Contabilidad Gerencial I

CONTABILIDAD GERENCIAL
Lo definen como el proceso de: identificacin, medicin, acumulacin, anlisis, preparacin e interpretacin, comunicacin. La Contabilidad gerencial o contabilidad para la toma de decisiones, es la rama de la contabilidad dedicada a producir, orientar y controlar las decisiones de la teora de la eficacia y la rentabilidad de la empresa. La principal tarea es proporcionar informacin a la gerencia para la planeacin y el control. Tiene las siguientes funciones: estimacin de costos, planeacin, control de costos, medicin de la actuacin, motivacin gerencial, creacin de sistemas. Podemos sintetizar de la siguiente forma: Brinda informacin oportuna y confiable a la Gerencia bajo sus necesidades haciendo que el Contador Pblico retome el nivel que le corresponde dentro de la Organizacin.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO Curso CONTABILIDAD GERENCIAL
Diferencias entre la Contabilidad Gerencial y la Contabilidad Financiera

Contabilidad Financiera: Tipo de Informacin: Uso Externo (Conasev, Sunat, Entidades Financieras, otros) va formularios o disquete. Formatos uniformes (estructura de los Estados financieros, Declaracin Jurada. Situacin Financiera y tributaria de un ejercicio econmico. Contabilidad Gerencial: Tipo de Informacin: Para uso interno para la gerencia toma decisiones ( mejorar las polticas, conocer reas eficientes, controlar las operaciones diarias, conocer los costos anticipadamente presupuesto) No utiliza formatos uniformes Puede ser mensual, semestral, anual Tiempo Se orienta hacia el futuro, su funcin principal es la planeacin, dirigida al diseo de acciones (diagnostico de la empresa, carencias y puntos fuertes, fijen metas y estrategias para lograr una ventaja competitiva).
Tiempo: Se enfoca hacia el pasado, plasma en si la situacin histrica de la empresa, esta informacin se utiliza como referencia para planificar con vistas al futuro.

Contabilidad Financiera Normas de Regulacin: La informacin que se genera tiene que ser producida con las Nics, NIIFs, PCGA, Tributaria. Las normas obligan a las empresas a llevar libros contables y a la presentacin de los EE.FF. Se preocupa de la uniformidad en su presentacin, por la exactitud y precisin que es regulada por diferentes entes. Obligatoriedad: Como sistema es necesario De acuerdo a la Ley N 26887; el directorio debe formular la memoria, los estados financieros, puestos a disposicin de los accionistas. Contabilidad Gerencial Normas de Regulacin: Se ajusta a la necesidad de la empresa No es obligatoria se utiliza en la toma de decisiones. Utiliza aproximaciones o estimaciones para predecir el futuro de la empresa. Puede estar dirigida hacia un departamento especfico Recurre a las estadsticas, finanzas, etc. Obligatoriedad: Como sistema de informacin es opcional Las empresas no estn obligadas a llevar la contabilidad gerencial, solo se utiliza para la toma de decisiones.

Contabilidad Financiera Precisin: Se preocupa de la exactitud y precisin para determinar correctamente la utilidad, en los hechos histricos de lo que realmente sucedi en la empresa Relacin con otras disciplinas: No tiene relacin con otras disciplinas, porque se sujeta a normas y principios contables que lo regulan.
Contabilidad Gerencial: Precisin:
Otorga con ms relevancia a los datos cualitativos y costos necesarios en el anlisis de las decisiones, en estimaciones para predecir el futuro de la empresa.
Relacin con otras disciplinas: Como sistema de informacin interna, recurre a disciplinas como la estadstica, la investigacin de operaciones, la finanzas, con el fin de aportar soluciones a la organizacin.
PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD GENERALMENTE ACEPTADOS
Los principios contables, o denominados PCGA, normas o criterios que delimitan definen y dirigen las prcticas o desarrollos contables, para formular los estados financieros. Equidad La accin del profesional contable cuando se utilizan datos contables se pueden encontrar ante el hecho de que los intereses particulares estn en conflicto. Los Estados financieros deben reflejar en forma equilibrada los distintos intereses manifestados en la empresas. Partida doble Los registros contables tienen que mostrar los dos aspectos de una transaccin, que dan lugar a la ecuacin contable. Bienes Econmicos Los estados financieros se refieren siempre a bienes materiales e inmateriales que poseen valor econmico.
Ente El concepto de ente es distinto del concepto de la persona, en razn de la misma persona puede producir estados financieros de varios entes de su propiedad Moneda comn denominador En la preparacin de los estados financieros se requiere reflejar todos los componentes heterogneos a una sola expresin, que permita agruparlos y compararlos fcilmente. Se refiere a valorizar todos los registros contables en una misma moneda en el Per. Empresa en marcha Los estados financieros pertenecen a un organismo econmico cuya existencia temporal tiene vigencia y proyeccin, salvo casos especiales en que se refieren a una empresa en liquidacin.
Valuacin al costo: El valor de costo (adquisicin o produccin) constituye el criterio principal y bsico de valuacin. Perodo En la empresa en marcha es obligatorio presentar el resultado de la gestin cada cierto tiempo, por razones administrativas, legales, fiscales o por compromisos financieros. El lapso que media entre una fecha y otra se llama perodo, para el registro del PCGR, este perodo es de doce meses y recibe el nombre de ejercicio econmico. Devengado Los registros en las cuentas contables de gastos e ingresos que se consideran para establecer el resultado econmico son las que corresponden al ejercicio econmico, sin distinguir si se han cobrado o pagado durante dicho perodo.
Por lo tanto los efectos de las transacciones se reconocen cuando ocurren no cuando se cobran o se pagan. Objetividad Los cambios en el activo, pasivo y el patrimonio se deben registrar contablemente tan pronto como sea posible medirlos objetivamente y expresarlo en trminos monetarios. Realizacin Los registros contables slo se deben computar cuando sean realizados, o sea cuando la operacin que los origina queda perfeccionada desde el punto de vista de la legislacin o de las prcticas comerciales aplicables.
Uniformidad Los principios utilizados para la formulacin de los estados financieros de un ente deben ser igualmente aplicados en el siguiente ejercicio. Se debe sealar mediante una nota a los Estados Financieros, cualquier cambio de importancia o su efecto. Significacin o importancia relativa Al aplicar los principios se debe necesariamente actuar con sentido prctico frecuentemente se presentan situaciones que no estn contempladas en los principios y que, sin embargo, no representan mayor problema porque no distorsionan la estructura general. Se debe tomar en cuenta el efecto que la situacin produce en el activo, pasivo y patrimonio o en el resultado de las operaciones.
Exposicin Los Estados Financieros informarn todo lo que sean necesario para el anlisis e interpretacin financiero y de los resultados econmicos del ente. Existe otro principio que es necesario que el estudiante que conozca ya que se aplica para uno de los factores que intervienen en el clculo del impuesto a la renta: Los Gastos. Por tanto este principio tributario tiene incidencia en la preparacin de uno de los estados financieros que se presentan anualmente a la Sunat: Estado de Ganancias y Prdidas.
LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LOS NUEVOS METODOS DE COSTEO
COSTEO DIRECTO Y POR ABSORCION Los dos mtodos tienen sus ventajas, para la informacin financiera interna el costeo directo es ms viable y para fines de informacin externa, el costeo por absorcin Los costos del producto bajo el costeo directo incluyen slo aquellos costos de manufactura que se encuentran relacionados de manera cercana con el producto y que varan con el volumen de produccin. Bajo el costeo por absorcin todos los costos de manufactura directos e indirectos, se incluyen como costos del producto. En la actualidad existe desacuerdo entre los contadores sobre el uso del costeo directo en los informes externos debido a la exclusin de los costos indirectos de fabricacin fijos de los inventarios y su efecto sobre la utilidad.
Costeo por Absorcin: Industrial Amrica S.A. Estado de Ganancias y Prdidas Al 31 de Diciembre del Ao X Ventas S/. 375,000 (-) Costo de Ventas Costos de Produccin 300,000 Inven. Final (5000x10) ( 50,000) 250,000 Utilidad Bruta S/ 125,000 Gastos de Adm., y ventas (50,000) Utilidad Operativa S/. 75,000 ======== Costeo Costeo Difer. Absorc. Directo Utilidad Operativa 75,000 55,000 20,000
La diferencia de S/. 20,000 es atribuible a los costos indirectos de fabricacin fijos (5,000x S/. 4) por el aumento del inventario final.
Costeo Directo Industrial Amrica S.A. Estado de Ganancias y Prdidas Al 31 de Diciembre del Ao X Ventas S/. 375,000 (-) Costo de Ventas Costo de Produccin 180,000 Inv. Final (5000x 6) 30,000 150,000 Utilidad bruta S/. 225,000 Costos y Gastos: Costos ind; fab., fijos 120,000 Gastos de Ad., y vent. 50,000 (170,000) Utilidad Operativa S/. 55,000 ========= Produccin Terminada: Inv. Inicial 0 Inv. Final 5,000 Aumento
LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LOS NUEVOS METODOS DE COSTEO
Mtodo Basado en Actividades

en una organizacin y determina su costo y rendimiento (tiempo y calidad) Este mtodo trata de asignar el costo directo con base en los elementos que agregan valor en los productos, considerando que son las actividades las que generan costos, los cuales deben ser asignados a los productos. La finalidad de este mtodo, adems de asignar los cargos indirectos, es controlarlos; dado que son las actividades las que generan costos, al controlar las actividades, se controla directamente el costo de las mismas. Permite realizar una asignacin mas justa, la cual es costosa en tiempo y dinero al implantarse, por lo que es necesario determinar la magnitud del problema de la asignacin de cargos indirectos.
Es un nuevo sistema de costos para incrementar la competitividad de las empresas; herramienta que facilita el proceso de toma de decisiones, as como el diseo de estrategias de las empresas, al ofrecer informacin ms exacta y confiable sobre los costos que los otros sistemas de informacin tradicionales. El ABC es un mtodo utilizado para determinar los costos de productos. Bajo este mtodo, inicialmente se aplican a los costos indirectos de fabricacin en grupos de costos por actividades los cuales estn relacionados con una actividad especfica. El ABC divide la empresa en actividades. Una actividad describe lo que una empresa hace, la forma en que el tiempo se consume y las salidas de los procesos. La principal funcin de una actividad es convertir recursos ( materiales, mano de obra y tecnologa ) en salidas. El ABC identifica las actividades que se ejecutan
Costo Indirecto de Fabricacin Unitario del Producto Terminado
PRODUCTO
SISTEMA TRADICIONAL DE COSTEO (CIF) S/. 20.00 S/. 30.00 S/.10.00
ABC (CIF IMPUTADOS) S/. 30.00 S/. 20.00 S/. 40.00
UTILIDAD O OCULTA UNITARIA S/. ( 10.00 ) S/. 10.00 S/. ( 30.00 )
UTILIDAD O PERDIDA OCULTA TOTAL S/. ( 200.00) S/. 500.00 S/. ( 300.00)
Z-D Z-C Z-N
El cuadro anterior muestra, que el producto Z-D y el producto Z-N se aplican el ABC, mas CIF por unidad producida. En cambio el producto Z-C tiene menos CIF por unidad producida.
Costo Indirecto de Fabricacin (CIF) Total del Producto Terminado
PRODUCTO
SISTEMA TRADICIONAL DE COSTEO ( CIF ASIGNADOS) S/. 400.00 S/. 1,500.00 S/. 100.00 S/. 2,000.00
ABC ( CIF IMPUTADOS)
UTILIDAD O PERDIDA OCULTA TOTAL S/. ( 200.00 ) S/. 500.00 S/. ( 300.00)
Z-D Z-C Z-N TOTALES
S/. 600.00 S/. 1,000.00 S/. 400.00 S/. 2,000.00
El cuadro anterior muestra, que aplicando, el Sistema tradicional de Costeo, si bien se asignaba mas CIF totales al producto Z-C; tal asignacin era excesiva. Por otro lado, se asignaba menos CIF totales a los productos Z-D y Z-N, tal como se demuestra al aplicar el ABC. El producto Z-C presenta utilidades ocultas, que estn subsidiando a los producto Z-D y Z-N
Sistemas de Costos y Cadena de Valor
CONCEPTO DE COSTO El costo se define como el "valor" sacrificado para adquirir bienes o servicios, que se mide en soles y se genera mediante la reduccin de activos o al incurrir en pasivos en el momento que se obtienen los beneficios. COMPONENTES DE COSTOS Materia Prima
Son los recursos accesorios al producto, necesarios en el proceso productivo para tener un bien terminado de acuerdo a especificaciones tcnicas. Mano de Obra Directa Es el esfuerzo fsico o mental empleado en la fabricacin de un producto constituido por las remuneraciones que se paga al personal obrero, que labora directamente en el proceso productivo. Este costo representa un importante valor dentro del costo total.
Son los recursos que estn directamente ligados al producto que se transforman en el proceso productivo en bienes terminados con la adicin de materiales auxiliares, mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin. La materia prima normalmente representa el mayor valor dentro del costo total. Materiales Auxiliares
Costos Indirectos de Fabricacin Son aquellos costos que no estn directamente ligados al producto y que estn constituidos por los elementos cuya caracterstica es que no son inherentes al producto mismo, siendo los siguientes: Materiales indirectos, mano de obra indirecta, sueldos, salario dominical, beneficios sociales, depreciaciones y los dems costos indirectos de fabricacin que no pueden identificarse directamente con los productos terminados.
COSTOS DIRECTOS Los Costos Directos son aquellos que estn directamente ligados al producto y que son inherentes a l. Estn constituidos por los siguientes elementos: Materia Prima .Materiales Auxiliares Directos .Mano de Obra Directa
COSTOS INDIRECTOS Son aquellos costos que son comunes a muchos artculos o reas y que, por tanto, no pueden asociarse directamente al producto mismo, siendo los siguientes: Materiales Auxiliares Indirectos Mano de Obra Indirecta Sueldos de Profesionales y Tcnicos Beneficios Sociales, Depreciacin, etc
COSTO PRIMO Est constituido por la sumatoria del costo de la materia prima, materiales auxiliares directos y el costo de la mano de obra directa.
COSTO DE CONVERSIN Est constituido por la sumatoria de los costos de mano de obra directa y los costos indirectos de fabricacin.
COSTO DE FABRICACIN Es aquel que est comprendido por la sumatoria de la materia prima, materiales auxiliares directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin.
COSTO DE PRODUCCIN Es aquel costo que se determina ajustando el inventario inicial de producto en proceso y el inventario final de producto en proceso con el costo de fabricacin y se expresa por la siguiente ecuacin: Costo de produccin= Inv.Inic.Prod.Proc.+ Costo de Fab. Inv. Final Prod. Proc.
COSTO DE VENTAS Es aquel costo que se determina ajustando el inventario inicial de productos terminados y el inventario final de productos terminados con el costo de produccin y se expresa por la siguiente ecuacin: Costo de ventas = Inv. Inic. Prod. Term. + Costo de Produccin -Inv. Final Prod. Terminada.
COSTO DE DISTRIBUCIN
Son aquellos costos incurridos desde el momento en que se fabrica el producto y se entrega al almacn, para posteriormente venderlo, por lo cual el costo de distribucin est formado por los gastos administrativos y los gastos de ventas. Valor de Venta: Es aquel que se le da a un producto el cual incluye todos los costos ms el margen de ganancias. Precio de Venta: Valor que se da a un producto, el cual incluye el valor de venta ms IGV.
Cadena de Valor
El punto de partida para el anlisis de costos es el definir la cadena de valor de una empresa y asignar costos operativos y activos a las actividades de valor. Michael E. Porter indica que las fuentes de utilidades de una empresa son dos: 1) la estructura de la industria en la que participa y, 2) la posicin que ocupa la empresa en dicha estructura.
En sntesis, el desempeo de una empresa est determinado por su forma de competir. Esta cadena de valor debe de construirse a travs de toda la cadena de intercambio de valor de la industria, de esta manera podremos identificar algunos costos incurridos y valores creados por la interrelacin de dos o ms eslabones en dicha cadena.
Identificacin de la cadena de intercambio de valor Identificar la cadena de intercambio de valor, a menudo se confunde con la identificacin de la cadena productiva de una industria. La diferencia entre ambas es que la primera se fundamenta en la operaciones de intercambio comercial (compra/venta) de un bien o servicio; la segunda se basa
en los procesos de transformacin que se siguen para convertir una materia prima en un producto terminado. El desarrollo de una cadena de intercambio de valor incluye cuatro fases: a) Definir los eslabones y los lmites de la cadena de intercambio de valor; b) estimar los intercambios comerciales de la cadena; c) ordenar las actividades de una secuencia
real de intercambios comerciales, y d) verificar el mapa resultante. Fig. 01 IDENTFICACION DE LA CADENA DE VALOR APROPIADA Y ASIGNACION DE COSTOS, ACTIVOS FIJOS Y CAPITAL DE TRABAJO La cadena de valor o apropiada es la ruta estratgica que utilizamos para obtener insumos que sern transformados en
productos finales para un segmento de consumidores. Se puede apreciar en la Fig. 02 en una cadena de intercambio se puede identificar dos o ms rutas. Una vez identificada la ruta apropiada, habra que profundizar en la bsqueda de la informacin con propsitos de anlisis de costos, la disgregacin de la cadena de valor genrica en actividades de valor
individuales debera de reflejar tres principios que no son mutuamente excluyentes: El tamao y el crecimiento del costo representado por la actividad. El comportamiento del costo de cada actividad. Diferencias de competidor al desempear la actividad.
Este anlisis requiere de un ejercicio de investigacin y creatividad importante. Algunos de los datos necesarios los podremos obtener con una investigacin de campo y/o de nuestra propia experiencia. El desarrollo de la cadena de intercambio de valor a lo largo de toda la industria, asignando costos, activos fijos y capital
de trabajo a cada actividad nos permite: Verificar las diferentes actividades a travs de la cadena de intercambio de valor. Relacionar los costos operativos, activos fijos y capital de trabajo para todas las actividades. Las actividades que generan el valor en una empresa deben ser disgregadas si
Cumplen con alguna de las siguientes premisas: Representan un porcentaje significativo de los costos operativos. Si el comportamiento de los costos de una actividad es diferente al comportamiento de los costos de otra actividad. Si tienen un potencial de diferenciacin, de manera que los competidores y/o la
empresa pueden hacerlo de forma distinta. La asignacin de costos y de activos deber de realizarse hacia el interior de la empresa. Para ello nos apoyaremos en la cadena de valor Fig. 03 Hay otros dos elementos que afectan los costos y las inversiones que generalmente quedan fuera de los anlisis tradicionales de costos.
El primero es el factor tiempo y el segundo es la comprensin de la relacin de los costos e inversiones con la estrategia. Los costos no corren paralelamente en el tiempo con las utilidades sino que muestran comportamientos muy distintos. Al bajar los costos no necesariamente se incrementan las utilidades, aunque el precio de venta permanezca sin alteracin
Transaccin 8 Fabricacin de corchos y tapones Fabricacin de botellas Impresin de etiquetas Transaccin 4 Fabricacin de maquinaria y equipo
Transaccin 5
Transaccin 11
Transaccin 1 Transaccin 2 Comercializaci n mercado nacional
Transaccin 3 Embotellado el tequila
Transaccin 9 Servicios de apoyo a la comercializaci n Aejamiento y reposo del tequila Transaccin 10 Comercializaci n mercado internacional
Elaboracin de tequila 100% agave
C o n s u m i d o r
Cultivo de agave azul Otras Mieles

Transaccin 6 Transaccin 6
Elaboracin de tequila 51/49
Transaccin 12
Abocado del tequila
Transaccin 7
Transaccin 13
Transaccin 14
Fabricacin e barricas
Fig. N 01
Mercado 1
Mercado 2
Mercado 3
Mercado 4
Cultivo del
agave azul
Fabricantes de tequila mixto
Importador mayorista
Distribucin minorista
Consumidor final
Ruta N 1 Ruta N 2
Cultivo de agave azul
Fabricantes de tequila 100%
Embotellado
Comercializacin
Consumidor final
de tequila
mercado nacional
Mercado 1
Mercado 2
Mercado 3
Mercado 4
Fig. N 02
A
P O Y O
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA 9 % ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS 2% DESARROLLO DE TECNOLOGIA 9 % COMPRAS Y ADQUISCIONES 1 % LOGISTIC A AL INTERIOR 3% OPERACI ONES 63% LOGIS TICA AL EXTER IOR 1% MERC ADO TECNI CA Y VENTA S 6% SERVI CIO 1 %
Fig. N 03
Hay muchos otros factores que influyen en las utilidades a travs del tiempo que no necesariamente alteran los costos, ni relativa ni absolutamente. Esos factores no siempre estn a la vista de los gerentes y pueden pasar inadvertidos por mucho tiempo e incluso llevar al fracaso a una empresa sin explicacin aparente. No hay que olvidar que uno de los factores del desempeo de una empresa, es la estructura de la industria en la que compite. Entonces una variable que impacte una de las cinco fuerzas puede ser la causa de la baja de utilidades sin afectar el costo. El lapso que se elija para la asignacin de
costos e inversiones en las actividades de valor deber ser representativo del desempeo de la empresa. El segundo factor de importancia es la comprensin de la relacin de los costos e inversiones con la estrategia. Las diferentes posiciones estratgicas que puede ocupar una empresa dentro de la estructura de la industria en la que compite tienen diferentes ingresos, es necesaria una inversin diferente y una estructura de costos diferente.
Casustica en el que se determina el valor de la administracin para la empresa .
Pasteles S.A. tuvo ventas en 200X por S/ 24000,000 y cuenta con 180 empleados. Es una empresa que se dedica a la elaboracin de los siguientes productos: pan blanco, pan dulce y pasteles. Con este caso se explicar cmo analizar el valor en una empresa. Los procesos productivos son:
AMASADO
HORNEADO
EMPAQUE
A continuacin se aplicarn los cuatro pasos del anlisis de una cadena de valor en la empresa en estudio: 1. Definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos y los activos correspondientes a cada proceso de la cadena.. Los tres grandes procesos que se definieron son:
Desarrollo De productos Cumplimiento de pedidos
Comercializacin
2 Identificar los generadores de costos que disparan el costo de cada gran proceso. En cada uno de los procesos seleccionados en Pasteles S.A. se definieron los siguientes generadores de costos:
Procesos Generadores de costos Desarrollo de nuevos productos Nmero de especificaciones Cumplimiento de pedidos (amasado) Volumen de produccin Cumplimiento de pedidos (horneado) Tiempo de horneado Cumplimiento de pedidos (empaque) Tiempo de empaque Comercializacin Volumen de Ventas 3. Identificar los generadores de valor que disparan el costo de cada gran proceso Son aquellos factores por los que los clientes estaran dispuestos a pagar ms. Se definieron los siguientes generadores de valor: Procesos Generadores de valor Desarrollo de nuevos productos Tiempo de respuesta para un pedido de un pastel de boda. Nmero de innovaciones. Cumplimiento de pedidos (amasado) Textura y sabor Cumplimiento de pedidos (horneado) Cumplimiento de especificaciones de especificaciones de empaque para que no dae al transportarlo Cumplimiento de pedidos (empaque) Comercializacin Disponibilidad de pasteles estndar
4. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible. Una vez definidos los procesos, los generadores de costos y los generadores de valor para medir cada proceso, es necesario desarrollar la ventaja competitiva de la empresa, ya sea: a) Controlando los generadores de costos mejor que la competencia b) Impulsando los generadores de valor o c) Modificando la cadena de valor Para analizar la cadena de valor se deben aplicar los dos enfoques mencionados: Disminucin de costos Diferenciacin de productos. Los elementos indispensables para disear una ventaja competitiva son: Informacin de los generadores de costos para determinar el costo del producto en cada gran proceso Informacin de los generadores de valor para determinar el valor del producto en soles que le da el cliente en cada gran proceso. Con los dos resultados anteriores, comparados con los de la competencia, se puede analizar la ventaja competitiva de la empresa.
PUNTO DE EQUILIBRIO
CONCEPTO "A nivel mundial, todas las compaas estn tratando de disminuir sus costos fijos y reducir sus puntos de equilibrio de tal modo que puedan minimizar las prdidas durante las pocas malas y maximizar las utilidades en los buenos tiempos"
ANLISISDE EQUILIBRIO El anlisis de equilibrio, llamado tambin anlisis de costo - volumen- utilidades, es utilizado por la administracin de las empresas para: Determinar el nivel de operaciones necesario para cubrir todos los costos relativos a stas, y Evaluar la rentabilidad de los diversos niveles de ventas
TIPOS DE COSTOS Para comprender el anlisis de equilibrio debemos revisar los costos: Costos Fijos son una funcin del tiempo, no de las ventas, y normalmente se establecen mediante un contrato. Requieren del pago de cierta cantidad monetaria cada perodo contable. Ejm: El alquiler. Costos Variables varan en relacin directa con
Las ventas, y son una funcin del volumen mas que el tiempo. Ejem: Los costos de produccin y transporte.
DENOMINACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Punto Crtico Punto de Equilibrio Econmico Punto Neutro Punto de empate Umbral de la rentabilidad Punto de Cierre
OBJETIVOS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO 1. Permite planificar Niveles de Ingresos y Gastos y poder inferir la menor erogacin y el mayor beneficio. 2. Permite planificar Niveles de Produccin. 3. Es aplicable en la fijacin de Precios de Ventas. 4. Es aplicable en el conocimiento de Unidades requeridas. SUPUESTOS BSICOS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
1. Todo lo que se produce se vende y no hay variacin de existencias. 2. Los costos pueden ser diferenciados en costos fijos y variables. 3. La Capacidad Productiva de la Planta permanecen relativamente constantes. 4. Que la eficiencia de la planta ser igual a la pronosticada.
5. Determinante de Riesgos Operativos en la empresa. 6. Permite controlar Costos. 7. Determinar el Punto de Nivelacin de las Empresas. 8. Conocer que productos interesan vender ms para obtener mayor Rendimiento. 9. Conocer que productos generan mayores Prdidas.
5. Que los precios de materiales y las tasas salarias no diferirn significativamente de los datos sobre los cuales se basan las proyecciones de punto de equilibrio. 6. Que la mezcla de Ventas real sea igual a la pronosticada.
PUNTO DE EQUILIBRIO OPERATIVO El punto de equilibrio operativo de la empresa es el nivel de ventas requerido para cubrir todos los costos de operacin. En este
Punto las utilidades antes de intereses e impuestos son iguales a cero. PUNTO DE CIERRE Es aquel punto en el cual no se considera, dentro de los costos fijos, aquellos costos que no constituyen desembolsos en efectivo. Tales como depreciacin de activo fijo, amortizacin de intangibles.
PUNTO DE EQUILIBRIO METODO ALGEBRICO Consiste en usar la razn de costo variable o la del margen de contribucin para determinar el punto de equilibrio en ventas I.T. = C.F. +(CVUx P.E) I.T = Ingreso Total C.F= Costo Fijo
CVU= Costo Variable por unidad PE= Punto de equilibrio Margen de Contribucin Se basa en la contribucin marginal o utilidad marginal que es igual a los ingresos por ventas menos los costos variables de produccin operativos MC; representa las ventas en soles, menos los costos variables de produccin.
a) PE en unidades fsicas (cantidad) CF PE= ----------------PVU-CVU b) PE en unidades monetarias (S/.)

CF PE =-----------------1 - CVU PVU
c) Mtodo Grfico Punto de Equilibrio:

IT CT
PE
CF
GRAFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO La grfica presenta en forma grfica el anlisis de equilibrio. El PE operativo se halla en una situacin en que los costos de operacin, es igual al Ingreso total. En este punto las UAII son iguales a cero. La grfica muestra una prdida cuando las ventas de la empresa se encuentra por debajo del PE operativo
Caso N 01 La empresa guila S. A., tiene un valor de venta por unidad de su producto es de S/ 10; los costos fijos de operacin son de S/ 3,000 y su costo variable por unidad es de S/ 5 . Aplicando las frmulas se tiene: PE= 600 unidades ; PE= 6,000 soles
La empresa tendr UAII para ventas mayores de 600 unidades o prdidas menores a 600 unidades
EFECTO DE LOS CAMBIOS EN EL PUNTO DE EQUILIBRIO
El conjunto de equilibrio de una empresa est sujeto a cambios en diversas variables: los costos fijos, el precio de venta por unidad y los costos variables por unidad. Continuacin Caso N 01 La empresa guila S.A. desea evaluar el efecto de: 1) Un incremento en el precio de venta a S/ 15
2) Un incremento en los costos variables a S/ 7 3) Un incremento en los costos fijos a S/ 3,500 Sustituyendo los datos tenemos:
1) 3,000 PE=-------- = 300 Unidades 15-5 2) 3,000 PE= ----------= 1000 Unidades 10-7
3) 3,500 PE=----------= 700 unidades 10-5 En el siguiente cuadro se apreciara el anlisis de sensibilidad
Aumento en Variable Precio de venta Costo Variable unidad Costo Fijo
Efecto sobre el Punto De Equilibrio Disminucin Aumento Aumento
ANALISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
Con
frecuencia, la gerencia requiere informacin en cuanto a la utilidad para determinado nivel de ventas y el nivel de ventas necesario para lograr una utilidad objetivo. Utilidad Objetivo +CF Ventas para lograr =---------------------------Util. Objetivo Margen Contribuc. Unid.
En el ejemplo del estuche cosmticos, Teresa tena una utilidad objetivo de S/. 40,000. El precio de venta esperado era de S/ 9 por unidad, el costo variable esperado era de S/ 1 por unidad y los costos fijos totales eran de S/ 30,000. Cul es la cantidad de estuches cosmticos que deben venderse para generar esta utilidad objetivo?
40,000 + 30,000 Ventas para lograr = ----------------------------Utilidad Obj. 9 - 1
Ventas para lograr una utilidad objetivo= 8,750 unidades.
Ajuste por Impuestos sobre la Renta Hasta el momento no se ha tenido en cuenta el impacto de los impuestos sobre la renta en la utilidad. La relacin entre la utilidad antes de impuestos es como sigue: Utilidad despus de impuestos UAI = ----------------------------------------------1 - I
Por ejemplo, para lograr una utilidad despus de impuestos de S/ 105,000; una firma que enfrenta una tasa de impuestos sobre la renta del 30% debe ganar S/ 150,000 antes de impuestos, como se indica a continuacin: 105,000 UAI=------------- = S/ 150,000 1 - 0.3
Anlisis de Riesgo y Utilidad Una medida til para la gerencia en la planeacin de la utilidad es la del porcentaje mximo en que las ventas esperadas pueden disminuir y aun generar una utilidad. Esto se conoce como margen de seguridad y se calcula as:
Ventas esperadas Ventas en el P.E. MS = ---------------------------------------------Ventas esperadas Por ejemplo, Teresa esperaba vender 7,000 unidades. Como el punto de equilibrio es de 3,750 unidades el margen de seguridad es:
7,000 - 3,750 MS = -------------------- = 0.46 46 % 7,000 Por lo tanto, en la medida que las ventas reales no sean inferiores al 46% de lo que se esperaba, Teresa obtendr una utilidad
Casustica de Punto de Cierre
Calcular el Punto de Cierre, con los siguientes datos: Costos fijos : S/ 50,000 Depreciacin : 10,000 Precio de venta unitario : 4.00 Costo de venta unitario : 2.00 Solucin: Costo Fijo ( Depreciacin + Amortizacin de intangibles) Punto de Cierre = -------------------------------------------------------------------------Margen de Contribucin 50,000 - 10,000 40,000 P.C = ----------------------- = ------------ = 20,000 Unidades 4.00 2.00 2.00 El punto de cierre en este caso es de 20,000 unidades, es decir que tendr que producir ese volumen como mnimo para poder recuperar su inversin sin incluir la depreciacin de sus activos fijos de los contrario tendr que cerrar la empresa.
TOMA DE DECISIONES, FIJACIN DE PRECIOS Y COSTOS RELEVANTES

TOMA DE DECISIONES Sea corto o largo plazo,"es el proceso de seleccin entre uno o ms cursos alternativos de accin". Es un complejo proceso de solucin de problemas, que consiste en una serie de etapas sucesivas. La efectividad de la decisin dependen de tres elementos: 1. Desarrollo de estndares para poder comparar el desempeo real. 2. Los datos estn disponibles sobre una base peridica. 3. Suspender el proceso si los beneficios esperados son inferiores a sus costos proyectados.
MODELO PARA LA TOMA DE DECISIONES Los cinco pasos de los que consta este modelo son: 1. Reconocer y definir el problema. 2. Buscar un modelo existente o desarrollar uno nuevo aplicable al problema.
3. Definir alternativas. 4. Determinar los datos cuantitativos relevantes. 5. Retroalimentacin.
cualitativos
1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA Poner en funcionamiento un SISTEMA DE INFORMACIN Y CONTROL con capacidad para detectar e identificar problemas, tales como: 1. Informe de anlisis de variaciones por unidad estndar. 2. Estudio de variaciones de utilidad bruta, 3. Control Estadstico de la Calidad.
2. BUSCAR UN MODELO EXISTENTE O DESARROLLAR UNO NUEVO El Gerente o Administrador familiarizado con las caractersticas del problema debe determinar. a) Hacer o comprar, o b) Si una orden especial es apropiado. De no ser as, este debe desarrollar y probar un nuevo modelo.
3. DEFINIR ALTERNATIVAS Buscar y luego hacer una lista de todas las alternativas viables. Cada una ser finalmente "integrada" al modelo escogido y sometida a prueba para ver su eficiencia. La ausencia de una sola opcin podra llevar fcilmente a una toma de decisiones inferior a lo ideal.
4. DETERMINAR LOS DATOS CUALITATIVOS y CUANTITATIVOS RELEVANTES Aqu estamos frente a la tarea ms importante:
CALIDAD DE INFORMACIN OBTENIDA VS CALIDAD DE INFORMACIN ENTREGADA.
La inclusin de un concepto irrelevante o su omisin, puede llevar a una decisin errnea y a veces a una decisin muy costosa.
5. RETROALIMENTACIN Determinar la efectividad del curso de accin escogido. Hay tres elementos claves en este proceso. 1) Desarrollo de estndares para comparar el desempeo real. 2) Los datos deben estar disponibles sobre una base peridica.
3) Una terminacin o revisin si los beneficios proyectados de hacerlo as superan sus costos proyectados.
FIJACIN DE PRECIOS DE PRODUCTOS El punto central es la fijacin de precios de un producto para vender a clientes regulares. No trata del problema de precios fijados por el mercado.
FIJACIN DE PRECIOS SOBRE COSTO TOTAL

Se basa sobre un estimado de la cantidad de unidades que se espera vender en el transcurso del ao. Los costos indirectos se aplican entonces con base a esta cantidad. 1) Determinar los costos directos 2) Determinar los costos indirectos 3) Establecer los costos de distribucin 4) Agregar un margen de ganancia bruta.
MARGEN DE GANANCIA BRUTA Este puede ser de dos formas: a) Un tanto por ciento sobre el costo b) Un tanto por ciento sobre la venta EJEMPLO EXPLICATIVO EL % sobre el Costo 1) Costos totales de fabricacin S/. 12 2) Costos de distribucin S/. 2 por unidad
3) El margen de ganancia bruta es el 25 % del costo total 4) El precio a cobrar ser: 12+2+3.5= S/. 17.50 MARGEN DE GANANCIA BRUTA EL % SOBRE VALOR DE VENTA Supongamos ahora que deseamos tener una utilidad del 25% sobre el valor de venta. 1) Se divide el Costo Total entre el complemento de la utilidad deseada.
2) Si es 25%; dividir entre 0.75; si es 40% dividir por 0.6; si es 15%; dividir entre 0.85 En el presente caso el costo total es igual S/ 14 que dividido por 0.75 = 18.67 COMPROBACION Ventas Netas 18.67 100% Costo de Ventas (14.00) Margen Neto 4.67 25%
FIJACIN DE PRECIOS POR RETORNO SOBRE INVERSIN El concepto se basa en la cantidad de activos utilizados para llevar un producto de mercado. Se denominan activos invertidos. Si a esta cantidad se aplica un % determinado establecemos el "retorno objetivo"
Que es igual a un % sobre los activos invertidos que se denomina "carga de capital". La carga de capital se asignar a la cantidad de unidades que se espera producir al principio del ao.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS 1. La fijacin de precios de retorno objetivo es preferible porque en el enfoque de precios sobre costo total el margen de la ganancia bruta no tiene en cuenta la cantidad de fondos necesarios para llevar un producto al mercado. 2. Los problemas a resolver: la estimacin de los activos invertidos asociados con un
producto, y el rendimiento objetivo apropiado, que podra ser el costo ponderado del capital
PROBLEMAS COMUNES EN LA TOMA DE DECISIONES Hay problemas comunes en la toma de decisiones: 1. Aceptar una orden especial. 2. Hacer o comprar. 3. Eliminar un local o una lnea de producto o servicios 4. Comprar o alquilar, otros.
1. DECISIN DE ACEPTAR UNA ORDEN ESPECIAL Consiste en identificar ingresos diferenciales que excedan los costos diferenciales. Los costos diferenciales por lo general, slo se componen de costos variables. Los costos fijos generalmente no se toman en cuenta por que de un modo u otro se incurrirn, sea que se acepte o no, la
orden especial. Los costos fijos se consideran relevantes slo cuando se espera que aumenten en el futuro. Caso N 01 Computacin Select SRL. Es una empresa especializada de PC porttil, posee un valor de venta unitario de sus equipos laptop de US$ 2000, sus costos variables
Unitarios ascienden a US$ 1300. La empresa estima ventas de 30 unidades mensuales, La empresa tiene costos fijos de US$ 5000, Si un cliente ofrece pagar US$ 1800 por la venta de 3 laptop y la empresa posee suficiente stock Conviene aceptar esta oferta? Argumente.
DECISIN DE ACEPTAR UNA ORDEN ESPECIAL Solucin Caso N 1 COMPUTACIN SELECT S.R.L. Valor de Venta $ 2,000 Costo Variable Unitario 1,300 700 30 unidades 21,000 Costos fijos ( 5,000) Utilidad 16,000
Conviene aceptar la oferta en trminos econmicos pues se posee stock y adems el producto genera un margen de contribucin unitario de $ 500 (1800 1300), aunque hay que estudiar el efecto que generar aceptar la oferta entre los actuales clientes
2. DECISIN DE HACER O COMPRAR Ocurre cuando existe equipo, espacio y/o mano de obra ociosa, la gerencia tiene la posibilidad de escoger entre producir partes internamente o comprarlas a un proveedor externo. La idea de ahorrar la utilidad que normalmente ganara un proveedor.
Si una inversin de capital es necesaria los costos adicionales fijos o variables deben tenerse en cuenta. DECISIN DE PRODUCIR O COMPRAR Caso N 02 La empresa Motor S.A. produce vlvulas de motor para carros Mitsubishi y tiene los siguientes costos unitarios, correspondientes a
un nivel de capacidad de 50,000 unidades mensuales.

Produccin Materia Prima Directa Mano de Obra Directa S/. 8.00 4.00 1.00 2.00 4.00 1.00
CIF Variable CIF Fijo

Adm. Y venta Variable
Fijo
DECISIN DE PRODUCIR O COMPRAR Caso N 022 Se sabe que el valor de venta es de S/. 25 y que podra comprar a un proveedor externo a un valor de S/. 18 pudiendo de esta manera arrendar la planta en S/. 80,000 mensuales y contratando arriendo de una bodega por S/. 40,000 mensuales. Se sabe que la empresa
estara dispuesta a comprar una cantidad igual a su nivel de capacidad y que sta tendra unos costos fijos inevitables de S/ 50,000Mensuales. Se estima que la compra al proveedor externo implica un costo administrativo y venta variable de S/. 0.40 por unidad. Se pide evaluar cual decisin ser la ms conveniente para la empresa, producir internamente el producto o adquirirlo a travs de un proveedor
DECISIN DE PRODUCIR O COMPRAR Solucin Caso N 02

MOTOR S.A. Estado de Resultados Mensuales Alternativa de producir internamente:
Ingresos
Costos Utilidad
1`250,000
1`000,000 250,000
ALTERNATIVA Ingresos Ventas Arriendo de Planta Egresos
DE COMPRAR A S/. 1`250,000 80,000
PROVEEDOR EX.TERNO S/.
1`330,000
Arriendo de Bodega
Compras al proveedor Costos fijos inevitables Gastos Ad. Venta Variable Utilidad
40,000
900,000 50,000 20,000 1`010,000 320,000
3. DECISIN DE CONTINUAR O CERRAR LOCAL Cuantitativamente un local debe cerrarse, si al hacerla, la reduccin o ahorro en los costos exceden los ingresos perdidos. Los factores cualitativos incluyen el impacto de descontinuar con el local sobre las restantes locales de la compaa.
Ambos elementos, cualitativas y cuantitativos, deben estudiarse antes de llegar a una decisin final. Caso N 03 Farmacia Per es una cadena de tiendas de Farmacia y que presenta los siguientes resultados:
LOCAL A Ingresos Costos Variable Costos Fijos 10,000 5,000 5,500
LOCAL B 20,000 11,000 6,000
LOCAL C 15,000 8,000 4,800
TOTAL S/. 45,000 24,000 16,300
Utilidad o (Prd.)
(500)
3,000
2,200
4,700
Caso N 03
Los costos fijos del Local A son los siguientes Arriendo del Local S/. 2,500 Sueldos fijos del personal 1,000 Costos de publicidad de 2 productos principales 1,000 Prorrateado a cada local Gastos administrativos centralizados 1,000 (Contador, Secretarias, Materiales y Equipos necesarios para el funcionamiento de locales) --------5,500 La Gerencia esta evaluando la decisin de cerrar el Local A ya que produce una prdida de S/. 500. Esta de acuerdo con el cierre del Local A?
SOLUCION AL CASO N 03 Es evidente que las ventas y los costos variables del local A desaparecen al cerrar ste y que los costos de arriendo y sueldos tambin. Pero los costos de publicidad de 1,000 y los gastos administrativos de 1,000 seguirn presentes, despus de cerrar el local.
LOCAL A Ventas Costos Variable Costos Fijos Utilidad 0 (Perd) 0 0 0 0
LOCAL B 20,000 11,000 7,000 2,000
LOCAL C 15,000 8,000 5,800 1,200
TOTAL S/. 35,000 19,000 12,800 3,200

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Diferencias entre la Contabilidad Gerencial y la Contabilidad Financiera

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PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD GENERALMENTE ACEPTADOS

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LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LOS NUEVOS METODOS DE COSTEO

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Mtodo Basado en Actividades

Costo Indirecto de Fabricacin Unitario del Producto Terminado

SISTEMA TRADICIONAL DE COSTEO (CIF) S/. 20.00 S/. 30.00 S/.10.00

ABC (CIF IMPUTADOS) S/. 30.00 S/. 20.00 S/. 40.00

UTILIDAD O OCULTA UNITARIA S/. ( 10.00 ) S/. 10.00 S/. ( 30.00 )

Z-D Z-C Z-N

Costo Indirecto de Fabricacin (CIF) Total del Producto Terminado

ABC ( CIF IMPUTADOS)

Z-D Z-C Z-N TOTALES

S/. 600.00 S/. 1,000.00 S/. 400.00 S/. 2,000.00

Sistemas de Costos y Cadena de Valor

Transaccin 1 Transaccin 2 Comercializaci n mercado nacional

Transaccin 3 Embotellado el tequila

Elaboracin de tequila 100% agave

Cultivo de agave azul Otras Mieles

Elaboracin de tequila 51/49

Abocado del tequila

Fabricantes de tequila mixto

Cultivo de agave azul

Fabricantes de tequila 100%

Casustica en el que se determina el valor de la administracin para la empresa .

a) PE en unidades fsicas (cantidad) CF PE= ----------------PVU-CVU b) PE en unidades monetarias (S/.)

c) Mtodo Grfico Punto de Equilibrio:

EFECTO DE LOS CAMBIOS EN EL PUNTO DE EQUILIBRIO

Aumento en Variable Precio de venta Costo Variable unidad Costo Fijo

Efecto sobre el Punto De Equilibrio Disminucin Aumento Aumento

40,000 + 30,000 Ventas para lograr = ----------------------------Utilidad Obj. 9 - 1

Ventas para lograr una utilidad objetivo= 8,750 unidades.

Casustica de Punto de Cierre

TOMA DE DECISIONES, FIJACIN DE PRECIOS Y COSTOS RELEVANTES

3. Definir alternativas. 4. Determinar los datos cuantitativos relevantes. 5. Retroalimentacin.

FIJACIN DE PRECIOS SOBRE COSTO TOTAL

un nivel de capacidad de 50,000 unidades mensuales.

CIF Variable CIF Fijo

DECISIN DE PRODUCIR O COMPRAR Solucin Caso N 02

ALTERNATIVA Ingresos Ventas Arriendo de Planta Egresos

DE COMPRAR A S/. 1`250,000 80,000

PROVEEDOR EX.TERNO S/.

LOCAL A Ingresos Costos Variable Costos Fijos 10,000 5,000 5,500

LOCAL B 20,000 11,000 6,000

LOCAL C 15,000 8,000 4,800

TOTAL S/. 45,000 24,000 16,300

LOCAL A Ventas Costos Variable Costos Fijos Utilidad 0 (Perd) 0 0 0 0

LOCAL B 20,000 11,000 7,000 2,000

LOCAL C 15,000 8,000 5,800 1,200

TOTAL S/. 35,000 19,000 12,800 3,200

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