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CURSO: Administración del Talento Humano

Caso de Estudio: “Dotación de Personal, una ciencia en Capital One” (*)


Sesión 2: Planeación de Recursos Humanos

Docente: Luz Moncada Vergara

Cuando la industria de servicios financieros cayó en crisis en junio de 2007, el presidente y director ejecutivo de
Capital One, Richard Faribank, emitió un mandato para recortar $700 millones a los costos de operación de la
compañía para l año 2009. El plan de reducción de costos incluye la consolidación y la racionalización de las
funciones, la reducción de niveles de administración y la eliminación de unos 2000 puestos de trabajo; sin
embargo, la orden no daba lugar a una loca carrera en la planeación de mano de obra. En cambio, a la
planeación de personal simplemente le añadieron nuevas variables a sus simulaciones y modificaron sus
proyecciones para las necesidades de talento de la compañía.

“La clave para la planeación del personal es comenzar con la visión a largo plazo de la organización y sus
objetivos de negocio en el futuro y desde allí trabajar hacia atrás”, dice Matthew Schuyler, director de Recursos
Humanos de Capital One y sus 27000 empleados. “Nos anticipamos a las necesidades estratégicas del negocio
y nos aseguramos de que tenemos la fuerza de trabajo necesaria para satisfacer esas necesidades. La orden
de recortar $700 millones nos dá los objetivos y los límites que antes no tenía. Hicimos los ajustes”.

Capital One y otras empresas líderes están desarrollando un conjunto de mejores prácticas para la planeación
de mano de obra en el futuro para cada unidad de negocio y que evolucionen con la planeación estratégica de
las empresas. En un cada vez más inestable entorno empresarial mundial, el valor de una visión a largo plazo
es claro, pero la planeación de mano de obra eficaz requiere recursos dedicados, análisis fuertes y, quizás lo
más importante, la plena participación de los líderes de las unidades de negocio y gerentes de línea.

La planificación de la plantilla en Capital One se deriva de un proceso de métricas y análisis ejecutado por un
grupo de 20 personas, además de cientos de ejecutivos, gerentes y analistas extraídos de todas las líneas de
negocios y funciones corporativas. Los líderes y analistas de las líneas de negocio trabajan en equipo con los
generalistas de recursos humanos y miembros del grupo de métricas para construir modelos para cada línea y
la fuerza laboral del mundo entero. Estos son los modelos de flujo de Schuyler, quien reporta directamente al
director ejecutivo que además dice: “Usted debe reunir su visión a largo plazo de la organización desde su
asiento en la mesa y el tiempo que pasa con los líderes de negocios, inmersos en los lugares donde se pueden
obtener datos […] “Hay que investigar y conocer a los líderes de negocios y saber cuál es lo que parece su
juego final”. La planeación varía según la línea de negocio, algunas líneas son estables mientras que otras son
reestructuradas o se mueven a través de un rápido crecimiento.

Parte del trabajo de Schuyler es asegurarse de que los principales líderes de la línea de negocios están
involucrados en el proceso. “La puerta está abierta”, señala. “Su boleto de entrada es demostrar a los líderes de
negocios la cantidad de dinero que pueden ahorrar si su fuerza de trabajo tiene el tamaño adecuado con la
combinación adecuada y los conocimientos adecuados. Una vez que estás dentro, tienes que cumplir con la
promesa. ”Los ahorros de costos potenciales provienen de la minimización de los costos inherentes asociados
con el tamaño de la mano de obra, además de los ahorros de menor contratación y los costos de despido y
evitar los costos de mano de obra no comprometida. “El costo de la separación es difícil de cuantificar, pero los
líderes empresariales comprenden de manera intuitiva el costo”, dice Schuyler. “Hay una cuota que se paga
cuando una fuerza de trabajo carece de poder, desconectada, y no está ocupada lo suficiente”.

La planeación de la plantilla en Capital One, prevé no sólo el recuento necesario para satisfacer las futuras
necesidades de negocio, sino también la dotación de personal, mezcla de la proporción de los recursos internos
y los externos, de la mezcla de habilidades, incluyendo cualquier cambio en esa mezcla que se requiera
conforme el negocio avance. Schuyler también analiza los cambios en “tramos de control”, que determinan el
número de niveles de la organización, los métodos óptimos para los puestos de personal administrativo, así
como los costos relacionados. Los planificadores también documentan el compromiso racional y emocional del
empleado, que afecta a la productividad actual y futura y a los costos de reclutamiento, capacitación y rotación.
La responsabilidad de la planeación de mano de obra en Capital One reside en los recursos humanos, pero el
trabajo duro tiene lugar dentro de las unidades de negocio, donde operan los equipos combinados. Esta puesta
a tierra en las unidades de negocio mantiene la planeación del personal enfocada en los objetivos corporativos.
La planeación de la plantilla realmente consigue tracción cuando está vinculada a los gerentes de línea que
entienden las necesidades del negocio y pueden proyectar su crecimiento del negocio y los cambios de
productividad. Los plazos para la planeación de mano de obra en Capital One varían según la unidad y la
función. La función legal; por ejemplo, es muy estable y fácilmente se puede planear al cabo de dos a cuatro
años. La división de tarjetas de crédito; sin embargo, está evolucionando rápidamente, por lo que sus
previsiones se extienden de dos a cuatro años, pero se revisan cada trimestre. Del mismo modo, la demanda de
algunos puestos de trabajo sigue el ciclo de negocios. Por ejemplo, las colecciones y las recuperaciones de
trabajo en Capital One se mantenían estables y predecibles desde hace varios años. ¨Pero debido a las
condiciones económicas actuales, este trabajo es ahora más importante, y hemos tenido que subir muy rápido”,
explica Schuyler.

Schuyler se niega a elegir entre el rebase y el rezago del personal. “La belleza de la planeación de la plantilla es
que permite la flexibilidad para estar justo en el blanco”, dice. “No tenemos que esperar al próximo ciclo
presupuestario para hacerlo bien”.

Esa flexibilidad se deriva de un enfoque más sofisticado de la planeación que se observa en un rango de
escenarios posibles sobre las condiciones de negocios y luego calcula la mano de obra necesaria para igualar.
Los modelos de planeación de la fuerza laboral de Capital One permitirán a los líderes de negocio anticiparse a
las necesidades de talento de cada opción de negocio y los recursos humanos y las consecuencias de los
costos laborales de las decisiones que tomen. El mejor enfoque, especialmente para las empresas que están
comenzando a implementar un proceso de planeación de personal, consiste en centrase primero en los papeles
críticos en la organización y luego ampliarse para cubrir más puestos con mayor detalle. Evite la tendencia a
ahogar a los gerentes en los datos mediante la ruptura de éstos sobre una base crítica de los puestos de
trabajo. En Capital One, el proceso de planeación de mano de obra alcanza a toda la estructura ejecutiva para
cada uno de los cinco o seis niveles de la unidad de negocio o de liderazgo, además de grupos gerenciales. Los
líderes empresariales van de la mano a los costos de administración del talento y las consecuencias de las
opciones de negocio. Cada opción conlleva sus propias implicaciones para la dotación de personal interno y
externo, reclutamiento, capacitación, promociones, participación, deserción, y los costos totales de
compensación a través del tiempo. Más importante aún, la planeación de la mano de obra permite a los líderes
de negocios y gerentes de línea ver cómo los diferentes enfoques de la administración del talento en realidad
pueden ampliar sus opciones de negocio y aumentar el rendimiento. “Si la planeación del personal se hace
bien, los recursos humanos pueden ayudar a los líderes de negocios a pensar en lo que puede ser su fase
final”, dice Schuyler.

PREGUNTAS

1. ¿Por qué cree que es importante que Capital One calcule el factor de la “desconexión” de sus empleados
cuando se trata de la planeación de la plantilla?
2. ¿Qué méritos observa al romper el proceso de planeación por unidades de negocio a través de capas
múltiples de líderes? ¿Vé usted algún inconveniente al hacerlo?
(*) Caso tomado para fines de estudio del libro: “Administración de Recursos Humanos” por Snell,
Scott; Bohlander, George. Editorial Cengage Learning. 16ª. Edición. México 2,013.

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