Caso Practico Karen

CASO PRÁCTICO
“SERVICIO DE AGUA POTABLE EL CASTILLO”
INTEGRANTES
- SOLEDAD ROSA GONZÁLEZ

- GLORIA ILABACA MESINA
- KAREN SILVA
Instituto La Araucana, Santiago 2017

ÍNDICE
Introducción ………………………………………………………….pág.1
1.- Capítulo 1: Antecedentes Generales y Descripción del Negocio
1.1.- Descripción general de los antecedentes del caso………..pág.2, 3
1.2.- Análisis de la Estructura de la Organización………………...pág.4
1.3.- Misión, Visión, Estructura actual del Negocio………………..pág.5
1.4.- Estrategias del Negocio…………………………………………pág.6
1.5.- Diagnóstico Interno………………………………………………pág.7
1.6.- Análisis Industrial…………………………………………………pág.7, 8
1.7.- Cadena de Valor del Negocio……………………………..……pág.8
2.- Capítulo 2: Análisis de las causas y efectos………………………..pág.9, 10
2.1.- Identificación del Problema Principal y Problemas Secundarios
2.2.- Análisis de las causas (que originan los Problemas)…….....pág.12
2.3.- Principales Riesgos del Estado Actual de las Cosas………..pág.12
2.4.- Principales medidas a tomar………………………………........pág.12
3.- Capítulo 3: Análisis Técnico………………………………………pág.13, 14
4.- Capítulo 4: Propuesta e Implementación de la Estrategia…………pág.15
5.- Capítulo 5: Plan de Negocios………………….………………...pág.16, al 18
5.1.-Encuesta de Desempeño………………………………………..pág.19
5.1.1.-Registro de evaluación………………………………..pág.20, 21
5.2.- Encuesta Psicosocial………………………………………pág.22, al 25
5.3.- Clima Laboral…………………………………………………….pág.26
5.3.1.- Encuesta Clima Laboral……………………………….......pág.27
6.- Conclusiones…………………………………………………………….pág.28
7.- Bibliografía

INTRODUCCIÓN
En el siguiente informe tratara del origen y transcurso del agua potable en la

región metropolitana la cual surge a principio de la década de los 70, en la
cual, la zona sur poniente de la región metropolitana contaba con tan solo un
30% de sus habitantes con servicio de agua potable, este elemento que es
de vital importancia para la comunidades, es así como se origina la iniciativa
de un grupo de dirigentes de organizaciones territoriales.
Estos adoptan un plan básico de saneamiento, el plan originalmente se
centro con financiamiento del estado de chile por el ministerio de obras
públicas y para luego ser respaldado por fondos privados.
La primera etapa se concentra en las localidades cercanas, concentradas en

un tercio de la demanda del vital elemento, y comenzó en 1984, ejecutada
por la oficina de saneamiento del ministerio de salud hasta 1986. A partir de
1987 se suma la empresa de agua potable a este emprendimiento semi-
estatal, para luego adquirir un 70% de la responsabilidad de este sistema.
En la segunda etapa se lleva a cabo el plan entre 1987 – 1991 con la

participación de inversores interesados en la creciente demanda.
En la tercera etapa se mantiene en propiedad de terceros aumentando de un

70% a 85%, entre 1981-1984, situación que continua en la cuarta etapa entre
1984-1986. A contar de este ultimo año hasta 1990 recae en manos de la
empresa aguas de Santiago, instancia que mas tarde estaría bajo el nombre
de aguas cordilleras, quien asumiría el 98%, control total del proyecto.
En 1992 por un periodo breve estuvo en un porcentaje mínimo en manos de

sus principales gestores.
1994 se convierte en controlador mayoritario, asume la propiedad hasta el

2004, y a contar de esta fecha es vendida a la empresa Aguas España.
Agua España continúo el sistema de agua potable en otras zonas semi

concentradas a lo largo del país, regulada por leyes de la republica de chile
con tarifas bajo el marco legal.

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CAPÍTULO 1: Antecedentes Generales y Descripción del Negocio
1.1.- Descripción General de los Antecedentes del Caso
El servicio de agua potable partió en el año 1981 cuando un grupo de

dirigentes territoriales conformados por las Juntas de Vecinos, Comités de
Adelantos, Clubes Deportivos entre otros, toman el desafío de llevar a cabo
un Plan Básico de Saneamiento de Agua Potable en beneficio de las
comunidades que ellos representaban, encabezado por don Raúl Cavada
Montes. Luego suscribieron el acuerdo de la “Carta de la Zona Sur Poniente“
con el Ministerio de Obras Públicas ( MOP) a través del financiamiento
compartido entre el gobierno y las organizaciones beneficiadas, después se
respaldó con fondos privados hasta el día de hoy.
La primera etapa partió en 1984 y sus beneficiarios fueron las localidades

más cercanas que contaban con un tercio de la demanda de agua. La
Oficina de Saneamiento del Ministerio de Salud (MINSAL) fue la encargada
de llevarla a cabo hasta 1986. Desde 1987 se sumaron las empresas de
agua potable que compartían intereses en el sector.
Con la apertura de los emprendimientos semi-estatales las empresas

tomaron la responsabilidad del agua en los sectores donde había
participación en la gestión por parte de la comunidad y luego adquirieron el
70% de la propiedad en el sistema de aguas.
Desde la segunda etapa hacia adelante (1987-1991) participaron otros

inversionistas ya que les interesaba la creciente demanda del servicio.
En la tercera etapa continúa la propiedad de las aguas en manos de

terceros aumentando del 70% al 85% su participación (1981 – 1984). La
cuarta etapa (1984 – 1986). Desde los años 1986 hasta 1990 el proyecto de
saneamiento quedó a cargo de Aguas de Santiago, más tarde bajo el nombre
de Aguas Cordillera quedó con el 98% de la propiedad y control absoluto en
la dirección del proyecto.
En 1992 por un corto período la responsabilidad en la gestión volvió a

manos de los dirigentes territoriales (quienes fueron los verdaderos gestores
del proyecto ) pero con un porcentaje mínimo. Desde el año 1994 – 2004 el
accionista mayoritario asume en total propiedad y sin oposición la dirección y
control total de la empresa, luego de una oferta por la propiedad, fue vendida

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totalmente (100 %) a la Empresa Aguas España. Esta nueva empresa siguió
desarrollando sistemas de agua potable en otras zonas a lo largo de todo el
país alcanzando una cobertura del 99% a nivel nacional.

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1.2.- Análisis de la Estructura de la Organización
Al analizar la estructura se pudo observar que la organización de la

Empresa era plana y descentralizada es decir tenía poco o ningún tipo de
intervención en la gestión entre los Directivos y el personal, eso es una gran
deficiencia que impide llevar un buen manejo, desarrollo y progreso de la
empresa a nivel económico y humano en lo referente al personal que allí se
desempeña.
El escaso personal en las oficinas centrales y la mala coordinación de los

equipos de trabajo, ya que lo hacían de forma separada redujo las
posibilidades de éxito y de seguir creciendo como empresa, puesto que
cada Oficina era un centro de ventas con su gerente y director de control ,
es decir tenían 23 gerentes y 23 directores de control además cada centro de
ventas contaba con su propia personalidad jurídica, con su propio consejo
de administración interno conformado por los mismos ejecutivos corporativos,
directivos, etc.
También llama la atención el que cada centro de ventas tuviera su propia

personalidad jurídica con su propio consejo de administración interno,
conformado por los ejecutivos corporativos, directivos, el hecho de que los
ejecutivos participen en más de 7 consejos, perdiendo tiempo y dinero en
trasladarse de un centro de ventas a otro.

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MISIÓN, VISIÓN, ESTRUCTURA ACTUAL DEL NEGOCIO
MISIÓN
Contribuir a la población con un servicio de abastecimiento de agua potable y

saneamiento con calidad, y eficiencia satisfaciendo las necesidades de este
elemento vital. Con el compromiso fiel con nuestros clientes y el medio
ambiente promoviendo el desarrollo sustentable.
VISIÓN
Empresa líder a nivel nacional en el abastecimiento de agua potable y

garantizar el suministro para futuras generaciones con excelencia y
constante innovación.
ESTRUCTURA ACTUAL DEL NEGOCIO
Hoy es una empresa establecida con la ejecución de casi el 100% del

presupuesto, con un manejo del personal en base a objetivos institucionales.
En el área de producción ha habido aportes importantes con objetivos
propuestos y alcanzados.
Se han solucionado problemas históricos en lo referente al mejoramiento

de oficinas y plantas de tratamientos con criterios de calidad, obteniendo
resultados medibles y demostrables.
Si no se hubieran realizado los cambios necesarios y oportunos, la empresa

no gozaría de la estabilidad financiera y tampoco tendría la fuerza laboral
calificada que posee hoy en día.

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1.4.- ESTRATEGIAS DEL NEGOCIO
Las estrategias están compuestas básicamente por cuatro perspectivas.
1.- Perspectiva del Cliente: Que permita facilitar la vida de los clientes.
2.- Perspectiva de los Procesos Internos: Generar una experiencia de

compra de servicio a bajos precios.
3.- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Aprovechar el activo intangible,

capital humano, representado por el conocimiento de los empleados y su
compromiso con la implementación de la estrategia.
4.- Perspectiva Financiera: Si todo resulta según lo planificado y expuesto en

los puntos anteriores, es posible obtener un buen resultado.
Para obtener el éxito en todas estas perspectivas es necesario el

compromiso y obligatoriedad de toda la organización y sus colaboradores.
La empresa tiene los lineamientos a seguir claros y puestos en marcha, pero
dejaron de lado lo más importante que es el capital humano.
Al ser Aguas España la nueva dueña ya que adquirió la totalidad a Aguas

Cordillera, realizó cambios sin previo aviso que no eran esperados por los
funcionarios que siguieron en la empresa nueva después de la compra.
Desarrollaron un plan de trabajo acorde a las necesidades internas reales y
específicas de la empresa, lo que significó el despido de muchos
trabajadores y contratación de mano de obra calificada para desempeñar de
mejor forma y eficiencia el trabajo.

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DIAGNOSTICO INTERNO
Agua España estaba marcada por la adquisición de esta al antiguo

controlador, situación que ocasiono una serie de cambios no esperados por
los funcionarios absorbidos en la compra. Esta preconcibió un programa de
dos años para estabilizar la experiencia de cambio, la eliminación de
dualidades de cargos y redefinición de estos. Ajustes en la escala de
sueldos, eliminar las 150 diferentes posiciones de escala de sueldos a una
que se ajustara a las verdaderas necesidades internas del nuevo controlador.
Las fuentes de reclutamiento fueron cambiadas a centros de formación
técnica, institutos y universidades. Aguas España reconoce el aporte de sus
trabajadores pero este proceso significo un cambio en la fuerza laboral de lo
a menos un 35% que contribuyo a la creación de una nueva cultura de
trabajo.
El cambio que se procedió fue violento y desinformado, lo que llevo a la

compañía a un proceso difícil de comprender, aunque la estrategia fue
oportuna.
Análisis industrial
 Análisis Político
Aguas España está regulada a las normas legales de la República de
Chile, como la Superintendencia de Servicios Sanitarios, encargada
de la fijación de las tarifas de los servicios de agua potable y
alcantarillado de aguas servidas que prestan las empresas sanitarias.
Ente fiscalizador de las empresas sanitarias, particularmente que
cumplan con la calidad del servicio prestado.
 Análisis económicos
El crecimiento de la población de acuerdo a los datos obtenidos en el
censo 2012 indica el incremento de la demanda del servicio de agua
potable a nivel país. creciente positiva, al aumento de la tasa
inmobiliaria, dicho fenómeno ha permitido procurar confianza en la
industria siendo más seducible a los ojos de los inversores.
 Análisis socio culturales
Se observa un crecimiento de 6,15% de demanda servicio satisfechas

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por personas entre el año 2004 -2016 los clientes bien atendidos
permite que la actividad crezca y posteriormente se mantenga
 Análisis Tecnológicos y ambientales

En el aspecto ambiental bajo proyectos estatales la industria aumenta
progresivamente, la proporción de aguas servidas tratadas, logrando
un equilibrio sustentable del medio ambiente.
CADENA DE VALOR
Ciclo del Agua
Captación Producción Distribución Recolección
Restitución Tratamiento
El proceso de producción de agua potable contempla una serie de pasos que

permiten eliminar la turbiedad y suciedad del agua cruda captada,
transformándola en agua apta para el consumo humano.

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ANALISIS DE CAUSA Y EFECTO
CAPITULO 2
2.1.- Identificación del Problema Principal Problemas Secundarios.
Identificación del Problema Principal
El principal problema es la mala estructura de la empresa desde un

comienzo, ya que carecía de una estructura jerárquica, laboral y contable,
una organización eficiente lo que más tarde derivo en dificultades
administrativas. También los gerentes realizaron gastos innecesarios en
desplazamientos hacia las reuniones en los diferentes comités que presidian,
lo que más tarde llevo a la empresa a solicitar los servicios de una
consultora para ejecutar un proceso de revisión de la estructura organizativa.
La empresa decidió comenzar su transformación aclarando su visión, aquella

que le permitiera, no solo adaptarse, si no brindar la posibilidad de
reestructurar sus procesos corporativos. Situación actual que Aguas España
ha llevado a interesantes modificaciones y para ello se tomo la decisión de
contratar a un gerente de recursos de personas, tal cargo que consistía en
una rotación bastante alta.
PROBLEMA SECUNDARIO
Briseida Barra la nueva gerente de recursos humanos, asumió su cargo con

un objetivo claro, evitar la propagación de las organizaciones de
trabajadores dentro de la empresa. Briseida detecta las falencias en la
estructuración, y no solo en esto sino además en la administración, se
encuentra que la gran parte de los trabajadores no tiene ficha, ni se
encuentran sus documentos. Junto con esto las evaluaciones de desempeño
eran universales para todos lo que hacía que los resultados no fueran tan
certeros.
Falencias encontradas en Recursos Humanos, Recursos Financieros entre

los cuales podemos detallar los siguientes.
 Algunos trabajadores tenían fichas personales, otros no.

 Faltaban contratos de trabajo exigidos por ley.

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 Los trabajadores de la planta de producción no estaban todos
ingresados en la base de datos.
 Algunos jefes de áreas contrataban en forma directa a los
trabajadores de producción y no ingresaban la documentación para
que fuesen contratados.
 Aumento de dinero en el pago de sueldos, ya que aparecían
empleados sin contrato, ni registro en la base de datos.
CAUSA
La tasa crecimiento inmobiliario está en una pendiente positiva, con potencial

como nunca antes en Chile, este fenómeno ha permitido procurar confianza
en la industria y hacerla seducible a los ojos de inversores. El ingreso de
recursos frescos ha permito a aguas España, crecer tomando participación y
control en otras empresas sanitarias. Crecimiento que lo catapultado al
liderazgo de la industria, concentrando en un tercio de ella.
Este crecimiento acelerado y la adquisición de otras empresas del rubro le
han impuesto a emprender cambios profundos.
EFECTO
La demanda creciente es un hecho real, por lo tanto, la junta directiva de

agua España, adopta la decisión de abordar los problemas que se están
generando producto de este crecimiento, e intervenir la administración
general.
La puesta en marcha, compromete el curso de toda la organización, ya que

impone la obligatoriedad de cada uno de sus colaboradores. En todo el
proceso de construcción se genero desencuentros entre los colaboradores
que fueron dañando la confianza.

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PRINCIPALES RIESGOS ACTUAL
 Organización plana y descentralizada

 Poco personal en oficinas centrales
 Deficiencia en la estructura organizativa
 Demanda creciente
 Intervención estratégica, compromete a toda la organización.
 Desencuentros entre las partes
 Ajuste en la escala de sueldos
 Eliminación de dualidades de cargos
 Falta de contratos acorde a lo establecidos por la ley
 Empleados sin registro en base de datos
 Evaluaciones con resultados poco claros
 Deficiencia en capacitaciones
PRINCIPALES MEDIDAS A TOMAR
 Realizar una efectiva descentralización administrativa y

desconcentración geográfica de servicio de autoridad y
responsabilidad.
 Reestructuración organizativa acorde a la realidad de la organización.
 Lograr que la estructura organizativa asegure el desarrollo eficiente de
las actividades de la compañía.
 Plan estratégico, que promueva la pertinencia de poder influir en su
proceso de cambio.
 Plan estratégico, que permita alcanzar objetivos primordiales;
rentabilidad, permanencia, crecimiento y mejorar atención de sus
clientes tanto internos como externos.
 Declaración de principios de la compañía esta expuesta sentenciada
como principio básico a seguir, que impone la obligatoriedad a cada
uno de sus colaboradores.
 Estabilizar la experiencia de cambio de manera informada e integrada.
 Sueldos acordes a los cargos y ajustados a las necesidades del
controlador.
 Actualización en base de datos
 Actualización de contratos acorde a la ley.

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 Crear evaluaciones de desempeño acorde a los cargos q permita
resultados transparentes.
 Redestinar las necesidades de capacitación a RRHH, con estructura
según las requeridas para realización de cargos.
2.2.- Análisis de las Causas
Las causas se originaron a raíz del crecimiento inmobiliario, lo que trajo

consigo un notable aumento del consumo de agua potable en chile. Dicho
crecimiento los llevo a tener confianza en la industria y los inversionistas
externos pusieron su capital en la empresa, inyectando recursos frescos lo
que permitió el crecimiento a través de la participación y control en otras
empresas sanitarias.
2.3.- Principales Riesgos del Estado Actual de las Cosas
Si la empresa hubiese seguido con la forma que llevaba anteriormente de

administración, tal vez habría llegado a la quiebra. Porque esta no estaba
diseñada para absorber y manejar todo el crecimiento y participación que
tuvieron en otras empresas sanitarias obteniendo el 85% del negocio del
agua.
2.4.- Principales Medidas a Tomar
Las principales medidas a tomar fueron las siguientes.
- Eliminar 150 diferentes posiciones en la escala de sueldo.

- Hacer un perfil descriptivo de cargos.
- Elaborar una escala de sueldos en base a los cargos incluyendo los
incrementos de sueldo de acuerdo al salario de cada trabajador, la
inflación existente en el país, la variación del ingreso percapita y las
calificaciones obtenidas en las evaluaciones de la empresa.
- Diseñar e implementar nuevas evaluaciones de desempeño de
acuerdo al cargo de cada trabajador.
- Dar a conocer los beneficios de prestaciones a los trabajadores.
- Otro tema importante de difundir era el entrenamiento y capacitación.

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ANÁLISIS TÉCNICO
Mediante el Análisis Técnico efectuado a la empresa Aguas España , se

pudo concluir que el principal problema está en su estructura, ya que no
están bien conformados los distintos departamentos de la empresa, lo que
hace muy difícil la administración de los mismos y como resultado final
genera una empresa poco productiva y con problemas administrativos
constantes. Para mejorar dichos problemas es que se sugiere modificar los
departamentos de Contabilidad y Recursos Humanos,
Comenzando por contratar un contador (a) Auditor con experiencia

comprobable en Análisis Contable, Finanzas y Administración, evaluar
además si contrataran un Contador de Planta o Independiente.
En cuanto al Área de Recursos Humanos : Se deben realizar cambios y/o

modificaciones, ya que esta área es la productiva de la empresa y no se le
está dando la importancia requerida, comenzando por un Ingeniero en
recursos humanos o Ingeniero Comercial profesionales con las capacidades
para liderar un cambio y renovación de los recursos humanos , ya sea a nivel
de contrataciones o de perfeccionamientos de los trabajadores.
- Análisis y detección de Necesidades: Aquí el departamento de

Recursos Humanos debería realizar 1 o 2 veces al año un análisis y
detección de necesidades de puesto de trabajo y en base a ello ir
elaborando los perfiles para el personal requerido.
- Reclutamiento y Selección: Se debe definir cuál es la necesidad de
personal, el tipo de perfil a necesitar, el tipo de reclutamiento (si será
interno o externo) los tipos de contratos a realizar, seleccionando al
candidato más idóneo para desempeñar la función requerida.
- Formación: Se sugiere la necesidad de establecer unas políticas y
unos programas de formación continua que ayuden a mantener y/o
aumentar los conocimientos y desarrollar la motivación por parte de
los trabajadores.
- Remuneraciones: Se debe establecer una escala de sueldos de
acuerdo al cargo, perfil del candidato (a), experiencia laboral,
perfeccionamientos.
- Ofrecer Beneficios : Crear un Departamento de Bienestar que ofrezca
alianzas con empresas, en las cuales los trabajadores puedan

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acceder a descuentos y rebajas ya sea en farmacias, gas,
supermercados, colegios, centros vacacionales, Centros de Formación
y Universidades, se sentirán valorados y aumentaran su producción y
permanencia en la empresa .
- Calificaciones: Estas se deben realizar por profesionales idóneos ya
sean psicólogos, gerentes de Recursos Humanos lo que otorgara más
transparencia y seriedad a estos procesos.
- Capacitación para evitar accidentes laborales: Realizar charlas
educativas y de autocuidado.

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CAPÍTULO 4: PROPUESTA E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
El rendimiento del capital humano influye directamente con el resultado

que se obtenga, es por ello que es necesario diseñar una estrategia de
recursos humanos en la cual ayude a gestionar eficazmente su desempeño
con la finalidad de que la Empresa Aguas España cumpla con sus objetivos
propuestos a nivel de empresa.
A lo largo de la historia esta empresa ha evolucionado positivamente de

ser una pequeña empresa en sus inicios (un plan básico de saneamiento de
aguas) antes que fuese adquirida por esta última. Ahora es la mayor
controladora en el negocio del agua potable, esto se debe a los cambios de
accionistas controladores, políticas sociales y culturales a los cuales el área
de recursos humanos no está ajena.
Esto conlleva a una relativa demarcación de etapas de desarrollo dentro

de esta área que van de acuerdo a los tiempos históricos por los cuales
pasaron los antiguos trabajadores de la empresa.
La idea es que el pensamiento y planificación estratégica descienda bajo

los niveles gerenciales para que la fuerza de trabajo esté conectada con los
requerimientos y necesidades de la empresa, traspasándoles los objetivos de
la organización y de esta manera aprovechar todos los conocimientos
existentes de quienes trabajan ahí, sin importar las funciones que cumplen.
Este proceso de análisis se llevó a cabo en el lapso de dos meses periodo

acordado con la empresa, para analizar detalladamente los distintos
departamentos, jefaturas, estructura de la empresa en general
A continuación se presentará la propuesta e implementación de la

estrategia.

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CAPITULO5: PLAN DE NEGOCIO
PROPUESTA E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Objetivo General:
Generar una propuesta de gestión estratégica de recursos humanos

consistente con la estrategia de negocios de la empresa Aguas España.
Objetivos Específicos:
1.- Diseñar un modelo de gestión de recursos humanos aplicado a la

empresa
2.- Diseñar la estructura organizacional de la gestión de recursos humanos.
ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIÓN AGUAS ESPAÑA
Aguas España ingresa al negocio del agua potable en el año 1994 en chile
regida bajo las leyes chilenas y en el año 2004 asume el control total en la
dirección de la empresa, siguió desarrollando sistemas de aguas a lo largo
del territorio nacional alcanzando una cobertura del 99%.
SITUACIÓN DE LA FUNCIÓN RECURSOS HUMANOS
Convencidos de que el capital humano es fundamental para el desarrollo

y evolución exitosa del negocio y el país es que se busca que los
trabajadores tengan proyección dentro de la organización, por lo tanto se
cree que hay que gestionar el desarrollo del recurso humano. Sin duda
surge el desafío de reforzar esta área, ya que si bien hay una gerente de
recursos humanos es necesario contar con un subgerente de administración
y finanzas, el área de contabilidad reforzarla con un técnico de nivel
superior, además de requerir alumnos (a) en práctica relacionado con estas
áreas puesto que serían de gran ayuda y un ahorro en capital para la
empresa, puesto que no se gastaría en sueldo, imposiciones, licencias, ni
finiquitos, ya que contarían con los respectivos seguros de sus casas de
estudios y sería recomendable darles un aporte mensual ya sea para
pasajes, gastos varios, colación.
Instituto La Araucana, Santiago 2017 16

Sin duda en este contexto el desafío es desarrollar completamente el área
de recursos humanos, lo anterior no implica que no se haya hecho nada en
el tema, sino que el desarrollo en la gestión se ha llevado a cabo en la
medida que la necesidad de la empresa lo ha ido requiriendo.
OBJETIVO ESPECÍFICO 1
- Área de Capacitación: A través de un organismo técnico de

capacitación (OTEC). gestionar las respectivas capacitaciones en las
áreas en las cuales la gerencia de recursos humanos detectó falta de
capacitación para desarrollar un trabajo específico o mejorar otros.
- Perfiles de los Cargos: Debe haber una descripción clara de los
perfiles de cargos ya sea para Nivel Gerenciales, Jefes de
Departamentos, Jefes de Faenas, etc.
- Selección de Personal: Al realizar los procesos de selección de
antecedentes y posterior entrevista es importante incluir aparte de un
psicólogo, gerente de recursos humanos a las jefaturas ya que son
quienes se hacen cargo del proceso de inducción y aprendizaje del
personal nuevo
- Sistema de Evaluación del Desempeño Laboral: Esto se debe realizar
en relación a retroalimentar al trabajador y a todos quienes laboran
dentro de la empresa, antes o durante las evaluaciones de su
desempeño laboral. Las formas de evaluación del desempeño deben
ser conocidas por todos los trabajadores.
- Remuneraciones: Tener clara la escala de sueldos, su forma de pago
(que sea rápido y no burocrático) ya sea a través de depósito en
cuenta, cheque, etc. y que sea acorde al mercado y al trabajo
desempeñado.
- Alianzas con Instituciones de Educación Superior: Aquí es muy
importante formar alianzas con estas Instituciones ya que se podrían
acuerdos para que sus trabajadores continúen sus estudios o para
reclutar al personal que se necesita.
- Desarrollo de Carrera: Brindar a los trabajadores las oportunidades de
progreso profesional que puede ofrecerles la empresa, entre ellas las
oportunidades en la postulación a nuevos cargos, ya sea a través de
concursos internos, promociones de cargos, etc.

- Bonos de Compensación: Dar beneficios en dinero por las metas
cumplidas o complementos a la remuneración, ej: cajas de mercadería
a los trabajadores de la sección de aseo, vigilantes, etc.
- Bienestar: Desarrollar más esta área ya que si bien los trabajadores
tienen beneficios algunos no los conocen, aprovechar de generar más
convenios y alianzas con casas comerciales, supermercados,
farmacias, clínicas, etc, ya que no implican gastos para la empresa.
- Gestión de Cultura e Identidad Organizacional : Desarrollar y hacer
mención al estilo que se desarrolla el trabajo dentro de la empresa,
así como aquello que los hace distinguirse e identificarse,
mencionando el trabajo en equipo, la necesidad de mantener la
identidad de la empresa y el desarrollo organizacional dentro de esta.
- Capacitación y Formación: Hacerlas con el fin de disminuir las brechas
del desempeño, tanto las de nivel profesional, técnicas como las de
habilidades sociales.
- Desarrollar Plan de Capacitaciones: Aquí deben tener claro el
procedimiento que realizarán para decidir cuáles serán las
capacitaciones que se llevarán a cabo durante un tiempo
determinado, en coordinación entre gerencia, recursos humanos y los
jefes (as) de departamentos.
- Mejorar la Gestión del Conocimiento: Aquí se hace mención a la
transferencia de conocimientos que podría darse entre los
trabajadores con más años en la empresa y los nuevos contratados o
alumnos en práctica.

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EVALUACION DE DESEMPEÑO
Es fundamental para toda organización poder evaluar la cultura

organizacional, competencias laborales de los cargos, la formación y
desarrollo del capital humano en función de la mejora permanente de su
desempeño integral, esta herramienta eficaz de evaluación del desempeño
permite a los gerentes evaluar y medir el rendimiento individual y
documentarlo, alinear las labores del día a día de los empleados con los
objetivos estratégicos del negocio, determinar si las expectativas de
desempeño laboral fueron satisfactorias, apoyar las decisiones de
planificación del recurso humano y planes de carrera, identificar las
fortalezas y debilidades en los desempeños para diseñar programas de
capacitación y medir la relación directa entre el desempeño y la
productividad.
Además cabe destacar que durante este proceso se tenga en cuenta la

entrega de retroalimentación oportuna al evaluado, que se le comunique de
forma clara y asertiva las expectativas de desempeño laboral, proporcionarle
oportunidades de aprendizaje.
La evaluación de desempeño no son tan solo para evaluar el labor del

trabajador si no también el de la organización en este caso como lo es la
evaluación de desempeño y salud ocupacional, que busca profundizar que
tan capacitados se encuentra los trabajadores ante ciertas situaciones, y
cómo influye la organización en estos casos.

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REGISTRÓ DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
Nombre del evaluado:____________________________________________

Cargo del evaluado:_____________________________________________
Fecha:_______________________________________________________
Nombre del evaluador:___________________________________________
Cargo del evaluador:_____________________________________________
La evaluación de desempeño de seguridad y salud ocupacional, tiene por

finalidad de conocer el nivel de competencias de los colaboradores, es decir
que tan competentes son para realizar su trabajo de forma segura.
Definición de criterios
No aceptable: No presenta las competencias para el cargo.
Aceptable: Posee competencias aceptables en relación a lo requerido
Satisfactorio: Posee competencias satisfactorias para el cargo
Muy satisfactorio: Posee competencias muy satisfactorias para el cargo
Marque con una X sobre la competencia

Sobresaliente
satisfactorio
satisfactorio
Aceptable
Muy
Competencias
1 Manejo de conflictos
2 Organización y Planificación
3 Autocuidado
4 Autocontrol
A continuación se una encuesta de toma de conciencia.

Instrucción:
1.- Lea atentamente cada afirmación

20
2.- Marque con una X la que crea usted correcta
Definición de Criterios
Totalmente de acuerdo: Concuerda totalmente con la afirmación
De acuerdo: Concuerda parcialmente con la afirmación
En desacuerdo: No concuerdo con la afirmación
Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente
de acuerdo
En
Competencias
1 Se cómo actuar ante una emergencia?

se donde recurrir cuando necesito comunicar una
2 preocupación?
3 se realizan inspección de seguridad periódicamente
4 Los colaboradores son incentivados a participar de las
actividades de capacitación de seguridad y salud
ocupacional durante su jornada de trabajo
5 ¿Mi jefe directo me ha capacitado en como ejecutar mi
trabajo de forma segura?
6 ¿Conozco las medidas de control de los peligros
asociados a mi trabajo?

1
ENCUESTA PSICOSOCIAL
Esta herramienta busca poder medir los riesgos en los trabajadores, evaluar
y reducir las posibles enfermedades laborales producidas relacionadas con
el contenido del trabajo y la ejecución de la tarea, los cuales tienen la
capacidad de afectar, en forma negativa, el bienestar y la salud (física,
psíquica y/o social) del trabajador, en el clima laboral.
Encuesta Psicosociales
Instrucciones
Esta encuesta consta de 15 preguntas orientadas a evaluar y prevenir los

riesgos psicosociales que puedan estar presentes dentro de la organización.
Apoyo social y calidad de liderazgo
1.- ¿Recibe ayuda y apoyo de su jefe(a) o superior(a) inmediato?
a.- Siempre
b.- La mayoría de las veces
c.- Algunas veces
d.- Nunca
2.- Sabe exactamente que tareas son de su responsabilidad?
a.- Siempre
c.- Algunas veces
d- Nunca
3.- Tiene que hacer tareas que ud. Cree deberían hacerse de otra manera?
a.- Siempre
c.- Algunas veces
d- Nunca
4.- Sus jefes inmediatos, ¿resuelven bien los conflictos?

a.- Siempre

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c.- Algunas veces
d- Nunca
Trabajo activo y desarrollo de habilidades
5.- ¿Tiene influencia sobre la cantidad de trabajo que se le asigna?

a.- Siempre
c.- Algunas veces
d- Nunca
6.- Puede dejar su trabajo un momento para conversar con sus

compañeros?
a.- Siempre
c.- Algunas veces
d- Nunca
7.- Su Trabajo, ¿ le permite que aprenda cosas nuevas?

a.- Siempre
c.- Algunas veces
d- Nunca
Exigencia Psicosociales
8.- En su trabajo, ¿Tiene Ud, que tomar decisiones difíciles?

a.- Siempre
c.- Algunas veces
d- Nunca
9.- En general, ¿considera Ud, que su trabajo le provoca desgaste

emocional?
a.- Siempre

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c.- Algunas veces
d- Nunca
10.- en su trabajo, ¿tiene Ud. Que guardar sus emociones y no expresarlas?

a.- Siempre
c.- Algunas veces
d- Nunca
11.- ¿Puede hacer su trabajo con tranquilidad y tenerlo al dia?

a.- Siempre
c.- Algunas veces
d- Nunca
Compensaciones
12.- Esta preocupado(a) por si lo(la) despiden o no le renuevan el contrato?

a.- Siempre
c.- Algunas veces
d- Nunca
13.- Mis superiores ¿me dan el reconocimiento que merezco?

a.- Siempre
c.- Algunas veces
d- Nunca
14.- ¿Está preocupado por si cambian sus labores, contra su voluntad?

a.- Siempre
c.- Algunas veces
d- Nunca

24
Doble Presencia
15.- Cuando está en el trabajo, ¿piensa en las exigencias domesticas y

familiares?
a.- Siempre
c.- Algunas veces
d- Nunca

CLIMA LABORAL
El clima laboral determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su

desempeño, productividad y satisfacción. Los modelos de estudio de clima
de las organizaciones nos plantean que existe una relación entre clima
organizacional y productividad de la organización.
La encuesta de Clima Laboral permitirá medir el nivel de satisfacción del

personal en general, y en el caso de la motivación se requiere de un trabajo
de profundización con cada uno de los colaboradores y desde el inicio de sus
labores en la organización, conociendo que aspectos son los que lo motivan.
La encuesta deberá ser anónima para asegurar la confiabilidad de los

resultados, para ello se requiere de un mecanismo para asegurar tal
anonimato, por ejemplo la elaboración de ánforas para depositar las
encuestas.

26
ENCUESTA CLIMA LABORAL
Esta encuesta tiene por objetivo evaluar el clima laboral dentro de la

organización.
Se considera de carácter anónimo, marque con una X la alternativa correcta.
Criterios
Nunca: En ninguna circunstancia
A veces: Solo en ciertas ocasiones
Casi siempre: La gran parte del tiempo
Siempre: En todo momento
Siempre
Nunca
siempre
Casi
Preguntas
veces
A
1 Valoran el desempeño de mis labores
2 Existe comunicación dentro de mi grupo de trabajo
Siento que no me alcanza el tiempo para completar
3 mi trabajo
4 La organización otorga buenos y equitativos
beneficios a los trabajadores
5 Siento apoyo en mi jefe cuando me encuentro en
dificultades
6 Los jefes reconocen y valoran mi trabajo
7 ¿Considera que recibe una justa retribución
económica por las labores desempeñadas?
8 Mi jefe me brinda la retroalimentación necesaria
para reforzar mis puntos débiles según la evaluación
de desempeño.
9 ¿Está usted de acuerdo en cómo está gestionado el
departamento en el que trabaja respecto a las metas
que éste tiene encomendadas?
10
¿Recomendaría mi organización para trabajar?
2-. Agradeceremos tus comentarios acerca de aspectos que ayudarían a
mejorar nuestro ambiente de trabajo.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

CONCLUSION
El trabajo realizado, fue de gran importancia ya que ha dado a conocer los

inicios del agua potable en Chile y los esfuerzos creados para que este
fundamental recurso de primera necesidad llegara a todos.
Es importante destacar la labor de cada uno de los gestores principales en

este proyecto, el cual comenzó a través de una agrupación de clubes
deportivos, junta de vecinos, los cuales lucharon para obtener este elemento
principal como lo es el suministro de agua potable, que para luego de
muchos esfuerzos, sacaran adelante, el que al principio fue apoyado por el
estado, para luego ser financiado por organismos privados.
Pese a que en sus inicios carecía de estructuración, llevando a dificultades

en su progreso, lo que con el pasar del tiempo, de aguas cordilleras a ser
aguas España, y la restructuración que esto significo se logro la cobertura de
miles de familias en la región metropolitana, que con el correr de los años,
mejoro la cobertura hacia la mayor parte del país por aguas España.

28

Caso Practico Karen

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CASO PRÁCTICO

“SERVICIO DE AGUA POTABLE EL CASTILLO”

- SOLEDAD ROSA GONZÁLEZ

Instituto La Araucana, Santiago 2017

Instituto La Araucana, Santiago 2017

En el siguiente informe tratara del origen y transcurso del agua potable en la

La primera etapa se concentra en las localidades cercanas, concentradas en

En la segunda etapa se lleva a cabo el plan entre 1987 – 1991 con la

En la tercera etapa se mantiene en propiedad de terceros aumentando de un

En 1992 por un periodo breve estuvo en un porcentaje mínimo en manos de

1994 se convierte en controlador mayoritario, asume la propiedad hasta el

Agua España continúo el sistema de agua potable en otras zonas semi

Instituto La Araucana, Santiago 2017

1.1.- Descripción General de los Antecedentes del Caso

El servicio de agua potable partió en el año 1981 cuando un grupo de

La primera etapa partió en 1984 y sus beneficiarios fueron las localidades

Con la apertura de los emprendimientos semi-estatales las empresas

Desde la segunda etapa hacia adelante (1987-1991) participaron otros

En la tercera etapa continúa la propiedad de las aguas en manos de

En 1992 por un corto período la responsabilidad en la gestión volvió a

Instituto La Araucana, Santiago 2017

Instituto La Araucana, Santiago 2017

Al analizar la estructura se pudo observar que la organización de la

El escaso personal en las oficinas centrales y la mala coordinación de los

También llama la atención el que cada centro de ventas tuviera su propia

Instituto La Araucana, Santiago 2017

Contribuir a la población con un servicio de abastecimiento de agua potable y

Empresa líder a nivel nacional en el abastecimiento de agua potable y

ESTRUCTURA ACTUAL DEL NEGOCIO

Hoy es una empresa establecida con la ejecución de casi el 100% del

Se han solucionado problemas históricos en lo referente al mejoramiento

Si no se hubieran realizado los cambios necesarios y oportunos, la empresa

Instituto La Araucana, Santiago 2017

Las estrategias están compuestas básicamente por cuatro perspectivas.

2.- Perspectiva de los Procesos Internos: Generar una experiencia de

3.- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Aprovechar el activo intangible,

4.- Perspectiva Financiera: Si todo resulta según lo planificado y expuesto en

Para obtener el éxito en todas estas perspectivas es necesario el

Al ser Aguas España la nueva dueña ya que adquirió la totalidad a Aguas

Instituto La Araucana, Santiago 2017

Agua España estaba marcada por la adquisición de esta al antiguo

El cambio que se procedió fue violento y desinformado, lo que llevo a la

Instituto La Araucana, Santiago 2017

 Análisis Tecnológicos y ambientales

Captación Producción Distribución Recolección

El proceso de producción de agua potable contempla una serie de pasos que

Instituto La Araucana, Santiago 2017

2.1.- Identificación del Problema Principal Problemas Secundarios.

Identificación del Problema Principal

El principal problema es la mala estructura de la empresa desde un

La empresa decidió comenzar su transformación aclarando su visión, aquella

Briseida Barra la nueva gerente de recursos humanos, asumió su cargo con

Falencias encontradas en Recursos Humanos, Recursos Financieros entre

 Algunos trabajadores tenían fichas personales, otros no.

Instituto La Araucana, Santiago 2017

La tasa crecimiento inmobiliario está en una pendiente positiva, con potencial

La demanda creciente es un hecho real, por lo tanto, la junta directiva de

La puesta en marcha, compromete el curso de toda la organización, ya que

Instituto La Araucana, Santiago 2017

 Organización plana y descentralizada

PRINCIPALES MEDIDAS A TOMAR

 Realizar una efectiva descentralización administrativa y