CASO FAB SWEETS LIMITED

CONTEXTO ORGANIZACIONAL

FAB Sweets Limited es una empresa que se dedica a la fabricación de dulces y caramelos de
alta calidad. Se trata de una empresa de carácter familiar, de tamaño medio, de gran
reputación, situada en el norte de Inglaterra. Este caso se centra en un único departamento de
la empresa donde se experimentaron problemas serios.

FUNDAMENTOS DEL CASO

El Departamento (al que denominaremos HB) produce y empaqueta 40 líneas de caramelos

duros siguiendo un sistema de producción por lotes. Está organizado en dos áreas contiguas,
una para producción, realizada por hombres, y otra para empaquetado, realizada por
mujeres. Las áreas están separadas por una barrera física, lo que permite que la sala de
empaquetado cuente con aire acondicionado y esté protegida de la humedad resultante
de producción. La dirección de la empresa consideró esto necesario para detener el
proceso de endulzamiento de los caramelos (que produce que se peguen a sus envoltorios)
durante el almacenaje. Cada sala tiene un capataz y un supervisor quienes rinden cuentas a
un gerente de departamento, que rinde cuentas a su vez a un gerente de planta. En total,
en el departamento trabajan 37 personas (25 en producción, 12 en empaquetado), la
mayoría de ellos trabajadores cualificados. La formación necesaria se adquiere en el
puesto, necesitándose unos dos años para adquirir las habilidades necesarias para
realizar todas las tareas de producción. La Ilustración 1 representa un plano físico del
departamento y del flujo de trabajo.
El proceso de producción es bastante simple. Las materias primas, principalmente
azúcar, se cuecen a una temperatura determinada, con un “tiempo de cocción” que varía entre
líneas. Los empleados amasan los lotes resultantes, los pliegan y manipulan para llegar a la
textura requerida, mientras van añadiendo colorantes y saborizantes (“tableteado” y
“mezclado”). Diferentes lotes son mezclados para crear las mezclas de sabores y texturas
deseadas (“Make-up”). El lote, que ahora está bastante frío, a continuación es extrudido
a través de una máquina que lo corta en caramelos de tamaño individual. En esta etapa
algunos productos son automáticamente envueltos y pasan seguidamente a través de la cinta
transportadora hasta la sala de empaquetado donde son inspeccionados, embolsados o
empaquetados para su suministro a mayoristas y minoristas. Otros productos progresan sin
envolver hasta la sala de empaquetado donde llegan hasta una máquina de envolver, se
inspeccionan, embolsan y suministran. Se pueden fabricar diferentes líneas de productos al
mismo tiempo. Las tareas más críticas y de mayor complejidad se realizan al inicio del
proceso; estas son la preparación de mezclas para diferentes productos y el “make-up” (por
ejemplo, para los caramelos de menta rayados). Estas habilidades se aprenden gradualmente
hasta que
 Cortar y Colores y
envolver sabores

Tableteado y mezclado

Hornos Materia
Productos Extrudado
prima
acabados

Empaquetado e
inspección

Supervisor Muro de separación Supervisor

Empaquetado (12 mujeres) Gerente Producción (25 hombres)

el operario es capaz de “sentir” el acabado correcto para cada una de las 40 líneas. Todas las
tareas son muy interdependientes, de manera que el trabajo o desempeño de un
empleado afecta a la facilidad con la que la siguiente persona en la línea puede alcanzar
con éxito su misión en el proceso de producción. Aunque el trabajo parece bastante simple y
la gestión del proceso sencilla, el departamento sin embargo experimentaba serios
problemas. Estos se comentan a continuación.

EL PROBLEMA

En términos objetivos el problema en HB se estaba manifestado en forma de un nivel de

rotación muy elevado, seis nuevos gerentes en ocho años, una producción que
consistentemente caía por debajo de los objetivos (basados en estándares de estudios
de trabajo), y elevados niveles de desechos. El departamento era famoso por ser el peor
de la compañía y sus problemas eran caracterizados en términos de “actitud”,
“atmósfera” o “clima” negativo. Además, los empleados tenían pocas responsabilidades
de decisión, baja motivación, baja satisfacción laboral y recibían poca información
sobre su desempeño. Finalmente, existían algunos problemas interpersonales entre los
empleados de producción y de empaquetado, entre los dos supervisores, y también
entre los operarios, y una gran insatisfacción con respecto a los grados y niveles salariales.
EXPERIENCIA DEL MÉTODO DE TRABAJO

Para entender cómo HB trabaja y cómo los empleados vivían su trabajo, es necesario
reconocer la fuerte presión por la producción que existía en toda la organización. Los
gerentes de departamento eran evaluados principalmente en términos de sus niveles de
producción conseguidos (frente a objetivos) y eficiencia (frente a estándares de trabajo).
En HB esta presión se transmitía a los dos supervisores. En la práctica, los niveles de
producción eran el número de lotes de caramelos procesados, y la eficiencia era el ratio
de lotes producidos respecto a las horas usadas de trabajo directo.

El supervisor de producción respondía a la presión por la producción de diferentes

maneras. Primero, en un intento por maximizar la producción, él siempre situaba a las
personas en los puestos en los que podían presentar un mejor desempeño. También
determinaba la velocidad de cocción. En efecto, esto fijaba el ritmo de trabajo tanto para
producción como para empaquetado. No eran posibles stocks de regulación en producción
puesto que los caramelos necesitaban procesamiento antes de enfriarse. Si el supervisor
percibía que estaba por debajo de objetivos, éste respondía aumentando el ritmo de
producción. Así mismo, consideraba su trabajo únicamente en términos de lotes procesados e
ignoraba los problemas de la sala de empaquetado que pudieran resultar directamente de sus
acciones o de las de su personal. El papel de supervisión implicaba, como se puede ver, asignar
personas a puestos concretos, determinar la velocidad de las máquinas (y así el ritmo de
trabajo), organizar relevos y descansos, supervisar la higiene, seguridad y estándares de
calidad, mantener la disciplina y recoger datos para los sistemas de información de la
dirección. El capataz asumía estas responsabilidades en ausencia del supervisor, pasando el
resto del tiempo en producción.

Los empleados de producción se quejaban de que estaban aburridos de hacer siempre

las mismas tareas, especialmente porque algunas eran físicamente más duras que otras (por
ejemplo, el tableteado implicaba una manipulación manual de lotes de más de 50 kilogramos).
Algunos reclamaban que tales enormes esfuerzos deberían recibir recompensa económica.
Además, esta rigidez en la asignación de tareas estaba en conflicto directo con el sistema de
clasificación (grading system) que se había diseñado para favorecer la flexibilidad. Para estar
en la posición alta salarial en el departamento, un operador debía ser capaz de desempeñar
todas las competencias en todas las líneas y así ser capaz de cubrir cualquier puesto. Los
sistemas de formación perseguían este fin. Sin embargo, en la práctica los empleados
raramente hacían uso de más de una o dos de sus competencias. Las otras decaían por desuso.
Todo el personal reconocía que el sistema de clasificación estaba en contradicción con la
forma en que el departamento trabajaba realmente y solía estar insatisfecho con ambos. El
estricto control del supervisor de producción sobre el ritmo de trabajo también mostró ser
poco adecuado en otros sentidos. Por ejemplo, en ocasiones éste fijaba el ritmo a un nivel
considerado imposible por los empleados. Si esto es cierto o simplemente o una exageración
es algo discutible, pero el resultado final era un incremento en el nivel de desechos. Así mismo,
éste ignoraba los deseos de los empleados para que se trabajara con menos intensidad por la
tarde cuando ya estaban cansados: esto provocaba también incremento de desechos. Así
mismo entre la plantilla de hombres se compartía la idea de que la dirección y el supervisor
organizaban muy mal el trabajo y que podrían hacerlo mejor si se dejaran aconsejar por los
propios empleados. Su pobre ausencia de control percibida sobre el trabajo les llevaba a
quitarse la responsabilidad cuando las cosas iban mal (“ya se lo habíamos advertido”!!!). Y
finalmente, aunque el proceso de producción era altamente interdependiente, los operarios
adoptaban una perspectiva aislada por lo que la cooperación necesaria entre ellos era más
bien rara, limitada a favores personales entre amigos.

La presión equivalente sobre el supervisor de empaquetado se traducía en

empaquetar los caramelos eficientemente. Como su sección no podía empaquetar más de lo
que se producía, su única variable manipulable era el de las horas trabajadas. Así, para
incrementar su eficiencia, la supervisora sólo podía transferir a las empaquetadoras a “otro
puesto” dentro de la sala (p.ej. limpieza) o a otro departamento.

A las empaquetadoras por su parte les ofendía que se les pidiera que trabajaran a toda
máquina cuando HB estaba bajo gran demanda y que simplemente se les cambiara a otro sitio
cuando las cosas iban más flojas. Como se ha descrito con anterioridad, su propio flujo de
trabajo estaba básicamente controlado por la velocidad a la cual estaban trabajando los
hombres. Cuando las mujeres se encontraban con dificultades, la petición directa a los
hombres de que bajaran el ritmo solía caer en saco roto, de modo que tenían que canalizar sus
quejas a través de su supervisora. Debido a la perspectiva de aislamiento adoptada por el
supervisor de producción (dedicado a alcanzar únicamente sus propios objetivos), sus
solicitudes eran normalmente ignoradas (“Mi trabajo es producir caramelos”, decía él),
por lo que este conflicto entre supervisores consumía gran parte del tiempo del director de
departamento. Así mismo, la sala de empaquetado estaba muy atestada por lo que eran
habituales los conflictos interpersonales.

Por último, los problemas de producción de la factoría estaban originados por picos
y descensos en la demanda de caramelos. Estos periodos de “estrés” y “relax” diferían
entre los departamentos de producción. Con objeto de hacer frente a las demandas del
mercado, el departamento de planificación de la producción transfería personal, de manera
temporal, entre los departamentos de producción. En HB esto significaba, normalmente, que
en momentos de alta demanda, se enviaban a ese departamento empleados “no
cualificados” como ayuda, mientras que cuando la demanda era baja, los empleados
de HB eran transferidos a otros departamentos donde se encargaban de las tareas
menos deseadas. A los empleados de HB no les gustaban ninguna de esas soluciones.

La descripción del departamento hay que completarla con el hecho de las

complicaciones resultantes de organizar alrededor de 40 líneas de producto a través de
maquinaria compleja, toda ella con más de 10 años. En realidad eran habituales los fallos y las
paradas. Las consecuencias de estos problemas en los posibles niveles de producción no se
comprendían adecuadamente y en cualquier caso pocos eran los operarios conscientes de sus
objetivos o de su posterior desempeño. Así mismo, estos fallos eran fuente de un continuo
conflicto entre el departamento y los ingenieros de mantenimiento que rendían cuentas a un
gerente de ingeniería. El departamento echaba la culpa a un pobre mantenimiento, los
ingenieros lo hacían al abuso o al escaso cuidado de los empleados en el manejo de la
maquinaria. La dirección tenía que dedicar mucho tiempo en la negociación de “las culpas” por
los fallos y a los descuentos de tiempo resultantes pues estos afectaban a los datos de
eficiencia. Por tanto, no es de sorprender que la percepción que la empresa en general tenía
del departamento fuera muy pobre, así como su estatus.

DIAGNÓSTICO DE LOS PARTICIPANTES SOBRE EL PROBLEMA

Operarios, capataces, supervisores y el gerente de departamento compartían la idea de

que había muchas cosas en HB que iban mal. Sin embargo, no había consenso sobre las
causas ni sobre qué había que hacer para mejorar la situación. Muchos operarios
culpaban a la supervisión y a la dirección del departamento por su falta de
experiencia técnica y de planificación y por su baja consideración hacia los subordinados.
El supervisor de producción apoyaba una solución en términos de “deshacerse de los
alborotadores” transfiriendo o despidiendo a los culpables nominados. El gerente del
departamento quería introducir un supervisor senior para que gestionara los conflictos
entre los supervisores de producción y de empaquetado y sirviera de apoyo extra a las
presiones de producción. El gerente de la factoría pensaba que la raíz de los problemas
podrían estar en la forma en que el trabajo estaba organizado y dirigido.