S3 - Calidad Total y Mejoramiento Continuo - Contenidos

SEMANA 3 – CALIDAD TOTAL Y MEJORAMIENTO CONTINUO
CALIDAD TOTAL Y MEJORAMIENTO CONTINUO

SEMANA 3
El despliegue funcional de la
calidad: Matriz QFD
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APRENDIZAJES ESPERADOS
El estudiante será capaz de:
• Elaborar una matriz QFD para

comprender las características necesarias
de un producto y su cliente.
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INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. EL DISEÑO DE LA CALIDAD: EVOLUCIÓN HISTÓRICA................................................................... 5
1.1 MATRIZ QFD ........................................................................................................................ 6
1.1.1 IMPORTANCIA DE LA MATRIZ QFD.............................................................................. 8
1.1.2 CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO .............................................................................. 9
1.1.3 CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS .............................................................................. 12
1.1.4 BENEFICIOS DE LA QFD.............................................................................................. 13
1.2 METODOLOGÍA DE LA MATRIZ QFD .................................................................................. 14
1.2.1 PLANIFICACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO............................................................ 14
1.2.2 PLANIFICACIÓN DEL PROCESO O PRODUCCIÓN ....................................................... 32
RESUMEN DE LO APRENDIDO ........................................................................................................... 35
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 36
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INTRODUCCIÓN
Para acceder a la calidad que el cliente planificación de la calidad, desde la creación
espera de un producto o servicio existen de aquel producto o servicio y cómo este se
distintas herramientas o metodologías, y lleva a cabo. En esta etapa mientras mayor
cada una de ellas están enfocadas hacia una sea el levantamiento de demandas, se crean
parte o fase en particular de la organización. mejores relaciones que logran producir con
seguridad sobre lo que espera el cliente. Por
Para el caso de la metodología QFD (Quality lo anterior, es fundamental que el
Function Deployment), que es una de las levantamiento de necesidades, que es la
tantas existentes que permiten dar con una base de esta metodología, sea lo más clara y
cierta calidad proyectada de lo que espera el cercana posible de lo que el cliente expresa,
cliente, esta tiene como foco dentro de la siendo esta alta fidelidad de la información la
organización la fase de la exploración de lo que manifiesta un mayor éxito en la venta
que necesita el cliente y cómo esto se como proceso final.
materializa en productos y servicios que
cumplan con dichas necesidades y
expectativas, es decir, actúa sobre el
despliegue de la calidad.
Para ello, esta metodología, recoge a través

de un paso a paso las demandas de los
clientes y los traduce en diseño y
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1. EL DISEÑO DE LA CALIDAD: EVOLUCIÓN HISTÓRICA

El despliegue funcional de la calidad (Quality Function Deployment) o QFD, se puede explicar cómo
una metodología sistemática para desarrollar la calidad en la fase del diseño (creación), según lo
que se espera de este producto o servicio por parte del cliente, como también de las expectativas
del consumidor para dar con la salida al mercado de un producto o servicio bajo estas
características.
Según lo anterior, la complejidad de ello radica en traducir las expectativas y necesidades de

los clientes lo más fiel posible a la realidad productiva, a través de las especificaciones de un
producto y servicio en las fases de diseño y planificación.
Esta aseveración contempla también una evolución histórica de la calidad, donde esta fase para el
desarrollo de bienes y servicios también ha sufrido importantes cambios y evolución con respecto
a la calidad, considerando a los ya mencionados ámbitos de inspección o control.
Esto, porque en términos de la obtención de calidad, una de las aplicaciones metodológicas más
recientes en cuanto a técnicas para la gestión de calidad se genera en parte desde las fases de la
planificación y el diseño y, por tanto, supone estándares más altos y sistemas de costos asociados
bajos como consecuencia de su aplicabilidad.
Si bien las herramientas de calidad más avanzadas son recientes, es decir, desde fines de los años
noventa a la fecha, la motivación por conseguir sistemas de diseños sólidos y robustos -que son la
base de la eficiencia de la producción y donde la calidad se ingresa desde la fase del diseño-, eran
ya considerados por Japón en la década de 1970 y por Estados Unidos desde la década siguiente.
Bajo este planteamiento de la calidad, se considera a Japón como uno de los países que más
dividendos obtuvo en este aspecto, ya que logró desarrollar la calidad en distintos tipos de
industrias y a todo nivel. Por ejemplo, en la década del 60, se utilizaron los llamados círculos de la
calidad, que básicamente son estrategias metodológicas que permiten a los trabajadores ir
mejorando la calidad a través de ellos mismos.
En este sentido, también se considera que la calidad en las fases de planificación y diseño debieran
ir mejorando, por ello, desde un comienzo se han utilizado los diagramas de pez como
herramientas de gestión, cuyo objetivo es determinar las demandas del cliente y, con esto,
establecer la calidad del diseño.
Por ello, en el año 1966, el doctor Yoji Akao señaló que los puntos críticos para garantizar la
calidad se podrían manejar a través del diseño y fabricación. Estas ideas son las que dieron origen
al QFD, donde en 1972 se realizó la primera publicación formal de esta metodología de despliegue
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de la calidad, en colaboración con destacados doctores en la materia. Desde allí se comenzó a

desarrollar y promover el QFD como una técnica válida para mejorar la evolución en el diseño
desde la fabricación, siendo esta promoción liderada por Akao y Mizuno. Después de ello, se
comenzó a hablar de este concepto en Estados Unidos y Europa occidental durante toda la década
de los ochenta.
Este desarrollo hizo que su popularidad y eficacia en la búsqueda de la calidad aumentara

(producto de resultados probados tanto para bienes como servicios), debido a que permite de
forma efectiva garantizar y dar calidad a un bajo costo desde la fase del diseño.
En resumen, la importancia del QFD se puede establecer como el proceso de desarrollo de un

producto, que comienza por medio de la efectiva interpretación de las necesidades del cliente o
consumidor y concluye con que el producto o servicio diseñado cumpla aquella expectativa.
1.1 MATRIZ QFD
Tal como ha sido mencionado, el método QFD busca focalizar en las partes de diseño y
planificación las necesidades del cliente, es decir, partir desde aquella fase con la calidad que
espera el cliente.
Esta metodología permite conocer de forma clara las necesidades prioritarias de los clientes, para
así dar una respuesta efectiva e innovadora. El objetivo es conseguir una mejora continua y un
mayor valor a la organización, a los procesos y sus creaciones.
El despliegue de la calidad o Quality Function Deployment (QFD) trata de conseguir que se puedan
transmitir los atributos de calidad desde la expectativa del cliente hacia las fases de diseño y
planificación, por medio de diversos procesos organizacionales para, con ello, asegurar que cada
una de las áreas pueda contribuir al cumplimiento de estas características.
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Ejemplo visual de una matriz QFD tipo

Fuente: Revista de Ingeniería, 2014
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1.1.1 IMPORTANCIA DE LA MATRIZ QFD
Para conocer las posibilidades de que un

producto o servicio tenga éxito en el mercado se
cuenta con la información que proviene desde el
marketing, la cual entrega una idea de las reales
necesidades de lo que el cliente está solicitando
en la actualidad.
Además, y producto de que el medio está en

constante dinamismo, donde incluso se pueden generar cambios en las necesidades desde el
momento en que fueron detectadas por la organización, puede ocurrir que salga al mercado un
producto o servicio que no sea del todo coherente con la necesidad actual, ya que ello cambió
mientras se diseñaba y fabricaba el producto.
• En el siguiente link se puede ver un reportaje sobre un

“fracaso tecnológico” llamado Nintendo Wii U. En este caso el
avance tecnológico en poco tiempo hizo que el producto no
fuera “atractivo” para el mercado.
https://www.elmundo.es/tecnologia/2017/01/22/5880a91a22
601d6d388b4571.html
Link del recurso (podcast).
El papel del desarrollo del producto, según lo mencionado con anterioridad, comienza con las
expectativas del cliente y finaliza con el producto acabado; por tanto, los procesos en esta fase
consisten en transmitir las expectativas y necesidades del cliente, para así crear las
especificaciones que se solicitan y que luego estas sean ejecutadas al interior de la organización.
Hay que considerar que esta trasmisión de información no siempre es expedita ni se presenta sin
dificultad alguna. Ello ocurre producto, entre otras situaciones, de la estructura de la propia
organización y también de la naturaleza de las especificaciones.
Por ejemplo, más claro es el cambio de funcionamiento y estructura por otro debido a la
producción de las nuevas expectativas generadas no son acordes con la estructura vigente.
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1.1.2 CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
De forma resumida, la explicación de este cuadro implica las partidas del ciclo y los procesos de
desarrollo hasta el final, donde pueden ocurrir desde retrasos hasta deformación de la
información inicial.
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Por esto ocurren dos tipos de cosas, que básicamente son fracasos desde el punto de vista de la
calidad:
Productos o servicios que

están mal adaptados al
mercado
Productos bien adaptados al

mercado, pero malamente
fabricados.
Ambas situaciones, sin excepción, producen pérdidas a la organización, no tan solo en recursos e
insumos sino también en tiempo y prestigio o imagen.
Este tipo de problemática no es algo nuevo considerando que los riesgos que se corren por estas
situaciones son altos. Es por ello que desde la década del cincuenta se establece el análisis de ciclo
de vida del producto (ACVP), cuyo objetivo principal es conseguir el control del ciclo de vida de los
productos en todas las etapas donde este interviene. Este análisis se realiza como un
procedimiento interno de la empresa, por tanto, su aplicación es adaptable a cada una, según su
tamaño, estructura, funcionamiento o sus productos, entre otras características.
A continuación, se detallará el procedimiento del ciclo de vida de un producto:
Las expectativas del cliente se traducen en especificaciones o características del

producto, que para la empresa serán su objetivo.
Las especificaciones de objetivos se traducen en especificaciones funcionales,

que es básicamente lo que se hace con respecto al producto.
Las especificaciones técnicas se traducen en especificaciones de proceso. Por

ejemplo, las especificaciones de mantenimiento donde y como paso final se
necesita poner a la disposición del cliente el producto terminado.
Etapas de un procedimiento tipo del

ciclo de vida de los productos
Fuente: Cuatrecasas, 2010.
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Para este proceso existe, además, lo que se denomina las revisiones de decisiones, que son
básicamente actividades que permiten verificar la buena ejecución de cada etapa, para con ello
autorizar el avance hacia la etapa siguiente, previa corroboración de la confiabilidad anterior.
Este tipo de actividades debería permitir conocer la obtención de resultados conforme a los
objetivos propuestos y, con ello, a las expectativas iniciales, que son las del cliente. Sin embargo,
esto no es absoluto y siempre existen algunas causas que permiten que esta conformidad no
ocurra. Algunas de estas son las siguientes:
• Las especificaciones no son producto de la traducción de lo que necesita el cliente: Esto

debido a que las expectativas del cliente no son recogidas de forma sistemática y, por
ende, el desarrollo no se hace en base a las necesidades sino a las reglas de la ingeniería.
• La adecuación de los productos en el mercado no es suficiente: Esto se da debido al

desconocimiento de las expectativas del cliente, lo que permite que el producto tenga una
visión distorsionada del mercado y, de esta manera, cueste tener una venta asegurada.
• La dispersión de los esfuerzos por parte de la organización: Esto ocurre cuando el

personal que trabaja en la empresa no lograr tener una cierta autonomía para que se
puedan alcanzar los objetivos de la empresa y, por lo tanto, le cuesta comprender el
porqué de cada acción que esta toma y la estrategia que tiene la empresa.
• Falta de un conocimiento acabado de la competencia de la empresa: Esto ocurre debido

a que el éxito de un producto no tan solo depende de las condiciones intrínsecas de este,
sino que también de las condiciones extrínsecas, y que es el posicionamiento de la
competencia en el mercado.
• Falta de jerarquización de un producto: Esto debido a que la jerarquización permite la

focalización de los esfuerzos y recursos en acercar el producto a un objetivo identificable.
• Dificultad de la traducción de distintas especificaciones: Esto ocurre cuando no existe un

método que permita la traducción, minimizando los posibles errores.
El QFD si bien no es una metodología que nació del ACVP, tiene una gran similitud, aunque con
una mayor mejora procedimental, ya que propone un método sistemático de traslación de las
necesidades del cliente a la materialización de dichas necesidades.
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1.1.3 CONCEPTOS Y
CARACTERÍSTICAS
La característica general del QFD es que es

una herramienta de calidad que se enfoca
en las fases de diseño y desarrollo del
producto.
Esta metodología tiene como finalidad

satisfacer al consumidor a través del
cumplimiento de las expectativas, las cuales
han sido debidamente consideradas y
traducidas en un bien o servicio. Dichas
expectativas deben cumplirse en una
dimensión amplia, donde los Ejemplo del despliegue de la calidad y de sus funciones.
requerimientos del consumidor sean los Fuente: Cuatrecasas, 2010.
objetivos de la empresa y se traduzcan, por
ello, en necesidades que logren asegurar una calidad óptima y que permitan determinar que
aquellas especificaciones sean cumplidas de forma estricta en las fases de producción.
Cuando se desarrolla un sistema de gestión de la calidad se necesita, primeramente, entender

cómo es la calidad en sí misma. Para ello, es necesario hacer un despliegue de todas aquellas
funciones que son partícipes y que se conjugan con distintos tipos de herramientas que se tienen
al alcance para determinarla.
Según lo anterior, se puede definir que el despliegue de las funciones de calidad, como es la
transformación de las demandas del cliente en características de calidad que el interesado en
satisfacerlas (la organización) desarrolla, son para conseguir la calidad en el diseño del producto
final. Ello se produce mediante un despliegue sistemático de relaciones entre las demandas y
características, donde la calidad se ve reflejada en cada uno de los componentes funcionales, en
cada parte y proceso interviniente, y donde, finalmente, la calidad global del producto se refleja a
través de estas relaciones en red.
Finalmente, y a diferencia del DEE (Diseño de experimentos) y el AMFE (Análisis modal de fallos y
efectos), esta herramienta no se constituye solamente como una herramienta técnica, sino que,
además, es una herramienta que permite planificar de forma útil a la dirección.
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1.1.4 BENEFICIOS DE LA QFD
Al utilizar este tipo de metodología se pueden determinar beneficios importantes para la

organización y el consumidor final, de los cuales se destacan los siguientes:
• Permite que la dirección de la organización pueda enfocar de manera más clara y

eficiente los esfuerzos que realiza.
• Reduce de forma significativa los costos de la producción.
• Permite dar una mayor satisfacción al cliente.
• Mejora las relaciones entre los distintos servicios de la organización y transparencia de los
procesos de desarrollo del producto o servicio.
• Mejora las condiciones de calidad del producto y la viabilidad de este, como además las
condiciones de seguimiento de la fiabilidad del producto a través del proceso.
• La planificación de los nuevos productos resulta de una mayor eficiencia y especificidad.
• Integración de la calidad que se espera y de las características de la calidad, a través de un
gráfico de calidad elemental.
• Las actividades de planificación como desarrollo están más orientadas a las expectativas
del cliente.
• Permite dar una mayor jerarquización de las actividades y acciones de forma objetiva.
• Conversión de elementos de calidad solicitados, en elementos que puedan se medibles
por la ingeniería del diseño.
• Establecimiento de metas basadas en la cuantificación de las evaluaciones por parte de
los usuarios, entre otros.
Además de los beneficios indicados, también se pueden identificar mejoras cuantificables cuando
las empresas las aplican, como las siguientes (Cuatrecasas, 2010, p. 12):
• Ciclo del desarrollo de un producto: reducción entre un 30 a 60%.

• Modificaciones del producto o proceso, se reducen entre un 30 y 50%.
• Costos de lanzamiento: reducción entre un 20 y 60%.
• Reclamaciones de los clientes, reducciones de hasta un 50%.
Las empresas que han aplicado esta metodología demuestran a través de este tipo de indicadores
que la herramienta es efectiva, sin embargo, los beneficios no solo son directos y cuantificables
para la organización, sino que también se gana en que la entrega de un producto o servicio esté en
sintonía estrecha con lo que el cliente espera.
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1.2 METODOLOGÍA DE LA MATRIZ QFD
Hay que considerar que la metodología de aplicación de esta matriz aún no ha sido madurada
como tal, ya que, en Japón su país de origen aún no tiene una estructura definitiva de ejecución,
ya que esto se define dependiendo del proyecto al cual se someta y a las características y
limitaciones del propio entorno. Esta gran diversidad en su forma de aplicación da cuenta de las
características esenciales que tiene esta metodología: flexibilidad y adaptabilidad.
Básicamente, la metodología QFD puede aplicarse a las cuatro fases más representativas del
proyecto, siendo estas, según Cuatrecasas, 2010, p. 12:
Planificación del Despliegue del Planificación de los Planificación de la

producto componente procesos producción
1.2.1 PLANIFICACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO
La primera etapa de la metodología comienza con el reconocimiento del cliente y el mercado en el

que se encuentra dicho cliente, donde se consideran algunas características, como el
requerimiento de la demanda y las posibles orientaciones del diseño que permitan satisfacer esa
demanda. Esta fase debe además considerar siempre la realidad de la organización, es decir,
hacerlo en base a la estrategia de la empresa y a los propios recursos con los cuales cuenta.
Esta primera fase, a su vez, considera tres fases dentro de ella, siendo estas:
• Despliegue de la calidad demandada

• Despliegue de diseños alternativos de la calidad
• El gráfico de la calidad.
1.2.1.1 ETAPA DE LA CALIDAD DEMANDADA
La importancia de esta etapa es la recogida de datos en relación a las expectativas y

requerimientos del cliente, un paso fundamental para que el proceso sea exitoso y que así el
producto o servicio ofertado sea exitoso en su comercialización.
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Por ello, una profunda y exhaustiva comprensión de las demandas del cliente es clave para este
éxito.
Por tanto, en el comienzo de esta fase se conoce al cliente1 y el entorno en el cual este se
encuentra. Por ello, es importante que:
- Conocer a los clientes actuales o potenciales, quienes serán finalmente los consumidores. El
listado de reconocimiento de estos se materializa a través de una lista que identifique al tipo de
cliente y las especificidades de lo que se quiere realizar.
- La gran diversidad de clientes implica tener que categorizar y jerarquizar mediante criterios del
tipo económicos, siendo esta operación sumamente estratégica para la organización.
- Realizar esta actividad permite conocer con una gran aproximación cómo es el cliente, sus
demandas hacia un producto y los requerimientos que tiene. Estos antecedentes deberán ser
analizados de manera sistemática para que sean de utilidad para el desarrollo del producto a
comercializar.
A continuación, se entrega un caso como ejemplo de las preguntas que se harán:
Expectativa de un cliente para una ampolleta de automóvil en base al qué (qués) de una buena
visibilidad:
De esta lista se aprecia de forma clara cuáles son las expectativas del cliente desde la misma
fuente sin intermediarios, es decir, lo que realmente él necesita.
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Al conocer al cliente se intenta saber la mayor cantidad de detalle de este, desde la profesión, costumbres, hábitos, gustos o
preferencias destacadas, etc.
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Ejemplo de expectativas de un cliente para una ampolleta de automóvil.

Fuente: Cuatrecasas, 2010, p.12.
Para avanzar hacia la segunda etapa cada uno de estos factores se jerarquiza de acuerdo a la
ponderación de valor. Esta jerarquización se realiza mediante la importancia que el propio cliente
les da a ellos. Así, la organización puede ir focalizando las respuestas sobre las expectativas más
importantes, considerando la limitante de recursos que tiene la organización.
Otro ejemplo: El entorno interior de un automóvil los (qués)
Calidad demandada
1° 2° 3° Valor
ponderación
Espacio Amplio 9
Cómodo 7
Entorno interior Confortable 9
Ambiente Ventilado 7
Aislamiento térmico 8
Aislamiento sonoro 7
Ingreso de luz ambiental 4
Luz interior 5
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1.2.1.2 ETAPA DE LOS DISEÑOS ALTERNATIVOS PARA LOS QUÉS, ES DECIR, LOS CÓMOS
Los requerimientos del cliente se deben adaptar a la realidad de la organización y a los recursos
que esta tenga para el desarrollo del producto, por tanto, es importante ser eficientes y
administrar correctamente los recursos para conseguir los objetivos propuestos.
En esta etapa se despliegan las distintas posibilidades de diseño que buscan cumplir con las
expectativas de los clientes (los qués), los cuales puedan ser evaluados cuando se mida la calidad.
Hay que destacar que el modo con el que la compañía analiza o describe un conjunto de
características de calidad, es generalmente una función de la capacidad de ingeniería disponible
de la empresa. Por ello, entre más conocido sea un producto para la empresa, así como la
tecnología que se utiliza en ella, mayor será la descripción de la calidad.
Para el caso de un nuevo producto que requiera una nueva tecnología, es necesario que se puedan
conocer las características de la calidad de sus componentes para así familiarizarse mejor con el
nuevo producto.
Para comenzar con la fase de diseño, la punta de partida será la lista de demandas de la fase
anterior, donde se da respuestas a los qués, es decir, se sabe qué es lo que hay que hacer pero
ahora hay que ver cómo se hace aquello, por tanto es necesario conocer para los qués los cómos
necesarios para llevarlos a cabo que pueden ser más de un cómo hacerlo expresado en lenguaje
de ingeniería para hacerlos y también estos cómo pueden irse detallando cada vez más en varios
subniveles.
Ejemplo: Especificación de las alternativas para el diseño, los cómos.
Ejemplo de especificaciones por niveles para conocer los cómos.

Fuente: Cuatrecasas, 2010, p.14.
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Ejemplo de la relación de los qués con los cómos, donde se ven los cómo para los qué presentados en la
etapa inicial, es decir, las aproximaciones del producto y las posibles orientaciones del diseño
Fuente: Cuatrecasas, 2010p17.
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El conjunto de relaciones posibles entre las primeras preguntas conduce a una representación más
compleja, por lo que la representación a través de listas no se hace adecuada para su
comprensión. Por lo anterior, la creación de matrices logra solucionar este problema, siendo esta
la característica principal de los QFD.
1.2.1.3 EL GRÁFICO DE CALIDAD Y LA MATRIZ DE RELACIÓN
El gráfico de relación introducido por koichi Nishimnura, ilustra de forma práctica y completa la
relación entre los requerimientos (qués) con las alternativas de diseño prevista (cómos). Con ellas
se podrán obtener las medidas de los cuántos y así evaluar la matriz de relaciones, un elemento
central del gráfico de calidad.
Es decir, la calidad de diseño es el proceso donde se convierte la calidad demandada por el cliente
en una característica de imagen por medio del razonamiento y la transferencia, razón por la cual el
gráfico de calidad es el gráfico básico para la calidad de diseño (Cuatrecasas, 2010, p.18).
El gráfico de calidad se puede realizar por medio del despliegue de la calidad demandada con el
despliegue de alternativas de producción de la calidad de diseño para conformar una matriz,
donde por medio de esta matriz se representa la relación de los qués con los cómos a través de
símbolos numéricos que demuestran aquella relación. Por lo general, los valores que más se
utilizan son el 1, 3 y 9, por su rapidez y claridad en la interpretación.
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Ejemplo básico de una matriz denominada como

“la casa de la calidad”.
Fuente: Cuatrecasas, 2010 p20
A continuación, se describen las secciones, los elementos que la conforman y cómo se llevan a
cabo las evaluaciones que dan lugar a la matriz adjunta.
Cabe destacar que, si bien no existe una estructura única, sí hay una cierta base que se puede
considerar como genérica para la realización de la matriz, a la cual el equipo de trabajo anexa
distintos apartados.
A) Requerimientos de los consumidores: Para establecer el orden y agrupar la información

de los qués determinados del cliente desde los niveles básicos y genéricos primarios, a
otros más detallados en los niveles secundarios o terciarios, se suele emplear alguna de las
7 herramientas comunes de calidad, como pueden ser el diagrama de afinidad, diagrama
del árbol, entre otras.
B) Las alternativas del diseño producto o servicio: Tal como se ha mencionado, estos
corresponden a los qués, los cuales dan respuestas a los requerimientos del cliente.
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Además, es importante que todas las características que figuren en esta sección tengan
una incidencia real en la situación del cliente, es decir, que sean cubiertas de forma lo
suficientemente relevante para la asignación.
C) La matriz de relaciones: Es el elemento central de la matriz y representa la dependencia
de cada una de las necesidades de los clientes con las características que proponen
alternativas para el diseño del producto o servicio. Por tanto, si no hay alguna existencia
de relación la casilla queda en blanco; en cambio, de haber relación será un triángulo
blanco, par relación débil y círculo negro para una relación fuerte.
Triángulo Círculo Blanco Círculo negro

Relación débil Relación media Relación fuerte
Según lo anterior, se hace sumamente necesario que cada una de las necesidades se vean
reflejadas en algunas de las alternativas de diseño, ya que ello permite demostrar que no queda
ninguna necesidad fuera de la asignación, junto con proponer algunas nuevas características
necesarias para aquella necesidad.
D) Evaluación competitiva: Es básicamente la percepción de lo que el consumidor o mercado

tiene de cómo están siendo cubiertas las necesidades del cliente para servicios o
productos de la propia empresa como los que ofrece la competencia. Esta representación
es a través de una escala numérica donde el cliente entrega un valor con respecto a
aquella organización en comparación con las otras (competencia). Con ello se puede
conocer la situación real de la empresa y la percepción que tiene el cliente hacia ella y, por
tanto, sus puntos fuertes o débiles.
E) Evaluación competitiva técnica: Es básicamente una revisión interna por parte de la

empresa sobre la competencia, es decir, se trata de una representación gráfica igual al
punto anterior, donde se comparan los valores de una escala numérica entre los
requerimientos del diseño y los cómos con los de los competidores.
F) Índice de importancia del cliente: Es el índice que da un cliente a cada una de las
necesidades o deseos que tenga, donde se asigna un valor preferencial de 1 (menor
importancia) y 5 (mayor importancia), que permite con conocer cuáles son para el cliente
las expectativas especialmente prioritarias para conseguir una satisfacción.
G) Puntos de venta: Es básicamente el conocimiento de los deseos del cliente y donde se

obtendrá una ventaja comparativa con respecto a la competencia. Esto es una
consecuencia de la evaluación competitiva de las necesidades del cliente, la cual permitirá
conocer los puntos fuertes de venta del producto o servicio y entregar una fuerte
campaña de marketing y publicidad para la salida comercial.
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H) Objetivos de la característica de calidad: Aquí se definirán una serie de objetivos sobre las
características de calidad que debieran tener los diseños a producir, es decir, cómo los
cómos se deberán realizar o desarrollar para alcanzarlos. Esto ocurre una vez que se tiene
la información de las evaluaciones competitivas, los índices de importancia del cliente y los
puntos de venta. Por ello es preciso que se realice una medición objetiva de las
características que definirán las alternativas de diseño, a fin de establecer los valores de
objetivos a cumplir.
I) Dificultad técnica: Permite conocer por medio de la medición el grado de dificultad

técnica sobre los objetivos definidos de cada uno de los requerimientos del diseño de los
productos o servicios. Para ello se utiliza una tabla numérica que determina el nivel de
dificultad que tiene, considerando, al igual que el índice de importancia del cliente, valores
del 1 (mínima dificultad) al 5 (máxima dificultad).
J) Importancia técnica: Es la ponderación que se asigna a la característica o a los cómos

acerca de la importancia que se tenga sobre las necesidades de los clientes. Esto se puede
evaluar como, por ejemplo:
Asignando valores numéricos a los símbolos de las matrices de relación. De haber una
casilla en blanco, el valor es nulo.
Posterior a ello se multiplican cada uno de los qués con cada uno de los símbolos que se
relaciona al cómos, por el índice de importancia que el cliente otorga hacia ese qué.
Después se realiza la sumatoria de todos los productos anteriores que se realizaron para el
cómos correspondiente y aquel total equivale a la importancia técnica de ese cómo en
particular. Finalmente, este proceso se repite de igual forma para cada requerimiento o
diseño del cómos.
La importancia técnica tiene una gran utilidad para seleccionar aquellas características que
serán desplegadas en las sucesivas fases, en conjunto con otras secciones como el índice
de importancia, las evaluaciones competitivas, entre otras, donde la importancia absoluta
que fue así calculada se denomina el cuántos.
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K) Reclamaciones: Esto es el número total de reclamaciones que han hecho los clientes
por cada producto o servicio, como resultado de que no se cumplieron las expectativas
creadas.
L) Matriz de correlaciones: Es la base triangular donde se relacionan directamente todas

las características del diseño o cómos y la posible correlación entre ellos, donde se
muestras las relaciones positivas, negativas y absolutas.
En la ocurrencia de que alguna característica del producto o servicio tenga una dificultad
técnica o económica importante, se aconseja que se utilice alguna otra característica que
tenga una menor dificultad, y que aquel desarrollo y cumplimiento tenga un efecto
positivo en el cumplimiento característico que en el comienzo se necesitó desarrollar.
También se puede añadir otro subapartado que puede ser incluido entre la matriz y las
características del producto o servicio, el cual puede ser constituido por una tabla que
propondrá el nivel de cumplimiento óptimo para cada uno de los cómos, mediante una
simbología determinada.
Antes de la selección final de las características posibles que van a ser desplegadas, se
necesita realizar una evaluación de la posible dificultad tanto técnica como económica de
los cómos preseleccionados. Algunos de los resultados de este estudio o evaluación
pueden entregar que algunas de las características seleccionadas tengan un grado de
dificultad muy alta. De ser así, se puede conseguir dentro de la matriz de correlaciones una
característica de dificultad menor que pueda igualmente cumplir eficazmente con la
satisfacción primera demandada. De aquel análisis hay que considerar que se debe buscar
no tal solo los que benefician de forma indirecta la calidad deseada, sino que además logre
influir de forma positiva en otras importantes.
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M) Características a desplegar: Una vez finalizada la matriz se seleccionan aquellas

características del producto o servicio que pasarán a ser desplegadas en las siguientes
fases de la matriz de planificación, basándose en las diversas secciones como la matriz de
relaciones, índice de importancia, análisis de competitividad, dificultades técnicas, entre
otras.
Además, recordar que como no es posible centrarse en todas las características, en un

principio se consideran aquellas que determinan ciertas desventajas frente a la
competencia y, a su vez, que sean de máximo interés para los clientes. Al hacer esto, la
organización focaliza sus esfuerzos sobre aquello que realmente entrega valor al producto
o servicio.
A continuación, se puede visualizar de forma resumida el proceso de desarrollo y el orden

para realizar las acciones necesarias para confeccionar la matriz.
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Ejemplo del flujo y proceso de desarrollo de las tareas y acciones para realiza la matriz
de planificación. Fuente Cuatrecasas, 2010 p28
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A continuación, se muestra un ejemplo de gráfico desarrollado de una

matriz QFD (Cuatrecasas, 2010). P. 125
Matriz
A continuación, se muestra un ejemplo de un paso a paso para la confección de una matriz para un
producto doméstico común de cocina.
Se debe considerar que el ejemplo es una matriz más simple de la explicada, tomando en cuenta
que la matriz tiene esa particularidad de ser adaptada según el cliente y la fidelización de la
información que necesita.
Primero se realiza el levantamiento de los qués del cliente y después se debe ponderar según nivel
de importancia (escala de 1 a 9) para focalizar los esfuerzos de la organización.
Además, estos se incluyen en la columna de Requisitos del cliente (explícito e implícito) para su
aplicación, y el número de importancia en la columna de importancia para el cliente.
9
CONSUMO DE ENERGÍA
6
DURABILIDAD
8
CONFIABILIDAD
7
SEGURIDAD
7
EFICIENTE
9
BARATO
IACC-2020
26
5
PRÁCTICO
2
FUNCIONAL
4
ILUMINACIÓN HORNO
3
AMBIENTALMENTE AMIGABLE
El segundo paso es ver cómo la empresa logra dar respuestas a los qués dados por el cliente, es
decir, los cómos. Para ello, la empresa determina cómo dará respuesta a los qués del cliente,
siendo, por ejemplo, el consumo de energía a través de tecnología eficiente avanzada entre
energía eléctrica y a gas. Al igual que los qués, puede haber una alta gama de respuestas o solo
algunas, todo dependiendo de la realidad de la empresa. Estos se colocan en la fila de
Requerimientos funcionales enumerando tantos cómos sea necesario para satisfacerlos qués.
Ejemplo tipo de la posición de los cómos en la matriz.Fuente matriz QFD
Posterior a ello se comienzan a llenar los tipos de relaciones según la cercanía de los qués con los
cómos por medio de los símbolos de relación. Por ejemplo, la durabilidad tiene una alta relación
(fuerte) con los materiales altamente resistentes.
IACC-2020
27
SIETMAS DE CRETIFICIONES TECNICAS CON ESTANDAR DE LA UNIÓN EUROPEA

Después se completa en la parte superior de la matriz o techo de la casa de calidad con los
símbolos según la correlación entre los cómos y el tipo de correlación positiva, negativa o neutral.
Según estos, por ejemplo, existe una correlación negativa entre los costos de producción baratos
con el sistema energético dual o también la correlación positiva entre costos de producción bajos
con materiales reutilizables.
INDICADORES DE TEMPERATURA Y COCCIÓN

QUEMADORES DE ALTA EFICIENCIA
HORNOS DE MATERIAL CERAMICO

MATERIAS PRIMAS RECICLABLES
SISTEMAS DE ALERTA DE FUGAS
COSTOS DE PRODUCCIÓN BAJOS

Requerimientos
SISTEMA DUAL ENERGÉTICO

funcionales
MATERIALES ALTAMETE
ILUMINACIÓN LED
RESISTENTES
Requisitos del
cliente (explícito e
implícito)
CONSUMO DE ENERGÍA ● ● ●
DURABILIDAD ● ▽ ○ ●
CONFIABILIDAD ○ ● ○
SEGURIDAD ●
IACC-2020
28
SIETMAS DE CRETIFICIONES TECNICAS CON ESTANDAR DE LA UNIÓN EUROPEA

+
+ −
+ −
INDICADORES DE TEMPERATURA Y COCCIÓN
COLUMNA # 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
DIRECCIÓN DE MEJORA
QUEMADORES DE ALTA EFICIENCIA
HORNOS DE MATERIAL CERAMICO

MATERIAS PRIMAS RECICLABLES
SISTEMAS DE ALERTA DE FUGAS
COSTOS DE PRODUCCIÓN BAJOS

Requerimientos
REQUISTOS FUNCIONALES 12
SISTEMA DUAL ENERGÉTICO
funcionales
MATERIALES ALTAMETE
SISTEMA ANTI DERAMES

ILUMINACIÓN LED
RESISTENTES
Requisitos del
cliente (explícito e
implícito)
Después se calculan los niveles de importancia absoluta, relacionando la importancia para el

cliente con los cómos. Con ello se obtiene la importancia absoluta para después considerar entre
todas las importancias absolutas, la importancia relativa que es el peso de aquella relación qués
con cómos con respecto al total de relaciones.
IACC-2020
29
MATERIALES ALTAMETE
QUEMADORES DE ALTA
HORNOS DE MATERIAL
SISTEMAS DE ALERTA
PRODUCCIÓN BAJOS
ILUMINACIÓN LED
MATERIAS PRIMAS
INDICADORES DE
TEMPERATURA Y
CRETIFICIONES
SISTEMA DUAL
TECNICAS CON
SISTEMA ANTI
RESISTENTES
RECICLABLES
ENERGÉTICO
SIETMAS DE
EFICIENCIA
COSTOS DE
CERAMICO
DE FUGAS
DERAMES
COCCIÓN
OBJETIVO
MAXIMA RELACIÓN 9 1 9 9 9 9 9 3 9 9 3
CALIFICACIÓN DE
135 15 95 285 135 180 170 25 130 135 35
IMPORTANCIA TÉCNICA
PESO RELATIVO 10% 1% 7% 21% 10% 13% 13% 2% 10% 10% 3%
TABLA DE PESO
||||||||||
||||||
||||||
|||||
|||||
|||||
||||
|||
|
Finalmente, se entrega una ponderación evaluativa que realiza el cliente con respecto a las
competencias directas de las marcas que producen cocinas, teniendo con ello una diferenciación y
comparativo de cómo está la empresa con el resto visto desde el propio cliente.
IACC-2020
30
Con estos antecedentes se pueden conocer las prioridades de los clientes y los aspectos esenciales
que deben tener los productos, para así focalizar los recursos y esfuerzos de la organización en ello
y no en todos, donde incluso hay algunos que no son relevantes. De esta manera se podrá conocer
cómo está la competencia en comparación a la empresa, saber las características técnicas
relevantes más importantes para focalizarse en ellas y disminuir o eliminar las que no son
importantes.
IACC-2020
31
1.2.2 PLANIFICACIÓN DEL PROCESO O PRODUCCIÓN
1.2.2.1 PLANIFICACIÓN DEL PROCESO
Tal como ha sido explicado respondiendo a través de la matriz QFD desde lo que necesita el cliente
hasta los cuántos que debiera realizar la organización, se puede también realizar bajo la misma
lógica y utilizando la misma técnica de traslado de componentes del diseño de la última fase de
nivel del QFD para planificación de procesos, es decir, el correspondiente despliegue de los
componentes a entradas siguientes para cada componente, que en esta etapa que es del tipo
transitoria entre el diseño del producto y sus componentes y la organización y planificación de la
producción recae el total del peso del proyecto (Cuatrecasas, 2010, p.39).
Ejemplo del despliegue funcional de la planificación del proceso a partir de definiciones de

componentes del producto.
Fuente: Cuatrecasas, 2010.
IACC-2020
32
Es decir, en esta fase se traducirán las características de los subsistemas de la etapa anterior a
procedimientos y operaciones necesarias para la producción de dichos componentes y, por tanto,
la del producto. Aquí se pueden encontrar algunas principales funciones, tales como:
• Optimización del proceso

• Definición completa del proceso de producción
• Elección de los procedimientos asociados a los subsistemas
• Mantenimiento y control del proceso
1.2.2.2 PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
En esta etapa partiendo de los procedimientos y operaciones que fueron diseñadas en la etapa
anterior (planificación del producto), se podrán obtener los medios y especificaciones adecuadas a
la producción por el mismo procedimiento de trasladar las características del diseño del último
nivel de la QFD a entradas que corresponde a la planificación de la producción.
En esta etapa se llevará a cabo un análisis de todo el proceso, incluyendo las siguientes funciones:
• Asegurar la conversión de los requerimientos transmitidos por el departamento del diseño

de las fases anteriores, en elementos de control de los procesos de producción.
• Determinar la capacidad de procesos requeridos e implementarla.
• Identificación de puntos críticos del proceso para controlarlos marcarse como objetivos y
establecerse como una política de cero errores
• Aseguramiento de la calidad del producto y proceso.
IACC-2020
33
Ejemplo del despliegue funcional de la planificación del proceso a partir de la definición del
componente del producto.
Fuente: Cuatrecasas, 2010 p 52.
IACC-2020
34
RESUMEN DE LO APRENDIDO
Lograr un aseguramiento exitoso de producción y de prestación de servicios es clave para una
organización y su propia supervivencia, ya que es una gran apuesta dar con lo que el cliente espera
para su satisfacción.
Para ello existe una metodología de calidad asociada al marketing, la cual permite saber con
mayor precisión qué es lo que el cliente está buscando y así la organización también puede
focalizar sus esfuerzos y recursos para conseguir un producto o servicio lo más cercano a lo que el
cliente espera. De esta manera, la matriz QFD es un aporte efectivo para saber cómo hacer aquella
producción y, además, conocer el estado de su desempeño con respecto a la competencia.
IACC-2020
35
REFERENCIAS
Cuatrecasas, L. (2010). Gestión Integral de la Calidad. Implantación Control y certificación.
Barcelona, España: Profit.
Imágenes (2019). Shutterstock [Base de Datos]. Recuperado de:
https://www.shutterstock.com/es/home
PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:
IACC (2020). El despliegue funcional de la calidad: Matriz QFD. Calidad total y
mejoramiento continuo. Semana 3.
IACC-2020
36
IACC-2020
37

S3 - Calidad Total y Mejoramiento Continuo - Contenidos

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SEMANA 3 – CALIDAD TOTAL Y MEJORAMIENTO CONTINUO

CALIDAD TOTAL Y MEJORAMIENTO CONTINUO

• Elaborar una matriz QFD para

Para ello, esta metodología, recoge a través

1. EL DISEÑO DE LA CALIDAD: EVOLUCIÓN HISTÓRICA

Según lo anterior, la complejidad de ello radica en traducir las expectativas y necesidades de

de la calidad, en colaboración con destacados doctores en la materia. Desde allí se comenzó a

Este desarrollo hizo que su popularidad y eficacia en la búsqueda de la calidad aumentara

En resumen, la importancia del QFD se puede establecer como el proceso de desarrollo de un

1.1 MATRIZ QFD

Ejemplo visual de una matriz QFD tipo

1.1.1 IMPORTANCIA DE LA MATRIZ QFD

Para conocer las posibilidades de que un

Además, y producto de que el medio está en

• En el siguiente link se puede ver un reportaje sobre un

Link del recurso (podcast).

1.1.2 CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

Productos o servicios que

Productos bien adaptados al

A continuación, se detallará el procedimiento del ciclo de vida de un producto:

Las expectativas del cliente se traducen en especificaciones o características del

Las especificaciones de objetivos se traducen en especificaciones funcionales,

Las especificaciones técnicas se traducen en especificaciones de proceso. Por

Etapas de un procedimiento tipo del

• Las especificaciones no son producto de la traducción de lo que necesita el cliente: Esto

• La adecuación de los productos en el mercado no es suficiente: Esto se da debido al

• La dispersión de los esfuerzos por parte de la organización: Esto ocurre cuando el

• Falta de un conocimiento acabado de la competencia de la empresa: Esto ocurre debido

• Falta de jerarquización de un producto: Esto debido a que la jerarquización permite la

• Dificultad de la traducción de distintas especificaciones: Esto ocurre cuando no existe un

La característica general del QFD es que es

Esta metodología tiene como finalidad

Cuando se desarrolla un sistema de gestión de la calidad se necesita, primeramente, entender

1.1.4 BENEFICIOS DE LA QFD

Al utilizar este tipo de metodología se pueden determinar beneficios importantes para la

• Permite que la dirección de la organización pueda enfocar de manera más clara y

• Ciclo del desarrollo de un producto: reducción entre un 30 a 60%.

1.2 METODOLOGÍA DE LA MATRIZ QFD

Planificación del Despliegue del Planificación de los Planificación de la

1.2.1 PLANIFICACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO

La primera etapa de la metodología comienza con el reconocimiento del cliente y el mercado en el

• Despliegue de la calidad demandada

1.2.1.1 ETAPA DE LA CALIDAD DEMANDADA

La importancia de esta etapa es la recogida de datos en relación a las expectativas y

A continuación, se entrega un caso como ejemplo de las preguntas que se harán:

Ejemplo de expectativas de un cliente para una ampolleta de automóvil.

Otro ejemplo: El entorno interior de un automóvil los (qués)

Ejemplo: Especificación de las alternativas para el diseño, los cómos.

Ejemplo de especificaciones por niveles para conocer los cómos.

1.2.1.3 EL GRÁFICO DE CALIDAD Y LA MATRIZ DE RELACIÓN

Ejemplo básico de una matriz denominada como

A) Requerimientos de los consumidores: Para establecer el orden y agrupar la información

Triángulo Círculo Blanco Círculo negro

D) Evaluación competitiva: Es básicamente la percepción de lo que el consumidor o mercado

E) Evaluación competitiva técnica: Es básicamente una revisión interna por parte de la

G) Puntos de venta: Es básicamente el conocimiento de los deseos del cliente y donde se

I) Dificultad técnica: Permite conocer por medio de la medición el grado de dificultad

J) Importancia técnica: Es la ponderación que se asigna a la característica o a los cómos

L) Matriz de correlaciones: Es la base triangular donde se relacionan directamente todas

M) Características a desplegar: Una vez finalizada la matriz se seleccionan aquellas

Además, recordar que como no es posible centrarse en todas las características, en un

A continuación, se puede visualizar de forma resumida el proceso de desarrollo y el orden

A continuación, se muestra un ejemplo de gráfico desarrollado de una