“ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE
MEJORA CONTINUA EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE
AGROINDUSTRIAS KAIZEN””
ALAYO GÓMEZ, Robert
Universidad de San Martín de Porres
Facultad de Ingeniería y Arquitectura
Escuela de Ingeniería Industrial
Teléf. :( 511) 991297118
Lima-Perú
damian_alayo@hotmail.com
Resumen - El proyecto se basa en la implementación de un
plan de mejora continua en una empresa de producción de
alimentos balanceados para animales de crianza familiar,
aplicando la metodología PHVA.
Mediante la planificación e implementación de mejoras, se
logró un aumento en los niveles de eficiencia de 50% a 70%,
eficacia de 71% a 93% y la productividad de mano de obra en
un 9.92 a 13.2 Además se logró reducir los tiempos ociosos en
un 4%, los índices de mantenimiento producción en un 1.2% y
el índice de material reprocesado en un 0.02%.
En relación a los costos de calidad, el objetivo era mantener
el costo de calidad como el de inicio del proyecto, ya que
maneja un 11% respecto a los costos totales, se invirtieron los
cotos de buena calidad de un 30% a un 70%.
Abstract
The project is based on the implementation of a continuous
improvement plan in a production of animal feed family
upbringing, applying the PDCA.
By planning and implementing improvements, achieved an
increase in efficiency levels of 50% to 70% efficiency from
71% to 93% and labor productivity by 9.92 to 13.2 also was
reduced idle time at 4%, the rates of production maintenance
by 1.2% and the reprocessed material in 0.02%.
In relation to the costs of quality, the goal was to keep the cost
of quality as the start of the project, as it handles 11%
compared to total costs was invested in good quality preserves
30% to 70% .
Palabras Claves- PHVA, calidad, mejora continua,
optimización, alimento balanceado, reprocesado.
JUSTIFICACION
Debido a los bajos índices de productividad y efectividad
durante todo el proceso, que generan demanda insatisfecha,
elevados índices de reprocesos y de tiempos ociosos debido a
las constantes fallas de la maquinaria durante el desarrollo,
BECERRA GONZALES, Angie
Universidad de San Martín de Porres
Facultad de Ingeniería y Arquitectura
Escuela de Ingeniería Industrial
Teléf. :( 511) 989486550
Lima-Perú
angieb.aym@gmail.com
altas tasas de horas hombre empleados en el mantenimiento
correctivo, se hace indispensable implementar un plan de
mejora continua enfocado en el área de producción, abarcando
desde el ingreso de los insumos al mezclado, hasta la salida
del producto terminado en sacos de 40 Kg, para satisfacer la
demanda.
Para determinar dicha implementación, se hace un diagnóstico
actual de la empresa, planes que reduzcan o mejoren los
indicadores analizados, adecuándose a las necesidades de la
empresa, así como aportar para el cumplimiento de sus metas
de acuerdo a los objetivos estratégicos.
La evaluación económica financiera muestra los ahorros
considerables en producción y en mantenimiento, lo que
demuestra la viabilidad del proyecto.
MARCO TEÓRICO
3.1. Definiciones
3.1.1. Ciclo PHVA
“Este ciclo es también conocido como Círculo de Deming, y
es una estrategia de mejora continua de la calidad
desfragmentada en cuatro pasos: Planear, Hacer, verificar y
Actuar”
3.1.2. Mejora continua
“La mejora continua es una estrategia de acción y utilización
de recursos productividad de un proceso.”
3.2. Herramientas para la mejora de la calidad
3.2.1. Diagrama de Pareto
“Es una herramienta que se utiliza para priorizar los
problemas o las causas que los generan. Se puede utilizar para
identificar un producto o servicio para el análisis de la mejora
de calidad, organizando en forma sistemática los problemas o
posibles causas.
 El diagrama de Pareto, también llamado curva 80-20,
según este concepto, si se tiene un problema con muchas
causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el
80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el
20 % del problema, el diagrama de Pareto es una gráfica para
organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras”.
3.2.2. Análisis Causa – Efecto
“Es un gráfico que muestra las relaciones entre una
característica y sus factores o causas.”
Figura1. Análisis Causa- Efecto
Fuente: Wikipedia
3.2.3. QFD
Es una representación gráfica para el diseño para la Calidad
que busca focalizar el diseño de los productos y servicios y
cómo éstos se alinean con las necesidades de los clientes.
La Casa de la Calidad permite la documentación formal del
proceso lógico a través de la superposición de matrices donde
se traducen las necesidades de los clientes en características
específicas de productos o servicios.
Figura 2. Casa de Calidad
Fuente: Gerencia de la Calidad Total
3.2.4. AMFE
Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMFE) es una
metodología de un equipo sistemáticamente dirigido que
identifica los modos de falla potenciales en un sistema,
producto u operación de manufactura / ensamble causadas por
deficiencias en los procesos de diseño o manufactura /
ensamble. También identifica características de diseño o de
proceso críticas o significativas que requieren controles
especiales para prevenir o detectar los modos de falla.
3.2.5. 5S ‘s
- Seiri
Consiste en ordenar y acomodar los elementos necesarios de
manera que facilite la búsqueda, identificación, acceso, retiro
y devolución en cualquier momento. Para realizar el
ordenamiento de los elementos necesarios se requiere definir
el sitio más adecuado para colocarlos de acuerdo a la
funcionalidad.
- Seiton
El Seiton implica disponer en forma ordenada todos los
elementos esenciales que quedan luego de practicado el Seiri,
de manera que se tenga fácil acceso a éstos. Significa también
suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada
cosa y mantener cada cosa allí.
- Seiso
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de una fábrica.
También implica inspeccionar el equipo durante el proceso de
limpieza, por el cual se identifican problemas de escapes,
averías, fallos o cualquier tipo de fugas.
- Seiketsu
En esta fase se busca la estandarización de las tareas a realizar.
El orden y la limpieza de las anteriores fases se deben
mantener, para ello hay que crear unos estándares de las
acciones a realizar.
Se puede decir que el Seiketsu busca el mantenimiento de lo
que se ha conseguido en las 3 fases anteriores. Porque si no se
realizan acciones de mantenimiento se echaran a traste todos
los logros obtenidos.
- Shitsuke
SHITSUKE o Disciplina significa convertir en hábito el
empleo y utilización de los métodos establecidos y
estandarizados para el orden y la limpieza en el lugar de
trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las
primeras “S” por largo tiempo si se logra crear un ambiente de
respeto a las normas y estándares establecidos.
METODOLOGÍA
Cuantificado los indicadores había que elegir la metodología
adecuada para el proyecto para ello mediante un estudio de
ventajas comparativas entre metodologías de mejora continua:
Six Sigma, PHV, Just Time, Kaizen, TPM, se eligió la
metodología PHVA por menor tiempo de implementación,
baja inversión para la implementación de la metodología y la
adecuación para el tipo de empresa.
4.1. Planear
4.1.1. Definir el problema
- Baja productividad en el área de producción de
Agroindustrias Kaizen S.A.C.
 4.1.2. Efectos del problema Tabla 1 Implementación de 5S's

- Alto índice de reproceso. SEIRI SEITON

- Riesgo de contaminación de la materia prima.
- Incumplimiento del plan de producción.
- Quejas por incumplimiento de entrega.
- Pérdida de clientes.
- Baja rentabilidad.
Se marcó con tarjeta roja las
maquinarias y herramientas en
desuso, por motivos de
desgaste, descuido, etc.
Se procedió a clasificar las
herramientas y materiales. Se
organizó un espacio para reubicar
los materiales, ordenándolos de
acuerdo a su frecuencia de uso.

Diagnosticados los problemas, se definen los objetivos del

proyecto para enfocarnos en los recursos, métodos,
herramientas necesarias para la implantación del proyecto:

4.1.3. Objetivos

- Diseñar e Implementar un sistema de mejora continua en

la empresa Agroindustrias Kaizen, a fin de aumentar la
productividad y rentabilidad de la empresa. SEISO SEIKETSU
- Lograr que las materias primas y productos terminados Se limpiaron las áreas de Se colocaron los cronogramas de
cumplan con los estándares requeridos por la normativa trabajo, utilizando la limpieza para el mes
regulatoria. compresora para profundizar correspondiente y se aprobó el
- Lograr el compromiso de los trabajadores con respecto a la limpieza. manual de procedimientos de
“mejora continua”, mediante la enseñanza de métodos de limpieza que se elaboró.
trabajo que facilitarán su labor.
- Realizar un seguimiento y control de las variables del
proceso para asegurar una eficiente producción, y
confiabilidad del producto final.
- Aumentar el nivel de mantenimiento de la empresa y
asegurar la operatividad continua de la maquinaria.
- Contribuir con la mejora de los aspectos relacionados a SHITSUKE
Se brindó la capacitación al personal para
la ley N° 29783 “Ley de Seguridad y Salud en el
la aplicación de las 5S´s y comprendan la
Trabajo”. importancia del cumplimiento de ello.
- Implantar programas de limpieza y políticas sanitarias, Para esto, se realizaron diapositivas para
para la realización de actividades. dictar dicho curso.

4.1.4. Planes de acción: Los planes de acción elaborados para

contribuir con los objetivos son: Fuente: Elaboración propia

- Plan de implementación de 5 S’s

- Plan de producción 4.2.2 Implementación del Programa de Seguridad y Salud
- Plan de Capacitación en el Trabajo
- Plan de mejora y estandarización de procesos. - Matriz IPERC: Se identificaron los peligros que
- Plan de mantenimiento afectan las acciones a realizar durante la ejecución
- Plan de motivación del Programa de SST.
- Planeamiento estratégico
- Programa de seguridad y salud en el Trabajo.

4.2. Hacer

4.2.1. Implementación de las 5S’s

- Se realizó una evaluación previa de la situación actual de la

empresa.
- Al realizar la evaluación de las 5S´s, el resultado no fue
aprobatorio
- De acuerdo a los resultados, se logró una coordinación con
los colaboradores y el compromiso de la alta dirección para la
implementación de las 5S´s
 Tabla 2 – Matriz IPERC Almuerzo para la familia Empleado del mes

Uniformes nuevos Día del niño

4.2.3. Implementación del Plan de Mantenimiento Preventivo

2013

- Implementación de las acciones correctivas Se determinó el programa del mantenimiento preventivo

Ubicación de los extintores, compras de equipos de
protección personal, charlas de 05 minutos de SST.
luego del análisis realizado por cada proceso de la maquinaria.
Se realizó el inventario de maquinaria y se evaluó la criticidad
de la maquinaria y según los resultados se elaboró el plan de
mantenimiento preventivo y se estableció de acuerdo a
periodicidad:

Figura3: Equipos de protección personal

Fuente: Elaboración propia

4.2.3. Implementación del Plan de motivación

Figura 4: Software plan de mantenimiento
- Comité de motivación, campaña de fulbito, formación Fuente: Elaboración propia
para la motivación
Periodicidad Servicios
MAQUINARIA Componente Tipo de mantenimiento HH
(meses) contratados
Para contribuir con la motivación del personal, se tomó en Elevador de cangilones 1 Acople de cadena PREVENTIVO 3 4
Mezcladora 2 Rodamientos del motor PREVENTIVO 3 4
cuenta dichos planes, brindando capacitaciones y seminarios Alimentador de peletizadora Cadenas de transporte PREVENTIVO 2 4
Mezcladora 2 Canaletas de mezcladora PREVENTIVO
de liderazgo, trabajo en equipo, lealtad y compromiso. Alimentador de peletizadora Rodamientos del Motor PREVENTIVO
2
2
4
4
Mezcladora 1 Gusano de mezcladora PREVENTIVO 3 3
Mezcladora 1 Rodamientos del motor PREVENTIVO 3 4

- Programa de incentivos Mezcladora 1

Elevador de cangilones 2
Plc de mezcladora
Acople de cadena
PREVENTIVO
PREVENTIVO
6
3
4
2
S/. 150.00

Balanza 1 Limpieza PREVENTIVO 3 2

Alimentador de peletizadora Limpieza PREVENTIVO 3 2
Enfriadora Alimentador de enfriadora PREVENTIVO 3 1
Enfriadora Limpieza PREVENTIVO 4 1
Granuladora Limpieza zaranda PREVENTIVO 3 1
Mezcladora 1 Canaletas de mezcladora PREVENTIVO 1 1
Balanza 1 Nivelación PREVENTIVO 3 1
Balanza 1 Calibración PREVENTIVO 2 1
Mezcladora 2 Gusano de mezcladora PREVENTIVO 4 1
Alimentador de peletizadora Alineación PREVENTIVO 3 1
Peletizadora Cojinetes de polea PREVENTIVO 2 1
Peletizadora PLC de peletizadora PREVENTIVO 6 4 S/. 150.00
Granuladora Rodamientos del motor PREVENTIVO 3 4
Granuladora Banda transportadora de granuladora PREVENTIVO 3 3
Granuladora PLC granuladora PREVENTIVO 6 4 S/. 150.00
Peletizadora Rodamientos del motor PREVENTIVO 3 4
Peletizadora Bandas sujetadoras de base de peletizadora PREVENTIVO 3 3
 Figura 5: Plan de mantenimiento preventivo
De acuerdo a las necesidades diarias, se programa para
los meses de julio agosto y septiembre el mantenimiento a los
equipos, las horas y los recursos quedan plasmados en el
programa de Planificación del mantenimiento.
4.2.4. Implementación de estandarización, mejoramiento y
control de procesos
- Los procesos de la empresa se documentaron en las
fichas de proceso, estos son: Producción, mantenimiento
programado, Compras, control de producto no conforme,
mantenimiento no programado.
- Se elaboró un flujograma de trazabilidad en la recepción
de materia prima, capacitando a un operario para
aumentar el control en la recepción de materiales,
siguiendo los pasos del instructivo “Inspección de
recepción”.
- Se brindaron capacitaciones al personal sobre el uso de
Minitab para el control de las estaciones y el producto
terminado, a su vez, se creó el formato de control de
proceso.
Figura 6: Implementación de Control de producto No
Conforme
Fuente: Elaboración propia
- Otras mejoras: Se creó un web site para mejorar la
difusión del producto.
4.2.5. Elaboración e implementación del Plan de
Capacitación
Para determinar el plan de capacitación, se realizó un
estudio de gestión por competencias, el cual mostró como
resultado que las competencias que se consideran
indispensables en cada trabajador deben reforzarse.
4.2.5.
1.
Plan
es de
capa
citac
ión
propuestos
Tabla 3
- Con los planes de capacitación propuestos, se
estableció una currícula de capacitación, el cual debe
ser impartida a todo el personal operativo y
administrativo, y se dictarán los cursos desde febrero
– marzo del 2013, con una periodicidad de 12 meses.
- Para que el personal conozca sus funciones, la misión
de su puesto y las competencias que se deben
desarrollar para evaluar el perfil competitivo del
trabajador, se han elaborado DGP´s (Descripción
General de Puestos).
4.2.6. Elaboración de Planes y programas
Para validar los planes y programas de mejora que se
implementaron en la organización, se utilizó la herramienta
del Balanced ScoreCard. Con dicha herramienta, se pudo
definir los indicadores ya estudiados y los indicadores a medir
durante la implementación, todo en función a los objetivos
estratégicos alineados. Los resultados actuales son los
siguientes:
 Tabla 4 Durante la fase de implementación, se obtuvo una
mejora en relación a los indicadores de gestión y de proceso,
ya que, a pesar del corto tiempo en la aplicación de los planes
de mejora para la empresa.

4.3.2.1. Indicadores de Gestión después de la mejora

Productividad Hora
Hombre
En relación a la
productividad, se
obtiene un crecimiento
de 0.80 productos por
hora hombre empleado
en los últimos 3 meses.

4.2.7. Pronósticos de demanda Productividad Hora

Máquina
Se observa un mayor
Basándose en el análisis de la Desviación Media Absoluta crecimiento en el mes
(MAD) para la escogencia del modelo de pronóstico para de julio con 44.63
unidades producidas
cada referencia, se buscó el que presentara el menor valor de por hora máquina
este índice ya que éste mide la dispersión del valor empleada.
observado o real, con base en el de la estimación; utilizando
la señal de rastreo (CFE) como herramienta para la Productividad Total
detección de puntos que no estén manteniendo un Según la meta
establecida para le
comportamiento acorde a los cambios normales de la
implementación de la
dema mejora continua, se
nda cumplió en los últimos
Tabla 5 se 2 meses. A partir del
mes de Mayo se
concl
aprobaron los formatos
uyó lo siguiente: de control de
producción elaborados.
Eficacia en tiempo de
- El resultado obtenido se elige el tipo de pronóstico producción
Al reducir los tiempos
Promedio móvil ponderado ya que el MAD es menor y el de parada, la
CFE también es el menor. producción está
cumpliendo con lo
4.3. VERIFICAR planificado, como se
muestra en el gráfico.
4.3.1. ROI de capacitación
Eficiencia
Se puede observar que
hasta el mes de abril el
nivel de producción era
baja, pero a partir del
mes de Mayo (fecha en
que se compró el nuevo
motor para el
peletizado), la
producción real mostró
un cambio ascendente.
Efectividad
Como se observa en el
Figura 7: ROI de capacitación gráfico, el logro por
mejorar la efectividad
Fuente: Elaboración propia se encuentra
actualmente en estado
Se calculó el Retorno de la Inversión de Capacitación al de alerta, con opciones
personal siendo este el 552.48% en día, siendo un resultado de mejora, debido a las
acciones correctivas ya
favorable para el plan de capacitación propuesto. ejecutadas.

4.3.2. Indicadores después de la mejora 4.3.2.2. Indicadores de Proceso

Índice de Mantenimiento-
Producción sea un proceso cíclico que vaya mejorando con el pasar del
Con la implementación del tiempo.
mantenimiento preventivo, los
costos de mantenimiento con La metodología será evaluada con una matriz de seguimiento
relación a los costos de de acciones y en algunos casos se tomarán acciones
producción han reducido, inmediatas, correctivas y/o preventivas según sea el caso, se
obteniendo una reducción en los llevará un histórico de las acciones tomadas y se realizará una
últimos 2 meses. En el mes de
Mayo se observa un pico en reunión trimestral donde se discutirán los temas y las acciones
costos, debido a la compra del tomadas durante el intervalo de tiempo transcurrido.
nuevo motor.
Índice de Material Reprocesado 4.4.2. Auditorías de verificación
Con la estandarización de los
procesos y la aplicación de los Se han divido en equipos de trabajo a los integrantes de la
cuadros de control de la
producción, se observa un empresa para realizar inspecciones mensuales, las cuales
promedio de 0.02% de material estarán orientadas a encontrar NO conformidades de acuerdo a
reprocesado por cada mes, lo descrito en la ficha de procesos, instructivos y manuales, así
significando una pérdida de 1.41 como se tomará el checklist SENASA para verificar el
sacos de 40 Kg por cada 7000
sacos producidos al mes cumplimiento.
Índice de Mantenimiento
Correctivo CONCLUSIONES
Se pudo comprobar como los
indicadores mejoraron, el plan
de mantenimiento preventivo - Se implementó un sistema de control de las materias
ahorró más de 10000soles luego primas e insumos de acuerdo a la trazabilidad de alimentos
de su implementación y el balanceados, debiendo cumplir los proveedores con los
mantenimiento correctivo se requisitos mínimos establecidos, disminuyendo el índice de
viene reduciendo.
material en reproceso hasta un 0.02%, y reduciendo también el
número de quejas al mes de los clientes hasta 2, debido al
Índice de costos de buena mejor control de la MP.
calidad
Con la implementación del - Para ejecutar el plan de capacitación, se implementó
mantenimiento preventivo y la previo a ello el plan de motivación de acuerdo a los resultados
capacitación al personal, no se mostrados en el análisis de clima laboral, ya que se requiere la
observa un cambio notorio,
predisposición del personal para aplicar las nuevas
debido a que el proceso requiere
mayor tiempo para evidenciar herramientas de mejora. Dicha implementación, permitió un
resultados positivos. aumento hasta 72.02% de clima laboral, de acuerdo al análisis
Cumplimiento del plan de realizado el último semestre (06/09/2013).
capacitación - Se implementó el plan de mantenimiento preventivo,
Se realizó la instrucción al aplicando el proceso ya establecido de “mantenimiento
personal operativo de acuerdo a
las necesidades de capacitación programado – no programado”, a su vez, se aplicó el programa
planteadas por cada área para de limpieza y mantenimiento de las maquinarias, obteniendo
reforzar al personal y optimizar como resultado un índice de mantenimiento – producción de
los procesos. 1.88% durante el último mes.
Índice de clima laboral
- Con el alineamiento con los objetivos estratégicos con la
Se implementó el plan de misión y visión de la empresa, se realizó un análisis en el BSC
motivación al personal, para para determinar la validación de los indicadores ya propuestos
aumentar el indicador. Lo que se en durante el diagnóstico y establecer nuevos indicadores
mostró un aumento hasta el
72.02% en el último trimestre.
medibles al aplicar los programas y planes de mejora.

Índice de crecimiento de Ventas 5. ANÁLISIS ESCONÓMICO – FINANCIERO

Con la disminución del tiempo de Se elige el costeo Tradicional en vez del Costeo basado en
parada de la maquinaria, la
producción aumentó y también
actividades ABC, ya que tenemos: Manufactura no compleja,
las ventas, ya que existía es una pequeña empresa los costos primos son altos en
demanda insatisfecha. comparación con los Costos indirectos de fabricación y guarda
relación con una o varias medidas de volumen, los productos
4.4. ACTUAR no difieren mucho en términos de los procesos de fabricación
ya que todos pasan por la misma maquinaria, por ello no es
4.4.1 Creación de Círculos de calidad necesario hacer énfasis en las actividades.

Se ha creado un grupo Kaizen para que la aplicación de las 5’s

se ha tomado no como un proceso que tiene un final sino que
Se toma en consideración: la inflación y el tipo de cambio Luego se aplicaron las herramientas del VAN y TIR, y se
para la proyección de costos unitarios y así involucrar los obtuvieron los siguientes resultados.
riesgos a los que estamos sometidos.
Tipos de Resumen de los Resultados de Evaluación
Posterior a ello se calculó el costo unitario de fabricación de Evaluación
cada producto (21 productos) y la proyección de costo unitario VAN TIR B/C
para poder determinar el ahorro que generó el proyecto en EVALUACIÓN
función del enfoque de la mejora. FINANCIERA S/. 57,657.15 60% 2.37

A continuación se muestra el ahorro en costos de 03 de ellos Se observa un VAN de S/. 57,657.15, lo que nos asegura que
cada producto: el proyecto es rentable, un TIR de 60%, que nos indica una
tasa interna de retorno alta, superando el COK que es 16.15%,
Tabla 6 Costo unitario de fabricación por lo que el proyecto es económicamente viable. Además por
cada nuevo sol incluido, la empresa obtiene un ingreso de
PRODUCTO: MEDICADO B 2.37, por lo que se recomienda la realización del proyecto.
Sin Proyecto (Productividad) 0.027814
Con Proyecto (Productividad) 0.027914 RECOMENDACIONES
Costo Unit. Fabricación (Con proyecto) S/. 35.824 - Se necesita la predisposición de los operarios de
PRODUCTO: ENGORDE CARNE ESPECIAL producción en el proyecto, ya que son los involucrados
Sin Proyecto (Productividad) 0.028561 directamente con los procesos y son los primeros afectados
Con Proyecto (Productividad) 0.028661 ante cualquier cambio.
Costo Unit. Fabricación (Con proyecto) S/. 34.890 - Se debe tener un trato directo con el personal de la
empresa, desde jefes o representantes de la empresa para el
PRODUCTO: CONCENTRADO A
proyecto, hasta los operarios, para que se sientan
Sin Proyecto (Productividad) 0.024075 involucrados a lograr la mejora de la empresa.
Con Proyecto (Productividad) 0.024175
Costo Unit. Fabricación (Con proyecto) S/. 41.364 BIBLIOGRAFIA.

Tabla 7 Ahorro en costos de producción 1. Montgomery, D. (2006). Control estadístico de la

calidad. México, D.F.: Limusa.
2. Revista Recítela (2001). Revisiones de la Ciencia,
AHORRO EN 2013 III 2013 IV 2014 I 2014 II 2014 III
COSTOS DE Tecnología e Ingeniería de Alimentos Volumen 1
PRODUCCIÓN
S/. 23,619.79 S/. 25,767.25 S/. 27,914.72 S/. 30,062.19 S/. 32,209.65 número 1. Cali – Colombia.
3. Rodríguez, Vladimir (2005) Formulación y
Otro factor importante en la implementación del proyecto fue Evaluación de Proyectos Industriales. USMP, Lima.:
la puesta en marcha del programa de mantenimiento Perú.
preventivo, lo que generó un ahorro en costos de
mantenimiento que se mantenían elevados.

Tabla 8 Ahorro en costos de mantenimiento

AHORRO EN 2013 III 2013 IV 2014 I 2014 II 2014 III

COSTOS DE
MANTENIMIENTO S/. 11,534.34 S/. 12,419.15 S/. 12,968.73 S/. 13,853.55 S/. 14,505.40

Por lo tanto ambos ahorros en costos nos permiten calcular el

flujo de caja financiero del proyecto.
En el flujo de ahorros del proyecto, se observa la inversión
inicial durante el periodo cero, pero obtendrá un retorno de la
inversión en el segundo trimestre de la implementación del
proyecto.

0 1 2 3 4
CONCEPTO
/PERIODO 2013-II 2013 III 2013 IV 2014 I 2014 II
-S/. S/. S/. S/. S/.
FLUJO DE AHORRO 42,235 26,580. 27,771. 27,883. 29,077.
FINANCIERO .4 86 94 78 67