GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Las personas antes que la estrategia: un nuevo

papel para la dirección de RRHH
por Dennis Carey, Dominic Barton, Ram Charan
trad. Teresa Woods
15.03.2017

Los CEO saben que dependen de los llamados recursos humanos de su empresa para alcanzar el
éxito. Los negocios no generan valor; lo generan las personas. Pero si se pelan las capas que
forman la gran mayoría de las empresas, terminaremos por encontrar unos CEO distanciados
de, y menudo poco satisfechos con, sus directores o directoras de recursos humanos (CHRO,
por sus siglas en inglés) y el trabajo de los departamentos de RRHH en general.
Las investigaciones realizadas por McKinsey y The Conference Board, un asociación y grupo de
investigación sin ánimo de lucro, encuentran de manera sistemática que los CEO de todo el
mundo consideran el capital humano como uno de sus retos principales a la vez que,
paradójicamente, clasifican a RRHH como la octava o novena función más importante dentro de
una empresa. Eso tiene que cambiar.

Ha llegado la hora de que RRHH dé el mismo salto adelante que ha logrado dar los
departamentos y responsables de finanzas durante las últimas décadas hasta llegar a
convertirse en socio indispensable del presidente o consejero delegado. Del mismo modo que
el director financiero (CFO, por sus siglas en inglés) ayuda al CEO a dirigir la compañía al
recaudar y asignar recursos financieros, el CRHO debería ayudar al CEO a desarrollar y asignar el
talento, sobre todo las personas consideradas clave, además de trabajar para desatar el
potencial de la organización. La gestión del capital humano tiene que recibir la misma prioridad
que llegó a recibir la del capital financiero durante la década de 1980, cuando empezó la era del
"súper CFO" y la reestructuración competitiva en serio.

Algún CEO podría quejarse de que su CHRO está demasiado centrado en tareas administrativas
o que no entiende el verdadero alcance del negocio. Pero seamos claros: depende del máximo
responsable de la empresa mejorar la posición de RRHH y construir puentes sobre los vacíos
que impidan convertir al CHRO en un socio estratégico. Después de todo, también fueron los
CEO quienes elevaron el trabajo del equipo financiero más allá de la mera contabilidad.
También fue desde su posición cuando se creó la función de marketing a partir de lo que hasta
entonces había sido únicamente ventas.

Mejorar el papel de RRHH exige redefinir por completo el contenido del trabajo del director de
recursos humanos, directamente forjar un nuevo contrato con este responsable. Asimismo, la
transformación necesita adoptar un nuevos mecanismo de trabajo que denominamos G3, un
grupo decisorio compuesto por el CEO, el CFO y el CHRO. El resultado será un CHRO que añade
tanto valor como el CFO. En lugar de considerarse simplemente como un apoyo a la hora de
implantar decisiones ya tomadas, el director de recursos humanos tendrá ahora un papel
decisivo en la toma de decisiones empresariales. Un función para la que, además, estará
correctamente preparado.

Los cambios anteriores producirán cambios importantes en las trayectorias profesionales de los
ejecutivos de RRHH y otros líderes de la empresa. Además, toda la empresa se beneficiará de
una gestión mejor no solo de sus recursos financieros, sino también de los humanos.
Afirmamos esto con la confianza que nos da nuestra experiencia con empresas como General
Electric, BlackRock, Tata Communications y Marsh, todas las cuales actúan en consecuencia con
su compromiso con el lado humano de sus negocios.

El nuevo contrato del CEO con el CHRO (Chief Human Resources Officer)
El trabajo de un CFO está definido en parte por los inversores de la empresa, el Consejo de
Administración, auditorías externas y la regulación. No ocurre lo mismo con el rol del CHRO, el
cual lo define únicamente el CEO. El director ejecutivo necesita tener una visión clara de la gran
aportación que podría hacer el CHRO además de expresar sus expectativas en un lenguaje claro
y específico. Ponerlo por escrito garantiza que el CEO y el CHRO cuenten con un conocimiento
común de las acciones apropiadas y los resultados esperados.

Para empezar a redefinir el trabajo del director de recursos humanos, el CEO debería preguntar
qué esperan de un CHRO a su equipo y miembros clave de la junta directiva, especialmente el
comité de compensaciones o salarios de la junta (llamado con más acierto el comité de
compensaciones y talento). Más allá de abordar las responsabilidades habituales de RRHH –
velar por la satisfacción de los trabajadores, la implicación de la plantilla, los beneficios y las
remuneraciones, la diversidad y otros aspectos-, ¿qué debería hacer un CHRO ejemplar?

Aquí detallamos tres actividades que creemos que son críticas en su trabajo: predecir los
resultados, diagnosticar los problemas y promover acciones en la vertiente humana de la
empresa que añadan valor al negocio. Algunas de estas tareas pueden parecer las tareas
habituales para un director de recursos humanos. Sin embargo, y para la decepción de la
mayoría de los CEO, brillan en gran parte por su ausencia.

Predecir resultados

Un consejero delegado y un director financiero normalmente elaboran un plan a tres años con
presupuestos anuales. El director de recursos humanos debe poder evaluar entonces la
probabilidad de cumplir con esos objetivos gracias a su conocimiento del componente humano.
¿Cómo de probable es, por ejemplo, que un grupo o líder clave realice los cambios adecuados
en línea con los cambios externos? ¿Cómo de probable es que los miembros de un equipo
coordinen su esfuerzo? Los directores y directoras de recursos humanos, en su vertiente
redefinida, deben plantear estos interrogantes y ofrecer sus impresiones particulares.

Dado que el rendimiento, la productividad y el éxito de una empresa depende en gran medida
de la adecuación entre las personas y los puestos que ocupan, el CHRO puede ser de gran
ayuda al cristalizar lo que exige un puesto determinado y evaluar de forma realista si la persona
asignada cumple con ello. Los puestos de gran influencia requieren una atención especial.
Muchos procesos de RRHH tienden a tratar a todos los trabajadores por igual, pero según
nuestras observaciones, el 2 % de las personas que forman parte de una empresa impulsa el 98
% del impacto que tiene esa empresa. Aunque el coaching o tutorización y formación puede
resultar útil, sobre todo si se centra en uno o dos aspectos que impiden a las personas
aprovechar todo su potencial, este también tiene sus límites. Nada soluciona una mala
adecuación o encaje. Una gran brecha entre el talento de una persona y los requisitos de un
puesto produce problemas para la propia persona, su superior, sus pares y sus reportes
directos. Así que, antes de que se produzcan grandes daños, el CHRO debería tomar la iniciativa
de identificar estas disparidades, sobre todo entre el citado 2 % a cambiar los requisitos del
puesto.

El CHRO, junto al CFO, también debería considerar si los indicadores clave del rendimiento,
talento y presupuestos son los apropiados para alcanzar los resultados deseados. Si fuera
necesario, la dupla debería crear nuevos indicadores. Aunque los datos económicos suponen el
punto de partida más común para incentivar y evaluar el rendimiento porque son fáciles de
medir, el CHRO puede proponer alternativas. La gente debería ser remunerada en función de
qué valor aporta a la empresa, algún tipo de combinación entre la importancia del puesto y
cómo lo desempeña. Finanzas y RRHH deberían trabajar juntos para definir por adelantado el
valor que se espera de cada puesto a partir de factores cualitativos y cuantitativos. Imagine a
los líderes de cada una de esos departamentos hablando del mánager de una unidad del
negocio y triangulando su rol con el CEO y el grupo ejecutivo para entender mejor qué necesita
el mánager para superar en su desempeño a la competencia. Por ejemplo, para avanzar con
mayor rapidez hacia la digitalización, ¿hace falta reorganizar los equipos o redirigir los fondos?
Predecir el éxito significa calibrar lo preparado que está un responsable para reaccionar frente
a presiones y oportunidades externas, cómo se adaptaría si la emporara la economía y cómo de
rápido podría escalar un proceso de digitalización. Si se piensa en ello, los indicadores concretos
para una iniciativa así también se diseñarían de forma consecuente.

Otro ejemplo: un responsable de marketing de primer nivel podría tener que desarrollar la
capacidad de utilizar datos predictivos en la publicidad. El CFO y el CHRO deberían saber que si
ese responsable no se forma en los conceptos básicos del análisis de datos y tarda en contratar
a gente con esa experiencia, otros rivales podrían llegar y arrebatar ese valor a la empresa. Las
métricas propuestas deberían reflejar cómo de rápido actúa el director de marketing para
redirigir su equipo. Un conjunto específico de indicadores se centraría en el plan de
contratación: ¿Qué pasos (y cuándo) debería dar el responsable de marketing? Estos se
convierten en hitos por cumplir en momentos determinados. Otros indicadores podrían
centrarse en el presupuesto disponible: Una vez que sean contratadas e integradas las personas
nuevas, ¿redistribuye el mánager el presupuesto de marketing? ¿Está ayudando realmente ese
dinero a aumentar los ingresos, márgenes, cuota de mercado o reconocimiento de marca? Ese
tipo de mejoras, aunque con un desfase temporal, se puede medir.

El CHRO también debería poder elaborar de manera significativa predicciones sobre la

competencia. Del mismo modo, que un general miliar aprende de sus homólogos en el bando
enemigo, un CHRO debería contar con información sobre sus rivales y su proceso de toma de
decisiones, compararlo al propio. Las predicciones deberían incluir el probable impacto de
cualquier cambio relacionado con recursos humanos en empresas de la competencia –cambios
en sus sistemas de incentivos, una mayor rotación, o el tipo de perfiles que contratan–, además
de interpretar las implicaciones de esos cambios en su actividad. En 2014, por ejemplo, Apple
empezó a contratar expertos en tecnologías médicas, una señal de advertencia de que la
empresa buscaba cómo ampliar el mercado de sus reloj inteligente y quizá otros dispositivos
para propósitos médicos. Este tipo de actividades podrían afectar también a una consulta
médica, un fabricante de dispositivos sanitarios o una clínica. Del mismo modo, la
reestructuración organizativa de un rival y la reubicación de algunos de sus máximos
responsables podría indicar un mayor interés por ciertas líneas de producto, algo que puede
dificultar la competencia a su propia empresa.

El conocimiento sobre las empresas rivales se puede obtener a menudo a través de

cazatalentos, medios de comunicación, trabajadores procedentes de otras empresas,
proveedores, y clientes de los clientes. Incluso posibles anécdotas como "el vicepresidente de
marketing es de números, no de personas", "ella se centra en recortar costes y no es capaz de
hacer que el negocio crezca", o "el director de su nueva división viene de una empresa de gran
crecimiento" pueden mejorar el poder predictivo. Por ejemplo, Motorola podría haber sido
capaz de prever el iPhone si el CHRO de la empresa hubiera avisado al CEO cuando Apple
empezó a intentar contratar al personal técnico de Motorola.

El CHRO debería comparar las empresas de unidad en unidad, de equipo en equipo, y de líder
en líder. Asimismo, debe hacerlo no solo con los rivales de siempre, sino también con otros no
tradicionales y que podrían llegar a disrumpir el mercado. ¿Tiene la persona ascendida para
dirigir el cuidado del pelo en la empresa X más experiencia que nuestro nuevo director de
división? ¿Colabora el equipo de desarrollo de sensores inalámbricos de la empresa Y mejor
que nosotros? Las respuestas a estas preguntas ayudarán a predecir los resultados que se
transformarán en cifras dentro de un informe económico en algún momento del futuro.

Diagnosticar problemas

El director de recursos humanos está posicionado para identificar con precisión por qué una
empresa podría no estar funcionando bien o alcanzando sus objetivos. Los consejeros
delegados o presidentes ejecutivos han de aprender a pedir ese tipo de análisis a sus
responsables de RRHH en vez de a sus consultores.

El CHRO debería trabajar con el CEO y el CFO para examinar las causas de un fracaso porque la
mayoría de los problemas son problemas humanos. La idea es mirar más allá de factores
externos obvios, como la caída de los tipos de interés o el valor fluctuantes de una moneda;
vincular los números con conocimiento sobre el sistema social de la empresa, sobre cómo
trabajan juntas las personas dentro de ella. Un diagnóstico correcto sugerirá también el
remedio adecuado y evitará las sustituciones por reflejo de personas que tomaron buenas
decisiones, pero que sin embargo recibieron una mala mano de cartas.

Si la economía se vino abajo y el rendimiento se hundió frente al año anterior, las preguntas
deben ser: ¿Cómo reaccionó el responsable? ¿Se dejó atropellar como una animal en la
carretera o pasó al ataque? ¿Cómo de rápido actuó frente a la competencia y los cambios
externos? Aquí es donde el CHRO puede ayudar a realizar la distinción crítica entre un traspié,
algo puntual, y cualquier incompatibilidad fundamental con el puesto. El CHRO también
aprenderá nuevas cosas sobre la persona responsable en cuestión, cómo su resistencia frente a
las adversidades, una información útil de cara a futuros encargos.

No obstante, centrarse en líderes individuales solo representa la mitad de la ecuación. El CHRO

también debería ser experto en diagnosticar cómo funcionan las diferentes partes de la
empresa al entender esta como sistema. Debe buscar de manera sistemática actividades o
tareas que estén generando cuellos de botella o fricciones innecesarias. Por ejemplo, mientras
un CEO revisaba las cifras de una importante línea de producto, detectó una reducción de su
cuota de mercado y los beneficios por tercer año consecutivo. El producto de diagnósticos
médicos con el que la empresa contaba para revertir la tendencia no estaba listo para salir al
mercado. Tras examinar la situación en detalle, el CEO y su CHRO descubrieron que el equipo
de marketing, ubicado en Milwaukee (EEUU), y el equipo de I+D, en Francia, no habían
acordado las especificaciones del producto. Entonces, y sobre la marcha, concertaron una serie
de reuniones presenciales para resolver la desconexión.

Genera un gran valor que el CHRO diagnostique problemas y los ponga sobre la mesa, pero a
menudo no se logra ese nivel de transparencia. Comportamientos como retener información,
evitar expresar el desacuerdo pero negarse a pasar a la acción, y boicotear a los compañeros
suelen pasar desapercibidos. Algunos CEO miran a otro lado en lugar de abordar conflictos
entre sus reportes directos, lo que merma la energía y hace vacilante a la empresa en general.
Considere, por ejemplo, los problemas que surgen cuando la colaboración entre nichos
concretos de trabajo no se produce. En esos casos, ningún recorte, redistribución de recursos o
reprimenda frenará el deterioro. Por tanto, cualquier director o directora de recursos humanos
que saque las relaciones disfuncionales a la superficie vale su peso en oro.

Al mismo tiempo, el CHRO debería buscar trabajadores que sean lo que se considera un
generador de energía y motivación. Tanto si están encargados directamente de producir
resultados como si no, estas son las personas que llegan al quid de la cuestión, reformulan las
ideas, generan vínculos informales que fomentan la colaboración y en general hacen más sana y
productiva la empresa. Pueden ser el poder oculto detrás de la generación de valor del grupo.

Prescribir acciones que añadan valor

Las empresas ágiles saben que han de asignar capital allí donde estén las oportunidades y no
sucumbir a los imperativos demasiado típicos de la inercia presupuestaria: "Recibirás la misma
financiación que el año pasado, más o menos un 5 %"). Cuando McKinsey estudió los patrones
presupuestarios en más de 1.600 empresas de Estados Unidos durante 15 años, encontró que
las redistribuidoras de presupuesto agresivas –empresas que reubicaron más del 56 % del
capital entre negocios durante ese tiempo– ofrecieron una rentabilidad para sus accionistas un
30 % más alta que la de las empresas que reorganizaron cantidades mucho menores.

Las empresas deberían mostrar una flexibilidad similar con su capital humano, y la figura del
CHRO deberá estar preparada para recomendar acciones concretas que liberen o añadan valor.
Estas podrían incluir reconocer el talento oculto de una persona y añadirla a la lista de personas
con un gran potencial, cambiar a una persona de un puesto a otro, y contratar a alguien de
fuera para desarrollar la capacidad de la empresa en una nueva tecnología. Aunque la
reasignación de capital es importante, la reasignación de personas junto con la reasignación de
capital es lo que realmente impulsa a las empresas.
Responder a los movimientos del exterior necesita hoy líderes y responsables con habilidades
minusvaloradas hasta ahora como el trabajo con algoritmos y la predisposición mental para
trabajar con la digitalización y los cambios continuos. Es posible que la empresa tenga ese
talento oculto entre sus trabajadores rasos. Para poder aprovecharlo, puede hacer falta
ascenderlos tres niveles organizativos de golpe en lugar de por la jerarquía existente. El CHRO
debe buscar las personas que podrían convertirse en las próximas generadoras de valor y
entonces pensar imaginativamente en cómo liberar su talento. Juzgar a la gente debe ser una
aptitud especial del CHRO, al igual que el CFO tiene el don de inferir a partir de las cifras.

Por ejemplo, Dow Chemical encontró que contratar de manera

intensiva millennials emprendedores era la forma más rápida de generar más "innovaciones de
ciclo corto" junto con los procesos de I+D de ciclo más largo. La proporción de trabajadores
menores de 30 años pasó del 9 % en 2004 al 15 % en 2014. Para beneficiarse de este nuevo
talento, la empresa también modernizó sus planes de carrera para que veinteañeros y
treintañeros pudieran ascender a puestos más altos de forma relativamente rápida. Del mismo
modo, les invitaba al poco tiempo de entrar a reuniones de decisión de niveles superiores.

Otra manera de potenciar el valor de las personas es recomendarle mecanismos para ayudarle
a llenar o vacío o mejorar sus habilidades. Las fórmulas pueden ser desde cambiarle de puesto,
crear un consejo para asesorarle o designar a otra persona que le ayude a reforzar una de sus
habilidades concretas. Por ejemplo, para aumentar la capacidad tecnológica de las
pequeñas start-ups que financiaba, el famoso inversor de capital riesgo John Doerr utilizaba su
gran red de contactos para poner en contacto a las personas que dirigían esas empresas con
científicos líderes de Bell Labs. Del mismo modo, los CHRO pueden aprovechar en mayor
medida su relación con otros directores de recursos humanos para poner presentar a personas
con otras que podrían ayudarles a desarrollar sus habilidades.

Los CHRO deberían recomendar maneras de utilizar el capital humano para liberar o generar
valor

Otra posibilidad es descomponer una división o departamento en grupos más pequeños para
facilitar su crecimiento y formar más líderes de beneficios y pérdidas. Hacerlo podría dar pistas
sobre las aptitudes concretas que deberían buscarse a la hora de contratar el responsable de
dirigir las actividades de la empresa en otro país o una división grande. Otras propuestas en la
misma línea podrían centrarse en mejorar el motor social de la empresa formado por la calidad
de las relaciones, el nivel de confianza y colaboración y la capacidad de decisión de los
trabajadores. El CHRO podría, por ejemplo, trabajar con los diferentes equipos y
departamentos para revisar su situación de forma mensual en lugar de anualmente: reducir la
diferencia temporal entre las acciones y las reacciones incrementa la motivación y mejora las
operaciones.
Qué no hacer

Además de articular claramente lo que se espera del CHRO en cuanto a predecir, diagnosticar
problemas y prescribir acciones beneficiosas, el nuevo contrato del CHRO también debería
definir lo que no se requiere de él o ella. De este modo, se pueden concretar las prioridades y
liberar tiempo para que el director de recursos humanos pueda participar en escalafones
superiores. Por ejemplo, el trabajo transaccional y administrativo de RRHH, como gestionar los
beneficios de los trabajadores, podría acotarse y reasignarse como ya hacen algunas empresas.
Una opción consiste en asignar esas responsabilidades al CFO. En Netflix, los procesos y las
rutina tradicionales de RRHH están integrados bajo el paraguas de finanzas, mientras que RRHH
sirve sólo como ojeador de talento y coach. Otro modelo emergente es crear un nuevo equipo
que combine las actividades administrativas de RRHH, Finanzas y el trabajo de TI. Este grupo
puede reportar o no al director financiero.

Normalmente, la remuneración en la empresa también ha sido parte del trabajo de la dirección

de recursos humanos. Sin embargo, desde esa posición puede ser complicado apreciar los
problemas particulares a los que se enfrentan los líderes empresariales del mismo que un
director financiero tampoco entiende los matices del componente social interno de una
empresa. Dado que los salarios tienen un impacto enorme en el funcionamiento y la agilidad de
una empresa, la mejor solución es que el CEO y el CFO se involucren en ese proceso. Si bien la
figura del CHRO puede liderar esta responsabilidad, las decisiones sobre la remuneración de los
trabajadores deberían tomarse por los tres de manera conjunta y, dado el papel cada vez más
activo de los inversores institucionales, con la participación de la junta o Consejo de
Administración.

El encaje del CHRO

Con un nuevo contrato en la mano, el director ejecutivo debería evaluar lo bien que cumple el
CHRO con las especificaciones del puesto y dónde tendrá que encontrarse en tres años. La
mayoría de los CHRO han ascendido por las filas de RRHH. Mientras que algunos han ocupado
puestos de producción, la mayoría no. Según las investigaciones de la consultora Korn Ferry,
solo 40 de los directores de recursos humanos de las empresas de la lista Fortune 100 contaba
con una experiencia laboral reseñable fuera de RRHH. Su falta podría provocar un obstáculo en
su función predecir, diagnosticar y prescribir para mejorar el desempeño de la empresa. No
obstante, su incorporación a debates más amplios y de mayor nivel aumentará su conocimiento
sobre la empresa y el mercado. Los CEO deben conceder a sus CHRO la oportunidad de llegar a
cumplir con el nuevo rol definido a la vez que evalúan sus avances de trimestre en trimestre.
Hace ya un tiempo que medir y evaluar el trabajo de un director de recursos humanos resulta
problemático. A los responsables de RRHH normalmente se les juzga a partir de éxitos como la
implementación de nuevos procesos dentro de un presupuesto, contratar un número objetivo
de personas para los puestos adecuados y mejorar la retención e implicación de los
trabajadores. Se trata, sin embargo, de acciones o medidas que no tienen una relación directa
con la creación de valor. En línea con la redefinición de los RRHH como un motor de valor
añadido en vez de una central de costes, su desempeño también debería medirse con
indicadores más próximos a la facturación, los beneficios, el conocimiento de la marca o la
cuota de mercado. Cuanto más vinculados estén unos con otros, mejor.

Un CHRO puede añadir valor, por ejemplo, al reubicar una persona clave para cambiar su jefe y
mejorar su rendimiento. También puede organizar sesiones de formación para una habilidad
específica, contratar una persona de fuera para un puesto decisivo, juntar dos o tres personas
para emprender una nueva iniciativa de mejora, relevar un mánager que no alcanzará sus
objetivos en dos años, y detectar y solucionar puntos de conflicto en los lugares que se requiere
colaboración. Este tipo de medidas son observables, verificables y están directamente
relacionados con el funcionamiento y los resultados de una empresa.

Aquí describimos un buen ejemplo. Cuando se asignó la dirección de tres divisiones de una gran
empresa a un líder joven prometedor en sustitución de un vicepresidente ejecutivo
experimentado, las divisiones despegaron. El nuevo vicepresidente ejecutivo, más orientado al
crecimiento y conocedor del ámbito digital, aprovechó las similitudes tecnológicas y
productivas entre los tres negocios y redujo casi a la mitad el ciclo de desarrollo del producto.
En cuestión de tres años, las divisiones superaron a la competencia para convertirse en el
número uno.

Crear un G3
Para convertir el CHRO en un socio de verdad, el CEO debería crear un triunvirato en la cima de
la corporación que incluya tanto al CFO como al CHRO. Formar este equipo representa la mejor
manera de vincular el rendimiento económico con las personas que lo producen. También
transmite un mensaje en la empresa de que se ha alzado RRHH hasta el sanctasanctórum de la
compañía. En ese lugar, la aportación del director de recursos humanos se equipara a la del
director financiero. Aunque algunas empresas pueden querer que el CHRO forme parte de un
grupo más amplio que incluya, por ejemplo, un director tecnológico o un director de riesgos, el
G3, como nosotros lo llamamos, es el grupo central que debería dirigir la empresa y reunirse de
manera exclusiva. El G3 dará forma al destino de la empresa al mirar hacia el futuro y mantener
una visión más amplia mientras otras personas se sumergen en las operaciones. El grupo
también asegurará que la empresa no descarrille al centrarse en cualquier problema que surja
en la producción. El G3 establece la conexión entre la organización y los resultados de ésta.
En Marsh, un líder mundial de la correduría de seguros y la gestión de riesgos, su CEO, Peter
Zaffino, suele celebrar reuniones a tres con su CFO, Courtney Leimkuhler, y su CHRO, Mary
Anne Elliott. En abril de 2015, celebró una reunión con ellas para evaluar la alineación de la
organización con los resultados deseados. El G3 empezó por seleccionar uno de los negocios de
su cartera y trazar una línea vertical en el centro de una hoja en blanco de un rotafolio. El lado
derecho estaba reservado para el desempeño económico (el ámbito de Leimkuhler), y el lado
izquierdo para cuestiones de diseño organizativo (el territorio de Elliott). Una línea horizontal
creó cuadros para responder a dos preguntas sencillas en cada lado: ¿Qué va bien? ¿Qué no va
bien?

El CEO debería crear un G3 –un equipo de dirección central – con el CFO y el CHRO

"Peter podría haber rellenado toda la hoja por su cuenta", señala Elliott, "pero hacerlo juntos
realmente generó valor". Zaffino añade, "toda la reunión duró unos 15 minutos. Descubrimos
que el ejercicio fue muy productivo. Ya dirigimos el negocio con procesos disciplinados.
Revisamos en profundidad el rendimiento económico de la empresa con revisiones operativas y
de talento trimestrales, donde nos centramos en el capital humano de la empresa. Podrías
pensar que no queremos añadir otro proceso para evaluar cómo gestionamos el negocio, pero
el G3 nos proporcionó una lente estupenda para evaluar el negocio sin añadir burocracia".

Trabajar juntos para sintetizar puntos de datos dispares en un rotafolio ayudó al equipo a
identificar aspectos en el lado organizativo de la empresa que podrían predecir el rendimiento
de la empresa durante los próximos cuatro u ocho trimestres. El diálogo entre las tres figuras
generó un importante valor al emerger conexiones de forma natural. "Profundizamos con
regularidad para entender por qué una empresa está rindiendo como rinde", explica Zaffino.
"En esas ocasiones, profundizamos de manera vertical y no horizontal cuando podrían
identificarse algunas cosas en el aspecto organizativo que realmente están impulsando el
rendimiento", añade. El CEO de Marsh pone como ejemplo la implantación de un nuevo plan de
ventas en el que estaba trabajando RRHH. Su preocupación consistía en asegurarse de que los
resultados de la empresa estuviesen en línea con la remuneración y las comisiones del equipo
de ventas, "de modo que no ofreciéramos comisiones desconectadas de los resultados
generales de la empresa". Zaffino añade: "tampoco queríamos impulsar el crecimiento sin
saber cómo reinvertir en el negocio y aumentar su rentabilidad". El CHRO lo valoraba desde su
posición: ¿Fomenta el plan de ventas los comportamientos y acciones adecuadas de forma que
el rendimiento de la empresa avance hacia el "está yendo bien"?

Observar las interconexiones también ayudó a la terna a identificar los elementos más
importantes. "Era bastante fácil enumerar en una lista todo lo que queríamos mejorar", dice
Leimkuhler, "pero resulta difícil saber dónde empezar". "Cuando entiendes qué elementos
dentro de la organización impulsan realmente el negocio, priorizarlos se vuelve muy fácil”,
añade. Por ejemplo, la carrera de los líderes de negocio regionales era un gran problema para
RRHH, uno que, dada su dificultad, habría sido muy fácil de posponer. Ver hasta qué punto la
inacción podría llegar a limitar el avance de la empresa generó una sensación de urgencia aún
mayor.

“En el mundo de los recursos humanos hablamos de entender e integrarnos con el negocio”,
apunta Elliot. "Las reuniones del G3 son un encuentro pragmático. Cuando te sientas con el CEO
y el CFO, no tienen cabida los recursos humanos académicos o teóricos. Se trata de entender
qué necesita la organización para mejorar su desempeño y cómo organizarlo".

"Hay mucho que decir a favor de dividirse en un grupo más reducido", añade Leimkuhler. "Sería
difícil manejar esta conversación con el comité ejecutivo al completo, el cual consta de
personas en Marsh. En cualquier caso, no es una cuestión de una cosa o la otra; es aditivo". Por
su parte, el CEO de la empresa, Zaffino, dice: "El [G3] era una manera optimizada de adquirir
una visión holística del negocio. Cada uno salió de la primera reunión del G3 con la sensación de
que la estructura de la empresa y su actividad están alineadas además de tener un buen control
de la situación.”.

El CEO de Tata Communications, Vinod Kumar, también mantiene encuentros informales según
el esquema del G3. La empresa de Kumar suministra infraestructuras de comunicación,
computación y colaboración a grandes empresas, incluidos muchos operadores de telefonía y
móviles. En 2012, las tecnologías disruptivas abundaban en el sector y los precios cayeron entre
un 15 % y un 20 %. Para mantener su ritmo de negocio, Tata Communications necesitaba
transformarse deprisa. Eso suponía reforzar y creas nuevas áreas de conocimiento a partir de,
al menos a corto plazo, nuevas contrataciones; algo que en absoluto ayudaba a enfrentarse a
coste en aumento. Kumar alistó al entonces CFO, Sanjay Baweja, y CHRO, Aadesh Goyal, para
definir un camino a seguir que tuviera en cuenta tanto consideraciones financieras como de
talento.

Las conversaciones frecuentes del G3 dieron paso al consenso: Tata Communications

reestructuraría los roles que se habían vuelto redundantes o no estaban alineados con la nueva
dirección de la empresa. Asimismo, trasladaría parte de los trabajos a las ubicaciones
geográficas apropiadas. Estas acciones reducirían los costes de personal en un 7 %. La empresa
reinvertiría el dinero ahorrado en el desarrollo de nuevas áreas de negocio, sobre todo gracias a
nuevas contrataciones en ventas, marketing y tecnología.

El G3 se puso entonces a trabajar en cambios que se producirían durante un periodo de tiempo

más largo. Tata Communications lanzó un programa dirigido a toda la empresa al completo a
finales de 2013 para mejorar continuamente la productividad. El objetivo inicial era reducir la
base de costes en 100 millones de dólares (unos 93,7 millones de euros), pero el verdadero
objetivo final era generar una nueva cultura en la empresa. El G3 empezó por crear un equipo
interdisciplinar al que se unieron los trabajadores a tiempo parcial. Al final, participaron más de
500 personas en la iniciativa que trabajaron en ideas de 50 categorías hasta lograr ahorrar más
dinero incluso que el objetivo inicial. En resumidas cuentas, el proyecto fue un gran éxito y
sigue generando resultados.

El diálogo –tanto institucional como informal– entre el CHRO, el CFO y el CEO se ha convertido
hoy en un estilo de vida en Tata Communications. Con el tiempo, al hacerse evidente el
conocimiento que tenía del negocio el CHRO, Goyal, el CEO, Kumar, dio un nuevo paso más
atrevido: le concedió a Goyal la responsabilidad añadida de gestionar una de las filiales de
mayor crecimiento de la empresa y le sumó al Consejo de Innovación, el cual se encarga de
identificar oportunidades para invertir e incubar nuevas empresas.

Reuniones regulares del G3

Si un G3 va a ser efectivo, el CEO ha de asegurarse de que el triunvirato se reúna con
regularidad.

Toma de temperatura semanal

CEO, CFO y CHRO deberían juntarse una vez a la semana para hablar de cualquier señal de
advertencia que hayan percibido interna o externamente sobre el estado del motor social de la
empresa. Cada uno verá las cosas desde una perspectiva distinta, y poner sus ideas en común
ofrecerá una imagen más precisa. Los tres no tienen por qué juntarse físicamente –sirve una
videollamada o llamada normal–, pero reunirse con regularidad es importante. Con disciplina y
tras unas seis semanas, las sesiones podrían despacharse en 15 o 20 minutos.

El CEO ha de determinar el tono de estas revisiones, asegurándose de que la conversación sea

equilibrada y de que la honestidad intelectual y la integridad sean absolutas. Se da por hecho
que tanto el CFO como el CHRO han de ser políticamente neutros para fomentar la confianza,
amén de nunca sacrificar su integridad para convertirse en los esbirros del CEO. Las dos figuras
tienen que estar dispuestas a hacerse escuchar y decir las cosas tal y como son. Con el tiempo,
cada miembro del G3 comprenderá mejor la visión del resto, el diálogo será más fluido y los
tres aprenderán mucho sobre las complejidades del negocio. También corregirán con más
facilidad los sesgos de los demás, interpretarán mejor sus necesidades y colocarán con más
acierto a las personas adecuadas en los puestos adecuados.

Mirar hacia delante cada mes

El G3 debería dedicar un par de horas de cada mes a mirar hacia delante y plantearse cómo
será la situación de la empresa dentro de entre cuatro y ocho trimestres con las siguientes
preguntas en mente: ¿Qué problemas con el personal pueden impedir cumplir nuestros
objetivos? ¿Existe algún problema con alguna persona en concreto? ¿Con la colaboración?
¿Algún miembro del equipo es incapaz de ver cómo avanza la competencia? ¿Alguien tiene
muchas probabilidades de abandonar la empresa?

Casi todas las compañías revisan sus operaciones y miran hacia atrás al menos cada trimestre.
Por el contrario, aquí el objetivo es ser predictivo y mirar hacia el futuro no solo en forma de
cifras, sino de personas. La mayoría de los fracasos y oportunidades perdidas están de un modo
u otro relacionados con las personas.

Puede haber problemas organizacionales, conflictos entre diferentes nichos de la empresa,

sobre todo en los niveles más altos. El conflicto es inherente a las organizaciones matriciales. El
G3 necesita conocer dónde surge, si podría afectar al avance de una nueva iniciativa y cómo lo
abordan los líderes correspondientes.

Analizar estos asuntos no significa microgestionar, tampoco es una caza de brujas. Es una forma
de encontrar las causas reales de un desempeño tanto bueno como malo y tomar medidas
correcticas de manera oportuna o preventiva.

Planificar a tres años

Planificar dónde debería encontrarse la empresa dentro de tres años y decidir qué proyectos
nuevos financiar y dónde invertir el capital es una práctica habitual. La pieza que a menudo
falta en ese proceso es la reflexión en torno a las personas y su papel: ¿Tendremos trabajadores
con el conjunto adecuado de habilidades, formación y carácter para cumplir los objetivos?
¿Tendrá nuestra gente suficiente flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno? En la
mayoría de los planes estratégicos no existe ninguna consideración para los actores críticos de
la organización, ni para los que trabajan para empresas rivales.

La conversación sobre las personas y su papel en la empresa debería preceder al debate sobre
la estrategia. (Esta es una práctica conocida en General Electric). ¿Cuáles son las habilidades de
sus trabajadores, qué ayudas necesitarían y cuáles son los mejores en la empresa? El CEO y el
CHRO de una empresa decidieron que para cada puesto de gran influencia que crearan, éste
siempre debería tener cinco candidatos: tres internos y dos de fuera. El talento siempre debería
considerase en un contexto más amplio. Considere quien sobresale, quien puede tener que
marcharse o a quien están tentando desde otro empresa además de cualquier información que
pueda afectar a su competitividad o a la de sus rivales.
Nuevos canales de liderazgo para RRHH
Algunos CEO podrían estar frenando el ascenso de sus directores de recursos humanos porque
nos confían en su criterio empresarial y habilidades interpersonales. Existe un temor entre las
cúpulas directivas de que los responsables de recursos humanos no estén preparados para
hablar y actuar más allá de contrataciones, despidos, nóminas y beneficios. No obstante, esa
preocupación puede solucionarse al ofrecer las oportunidades adecuadas a los directores de
recursos humanos para formarse. Aumente su contacto con el llamado lado del negocio a
través de las reuniones del G3 y ofrezca la tutorización pertinente. Si la brecha de experiencia y
saber se mantiene, pregunte entonces al CHRO cómo corregirla. Algunos CHRO estarán a la
altura y otros no darán la talla, algo para lo que también podría costar encontrar sustitutos
adecuadas al principio. El mismo problema surgió durante la búsqueda de perfiles adecuados
para el nuevo rol de director financiero durante la década de 1980.

Una solución a largo plazo consiste en crear nuevas trayectorias profesionales para los líderes
de RRHH que les permitan mejorar su conocimiento sobre el funcionamiento de la empresa a la
vez que los líderes de la empresa generan trabajadores mejor preparados. Cada líder, de
cualquier nivel y sin importar si está dentro o fuera de RRHH, debería recibir una formación
rigurosa para formarse una opinión sobre, reclutar y tutorizar y formar a personas. Del mismo
modo, las personas que emprendan su carrera en puestos de responsabilidad dentro de los
RRHH deberían recibir una formación adecuada en análisis de negocio, algo similar a lo que
exige McKinsey a sus nuevas incorporaciones. Tampoco deben producirse ascensos directos y
funcionales dentro del área de RRHH: un buen candidato a CHRO debería haber ocupado
puestos en el área de producción durante carrera, posiciones desde la que tuviera que
gestionar personas y presupuestos.

Todas las personas dirigidas a ocupar puestos de gran responsabilidad deberían pivotar entre
puestos de recursos humanos y otros en las áreas más puramente empresariales. Convierta
haber trabajado como responsable de recursos humanos en un requisito para las personas que
quieran formar parte de los niveles más altos de la empresa; el puesto pronto se convertirá en
un imán para el talento. Asegúrese sin embargo de que no se convierte en simplemente marcar
la casilla adecuada. Una persona con pocas dotes para el trato con personas tiene pocas
probabilidades de triunfar en cualquier puesto de responsabilidad.

La transición hacia los nuevos RRHH

Cualquier CEO convencido de que las personas son la fuente por excelencia de la diferenciación
competitiva debe tomarse la reformulación y mejora del trabajo de los recursos humanos muy
en serio. Crear un mecanismo que una al CFO y CHRO mejorará la actividad de la empresa y
aumentará la capacidad personal del CEO. No sucederá de la noche a la mañana; tres años nos
parece el tiempo mínimo para lograr un cambio de este calado. Articular las nuevas
expectativas respecto al CHRO y la función de RRHH es un buen comienzo. Crear maneras de
mezclar conocimientos de la empresa y las personas debería mantenerse. Aún mejor, rediseñar
los planes de carrera y las evaluaciones del desempeño potenciarán aún más a la empresa. Sin
embargo, nada de esto sucederá a menos que CEO asuma personalmente el reto, se
comprometa con él a tres años y empiece a actuar.

Una versión de este artículo apareció en la edición de julio-agosto de 2015 (pp.62–71) de Harvard Business Review.

Dennis Carey es el vicepresidente de Korn Ferry, donde se especializa en el reclutamiento de CEO y directores de
junta. También es el coautor (junto con Ram Charan y Michael Useem) de "Boards That Lead" (Harvard Business
Review Press, 2014).
Dominic Barton es el director ejecutivo global de McKinsey & Company y un miembro del consejo de administración
del Instituto Brookings.
Ram Charan es asesor empresarial para CEO y juntas corporativas. También es coautor (junto a Dennis Carey y
Michael Useem) de 'Boards That Lead' (Harvard Business Review Press, 2014).