera de Entrada
BARRERA DE ENTRADA NO EXISTE BAJO MEDIO ALTO
Economia de Escala X
Acceso a proveedores X
Acceso a canales de Dist. X
Diferenciación de Producto x
Experiencia en el Sector X
Barrera Legal X

Elaboración Propia

54
En conclusión, se considera una barrera alta por la diferenciación de
producto, ya que actualmente existe el cemento está posicionado en el
mercado peruano.
Para determinar la magnitud de la barrera de salida, se realizó una tabla de
barrera de salida donde se consideran 5 barreras comunes (Tabla 13).
Tabla 14 Barrera de Salida
BARRERA DE SALIDA NO EXISTE BAJO MEDIO ALTO
Liquidacion X
Tendencias de Mercado X
Barreras Personales X
Salida Estrategica X
Dependencia Económica X

Elaboración Propia
De la tabla se considera que la barrera de salida es baja.
A partir de las dos tablas (Entradas y Salidas) y la matriz de rentabilidad y
riesgo, nos encontramos en un escenario donde los rendimientos son altos y
estables, un escenario ideal para el desarrollo de la empresa.
Matriz de Atractivo de Mercado y Posición Competitiva
En la tabla 14 se muestra la matriz de atractivo de mercado.
Tabla 15 Matriz de atractivo de mercado
MATRIZ DE ATRACTIVO DE MERCADO
FACTORES EXTERNOS PESO CALIFICACIÓN VALOR
- Tamaño del mercado 0.2 4 0.8
- Crecimiento del mercado 0.15 3 0.45
- Diversidad de la competencia 0.15 4 0.6
- Intensidad de la competencia 0.1 3 0.3
- Rentabilidad de la industria 0.1 3 0.3
- Nivel Tecnológico 0.15 5 0.75
- Impacto Ambiental 0.1 5 0.5
- Entorno 0.05 2 0.1
TOTAL 1 3.8

Elaboración Propia
En la tabla 15 se muestra la matriz de posición competitiva.
Tabla 16 Matriz de Posición Competitiva
MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA
FACTORES INTERNOS PESO CALIFICACIÓN VALOR
- Participación de mercado 0.2 4 0.8
- Canales de distribución 0.10 3 0.3
- Capacidad de los proveedores 0.15 4 0.6
- Calidad 0.15 3 0.45
- Marca 0.1 3 0.3
- Capacidad de Producción 0.15 5 0.75
- Nivel Tecnologico 0.15 5 0.75
TOTAL 1 3.95

Elaboración Propia

55
A partir de estas dos matrices se ubica en la matriz de posición de atractivo
de mercado y posición competitiva.
Gráfico 10. Matriz de Posición Competitiva y Atractivo de Mercado

Fuente: ESAN
Elaboración Propia
3.4.4 Identificación de los principales proveedores actuales
Los principales proveedores que abastecerán de materia prima para la
elaboración del concreto polimérico en la empresa serán los siguientes:
Resinas Poliméricas
- Motorex
Agregados Minerales
- Minerales Sílice y grava Perú
- Insumex SA
Fibra de vidrio
- Motorex
- Fibrex Perú
Tabla 17 Matriz de fortaleza y atributo principal de los proveedores
PRODUCTO /SERVICIO
EMPRESA FORTALEZA
ATRIBUTO PRINCIPAL
Resinas Polimericas y fibra de vidrio
Empresa lider en el sumnistro de equipos e
Motorex Trabaja con principales marcas en equipos e
insumos industriales. Certificado con el ISO 9001
insumos
Minerales Sílice y Empresa proveedora solo dedicada a la venta de Arena de Silice
Gravas del Perú minerales Ubicado en Lima y proveedor especializado.
Carbonato de Calcio.
Insumex SA Empresa certificada con el ISO 9001:2008 Años en la industria y certificado ISO
9001:2008
Empresa dedicada a la venta de productos Fibra de vidrio
Solminsa
industriales Variedad de insumos

Elaboración Propia

3.4.5 Análisis de la Comercialización

56
 3.4.5.1 Producto
Gráfico 11. Características del producto

CONCEPTO INFLUENCIA EN EL ÉXITO DEL NEGOCIO

Nuestro producto se caracteriza por tener más alta
Características resistencia mecánica, mínima absorción de agua y
principales resistencia a la corrosión comparado con el concreto
comúnmente usado.
La empresa impulsará su marca en todos sus productos
Marca
como símbolo de calidad de los productos que comercializa
El envase del producto será tanto en baldes como en
cilindros sellados ya que se busca que el producto no este
Envase
en contacto con el ambiente lo que podria generar la
solidificacion de la misma.

Fuente: Elaboración Propia

3.4.5.2 Precio

Fijación de precios
El precio estará determinado como el más atractivo y rentable en el mercado
teniendo en cuenta que la competencia del nuevo producto es nula y para
ello también se tendrá en cuenta los costos y gastos de producción, la
demanda y la utilidad que se espera obtener.

Investigación del precio en el mercado

En el mercado no existen competidores por lo que no existen precios con los
que podamos hacer la comparación directamente. Sin embargo, si existen
productos sustitutos con lo que se puede realizar comparación como es el
cemento comúnmente usado

Estrategia del precio

El precio del producto tendrá aumentos de manera gradual conforme
aumente la demanda del mismo y el producto tenga un segmento de
mercado con clientes fijos.

3.4.5.3 Plaza

Distribución
De acuerdo al análisis hecho en el modelo CANVAS se concluyó que el
producto será comercializado a través de:

- Participación en licitaciones públicas: la empresa tendrá la facilidad de

mostrar a los potenciales clientes las características del producto.
57
- Exhibiciones en expo ferias: se podrá dar exhibiciones del
funcionamiento y propiedades del producto.
- Ventas en supermercados de productos de construcción.
- Ventas corporativas con agentes comerciales: La empresa podrá dar
a conocer del producto de forma directa a sus clientes de manera
personalizada.

3.4.5.4 Promoción

Estrategia de comunicación
Se realizará una constante difusión en redes sociales para poder ampliar el
posicionamiento de los productos, además de envío de información a
representantes de empresas consultoras y también coordinaciones para
postular a concursos del estado.

Actividades de Comunicación
Se realizará actividades para dar a conocer el producto en ferias de
construcción, licitaciones, concursos públicos, etc. ofreciendo descuentos
por cantidad significativa de compras. En ferias de construcción y otras
actividades públicas, se realizarán demostraciones de las propiedades
físicas, mecánicas, etc. de los productos.

3.4.6 Estrategias de Marketing del Negocio

La estrategia de marketing de nuestra empresa se basa en un
posicionamiento de la empresa como una organización que produce
concreto polimérico, el cual posee mejores propiedades que el concreto
actual.
3.4.6.1 Estrategia de Producto innovador
Para los dos primeros años, el mercado será relativamente nuevo. A partir
del segundo año, se realizarán campañas del producto para aumentar las
ventas. A la vez, se realizarán investigaciones para mejorar continuamente
las propiedades del concreto polimérico modificando el porcentaje de
polímero.
3.4.6.2 Estrategia de Precio
Se va a utilizar un precio de introducción, para dar a conocer el nuevo
producto, para luego aprovechar el conocimiento de sus propiedades y

58
ventajas, logrando un precio de venta final, y que será rentable para la
empresa.

3.4.6.3 Estrategia de Plaza o Distribución

La estrategia de plaza consistirá en venta directa y en captar distribuidoras
posicionadas estratégicamente para llegar a las distintas zonas del país y
lograr mayores ventas del concreto polimérico.
Mediante los distribuidores se buscará afianzar la relación y mantenerlos
como clientes permanentes al ofrecer un producto innovador con alta
demanda.
Para la venta directa se realizarán promociones a la población y se dará a
conocer las diversas soluciones que ofrece la empresa para su consumo
nacional y originar en ellos el deseo de adquirir nuestros productos.

3.4.6.4 Estrategia de Promoción y Publicidad

Debido a que el producto a ofrecer será nuevo entonces la estrategia
consiste en realizar una publicidad masiva que dé a conocer las propiedades
del concreto polimérico, así como las soluciones de diversos problemas de
los clientes. Se ofrecerá descuentos al comprar por gran volumen.

3.4.6.5 Estrategia de Ventas

Se basará en las necesidades de los clientes y ofreciéndoles una solución
alternativa de un producto necesario y para ello se realizará una difusión
constante del producto a los clientes y poder establecernos como una marca
reconocida y distinguible por su calidad en el tiempo.

3.5 Pronostico de ventas

3.5.1 Objetivos de ventas

El objetivo de ventas es satisfacer el mayor porcentaje del mercado
efectivo y la demanda proyectada, considerando los factores de
producción o capacidad de la planta.

3.5.2 Estrategias de ventas

Para cumplir con el objetivo propuesto en el punto anterior, las
estrategias a ejecutar son las siguientes:
- Aumentar Satisfacción del cliente

59
 Reducir el número de reclamos, mediante una asesoría constante a
los clientes mediante la difusión de los beneficios de nuestro
producto.
- Presentación de nuestro producto
Aumentar la variedad de la presentación de nuestro producto, es
decir, capacidad de producir productos prefabricados para proyectos
de construcción con requerimiento especiales.
- Participar en actividades sociales y medioambientales
Aprovechar los beneficios de nuestro producto mediante la
participación en eventos sociales en organizaciones sin fines de lucro
o realizar eventos de exposición en innovación en el sector
construcción.

3.5.3 Herramientas de ventas

3.5.3.1 Determinación del mercado potencial

Dado el mercado potencial determinado en la cuantificación de la
demanda, se procede a determinar el mercado objetivo y
posteriormente el mercado efectivo.
Los datos obtenidos en la cuantificación de la demanda se resumen
en la siguiente tabla:
DATOS
1 Vivienda = 9 Columnas
1 Vivivenda = 9 Vigas
Altura promedio de columnas = 2.30 metros
Largo Máximo de las Vigas = 4.60 metros
Sección Mínima de Viga = 45 x 35 cm
Sección minima de columa = 60x 60 cm

Tabla 18 Cuadro resumen de datos

Elaboración Propia
Para determinar la adquisición mensual de viviendas por mes, se usó
el % de créditos hipotecarios brindados en el año 2016 según la
revista inmobiliaria del Perú elaborado por Mi Vivienda
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL
TOTAL 737 654 705 752 842 722 482 632 686 602 466 300 7580
% 9.7% 8.6% 9.3% 9.9% 11.1% 9.5% 6.4% 8.3% 9.1% 7.9% 6.1% 4.0% 100.0%

Tabla 19 Adquisición mensual de viviendas

Elaboración Propia

60
 AÑO TOTAL VIVIENDAS DIFERENCIA
2019 957386
2020 1034264 76878
2021 1117315 83051
2022 1207036 89720
2023 1303960 96925
2024 1408668 104708

Tabla 20 Crecimiento de departamentos en edificio en el Perú

Elaboración Propia
CREDITO 9.7% 8.6% 9.3% 9.9% 11.1% 9.5% 6.4% 8.3% 9.1% 7.9% 6.1% 4.0%
AÑO
VARIACIÓN VIVIE. ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
2020 76878 7475 6633 7150 7627 8540 7323 4889 6410 6958 6106 4726 3043
2021 83051 8075 7166 7724 8239 9225 7911 5281 6925 7516 6596 5106 3287
2022 89720 8723 7741 8345 8901 9966 8546 5705 7481 8120 7126 5516 3551
2023 96925 9424 8363 9015 9616 10767 9232 6163 8081 8772 7698 5959 3836
2024 104708 10181 9034 9739 10388 11631 9974 6658 8730 9476 8316 6437 4144

Tabla 21 Proyección de demanda potencial

Elaboración Propia

3.5.3.2 Determinación del mercado objetivo

Para determinar el mercado potencial, usaremos el dato del informe nacional
del censo del 2017, donde separa las viviendas de acuerdo al área rural y
urbano.
AÑO TOTAL VIVIENDAS DIFERENCIA
2019 957709
2020 1034805 77096
2021 1118107 83302
2022 1208114 90008
2023 1305367 97253
2024 1410450 105082
Tabla 22 Crecimiento de departamentos en edificio Urbanos en el Perú
Elaboración Propia
CREDITO 9.7% 8.6% 9.3% 9.9% 11.1% 9.5% 6.4% 8.3% 9.1% 7.9% 6.1% 4.0%
AÑO
VARIACIÓN VIVIE. ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
2020 77096 7475 6633 7150 7627 8540 7323 4889 6410 6958 6106 4726 3043
2021 83302 8099 7187 7748 8264 9253 7935 5297 6945 7539 6616 5121 3297
2022 90008 8751 7766 8371 8930 9998 8573 5723 7505 8146 7148 5533 3562
2023 97253 9456 8391 9045 9648 10803 9263 6184 8109 8802 7724 5979 3849
2024 105082 10217 9066 9773 10425 11673 10009 6682 8761 9510 8346 6460 4159

Tabla Proyección de demanda disponible

Elaboración Propia

61
3.5.3.3 Determinación del mercado efectivo
Para determinar el mercado disponible, usaremos la información brindada
por CAPECO que la cantidad de unidades inmobiliarias en el Perú a finalizar
el 2018 es de 32000 unidades inmobiliarias que representa el 4 % de
viviendas en departamento en el Perú.
El consumo de columnas y vigas en el Perú por departamento es de 9
unidades cada una, las dimensiones se determino en un estudio publicado
por la universidad de Antioquia, determinando que se consume un promedio
de 15.36975 m3 de en concreto para su elaboración.

CREDITO 9.7% 8.6% 9.3% 9.9% 11.1% 9.5% 6.4% 8.3% 9.1% 7.9% 6.1% 4.0%
AÑO
M3 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
2020 42780 7474.82 6633.02 7150.27 7626.95 8539.75 7322.69 4888.55 6409.89 6957.57 6105.62 4726.28 3042.67
2021 46223 4494.28 3988.14 4299.15 4585.75 5134.58 4402.81 2939.27 3853.99 4183.28 3671.04 2841.70 1829.42
2022 49944 4856.07 4309.19 4645.23 4954.91 5547.92 4757.24 3175.89 4164.23 4520.04 3966.56 3070.46 1976.69
2023 53965 5246.99 4656.08 5019.17 5353.78 5994.52 5140.20 3431.54 4499.45 4883.90 4285.87 3317.63 2135.82
2024 58309 5669.37 5030.89 5423.21 5784.76 6477.08 5553.98 3707.78 4861.66 5277.05 4630.88 3584.70 2307.75

Tabla 23 Proyección de demanda efectiva (m3)

Elaboración Propia

3.5.4 Proyección de ventas 2020 – 2024 en unidades físicas y valores

Para la proyección de ventas, se determino el precio mediante el costo de

los materiales tradicionales de construcción que se necesitan para la
elaboración de una columna y viga, este precio se llego mediante la consulta
a maestros de obras y personas con experiencia en el sector de
construcción.

El precio de materiales como cemento, agua, piedra chancada, arena,

alambres y fierros sale un precio de 500 soles.

CREDITO 9.7% 8.6% 9.3% 9.9% 11.1% 9.5% 6.4% 8.3% 9.1% 7.9% 6.1% 4.0%
AÑO
Columnas y Vigas ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
2020 25050 7475 6633 7150 7627 8540 7323 4889 6410 6958 6106 4726 3043
2021 27067 2632 2335 2517 2685 3007 2578 1721 2257 2450 2150 1664 1071
2022 29246 2844 2523 2720 2901 3249 2786 1860 2438 2647 2323 1798 1157
2023 31600 3072 2726 2939 3135 3510 3010 2009 2635 2860 2510 1943 1251
2024 34144 3320 2946 3176 3387 3793 3252 2171 2847 3090 2712 2099 1351

Tabla 24 Proyección de demanda efectiva (columnas y vigas)

Elaboración Propia

62
 CREDITO 9.7% 8.6% 9.3%
AÑO
Columnas y Vigas ENERO FEBRERO MARZO
2020 S/. 12,525,156.00 S/. 1,217,815.30 S/. 1,080,666.49 S/. 1,164,938.65
2021 S/. 13,533,431.06 S/. 1,315,849.43 S/. 1,167,660.15 S/. 1,258,716.21
2022 S/. 14,622,872.26 S/. 1,421,775.31 S/. 1,261,656.79 S/. 1,360,042.87
2023 S/. 15,800,013.47 S/. 1,536,228.22 S/. 1,363,220.16 S/. 1,469,526.32
2024 S/. 17,071,914.56 S/. 1,659,894.60 S/. 1,472,959.38 S/. 1,587,823.19

9.9% 11.1% 9.5% 6.4%

AÑO
ABRIL MAYO JUNIO JULIO
2020 S/. 1,242,601.23 S/. 1,391,316.80 S/. 1,193,029.37 S/. 796,454.51
2021 S/. 1,342,630.63 S/. 1,503,317.80 S/. 1,289,068.24 S/. 860,569.10
2022 S/. 1,450,712.39 S/. 1,624,334.89 S/. 1,392,838.23 S/. 929,844.91
2023 S/. 1,567,494.74 S/. 1,755,093.85 S/. 1,504,961.71 S/. 1,004,697.43
2024 S/. 1,693,678.07 S/. 1,896,378.90 S/. 1,626,111.12 S/. 1,085,575.57

8.3% 9.1% 7.9% 6.1% 4.0%

AÑO
AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
2020 S/. 1,044,313.80 S/. 1,133,543.14 S/. 994,741.94 S/. 770,016.19 S/. 495,718.58
2021 S/. 1,128,381.06 S/. 1,224,793.36 S/. 1,074,818.67 S/. 832,002.49 S/. 535,623.92
2022 S/. 1,219,215.73 S/. 1,323,389.23 S/. 1,161,341.57 S/. 898,978.69 S/. 578,741.65
2023 S/. 1,317,362.60 S/. 1,429,922.06 S/. 1,254,829.57 S/. 971,346.47 S/. 625,330.35
2024 S/. 1,423,410.29 S/. 1,545,030.79 S/. 1,355,843.35 S/. 1,049,539.87 S/. 675,669.44

Tabla 25 Proyección de Ventas 2020 - 2024 (m3)

Elaboración Propia

CAPITULO IV: Plan de Operaciones

4.1 Entorno de operaciones
La situación del sector construcción está relacionado al crecimiento de la
economía de un país, por su efecto multiplicador y generador de mano de
obra.

De acuerdo al Informe Económico de la Construcción elaborado por la

Cámara Peruana de la Construcción (Capeco), el PBI del sector
construcción creció en 5.6 % entre enero y diciembre del año 2018.

Luego de dos años de caídas en el sector de 2.03% en el 2015 y 2.27 % en

el 2016, el crecimiento se debe a la inversión publica la cual crecio en un
9.9%.

63
Por otro lado, el segmento vivienda también presento un importante
dinamismo debido a la consolidación del bono verde como principal motor de
estos resultados según Capeco.

La tecnología a utilizar son mezcladores disponibles en el mercado peruano,

la innovación se encuentra en el producto, actualmente se cuenta con
proveedores nacionales, por lo cual también tenemos acceso.

La Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) es un sistema de

clasificación mediante códigos para identificar las actividades económicas
según procesos productivos.

De acuerdo a esta clasificación brindada por INEI, podemos determinar que

POLYMER CONCRETE SOLUTION S.A.C. se encuentra en la sección C de
industrias manufactureras, división 23, Fabricación de otros productos no
metálicos en la clase 2395 Fabricación de artículos de hormigón, cemento y
yeso.

4.2 Objetivos de operaciones

Según los objetivos establecidos en el Balanced Scorecard fueron los

siguientes:
- Innovar en el desarrollo de productos y aplicaciones
- Cultura de calidad

Y los objetivos específicos que se van a lograr con las operaciones en la

empresa, y que ayudarán a concretar esos objetivos generales serán los
siguientes:
- Implementar un área de desarrollo de productos
- Implementar cultura de calidad
Con estos objetivos se considera que se alcanzará un buen desempeño de
operaciones, se replanteará de acuerdo al contexto del mercado.

4.3 Estrategias de operaciones

Las estrategias que se seguirán en el área de operaciones para lograr los

objetivos planteados serán las siguientes:

64
- Estrategia de desarrollo de Productos
Se utilizará un enfoque al producto pues se requerirá una gran
innovación en los materiales como también las diferentes aplicaciones
que este pueda tener.
Las ventajas que se espera obtener de este enfoque de estrategia de
desarrollo de productos es diversificar el producto como también la
constante innovación, no depender de un solo sector.
Adicionalmente esta estrategia tiene como finalidad llevar a cabo los
diseño y realización de los productos teniendo en cuenta las
necesidades de los clientes objetivos y los potenciales.
Es por ello que, adicionalmente, se trabajarán aspectos como la
marca, la imagen y la forma como estos llamarán la atención del
cliente.
- Estrategia de Calidad
Esta estrategia tiene como finalidad cubrir los requerimientos de los
clientes, así como desarrollar y fortalecer la cultura de mejora
continua en toda la organización.
Se buscará satisfacer a los clientes a los cuales proveemos nuestros
productos para asegurarnos se priorizara la relación con los clientes a
través de una comunicación y asesoría continua.
4.4 Diseño de los productos innovadores
4.4.1. Diseño de las columnas de concreto polimérico:
Para las dimensiones, se utilizará como base el estudio de Norma
A.010 condiciones generales de diseño, donde la altura de una casa
en promedio debe ser de 2.30 metros.

 Medidas:
Largo: 30 cm.
Grosor: 30 cm.
Altura: 2.30 m.

 Material principal:
Concreto polimérico

65
 Gráfico 12 Ejemplo de columna prefabricada de concreto
polimérico

Fuente: Gráfico web

4.4.2. Diseño de las vigas de concreto polimérico:

Considerando el estudio del manual de construcción para maestros
de obra de Aceros Arequipa, la separación máxima entre columnas es
de 2 veces la altura de piso a techo, por lo que el largo de la viga
sería aproximadamente el doble de la altura de la columna.

 Medidas:
Largo: 4.60 m.
Grosor: 30 cm.
Altura: 30 cm.

 Material principal:
Concreto polimérico

66
 Gráfico 13 Ejemplo de viga prefabricada de concreto
polimérico

Fuente: Gráfico web

4.5 Herramientas de operaciones

4.5.1 Diagrama General de Operaciones del negocio

Se contará con los siguientes macro procesos:

Gráfico 14 Diagrama General de Operaciones
Requerimientos y necesidades de los clientes

Procesos estratégicos
Planeamiento
Politicas y objetivos
Estratégico
Satisfacción de clientes

Proceso de producción de columnas y vigas de concreto polimérico

Mezclado Moldeado Enfriado Acabado

Procesos operativos

Logística Marketing Finanzas

Recursos
humanos
Tecnologías de información I+D+i
Procesos de apoyo

Fuente: Elaboración propia

67
 Se ha dividido en 3 macroprocesos principales, los cuales son:
● Procesos Estratégicos: Dentro de este macroproceso, se ha incluido
dos procesos, los cuales serán:
 Planeamiento Estratégico
 Políticas y objetivos
● Procesos Operativos: Dentro de este macroproceso, se ha incluido el
proceso relacionado con la producción:
 El proceso de producción de columnas y vigas de concreto
polimérico
● Procesos de Apoyo: Dentro de este macroproceso, se ha incluido los
siguientes procesos:
 Logística
 Marketing
 Finanzas
 I+D+i
 Recursos humanos
 Tecnologías de información

4.5.2 Diagrama de Proceso de Operaciones de los productos

innovadores
En base a la investigación de Byron Fuentes, en su tesis de Diseño
de mezcla de concreto polimérico utilizando resina, catalizador, arena
de río, polvo de mármol, puzolana, balastro, mármol y piedrín para
obtener el título de ingeniero civil nos indica que el concreto
polimérico es en esencia, una mezcla constituida por una resina
sintética que trabaja como el aglomerante para los agregados; este
material fragua en muy poco tiempo en comparación a los concretos
tradicionales hidráulicos, esto se da a través de la aplicación de un
catalizador químico que permite este endurecimiento rápido y, de esta
manera, obtener (en algunas horas) un material sólido de muy alta
resistencia a la compresión, durable, resistente a los ataques
químicos, además es un buen aislante térmico y dieléctrico. Y en su
investigación, se mezclan estos insumos. Entonces, se utilizará la
misma secuencia en el mezclado para obtener concreto polimérico.

68
 4.5.2.1. Columnas de concreto polimérico

Se tendrá la siguiente secuencia de operaciones:

 Mezclado 1: Se mezcla la resina polimérica con los agregados

minerales.
 Mezclado 2: Luego de homogenizar la mezcla anterior, se adiciona el
catalizador y se continúa mezclando hasta homogenizar.
 Moldeado: Se vierte en un molde la mezcla.
 Enfriado: Se deja enfriar hasta que endurezca
 Acabado: Se retira del molde y se corrigen algunas imperfecciones.

A continuación se mostrará el Diagrama de Operaciones

Gráfico 15 Diagrama de Operaciones Columnas de concreto
polimérico

Resina polimérica Agregados minerales

1 Mezclado

Catalizador

2 Mezclado

3 Moldeado

4 Enfriado

5 Acabado

Columna de concreto polimérico

Fuente: Elaboración propia

4.5.2.1. Vigas de concreto polimérico

69
 Se tendrá la siguiente secuencia de operaciones, que será similar
para las vigas, solo variará en cantidad debido a que las vigas serán
más largas:

 Mezclado 1: Se mezcla la resina polimérica con los agregados

minerales.
 Mezclado 2: Luego de homogenizar la mezcla anterior, se adiciona el
catalizador y se continúa mezclando hasta homogenizar.
 Moldeado: Se vierte en un molde la mezcla.
 Enfriado: Se deja enfriar hasta que endurezca
 Acabado: Se retira del molde y se corrigen algunas imperfecciones.

A continuación se mostrará el Diagrama de Operaciones

Gráfico 16 Diagrama de Operaciones Viga de concreto polimérico

Resina polimérica Agregados minerales

1 Mezclado

Catalizador

2 Mezclado

3 Moldeado

4 Enfriado

5 Acabado

Viga de concreto polimérico

Fuente: Elaboración propia

70
 4.5.3 Requerimiento de Materiales Directos e Indirectos
Tabla 26 Tabla de materiales directos
MATERIAL DIRECTO COMPONENTE % VOLUMEN
RESINA PO LIMÉRIC A RESINA PO LIESTER O AC RILIC A 14.50%
ARENA M ALLA 6 25.54%
PO LVO DE M ARM O L G RUESO 30.32%
C ARG AS
ARENA M ALLA 30 15.16%
C ARBO NATO DE C ALC IO M ALLA 325 8.78%
REFUERZO S FIBRA DE VIDRIO EN PO LVO 5.50%
C ATALIZADO R 0.02%
ADITIVO S
PIG M ENTO HUM EC TANTE 0.19%
TOTAL 100.00%

Fuente: Elaboración Propia / Opinión de expertos

La materia prima a usar dependerá de los requerimientos del cliente, los que
aparecen en la tabla 26 son los que hemos decidido utilizar basándonos en
la opinión de expertos para la construcción de vigas y columnas ya que este
será nuestro producto principal.

Estos componentes aseguran las características idóneas del producto final

en cuanto a resistencia a la tensión, comprensión y corte.

4.5.4 Requerimientos de Personal Directo e Indirecto

El personal requerido se determinará de la siguiente manera:
4.5.4.1. Personal directo
- 9 OPERARIOS POR LINEA DE PRODUCCION
Dos personas para la carga de materiales a la mezcladora, dos para
que agreguen los materiales a la mezcladora, dos para que pasen la
mezcla a la maquina moldeadora y tres personas que realicen el
acabado del producto terminado.
4.5.4.2. Personal indirecto
- estará conformada por las áreas administrativas y de apoyo a los
operarios

71
 Tabla 27 Tabla de personal indirecto

NRO DE
AREA PERSONAS
Gerente general 1
Gerente de finanzas 1
Asistente contable 3
Gerente administrativo 1
Encargado de RRHH 1
Gerente comercial 1
Asistente de ventas 2
Jefe de producción 1
Jefe de logística 1
Supervisor de producción 3
Encargado de compras 1
Encargado de almacén 3
Supervisor de calidad 3
Encargado de mantenimiento 3

Fuente: elaboración propia

4.5.5 Requerimientos de Maquinarias y Equipos

Se requerirá las siguientes maquinarias por línea de producción:
- 01 máquina mezcladora

Grafico 17 maquina Beton máquina mezcladora de concreto

Fuente: Alibaba.com
72
- 01 máquina de moldeado
Grafico 18 maquina Máquina Moldeadora/Formadora (slipformer)

Fuente: página web de la empresa Hercab

4.5.6 Requerimientos de otros recursos indirectos

-Energía eléctrica
-Agua potable
-Gas natural
-Internet y telefonía fija y móvil

4.5.7 Determinación de la capacidad de operación

4.5.8 Localización del Negocio

Se buscaron diversos libros para recopilar todos aquellos factores de
localización que existen y que nos ayudaran para realizar la macro y
micro localización de nuestro negocio:

1. Disponibilidad de terrenos y costos

2. Coste de las viviendas y de los edificios en general
3. Disponibilidad de combustible
4. Abastecimiento de servicios: energía, agua y desagüe.
5. Espacio para expansión

73
 6. Disponibilidad de personal calificado
7. Eliminación de deshechos
8. Comunicaciones
9. Cercanía al mercado
10. Clima
11. Proximidad a las materias primas o insumos
12. Actitud de la comunidad
13. Proximidad de centros de investigación
14. Servicios de construcción de maquinarias y montaje.
15. Reglamento fiscales y legales
16. Condiciones de vida
17. Servicios de transporte y fletes
18. Nivel salarial
19. Estructura impositiva
20. Cercanía al puerto
21. Disponibilidad de mano de obra
4.5.8.1 Macro Localización
De todos los factores de localización encontrados, se eligieron
aquellos que influyen en nuestro negocio y la elección del lugar del
país en donde se ubicara la empresa.

1. Abastecimiento de servicios: energía, agua y desagüe.

2. Clima
3. Reglamento fiscales y legales
4. Cercanía al mercado
5. Proximidad a las materias primas o insumos
6. Actitud de la comunidad
7. Disponibilidad de terrenos y costos
8. Servicios de transporte y fletes
9. Cercanía al puerto
10. Eliminación de deshechos
11. Disponibilidad de personal calificado

Con estos factores se realizó una tabla de comparación para poder

ponderar los factores de localización. En la tabla Nºx se observa la
tabla de comparación de los 14 factores considerados, un peso de 2
quiere decir que el factor horizontal tiene mayor peso que el factor
horizontal y 0 quiere decir que el factor vertical tiene mayor peso que
el horizontal y un peso 1 nos dice que tienen peso igual.
La tabla Nº2 se utilizó para calificar las posibles localizaciones.

74
 Tabla Nº x. Matriz de comfrontación de factores de macro localización
FACTORES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. PESO PONDERACION
1.    Abastecimiento de servicios   2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 12 10,91%
2.    Clima 0   1 0 0 1 0 1 0 1 0 4 3,64%
3.    Reglamento fiscales y legales 1 1   0 0 1 1 1 0 1 1 7 6,36%
4.    Cercanía al mercado 1 2 2   1 2 1 1 1 1 1 13 11,82%
5.    Proximidad a las materias primas 1 2 2 1   2 1 1 1 1 1 13 11,82%
6.    Actitud de la comunidad 1 1 1 0 0   1 0 0 1 1 6 5,45%
7.    Disponibilidad de terrenos y costos 1 2 1 1 1 1   2 1 1 1 12 10,91%
8.    Servicios de transporte y fletes 0 1 1 1 1 2 0   1 1 1 9 8,18%
9. Cercanía al puerto 1 2 2 1 1 2 1 1   1 2 14 12,73%
10. Eliminación de deshechos 1 1 1 1 1 1 1 1 1   1 10 9,09%
11. Disponibilidad de personal calificado 1 2 1 1 1 1 1 1 0 1   10 9,09%
110
Fuente: Elaboración propia
Tabla Nº2. Calificaciones de evaluación
Excelente 10
Muy buena 8
Buena 6
Regular 4
Mala 2
Fuente: Elaboración prop

75
 Tabla Nº3. Determinación de macro localización.

VALOR
Interior del Interior
FACTORES PONDERACION Lima país Lima del país
1.    Abastecimiento de servicios 10,91% 8 4 0,87 0,44
2.    Clima 3,64% 8 4 0,29 0,15
3.    Reglamento fiscales y legales 6,36% 4 2 0,25 0,13
4.    Cercanía al mercado 11,82% 8 6 0,95 0,71
5.    Proximidad a las materias primas 11,82% 8 4 0,95 0,47
6.    Actitud de la comunidad 5,45% 8 2 0,44 0,11
7.    Disponibilidad de terrenos y costos 10,91% 8 4 0,87 0,44
8.    Servicios de transporte y fletes 8,18% 8 4 0,65 0,33
9. Cercanía al puerto 12,73% 8 2 1,02 0,25
10. Eliminación de deshechos 9,09% 8 8 0,73 0,73
11. Disponibilidad de personal calificado 9,09% 8 4 0,73 0,36
TOTAL   7,75 4,11

Fuente: Elaboración Propia

Finalmente, la mejor puntuación la obtiene la ciudad de Lima, por lo que es la alternativa escogida, es decir se
mantendrá la empresa a nivel macro localización en esta ubicación.

76
 4.5.8.2 Micro Localización
De todos los factores de localización encontrados, se eligieron
aquellos que influyen en nuestro negocio y la elección del distrito en
donde se ubicará la empresa luego de determinar que la ubicación
será en el departamento de Lima.

1. Disponibilidad de terrenos y costos

2. Abastecimiento de servicios: energía, agua y desagüe.
3. Espacio para expansión
4. Disponibilidad de personal calificado
5. Eliminación de deshechos
6. Cercanía al mercado
7. Proximidad a las materias primas o insumos
8. Condiciones de vida
9. Servicios de transporte y fletes
10. Cercanía al puerto

Con estos factores se realizó una tabla de comparación para poder

ponderar los factores de localización. En la tabla Nºx se observa la
tabla de comparación de los 14 factores considerados, un peso de 2
quiere decir que el factor horizontal tiene mayor peso que el factor
horizontal y 0 quiere decir que el factor vertical tiene mayor peso que
el horizontal y un peso 1 nos dice que tienen peso igual.
La tabla Nº2 realizada previamente también se utilizó para calificar las
posibles localizaciones.

Tabla Nºx. Matriz de confrontación de factores de macro localización

FACTORES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. PESO PONDERACION
1.    Disponibilidad de terrenos y costos 1 2 1 1 1 2 1 1 10 14,29%
2.    Abastecimiento de servicios 1 2 1 1 1 2 2 1 11 15,71%
3.    Espacio para expansión 0 0 1 0 0 1 1 0 3 4,29%
4.    Eliminación de deshechos 1 1 1 1 1 1 1 1 8 11,43%
5.    Cercanía al mercado 1 1 2 1 1 2 1 1 10 14,29%
6.    Proximidad a las materias primas 1 1 2 1 1 2 1 1 10 14,29%
7.    Condiciones de vida 0 0 1 1 0 0 1 0 3 4,29%
8.    Servicios de transporte y fletes 1 0 1 1 1 1 1 1 7 10,00%
9. Cercanía al puerto 1 1 2 1 1 1 0 1 8 11,43%
70

Fuente: Elaboración Propia

77
 Para la determinación de los distritos se consideraron 3 distritos principales
con los costos de terreno por debajo el cual fue uno de nuestros factores con
mayor importación, estos fueron los distritos de Puente Piedra, Chilca, Villa
el salvador. La determinación del distrito se puede apreciar en la tabla Nº 5
Tabla Nº 5. Determinación de micro localización.
Puente Villa el VALOR
FACTORES PONDERACION Piedra Chilca Salvador Puente Piedra Chilca Villa el salvador
1.    Disponibilidad de terrenos y costos 14,29% 8 10 8 1,14 1,43 1,14
2.    Abastecimiento de servicios 15,71% 8 6 8 1,26 0,94 1,26
3.    Espacio para expansión 4,29% 8 8 8 0,34 0,34 0,34
4.    Eliminación de deshechos 11,43% 8 6 8 0,91 0,69 0,91
5.    Cercanía al mercado 14,29% 8 4 8 1,14 0,57 1,14
6.    Proximidad a las materias primas 14,29% 8 2 8 1,14 0,29 1,14
7.    Condiciones de vida 4,29% 6 4 6 0,26 0,17 0,26
8.    Servicios de transporte y fletes 10,00% 6 8 8 0,60 0,80 0,80
9. Cercanía al puerto 11,43% 6 6 8 0,69 0,69 0,91
TOTAL 7,49 5,91 7,91

Fuente: Elaboración Propia.

CONCLUSIÓN
Se establece como distrito de localización a Villa el salvador y el lugar
de localización de la planta es en la Urbanización Villa Rica De Lomo
De Corvina, San Isidro Labrador 4, esta dirección todavía no lo
reconoce Google Maps pero se muestra la urbanización villa rica en
Villa el Salvador en la figura x
Figura x. Ubicación de la planta de producción.

Fuente: Elaboracion propia.

78
 4.5.9 Determinación de los saldos de inventarios

Se determinó como política de inventarios el tomar stocks de seguridad, esto

debido a al tipo de negocio, ya que la variación de la demanda puede ser
muy violenta. Debido a esto necesitamos tener la capacidad para responder
a estas variaciones inesperadas, al hacerlo podremos cubrir nuestra
demanda y obtener buenos beneficios económicos.

Debido al tamaño de almacén que tenemos el stock de seguridad será sólo

del 0.08% de la venta proyectada anual.

4.6 Determinación de las unidades de producción 2020 – 2024

AÑO 2020 (En m3) ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
INVENTARIO INICIAL 0.00 233.35 207.07 223.22 238.10 266.60
PRODUCCION 4456.97 3664.74 3995.00 4258.99 4780.54 4036.80
VENTA 4159.45 3691.02 3978.85 4244.10 4752.04 4074.79
STOCK DE SEGURIDAD 64.17 64.17 64.17 64.17 64.17 64.17
INVENTARIO FINAL 233.35 207.07 223.22 238.10 266.60 228.60
% UTILIZACION DE PLANTA 81.0% 66.6% 72.6% 77.4% 86.9% 73.4%

AÑO 2020 (En m3) JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
INVENTARIO INICIAL 228.60 152.61 200.11 217.20 190.61 147.55
PRODUCCION 2644.30 3614.35 3888.71 3370.94 2586.93 2045.58
VENTA 2720.29 3566.85 3871.62 3397.54 2629.99 1693.13
STOCK DE SEGURIDAD 64.17 64.17 64.17 64.17 64.17 64.17
INVENTARIO FINAL 152.61 200.11 217.20 190.61 147.55 500.00
% UTILIZACION DE PLANTA 48.1% 65.7% 70.7% 61.3% 47.0% 37.2%

AÑO 2021 (En m3) ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
INVENTARIO INICIAL 500.00 933.40 800.00 850.00 1250.00 1066.39
PRODUCCION 4932.85 3854.74 4349.15 4985.75 4950.97 4250.83
VENTA 4494.28 3988.14 4299.15 4585.75 5134.58 4402.81
STOCK DE SEGURIDAD 69.34 69.34 69.34 69.34 69.34 69.34
INVENTARIO FINAL 933.40 800.00 850.00 1250.00 1066.39 914.41
% UTILIZACION DE PLANTA 89.7% 70.1% 79.1% 90.7% 90.0% 77.3%

AÑO 2021 (En m3) JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
INVENTARIO INICIAL 914.41 1800.00 800.42 868.81 762.43 1300.00
PRODUCCION 3824.87 2854.41 4251.67 3564.66 3379.28 2729.42
VENTA 2939.27 3853.99 4183.28 3671.04 2841.70 1829.42
STOCK DE SEGURIDAD 69.34 69.34 69.34 69.34 69.34 69.34
INVENTARIO FINAL 1800.00 800.42 868.81 762.43 1300.00 2200.00
% UTILIZACION DE PLANTA 69.5% 51.9% 77.3% 64.8% 61.4% 49.6%

79
AÑO 2022 (En m3) ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
INVENTARIO INICIAL 2200.00 2000.00 2000.00 2000.00 2000.00 799.79
PRODUCCION 4661.66 4309.19 4645.23 4954.91 4347.70 4643.25
VENTA 4856.07 4309.19 4645.23 4954.91 5547.92 4757.24
STOCK DE SEGURIDAD 74.92 74.92 74.92 74.92 74.92 74.92
INVENTARIO FINAL 2000.00 2000.00 2000.00 2000.00 799.79 685.80
% UTILIZACION DE PLANTA 84.8% 78.3% 84.5% 90.1% 79.0% 84.4%

AÑO 2022 (En m3) JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
INVENTARIO INICIAL 685.80 457.84 600.32 651.61 571.82 442.64
PRODUCCION 2947.92 4306.71 4571.33 3886.77 2941.28 4534.05
VENTA 3175.89 4164.23 4520.04 3966.56 3070.46 1976.69
STOCK DE SEGURIDAD 74.92 74.92 74.92 74.92 74.92 74.92
INVENTARIO FINAL 457.84 600.32 651.61 571.82 442.64 3000.00
% UTILIZACION DE PLANTA 53.6% 78.3% 83.1% 70.7% 53.5% 82.4%

AÑO 2023 (En m3) ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
INVENTARIO INICIAL 3000.00 2500.00 2800.00 2600.00 2200.00 900.00
PRODUCCION 4753.02 4956.08 4819.17 4953.78 4694.52 4926.00
VENTA 5246.99 4656.08 5019.17 5353.78 5994.52 5140.20
STOCK DE SEGURIDAD 80.95 80.95 80.95 80.95 80.95 80.95
INVENTARIO FINAL 2500.00 2800.00 2600.00 2200.00 900.00 685.80
% UTILIZACION DE PLANTA 86.4% 90.1% 87.6% 90.1% 85.4% 89.6%

AÑO 2023 (En m3) JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
INVENTARIO INICIAL 685.80 2000.00 1500.00 1500.00 1500.00 2000.00
PRODUCCION 4745.74 3999.45 4883.90 4285.87 3817.63 4635.82
VENTA 3431.54 4499.45 4883.90 4285.87 3317.63 2135.82
STOCK DE SEGURIDAD 80.95 80.95 80.95 80.95 80.95 80.95
INVENTARIO FINAL 2000.00 1500.00 1500.00 1500.00 2000.00 4500.00
% UTILIZACION DE PLANTA 86.3% 72.7% 88.8% 77.9% 69.4% 84.3%

AÑO 2024 (En m3) ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
INVENTARIO INICIAL 4500.00 3200.00 3000.00 2500.00 1800.00 799.79
PRODUCCION 4375.89 4830.89 4923.21 5084.76 5476.87 5440.00
VENTA 5669.37 5030.89 5423.21 5784.76 6477.08 5553.98
STOCK DE SEGURIDAD 87.46 87.46 87.46 87.46 87.46 87.46
INVENTARIO FINAL 3200.00 3000.00 2500.00 1800.00 799.79 685.80
% UTILIZACION DE PLANTA 79.6% 87.8% 89.5% 92.5% 99.6% 98.9%

AÑO 2024 (En m3) JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
INVENTARIO INICIAL 685.80 457.84 600.32 651.61 571.82 442.64
PRODUCCION 3479.82 5004.14 5328.35 4551.09 3455.52 2150.07
VENTA 3707.78 4861.66 5277.05 4630.88 3584.70 2307.75
STOCK DE SEGURIDAD 87.46 87.46 87.46 87.46 87.46 87.46
INVENTARIO FINAL 457.84 600.32 651.61 571.82 442.64 284.96
% UTILIZACION DE PLANTA 63.3% 91.0% 96.9% 82.7% 62.8% 39.1%

80
 4.7 Políticas de seguridad y salud en el trabajo del nuevo
negocio

Se debe tener presente algunas reglas y normas del Reglamento de

Seguridad y Salud en el trabajo (Ley N° 29783):
Según el tipo de empresa que se va a constituir, se presenta a continuación
algunas políticas de seguridad y salud en el trabajo, cabes destacar que las
características más relevantes a considerar son:

● Atribuciones y obligaciones del empleador

● Comités de seguridad y salud en el trabajo debido a que es una
empresa manufacturera.
● Medidas específicas de higiene ocupacional
● Seguridad y control contra incendios
Gráfico 1: Capítulos de la ley de políticas de seguridad y salud en el
trabajo

Fuente: Ley de Seguridad y Salud en el trabajo

81
PRINCIPIO DE PREVENCIÓN
El empleador garantiza, en el centro de trabajo, el establecimiento de los
medios y condiciones que protejan la vida, la salud y el bienestar de los
trabajadores, y de aquellos que, no teniendo vínculo laboral, prestan
servicios o se encuentran dentro del ámbito del centro de labores. Debe
considerar factores sociales, laborales y biológicos, diferenciados en función
del sexo, incorporando la dimensión de género en la evaluación y prevención
de los riesgos en la salud laboral.

PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD

El empleador asume las implicancias económicas, legales y de cualquier

otra índole a consecuencia de un accidente o enfermedad que sufra el
trabajador en el desempeño de sus funciones o a consecuencia de él,
conforme a las normas vigentes.

PRINCIPIO DE COOPERACIÓN

El Estado, los empleadores y los trabajadores, y sus organizaciones

sindicales establecen mecanismos que garanticen una permanente
colaboración y coordinación en materia de seguridad y salud en el trabajo.

PRINCIPIO DE INFORMACIÓN Y CAPACITACIÓN

Las organizaciones sindicales y los trabajadores reciben del empleador una

oportuna y adecuada información y capacitación preventiva en la tarea a
desarrollar, con énfasis en lo potencialmente riesgoso para la vida y salud de
los trabajadores y su familia.

PRINCIPIO DE GESTIÓN INTEGRAL

Todo empleador promueve e integra la gestión de la seguridad y salud en el

trabajo a la gestión general de la empresa.

PRINCIPIO DE ATENCIÓN INTEGRAL DE LA SALUD

Los trabajadores que sufran algún accidente de trabajo o enfermedad

ocupacional tienen derecho a las prestaciones de salud necesarias y
suficientes hasta su recuperación y rehabilitación, procurando su reinserción
laboral.
Recurso útil: Definición, miembros, implementación y funciones del Comité
de Seguridad y Salud en el Trabajo

PRINCIPIO DE CONSULTA Y PARTICIPACIÓN

El Estado promueve mecanismos de consulta y participación de las

organizaciones de empleadores y trabajadores más representativos y de los
actores sociales para la adopción de mejoras en materia de seguridad y
salud en el trabajo.

PRINCIPIO DE PRIMACÍA DE LA REALIDAD

82
Los empleadores, los trabajadores y los representantes de ambos, y demás
entidades públicas y privadas responsables del cumplimiento de la
legislación en seguridad y salud en el trabajo brindan información completa y
veraz sobre la materia. De existir discrepancia entre el soporte documental y
la realidad, las autoridades optan por lo constatado en la realidad.

PRINCIPIO DE PROTECCIÓN

Los trabajadores tienen derecho a que el Estado y los empleadores

aseguren condiciones de trabajo dignas que les garanticen un estado de
vida saludable, física, mental y socialmente, en forma continua. Dichas
condiciones deben propender a:

● Que el trabajo se desarrolle en un ambiente seguro y saludable.

● Que las condiciones de trabajo sean compatibles con el bienestar y
la dignidad de los trabajadores y ofrezcan posibilidades reales para
el logro de los objetivos personales de los trabajadores.

83