ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PARA Fecha de Entrega:

MANTENIMIENTO JULIO/2013
ELEMENTOS BÁSICOS PARA FORMULAR LA
ESTRATEGIA DEL UNIDAD III
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
NOMBRE DEL
Marcelo Carrillo Alcudia Página 1 de 7
ALUMNO:

UNIDAD III
Administración Estratégica para Mantenimiento
Estructuras Organizacionales
La importancia de las decisiones estructurales en el diseño de la organización están en
relación de los resultados que se desean obtener.

Por lo general las decisiones estructurales surgen como mayor dimensión en la mente de los
líderes, que otras decisiones relacionadas al diseño de la organización. Pero es un error
centrar un diseño en los cambios de la estructura. Sin embargo, todo el trabajo de diseño
requiere al menos la evaluación de la estructura existente y su capacidad de respaldar
futuros resultados de forma de alinearse con los otros elementos de la organización. Al hacer
la evaluación, es útil determinar si la estructura actual:

 Dirige suficientemente la atención del management al origen de las ventajas

competitivas en cada mercado.
 Ayuda al centro corporativo a agregar valor a la organización.
 Refleja las fortalezas, motivaciones y debilidades de la gente.
 Protege unidades que necesitan culturales diferentes.
 Ofrece coordinación para enlaces entre unidades que pueden ser problemáticas.
 Tiene demasiados niveles y unidades de management.
 Respalda controles efectivos.
 Facilita el desarrollo de nuevas categorías.
 Ofrece flexibilidad requerida para adaptarse al cambio.
 Refleja la complejidad de los mercados y las relaciones del sector, en tanto es lo
suficientemente directa para los participantes que trabajan en ella.
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Las estructuras organizacionales que se encuentran en las organizaciones maduras están

mayormente arraigadas en la teoría caracterizada por los principios del management
científico.
Sobre la base de estos principios, se han estructurado las organizaciones para reflejar las
economías de escala y el trabajo de estandarización. El capital financiero se consideraba
como un recurso escaso y las casas matrices ejercían un control operativo sobre las
divisiones, unidades de negocios y departamentos.
Existen varias razones por las que las estructurales originales, que en general datan de fines
de 1800 y que explica Frederick W. Taylor en 1911 en su libro The
Principles of Scientific Managment, ya no son válidas. Se basan en una visión que el mundo
ya no tiene, ejemplicada por la opinión de que:

 El control y la coordinación del management son esenciales para mantener la

productividad y los resultados.

 Existe la mejor estructura para toda organización.

 La especialización y la división de tareas aumenta la calidad y la cantidad de la

producción.

Esta perspectiva llamada mecanicista originó una estructura organizacional funcional

caracterizada por una clara jerarquía en la fuerza laboral.
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Una visión orientada al estatus asociada con el avance, y el énfasis en tareas verticales con
un enfoque en el contenido.

Otros teóricos organizaciones sugirieron que la visión de Taylor sobre la estructura correcta
para la máxima productividad era demasiado simple. “comprobaron” que depende de una
cantidad de variables complejas que interactúan y que hacen la diferencia para motivar a la
gente y aumentar la productividad. El más conocido de estos teóricos es Elton Mayo, quien
entre 1924 y 1932 llevó a cabo experimentos en la planta Western Electric´s Hawthorne. Sus
observaciones, conocidas en general como el efecto Hawthorne, impulsaron nuevas ideas
sobre las formas organizacionales.

Surgieron otras ideas sobre las organizaciones basadas en la visión de que las
organizaciones son sistemas. Un cambio en una parte del sistema producirá distintos efectos
en el sistema en su totalidad, y, debido a que el entorno operativo cambia frecuentemente,
sino continuamente, las interacciones dentro del sistema son inherentemente complejas.
Esta perspectiva derivó en estructuras que ponían el acento en las tareas horizontales, la
colaboración entre las unidades, el enfoque sobre los procesos y un modelo de compromiso
para la productividad de los trabajadores.
La concepción de los sistemas posteriores y ahora las teorías de la complejidad relacionadas
a las organizaciones han derivado en estructuras cuyo objetivo es permitir la propia
organización y las redes interactuantes de agentes, con el liderazgo asociado no a la
jerarquía, sino donde tenga sentido tener un líder.
Consecuentemente el desarrollo de la teoría organizacional origina los distintos modelos
organizacionales, que a su vez, originan las diferentes estructurales organizacionales.
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Partidas Presupuestales

Las partidas presupuestarias son las previsiones recaudatorias estimadas sobre un concepto
recaudatorio en un ejercicio. Se trata de una ventana de gestión de Partidas Presupuestarias,
desde esta ventana se podrán realizar varias operaciones:

 Alta de nuevas Partidas Presupuestarias

 Consulta de Partidas Presupuestarias.
 Eliminación y modificación de los datos de una Partida Presupuestaria.

Escenarios de Planeación

La Planeación por Escenarios se origina en el supuesto que en últimas conocer el futuro no

se puede lograr con certeza alguna. Partiendo de éste punto de vista, los planeadores de
escenarios se concentran en imaginar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar.
EL proceso de creación de escenarios emplea una gama de técnicas para investigar, recoger
ideas y escribir historias, en su intento de plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos
que definan los linderos de los terrenos competitivos del futuro. La Planeación por
Escenarios se concibe como una metodología estructurada para pensar acerca del entorno
en el que las empresas operarán en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas
organizaciones tendrán que tomar.

A medida que aumenta la incertidumbre, aumenta también el potencial para la confusión y la

parálisis, situación que puede conducir a la actitud de "esperemos a ver que pasa" y a la falta
de compromiso. Las empresas necesitan un mecanismo que les permita relacionar y enfocar
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los eventos en curso, al mismo tiempo que reducir la incertidumbre a una condición
manejable. El análisis de escenarios logra esto, mediante un proceso de visión colectiva, que
limita el rango de futuros posibles y les da consistencia y detalle. Cada escenario se puede
usar para generar opción.

Tipos, Filosofías y Herramientas de Mantenimiento Necesarios

para Realizar la Planeación Estratégica

Este enfoque puede ser usado con otros modelos para asegurar que los planeadores
profundicen en el pensamiento estratégico y está particularmente orientado hacia la
identificación de aspectos estratégicos.

1.Seleccione varias fuerzas externas e imagine los cambios relacionados que puedan
impactar la empresa. Aquí se busca identificar discontinuidades en el entorno externo de la
empresa, lo que se logra mediante el “escrutinio del entorno” (Environmental Scanning). Este
escrutinio debe consistir en la recopilación sistemática de información externa para evitar que
fluya en el proceso información sesgada.

2.Un equipo de tres a cinco gerentes, usando la información derivada del escrutinio del
entorno, entrevistará a expertos dentro y fuera de la empresa y desarrollará de cuatro a cinco
visiones alternativas del futuro con todos los eventos que pudieran conducir hacia ese futuro
y las presentará a todos los equipos de planeadores.

3.Para cada cambio dentro de una fuerza, describa tres escenarios futuros para la empresa
(el mejor, el peor y el razonable) que podrían ocurrir como resultado de cada cambio.
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4.Sugiera que podría hacer la empresa, o cuáles podrían ser las estrategias potenciales, en
cada uno de los tres escenarios para responder a cada cambio.

5.Identifique las estrategias o consideraciones sobre las que el grupo tenga consenso y que
deberían orientarse a responder a los posibles cambios externos.

6. Seleccione los cambios externos más probables que puedan afectar la empresa dentro de
un período específico de tiempo, e identifique las estrategias más razonables que debería
ejecutar la empresa para responder al cambio.

Como en la Planeación por Escenarios participa mucha gente, los participantes se dividen en
grupos, en un número igual a los escenarios resultantes y cada equipo ordena los eventos
que se dan en cada escenario basándose en su probabilidad de ocurrencia. Cada equipo
presenta su escenario a la audiencia y trata de convencer a los otros equipos de la
confiabilidad de sus argumentos y compartirá los razonamientos que hizo el equipo durante
el proceso. El uso de ésta herramienta implica manejar un sistema de pensamiento
multidimensional y por consiguiente, para clarificar mejor las interrelaciones y los puntos de
conflicto, los equipos usan los diagramas de matriz.
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Implementación de la Estrategia 

Implementar la estrategia comienza con un esquema de participación auténtica que viene a

transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos entender la
implantación como un proceso continuo dedespertar organizacional, de afianzar en la
organización un sentido estratégico compartido, un propósito, un hábito de dar lo mejor como
única posibilidad de éxito. La Implementación aporta al hecho estratégico atributos
profundamente humanos, es el momento en que el hombre deviene en centro y todo se
decide con su contribución.