Jessica ha trabajado como jefa de recursos humanos en una empresa por casi 5años, supervisando

aproximadamente a 10 personas. Gran parte del tiempo ha disfrutado el trabajo y le ha parecido

desafiante y placentero. Sin embargo, últimamente se ha dado cuenta de que la productividad
está decayendo y parece haber una falta general de moral o entusiasmo en el área. Las otras dos
secciones que componen la división de Servicios Técnicos han reportado también algunos
problemas. Jessica ha discutido la situación con otros do administradores y consideran que es hora
de pensar en la reorganización de toda la rama, con el fin de cambiar la forma como se reciben y
procesan los materiales, así como la naturaleza de algunos trabajos realizados para hacerlos
menos rutinarios. Esto afectaría directamente el trabajo de Recursos Humanos en particular, y
puede significar el traslado de algún personal a otras secciones de la división.

¿Cómo debería Jessica y los otros administradores diseñar e implementar cualquier cambio?

En el caso de Jessica se observa que la organización actual no está funcionando y está afectando a
todas las áreas, básicamente a la productividad. Y por lo tanto este equipo de trabajo, donde debe
ser diseñado, Jessica y sus compañeros deben de tener en cuenta.

Establece los objetivos y

establecerlo como resultado
positivo y productivo

Mayor
Productividad

La estructura de la organización;
es decir establecer las tareas
necesarias para cumplir el
objetivo ejercidas por una
persona encargadas.

¿Cuál es el equilibrio entre la diferenciación y la integración que se utilizan?

La especialización de recursos humanos. servicios técnicos que está dividiendo en 2n no se logran

comprender.
¿Identificar algún mecanismo de integración utilizado en la empresa de Jessica?

En 1995, los altos directivos de Procter & Gamble examinaron larga y duramente las operaciones
globales de la gigantesca empresa y decidieron que podrían aprovechar mucho mejor los recursos
organizacionales si cambiaban el nivel en que se tomaban las decisiones en la organización. Hasta
1995, los gerentes de cada división de Procter & Gamble en cada país del mundo en el que
operaban, eran más o menos libres de tomar sus propias decisiones y la toma de decisiones estaba
descentralizada. Por lo tanto, los gerentes a cargo de la división británica de jabones y detergentes
operaban de manera independiente de los gerentes de las divisiones

francesa y alemana. Además, incluso dentro de Gran Bretaña, la división de jabones y detergentes
operaba independientemente de otras divisiones de Procter & Gamble como sus divisiones de
productos de cuidados de la salud y belleza. Los altos directivos creyeron que esta toma de
decisiones global altamente descentralizada daría como resultado la pérdida de las posibles
ganancias que se podrían obtener de la cooperación de los gerentes del mismo tipo de división en
diferentes países (divisiones de jabones y detergentes en Europa) y de los diferentes tipos de
divisiones que operaban en el mismo país o regiones del mundo.

Por lo tanto, el equipo de altos directivos de Procter & Gamble fue pionero en un nuevo tipo de
estructura organizacional.
Primero, dividieron las operaciones globales de P&G en cuatro áreas principales: América del
Norte, Europa, Medio Oriente y África, y Asia, y en cada área crearon el nuevo papel de
vicepresidente ejecutivo global, el cual sería el responsable de supervisar las operaciones de los
diferentes tipos de divisiones dentro de esa región del mundo. Este enfoque fue algo que Procter
& Gamble no había intentado nunca. Es responsabilidad del vicepresidente global hacer que los
diferentes tipos de divisiones dentro de cada área compartan información y conocimiento para
que la autoridad se centralice a nivel de área del mundo. Cada uno de estos nuevos altos
ejecutivos entonces reporta directamente al presidente de Procter & Gamble, centralizando más
la autoridad.

En otro cambio para centralizar más la autoridad, los gerentes de P&G agruparon divisiones que
operaban en la misma área y las pusieron bajo el control de un gerente. Por ejemplo, el gerente

de la división de jabones y detergentes del Reino Unido tomó el control de las operaciones de
jabones y detergentes del Reino Unido, Irlanda, España y Portugal y se convirtió en el responsable

de que cooperaran para que la empresa pudiera reducir costos e innovar más rápidamente en
Europa. Procter & Gamble está encantado con su nuevo equilibrio entre autoridad centralizada y
descentralizada, porque sus altos directivos sienten que hacen un mejor uso de los recursos
organizacionales para cumplir con las necesidades de los clientes.

Creen que está lista para convertirse en la empresa de productos de consumo dominante del
mundo, no solamente en Estados Unidos, y en 1996 la empresa logró dos récords: uno en
ganancias de operación y otro en ventas globales.

PREGUNTAS.
Diagramar el organigrama de la estructura organizativa de la empresa Procter & Gamble

GERENTE GENERAL

SUBGERENTE

GERENTE DE GERENTE DE GERENTE

MARKETING PRODUCCION FINANCIERO

GERENTE DE VENTAS GERENET DE INGENERIA GERENTE DE

ADMINISTRACION

GERENTE DE PUBLICIDAD GERENTE INDUSTRIAL

GERENET DE
CONTABLIDAD
GERENTE DE
SEGMENTACION DE GERENTE DE CONTROL
MERCADO DE CALIDAD
¿Por qué Procter & Gamble cambió al control centralizado?

Los altos directivos se dieron cuenta con el control de centralizado que aprovechan mejor los
recursos económicos e investigación para generar ganancias .

¿Cuándo pueden darse cuenta los gerentes de que han ido demasiado lejos y han “centralizado”
demasiado el control?