Manual 2020 04 Adm de Operaciones

Administración de
operaciones
2
Índice
Presentación 3
Red de contenidos 4
UNIDAD 1. Introducción a la Administración de operaciones
TEMA 1 : Introducción a la administración de operaciones 5
TEMA 2 : Estrategia de operaciones 13
UNIDAD 2. Diseño y organización de operaciones
TEMA 3 : Análisis del proceso 25
TEMA 4 : Diseño y medición del trabajo 37
TEMA 5 : Diseño del producto y selección del proceso para bienes 51
(manufactura)
TEMA 6 : Diseño del producto y selección del proceso para 61
servicios
TEMA 7 : Ubicación, dimensionamiento y distribución de las 77
instalaciones
UNIDAD 3. Planificación y control de operaciones
TEMA 8 : Pronóstico de la demanda y programación de las 91
operaciones
TEMA 9 : Planeación agregada de las operaciones 105
TEMA 10 : Planeación de requerimiento de materiales 113
TEMA 11 : Control de inventarios 123
UNIDAD 4. Estrategia de operaciones y Administración del cambio
TEMA 12 : Administración de la calidad 133
TEMA 13 : Consultoría de operaciones 143
TEMA 14 : Optimización de la producción 151
TEMA 15 : Gestión de la cadena de suministros 163
Anexo 1 : Casos 175
CA RRE RAS P R OF ESI ONAL ES CIBE RT EC

ADMI NIS TRA CI ÓN D E OPE RA CI ONE S 3
Presentación
Las operaciones de una empresa reflejan el núcleo del giro de negocio. Ya sea
una empresa que elabora bienes (productos físicos) o si la empresa se dedica
al rubro de servicios (productos intangibles), las operaciones incluyen la
realización de los procesos industriales, de fabricación, de adquisición, de
logística, de diseño, de distribución, de organización, de atención al cliente, de
interacción con los proveedores, de globalización y otros más. El estudio
integral de cómo planificar, organizar, dirigir y controlar las operaciones se
denomina Administración de operaciones (AO).
La AO, como una rama importante de la Administración, se puede definir como

un modelo general de tres pasos:
1. Analizar la operación de una empresa con preguntas como: ¿Qué se hace?

¿Cuándo se hace? ¿Dónde se hace? ¿Por qué se hace? ¿Cómo se hace?
2. Diseñar una operación mejor que la anterior o crear una nueva a partir de
las necesidades de los clientes y la estrategia de la empresa para
satisfacer estas necesidades a través de la creación de valor.
3. Monitorear y controlar las operaciones, identificando los puntos de control

adecuados, garantizando la fluidez de los procesos y la satisfacción de las
personas, así como brindando, permanentemente, retroinformación para
garantizar la mejora continua.
El curso de AO contempla los lineamientos y conceptos de los principales

temas relacionados a la administración de operaciones, incluyendo filosofías
que actualmente están en proceso de evolución y que están siendo
redescubiertas en muchas industrias del país y del mundo. Los conceptos y
estructuras del presente manual están basados en la duodécima edición de
Administración de Operaciones de Chase et. al. y está complementado con una
revisión de la teoría, una reorganización basada en la afinidad de ciertos temas
y la inclusión de ejercicios y tareas prácticas.
La aplicación práctica del curso consistirá en la elaboración de un Trabajo final

Integrador en el que se debe utilizar varios de los conceptos aprendidos en AO,
así como temas vistos en otros cursos de la carrera.
CIBE RT EC CA RRE RAS P R OF ESI ONAL ES

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Red de contenidos
Introducción
1. Introducción a
2. Estrategia de
la Administración
de Operaciones Operaciones
3. Análisis del
Planeación y Organización
proceso
4. Diseño y 5. Diseño del 6. Diseño del

producto y selección producto y selección
medición del
del proceso para del proceso para
trabajo bienes servicios
7. Ubicación,
dimensionamiento y
distribución de las
instalaciones
8. Pronóstico de la
9. Planeación 10. Planeación
demanda y
programación de agregada de de requerimiento
operaciones de materiales
Dirección y Control
las operaciones
12.
11. Control de 13. Consultoría
Administración de
inventarios de operaciones
la calidad
14. Optimización
de la producción
Suministros
Cadena de
15. Gestión de la
cadena de
suministros

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
TEMA
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES
Al término de la unidad, el alumno interpreta las nuevas realidades del mercado

global bajo la luz de las estrategias de operaciones y los procesos.
CONTENIDOS
• Administración de operaciones
• Sistemas de producción y el diagrama Entrada-Proceso-Salida
• Producción de bienes y/o servicios

6
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

1.1. El estudio de la Administración de operaciones
Las empresas implementan una serie de técnicas, buenas prácticas,

prueba de conceptos; incluso, realizan experimentos (prueba y error)
para poder satisfacer su misión suprema: servir bien a sus clientes
mientras crean el máximo valor posible para la organización. Para
lograrlo, deben realizar su función de manera oportuna (tiempo), con la
calidad esperada por sus clientes (funcionalidad, requisitos) y al costo
más bajo posible (dinero, personas, recursos). Por ello, para lograr
esto, es clave que diseñe procesos rápidos, exactos y económicos.
Dos conceptos claves para la administración son la efectividad y la

eficiencia. La eficiencia significa hacer algo con la menor cantidad de
recursos posibles (lo cual se va a ver reflejado en un menor costo); la
efectividad significa hacer lo correcto para generar valor para la
empresa (lo cual se ve principalmente reflejado en el aumento de las
ventas). Maximizar la efectividad y la eficiencia al mismo tiempo puede
generar un conflicto entre estas dos metas. Por ejemplo, en un banco
puede ser eficiente atender al mayor número de personas o hacerlo
rápidamente, debido a que atender a muchas o por mucho tiempo
representa un costo mayor (agencias, personal, computadoras, etc.).
Por otro lado, ser efectivo significa minimizar la cantidad de tiempo que
espera el cliente en la cola o preocuparse porque se logre resolver sus
necesidades. Evidentemente, para algunos clientes se puede requerir
tiempo para resolver sus necesidades (en busca de la efectividad), lo
que impactaría directamente en el ahorro de costos deseado
(búsqueda de la eficiencia).
Es por esto que la principal función del Administrador de Operaciones

es la de balancear las metas de ambas de manera que se obtenga el
mayor beneficio para la empresa y los clientes de la misma.
Otro concepto interesante a tener en cuenta es el valor, el cual se

puede definir como la calidad dividida entre el precio. Así, al comprar
una cámara de video, la cantidad de prestaciones o funcionalidades
(relacionadas a la calidad) determinarán el valor que tenga la compra
para el cliente en función al precio: a más funcionalidades y menor
precio, mayor valor para el cliente.
Valor = Calidad / Precio
Las razones para estudiar la Administración de operaciones son las

siguientes:
Se requiere conocer los métodos modernos para administrar

operaciones, tanto en empresas de manufactura como de servicios.
La Administración de operaciones proporciona una forma sistemática
(ordenada, estructurada, metodológica) para estudiar los procesos
organizacionales.

Al estudiar Administración de operaciones, se descubre oportunidades

interesantes para la carrera (administración de planta, de cadena de
suministro, logística, calidad, uso de tecnología, mejora de procesos,
etc.).
Los conceptos y herramientas de la Administración de operaciones se
utilizan ampliamente en diversas funciones de una empresa.
1.2. Administración de operaciones
La Administración de operaciones se define como el análisis, diseño,

operación, control y mejoramiento de los sistemas que crean y
entregan los principales bienes y/o servicios de una empresa.
1.3. Sistemas de producción y el diagrama Entrada-Proceso-Salida
Un sistema de producción es una secuencia lógica y relacionada de

actividades que toma entradas de un proveedor, añade valor a estas y
produce un resultado para un cliente.
Esto nos hace entender que todo sistema de producción utiliza

recursos para transformar las entradas en alguna salida deseada. Las
entradas pueden ser la materia prima, un cliente o un producto
terminado de otro sistema.
Entradas Salidas /
Productos
Sistema de
Producción
(Transformación)
Los procesos de transformación que realiza el sistema de producción

pueden clasificarse de la siguiente manera:
a. Físicos (como en una fábrica que transforma materia prima)
b. Ubicación (como en el transporte marítimo o aerocomercial)
c. Intercambio (como en la venta de supermercados)
d. Almacenamiento (como en los almacenes de contenedores)
e. Fisiológicos (como en las clínicas)
f. De información (como en las telecomunicaciones)
En la siguiente tabla, se observan algunos ejemplos de relaciones de

entrada-transformación-salida para tres sistemas de producción típicos.

8
Tipo de
Sistema Entradas Recursos Transformación Salidas
Transformación
Doctores,
enfermeras,
Cuidado de la Personas
Hospital Pacientes suministros Fisiológico
salud sanas
médicos,
equipos
Láminas de
Planta Colaboradores, Manufactura y
acero, partes
ensambladora herramientas, ensamble de Automóviles Física
de motores,
de autos equipos motores
componentes
Compradores
Vendedores, Ventas y
Tienda de atraídos,
Compradores aparadores, clientes Intercambio
departamentos productos,
mercancías satisfechos
pedidos
1.4. Operaciones de manufactura y Operaciones de servicios
Existe una diferencia entre la producción de bienes (Operaciones de

manufactura) y la producción de servicios (Operaciones de servicios).
Un bien o producto es una salida física de un proceso de

trasformación. Un servicio es un cambio intangible luego de realizado
el proceso de transformación.
Si bien en muchos casos queda muy claro qué es un bien (un

automóvil, pan, cosméticos, etc.) y qué es un servicio (atención
médica, turismo, servicios bancarios, etc.), muchas empresas realizan
un proceso de producción en el que la diferencia es casi imperceptible.
El ejemplo típico se da en los restaurantes, en los cuales se ofrecen un
producto (los platos de comida), pero además se busca brindar al
cliente de una experiencia de calidad, representada por la atención que
se le brinda.
En el siguiente diagrama, se puede observar algunas definiciones y

ejemplos asociados a la producción de bienes y/o servicios.

Las empresas pueden producir o generar

➢ Productos intangibles ➢ Productos tangibles
➢ La producción y el consume suceden ➢ Se pueden poner en inventarios y
simultáneamente consumirse más tarde
➢ Intensiva labor y conocimiento ➢ Capital intensivo y posesión de bienes
➢ La interacción con el cliente generalmente ➢ Poca interacción directa con los clientes
es buena ➢ El elemento humano es menos importante
➢ El elemento humano es muy importante ➢ La calidad es medida directamente
➢ La calidad es percibida y difícil de medir ➢ Respuesta más larga en tiempo aceptable
➢ Tiempo para una respuesta rápida es ➢ La ubicación de la institución es
requerida usualmente moderadamente importante
➢ La ubicación de la institución es muy
importante
Líneas aéreas Venta de comida rápida Compañías de refrescos

Hoteles Cosméticos Siderúrgicas
Consultores Bienes raíces Fabricantes de automóviles
Clínicas de salud Corredores de bolsa Corporaciones mineras
Buffets legales Tiendas minoristas Plantas de procesamiento de
alimentos
1.5. Rol, importancia y ubicación de la Administración de operaciones

en la organización
Rol: Administrar la operaciones de manufactura o de servicios

comporta un compromiso tanto para con la empresa como para con
sus colaboradores, clientes, proveedores y la sociedad toda en su
conjunto. Una empresa debe lograr el óptimo en su funcionamiento no
sólo para alcanzar los objetivos de rentabilidad de sus propietarios e
inversores, sino también para lograr conservar los puestos de trabajo e
inclusive incrementarlos, asegurar que los colaboradores tengan un
elevado grado de motivación y calidad de vida laboral, generar
productos con un alto valor agregado para sus consumidores gracias a
un precio justo y un elevado nivel de calidad, estableciendo relaciones
fructíferas y de largo plazo con sus proveedores. Todo ello no se logra
sino es con un trabajo y perfeccionamiento asentado en la ética y la
disciplina.
Importancia: La Administración de operaciones es una de las tres

funciones principales de cualquier organización y está íntegramente
relacionada con las otras funciones de negocios. Todas las
organizaciones comercializan, financian y producen, para lo cual
resulta clave saber cómo funciona el área de operaciones / producción
de las organizaciones. Es por ello que la AO define cómo se organiza
la gente para producir, y la forma en que los bienes y/o servicios son
generados. Por otro lado, es importante la Administración de
operaciones, porque representa una porción costosa en cualquier
organización.

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Ubicación: Las empresas que realizan manufactura (p. ej. Alicorp,

D’Onofrio, Don Vittorio) usualmente agrupan en un solo departamento
sus actividades de operaciones para la producción. Por otro lado, las
empresas de servicios (p. ej. Banco de Crédito, Clínica Ricardo Palma,
LAN Perú) dispersan las actividades de operaciones por toda la
organización. Por ejemplo, en las aerolíneas existen departamentos
encargados de las reservas de asientos y técnicamente son
considerados como operaciones, a pesar de que no realizan el vuelo o
mantenimiento de los aviones.
1.6. Tendencias en la Administración de operaciones
Entrado el siglo XXI, se ha presentado en el mundo de negocios y

operaciones una serie de cuestiones que forman parte de las
discusiones y toma de decisiones. Estos planteamientos de enumeran
a continuación:
a. Consolidar de manera efectiva las operaciones resultantes de las

fusiones de 2 o más empresas
b. Desarrollo de cadenas de suministro flexibles para permitir la

adaptación a la personalización masiva de bienes y/o servicios
c. Administración de redes de proveedores globales, de la producción

y de la distribución
d. Creciente commoditización (uniformidad) en los productos de los

proveedores
e. Búsqueda de la “fábrica de servicios” para lograr el servicio

personalizado aun cuando la empresa tenga millones de clientes
f. Intensificar los servicios de valor agregado
g. Hacer uso eficiente de la tecnología de Internet
h. Lograr buenos servicios de las empresas de servicios, las cuales

deben brindar una experiencia integral al cliente además de un
servicio excepcional
ACTIVIDAD
• Identifique y realice los diagramas de entrada-proceso-salida de dos

empresas de servicios y dos de manufactura peruanas distintas a las
presentadas en el manual y/o clase.
• Obtenga los organigramas de dos empresas peruanas, una de manufactura

y otra de servicios. Identifique en cuáles de sus unidades existen funciones
relacionadas a la Administración de Operaciones.

• Si Ud. tuviera que hacer las operaciones de una empresa de manufactura o

servicios más agiles ¿Qué secuencia lógica seguiría?

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Resumen
• Administración de operaciones es el diseño, operación, control y
mejoramiento de los sistemas que crean y entregan los principales bienes
y/o servicios de la empresa.
• Sistema de producción es una secuencia lógica y relacionada de

actividades que toma entradas desde un proveedor (bienes y/o servicios),
añade valor a estas y genera un bien o servicio según las características
que el cliente desea.
• Bien se refiere a una unidad de producción que es tangible para un cliente

final. Servicio se refiere a una unidad de producción intangible, por lo que
se dice que lo que se “transforma” es el cliente al ser atendido.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
TEMA
ESTRATEGIAS DE OPERACIONES
Al término de la unidad, el alumno interpreta las nuevas realidades del mercado
global bajo la luz de las estrategias de operaciones y los procesos.
CONTENIDOS
• Dimensiones competitivas de las operaciones
• Proceso de diseño de la estrategia corporativa y estrategias en la función

operaciones para manufactura y servicios
ACTIVIDADES
• Los alumnos debatirán sobre la necesidad de una estrategia para las

operaciones de una organización basándose en el caso A del Anexo 1.

14
2. ESTRATEGIAS DE OPERACIONES
La estrategia de operaciones se ocupa del establecimiento de políticas y
planes amplios para utilizar los recursos de una empresa con el fin de
apoyar mejor su estrategia competitiva a largo plazo.
2.1. Dimensiones competitivas de las operaciones
Las dimensiones competitivas representan los atributos por los cuales

los clientes se sienten atraídos hacia los bienes y/o servicios de una
organización. Estas dimensiones son las siguientes:
a. Costo (menor precio);
b. Calidad y confiabilidad del producto (bueno);
c. Rapidez en la entrega (rápido);
d. Confiabilidad en la entrega (entregar cuando se promete, lo que se

promete);
e. Adaptación a los cambios de la demanda (cambio de volumen).

Esto se aplica cuando se incrementa o disminuye la demanda del
producto o servicio por parte de los clientes; los incrementos suelen
ser manejables, pero las disminuciones pueden llevar a decisiones
como las reducciones de costos e incluso de personal.
f. Flexibilidad y rapidez en la introducción de nuevos productos,

ofreciendo a los clientes una extensa variedad, cuando el mercado
así lo requiera (ejemplo: celulares, bisutería metálica);
g. Suministrar apoyo al producto, como apoyo técnico, cumplimiento

de las fechas de lanzamiento, apoyo del proveedor después de la
venta, disponibilidad de formatos de presentación, etc.
2.2. Proceso de diseño de la estrategia corporativa en operaciones
Es compleja la tarea de desarrollar una estrategia comprensible para

una empresa que integra las funciones de finanzas, mercadotecnia y
operaciones. Robert Kaplan y David Norton desarrollaron un modelo de
estrategia genérica. El modelo ayuda a los ejecutivos a describir mejor
sus estrategias y mejorar, de manera considerable, la calidad de su
comprensión. Además, facilita una mayor precisión del concepto de la
propuesta de valor del cliente e incrementa la conciencia de que los
procesos internos, competencias y tecnologías deben estar vinculados
con esa propuesta de valor. El propósito es fomentar una mentalidad
de causa-efecto que aliente enfoques más innovadores en la
instrumentación de la estrategia.
Kaplan y Norton desarrollaron el concepto del Balanced Scorecard

(Tarjeta Equilibrada de Medición) para documentar didácticamente qué
tan bien se ejecuta una estrategia integrada. Proponen que se

desarrolle una serie de medidas relacionadas para seguir el

desempeño desde las perspectivas financiera, cliente, interna y
aprendizaje/crecimiento. Los vínculos de causa-efecto en el mapa
estratégico describen una trayectoria mediante la cual los
mejoramientos en las capacidades de los activos intangibles se
traducen en resultados tangibles del cliente y financieros. Cabe aclarar
que en el modelo, el posicionamiento de una perspectiva de ninguna
manera indica mayor o menor importancia.
Mejorar el valor de los accionistas
Valor del
Perspectiva Estrategia de crecimiento del ingreso Estrategia de productividad
accionista
financiera
Incrementar el valor Mejorar la Mejorar la utilización
Crear la franquicia
del cliente estructura de costos de activos
Nuevas fuentes de ingresos Rentabilidad del cliente Costo por unidad Utilización de activos
Adquisición de clientes Retención de clientes

Liderazgo del producto
Intimidad con el cliente
Perspectiva Propuesta de valor del cliente Excelencia operacional
del cliente
Atributos del producto/servicio Relaciones Imagen
Funcio- Relacio-
Precio Calidad Tiempo nalidad Servicio nes Marca
Satisfacción del cliente
Ser un buen
Incrementar el Lograr la
Crear la ciudadano
Perspectiva valor del cliente excelencia
franquicia corporativo
interna (procesos de operacional
(procesos de (procesos
administración (procesos
innovación) reguladores y
del cliente) operacionales)
ambientales)
Perspectiva Una fuerza de trabajo motivada y preparada

de crecimiento
y aprendizaje Competencias estratégicas Tecnologías estratégicas Ambiente para la acción
A continuación, se describe cada una de las cuatro perspectivas del

modelo.
2.2.1. Perspectiva financiera
La perspectiva financiera se enfoca en la meta financiera de la

organización, la cual podría estar reflejada por diversas
alternativas de medición (utilidad, ventas, ROE, ROI, etc.).
Existen dos estrategias genéricas para impulsar el desempeño

financiero: crecimiento y productividad.
• La estrategia de crecimiento del ingreso se enfoca en

desarrollar nuevas fuentes de ingreso y rentabilidad.
• La estrategia de productividad plantea la ejecución eficiente

de las actividades operacionales (“hacer más con menos”).

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Usualmente, esta estrategia puede rendir resultados más

pronto que la de crecimiento, porque generalmente se refiere
a actividades de gestión que no necesitan grandes
inversiones como la de crecimiento (ejemplo: campañas
publicitarias para el lanzamiento de un nuevo producto,
licencias, etc.).
2.2.2. Perspectiva del cliente
Es el corazón de la estrategia e indica cómo se logrará el

crecimiento. Define la estrategia específica para competir por
nuevos clientes o incrementar la participación de negocios de
clientes existentes, de tal forma que la organización se diferencie
del mercado.
Para esto, existen tres formas de hacerlo.
• El liderazgo de producto permite impulsar los productos de

las empresas para obtener su máximo rendimiento,
probando lo no intentado o lo altamente deseable.
• La intimidad con el cliente permite a las empresas conocer

a las personas a quienes les vende y saber cuáles son los
bienes y/o servicios que necesita.
• La excelencia operacional plantea entregar una

combinación de calidad, precio y facilidad de compra que
ningún competidor pueda igualar.
2.2.3. Perspectiva interna
Define los procesos de negocios y las actividades específicas

que debe dominar la organización para apoyar la propuesta de
valor del cliente.
Para esta perspectiva, es clave el dominio de los conceptos y

herramientas de la Administración de operaciones, debido a que
en esta se debe definir las estrategias para el diseño y
administración de procesos de negocios efectivos. Los procesos
de esta perspectiva pueden ser de innovación, de
administración, del cliente, operacionales y
reguladores/ambientales.
• Los procesos de innovación permiten crear nuevos

productos con una mejor funcionalidad que los existentes en
la competencia y llevarlos rápidamente al mercado.
• Los procesos de administración del cliente se enfocan en

la rápida adquisición de nuevos clientes y la fidelización de
los mismos.

• Los procesos operacionales hacen hincapié en el costo, la

calidad y la rapidez (eficiencia).
• Los procesos reguladores/ambientales son claves para

garantizar el cumplimiento de la organización con dos
stakeholders claves: los organismos reguladores (gobierno,
organismos internacionales, etc.) y la sociedad en general
(por temas ambientales, económicos, culturales, artísticos,
etc.).
2.2.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Define los activos intangibles necesarios para permitir que las

relaciones con el cliente se lleven a cabo en niveles elevados de
desempeño.
Hay tres categorías principales: competencias estratégicas,

tecnologías estratégicas y ambiente para la acción.
• Las competencias estratégicas son las habilidades y el

conocimiento estratégicos requeridos por la fuerza de
trabajo.
• Las tecnologías estratégicas son las tecnologías de

materiales y del proceso, los sistemas de información, bases
de datos, herramientas y redes requeridas para apoyar la
estrategia.
• El ambiente para la acción proporciona los cambios

culturales necesarios para motivar, delegar el poder y alinear
la fuerza de trabajo que respalda la estrategia.
2.3. La estrategia en la función operaciones
2.3.1. Estrategias de manufactura
Sus principales objetivos son los siguientes: a) traducir las

dimensiones competitivas solicitadas (por lo común obtenidas de
marketing) en requerimientos de desempeño específicos para
las operaciones y b) hacer los planes necesarios para
asegurarse de que las capacidades de operaciones (y de la
empresa) sean suficientes para lograrlo.
2.3.2. Estrategias de servicios
La estrategia operacional en las organizaciones de servicios, por

lo general, es inseparable de la estrategia corporativa. En el
caso de la mayoría de los servicios, el sistema de entrega de los
mismos constituye el negocio y, por ello, cualquier decisión
estratégica debe considerar las operaciones; sin embargo, los

18
ejecutivos de operaciones no suelen tener el mismo peso que

los de otras posiciones. Por ejemplo, en una empresa de
proyección cinematográfica, se puede hacer cambios
sustanciales sin detener la producción en curso y sin tomar en
cuenta los reclamos del personal de operaciones.
2.4. Operatividad competitiva de la Administración de operaciones
Hay que tener en cuenta siempre que para que una empresa, cuyo
posicionamiento líder se sustente en una ventaja competitiva basada
en las operaciones, lo siga siendo en el futuro, las estrategias basadas
en las operaciones deben ser dinámicas o cambiar con el tiempo.
La invención continua es la esencia de las organizaciones de

operaciones más efectivas; no pueden quedarse inmóviles mientras
sus competidores tratan de alcanzarlas. Aquellas que continuamente
pueden crear nuevas formas más efectivas de entregarles un valor a
los clientes se mantendrán en la delantera. Aun cuando los individuos
aprenden y se adaptan fácilmente (por lo menos algunos), las
organizaciones muy rara vez lo hacen. Deben estar estructuradas y
modeladas en una forma que facilite el aprendizaje y el cambio.
Es por eso que se recomienda tener en cuenta los siguientes

referentes constantes que nos permitan innovar dentro de nuestra
estrategia de operaciones y estar siempre un paso adelante de
nuestros competidores:
• Recordar que lo modelos de negocios son escalables.
• Que la gestión de operaciones sea abarcadora de la experiencia del

cliente.
• Invertir en el desempeño de los empleados.
• Innovación operacional continua.
• Definir al campeón de la innovación en operaciones (puede

manejarse con círculos de innovación en operaciones).
• Definir los problemas actuales y generar las innovaciones sobre la

base de un beneficio superior para el cliente.
• Hacer siempre las operaciones simples y accesibles para los

empleados y el cliente.
• Innovación estratégica continua.

2.5. Balance efectividad / rendimiento
La productividad es una medida de qué tan bien utiliza sus recursos

(o factores de producción) un país, una industria o una unidad de
negocios.
En un sentido general, se define así:
Salidas
Productividad =
Entradas
La productividad es una medida relativa, es decir, para que tenga

significado debe compararse contra algo. Una compañía puede
compararse con operaciones similares dentro de su industria o puede
utilizar datos de la industria cuando están disponibles (por ejemplo,
comparar la productividad de diferentes tiendas en una franquicia).
En la siguiente tabla, se puede ver algunos ejemplos de medidas de

productividad.
Negocio Medida de productividad

Restaurante Clientes (comidas) por hora de trabajo
Tienda minorista Ventas por metro cuadrado
Granja avícola Kilos de carne por kilos de alimentos para aves
Planta de servicios públicos Kilowatts por barril de petróleo
Fábrica de papel Toneladas de papel por centímetros cúbicos de madera

20
RECORDEMOS QUE EN UNA ORGANIZACIÓN…
El nivel estratégico es uno de los de mayor impacto económico para

las compañías. Pertenece al ámbito de decisión gerencial y
contempla el rediseño de las redes de Cadenas de Suministros para
horizontes temporales de varios años. Desde los modelos
estratégicos de Administracio de Operaciones, se puede determinar
la estructura operativa óptima de los medios de producción que
satisfaga la demanda previsible a medio y largo plazo. Los modelos
estratégicos también contemplan los valores de pico de la producción.
El nivel táctico realiza gestiones de medio y largo plazo sobre los

recursos de la Cadena de Suministros disponibles. Al igual que la
planificación estratégica, la planificación táctica también tiene una
importante repercusión económica, ya que a este nivel se deciden los
planes de aprovisionamiento y la política de stocks. La Administracion
de Operaciones dispone de dos tipos de modelos para ayudar a la
toma de decisiones tácticas: los continuos y los discretos. Los
primeros realizan planificaciones mensuales en un horizonte
temporal de un año, y en ellos se realiza un tratamiento lineal de los
medios de producción. Los modelos discretos actúan sobre
horizontes temporales más cortos, del orden de meses, y se utilizan
cuando lo exige la importancia de las magnitudes discretas
manipuladas; por ejemplo, en el transporte por buque de materias
primas.
El nivel operacional realiza la gestion temporal a corto plazo de las

actividades de la compañía, normalmente la planificación diaria a lo
largo de un mes. La importancia de este nivel radica en la necesidad
de que los resultados obtenidos, en el nivel táctico para cada mes, se
puedan planificar a lo largo de los días laborables de dicho mes. Por
eso, su repercusión económica radica más en el cumplimiento de las
previsiones mensuales que en la optimización de recursos, que en
buena medida viene ya determinada por el nivel anterior.

A continuación, presentamos una relación de Indicadores Claves de

Desempeño (KPIs por sus siglas en ingles) de tipo general para los tres
niveles de operación de una empresa (estratégico, táctico y operacional).
Nivel Indicador de Desempeño Formula Financiero No Financiero
ESTRATÉGICO Tiempo de ciclo de la CS Tiempo de ciclo de la CS Real **

/Tiempo de ciclo de la CS
programado
Tiempo del flujo de caja total Sumatoria de los flujos de caja por **
lote/numero de lotes
Tiempo de consulta del cliente Sumatoria del Tiempo de consulta **

del cliente / numero de clientes
Nivel de valor percibido por el cliente Valor percibido por el cliente ) se **

aplicara tabla del 1-5 (menos valor-
mas valor) en una encuesta
Ganancia neta vs ratio de productividad Ganancia neta / ratio de **
productividad
Tasa de retorno de la inversión Calculo de la TIR del Flujo **

Economico
Rango de productos y servicios Rango de productos y servicios **

ofrecidos en el mes / Productos
consumidos mes
Variaciones al presupuesto (((Presupuesto **
realizado/Presupuesto
maestro)*100)-1)%
Lead-time de la orden Lead time efectivo de la orden / lead **
time programado de la orden
Flexibilidad para atender necesidades numero de pedidos especiales **

particulares realizados mes/numero de pedidos
especiales aceptados mes
Nivel de asociación comprador-vendedor **
Lead-time del proveedor vs promedio de Lead time proveedor/promedio de la **

la industria industria
Lead-time de despacho Lead time efectivo de la orden / lead **

time programado de la orden
Desempeño del despacho Total despachos atendidos en **

tiempo / total de despachos

22
Nivel Indicador de Desempeño Formula Financiero No Financiero
TÁCTICO Exactitud de las técnicas de pronósticos Comportamiento real / comportamiento **

pronosticado
Tiempo de ciclo de desarrollo de Tiempo de CDP real / Tiempo de CDP **

productos proyectado
Métodos de entrada de la orden Tabulacon de metodos de entrada de la orden **

por porcentajes
Efectividad de los métodos de la nota de Tabulacion de la efectividad de cada uno de los **

despacho metodods de generacion de notas de despacho
Tiempo de ciclo de la orden de compra Calculo del lead time de la OC promedio desde **
el envio del requerimiento hasta la entrega al
area usuaria
Tiempo de ciclo planeado del proceso Tiempo del proceso / tiempo planeado del **
proceso
Efectividad de la programación maestra lotes cumplidos según lo programado / total de **

de producción lotes programados
Asistencia del proveedor en la solución Nro de solicitudes de asistencia / asistencias **

de problemas técnicos atendidas
Habilidad del proveedor en responder a Problemas de calidad suscitados / atenciones **

problemas de la calidad atendidas correctamente por el proveedor
Iniciativas de ahorro en costos de los Total ahorro generado por iniciativa de los **
proveedores proveedores/ Valor Total del producto comprado
Procedimientos documentados de los Se formalizara un peso en el proceso de **

proveedores evaluacion de proveedores
Confiabilidad del despacho Despachos efectuados sin copntratiempos / **

numero de despachos
Respuesta a despachos urgentes despachos urgentes atendidos / total de **

despachos urgentes requeridos
Efectividad de la programación de la ruta cumplida / ruta programada **

distribución
Nivel Indicador de Desempeño Formula Financiero No

Financiero
OPERACIONAL Costo horario de operación Costeo industrial de los procesos según **
sus tiempos
Costo de traslado de la información Costeo industrial de la generacion de **
informacion según su importancia
Utilización de la capacidad Capacdad Total Utilizada / Capacidad **
a pleno empleo
Nivel de inventario total Nivel de inventarios actual /Nivel de **
inventarios proyectado
Tasa de rechazo a los productos del Total de Productos rechazados a un **
proveedor proveedor x / Total de Productos
entregados por un proveedor x /
Eficiencia del ciclo de la orden de Tiempo de ciclo de la OC Real / Ciclo **
compra proyectado para la OC
Frecuencia de despacho Tiempo definido / Numero de **
despachos
Confiabilidad del administrador del KPIs Actualizados / Total KPIs **
desempeño
Calidad de productos suministrados productos aprobados por CC / Total **
Productos Producidos
Logro de despachos libres de defecto Despachos libres de defectos / total **
despachos

ACTIVIDAD
• Revise el caso A relacionado a la empresa Gloria.
• ¿Qué dimensiones competitivas espera utilizar Gloria en su

introducción al mercado de panetones?
• ¿Cuáles son las perspectivas y estrategias que podría usar Gloria?
• Teniendo en cuenta la experiencia previa del principal asesor de

mercado de Gloria para la línea en mención ¿Cuáles son las similitudes
y divergencias de la estrategia operacional que se esperarían entre los
panetones de Donofrio y los de Gloria?
• Indique formas de medir la productividad en las industrias mineras, textil y

agroindustrial.

24
Resumen
• Estrategia de operaciones. Determinar políticas y planes amplios para
utilizar los recursos de una empresa con el fin de apoyar mejor su estrategia
competitiva a largo plazo.
• Balanced scorecard, tablero estratégico o mapa estratégico. Es un

concepto introducido en 1992 por Robert S. Kaplan y David Norton. Ello
permite a una organización medir sus actividades en términos de su visión y
estrategias para dar a los administradores una vista completa del
desempeño. El nuevo elemento clave consiste en enfocarse no solo en los
ingresos financieros, sino también en los aspectos humanos que conducen
a esos ingresos, de tal manera que la organización se enfoque en el futuro y
actúe de acuerdo con lo mejor para su continuidad.
• Productividad. Medida de qué tan bien se utilizan los recursos.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
TEMA
ANÁLISIS DEL PROCESO

Al término de la unidad, el alumno diseña y organiza operaciones de
manufactura y servicios con el fin de generar productos y servicios que
demanda el mercado con procesos eficientes, mediante herramientas de
ubicación, distribución, análisis de proceso y métodos de trabajo.
CONTENIDOS
• Flujogramas y tipos de procesos
• Medición del desempeño del proceso
• Reducción del tiempo de rendimiento del proceso
ACTIVIDADES
• Los alumnos analizan un proceso sencillo, lo tipifican, reconocen los puntos

óptimos de control y lo miden para evaluar su desempeño.

26
3. ANÁLISIS DEL PROCESO

El análisis de un proceso permite responder algunas preguntas
importantes, como ¿cuántos clientes por hora puede manejar un proceso?,
¿cuánto tiempo tomará prestarle un servicio al cliente?, ¿qué cambios se
necesitará en el proceso para ampliar la capacidad?, ¿cuánto cuesta el
proceso? En el análisis del proceso, es un primer paso muy difícil definir el
propósito del análisis: ¿Es resolver un problema?, ¿es comprender el
efecto de un cambio en la forma en que se harán negocios en el futuro?
El análisis del proceso es una habilidad básica y necesaria para

comprender cómo opera un negocio. Se obtiene una excelente
comprensión trazando un organigrama simple que muestre el flujo de
materiales o información a lo largo de una empresa. El diagrama debe
incluir todos los elementos operantes y mostrar cómo encajan unos con
otros. Se debe indicar claramente en dónde se almacena el material y en
dónde está la fila para los pedidos. A menudo, el 90% o más del tiempo
que se requiere para servir a un cliente transcurren simplemente en la
espera. Por ello, la sola eliminación del tiempo de espera puede mejorar de
un modo considerable el desempeño del proceso.
Es clave no olvidar que “lo que entra en un proceso debe salir del proceso”.
Un proceso tomado como un todo es como un embudo: su salida restringe
la cantidad que puede fluir a través de él. En un proceso de negocios real,
ciertos recursos limitan la salida. Si se vierte demasiado líquido en el
embudo, su nivel irá aumentando. A medida que esto sucede, se
incrementa el tiempo requerido para que el líquido fluya a través del
embudo. Si se vierte demasiado líquido en el embudo, simplemente se
desborda por la parte superior y nunca fluye a través de él. En un proceso
de negocios real, si no se maneja adecuadamente el ingreso de trabajos y
se exige mucho al proceso, eso puede repercutir en la producción, tanto en
la calidad como en los tiempos de entrega.
Un nuevo trabajo
entra al proceso
Trabajo en proceso
Tiempo de
Rendimiento
Proceso requerido para
terminar el trabajo
Trabajo terminado

3.1. Definición y tipos de procesos
3.1.1 Definición
Un proceso es cualquier parte de una organización que recibe

insumos y los transforma en bienes y/o servicios, los mismos que
se espera que sean de mayor valor agregado para la organización
que los insumos originales. Por ejemplo, por el lado de los bienes,
las plantas procesadoras de enlatados de pescado reciben atún,
anchoveta o jurel y, luego de procesos de selección, cocción,
sazonado, envasado y etiquetado, son puestos a la venta como
productos con valor añadido a los insumos originales; en este
caso, poner a disposición del mercado productos basados en
pescado para consumo directo con mayor tiempo de vigencia. Por
el lado de servicios, los procesos transforman al cliente
brindándole la cobertura de una necesidad, como es el caso de un
dentista que recibe un cliente con dolor o necesidad de curación
dental y entrega un cliente curado de los problemas mencionados.
3.1.2 Tipos de procesos
Existen diversas formas de clasificar un proceso. Una forma es

determinar si el proceso es de una sola etapa o de múltiples
etapas.
En los procesos de una sola etapa, todas las actividades que

están involucradas en una operación son reducidas a una sola
etapa, usualmente por propósitos de simplificación o didácticos.
Por ejemplo, la operación de una máquina puede ser vista como

un solo paso en vez de diversas actividades detalladas.
Etapa que agrupa varias
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Múltiples etapas
Los procesos de múltiples etapas pueden amortiguarse internamente,

es decir, pueden tener líneas de espera de clientes, materiales o
productos intermedios.
Un amortiguador (inventario de reserva de existencias) se refiere a un

área de almacenamiento entre las etapas en donde se deposita la
producción de una etapa antes de utilizarse en otra más adelante.

28
Amortiguador
Etapa 1 Etapa 2
El inventario de reservas permite que las etapas operen de manera

independiente. Cuando no existe un inventario o almacenamiento y las
etapas están directamente involucradas, pueden ocurrir dos problemas:
el bloqueo y la privación. El bloqueo ocurre cuando las actividades de
una etapa deben detenerse debido a que no hay ningún lugar para
depositar el artículo que acaba de terminarse. La privación ocurre
cuando las actividades de una etapa deben detenerse debido a que no
hay trabajo.
Etapas o actividades que se realizan de forma lenta, amortiguadores o

líneas de espera con capacidad insuficiente, flujo de actividades mal
diseñadas y otras posibles razones pueden causar cuellos de botella
en el proceso limitando su capacidad productiva, debido a que, en una
parte, existe un problema que impide la fluidez.
A menudo, las etapas o actividades, incluso procesos completos, operan

en paralelo. Por ejemplo, la operación de dos actividades idénticas en
paralelo, teóricamente, duplicaría la capacidad. O, tal vez, puedan
desempeñarse dos series diferentes de actividades al mismo tiempo en
la unidad que se está produciendo. Al analizar un sistema con
actividades o etapas paralelas, es importante comprender el contexto.
Por ejemplo, en el caso en el cual los procesos paralelos representan
alternativas, un rombo debe mostrar qué flujos se desvían y qué
porcentaje del flujo se mueve en cada dirección. En ocasiones, dos o
más procesos terminan en un inventario de reserva de existencias. Esto,
normalmente, indica que los dos procesos hacen artículos idénticos que
van a ese inventario. Deben utilizarse inventarios separados en el
diagrama si las producciones de los procesos paralelos son diferentes.
Al definir los procesos, es muy importante determinar si se fabricará para

tener existencias o sobre pedido.
El proceso de preparar a pedido se activa únicamente en respuesta un

pedido real.
El inventario (tanto de producción en proceso como de bienes

terminados) se mantiene al mínimo. En teoría, se estima que el tiempo
de respuesta es lento dado que se debe terminar todas las actividades
antes de que el producto se entregue al cliente. Los servicios, por su
naturaleza, a menudo utilizan procesos de producir a pedido.
El proceso de preparar para tener en existencia debe ser muy eficiente

y permite producir productos estándares que pueden entregarse
rápidamente al cliente.

Por ello, es de uso frecuente en los restaurantes de comida rápida. Sin

embargo, si se requiere que el proceso tenga listos diversos
componentes del producto final que se ensamblan en el último momento
o se requiere que el cliente tome decisiones sobre el producto que
espera, se puede diseñar un proceso híbrido.
Un proceso híbrido combina tanto las características de fabricar sobre

pedido como fabricar para tener en existencia.
Finalmente, se puede clasificar los procesos en si tienen o no tienen

ritmo.
El ritmo se refiere al tiempo fijo del movimiento de los artículos a lo largo

del proceso.
En un proceso en serie, el movimiento de los artículos a lo largo de cada

actividad, a menudo, sigue un ritmo en alguna forma mecánica con el fin
de coordinar la línea de producción; sin embargo, muchos procesos
carecen de esto, sobre todo, si son servicios con interacción del cliente
en diversos puntos del proceso. Los diseñadores del proceso suelen
buscar ritmo en los procesos, dado que eso garantiza una fluidez y una
medición de tiempos apropiada.
En la siguiente tabla, se resume los tipos de procesos definidos.
Clasificación Tipos Conceptos relacionados

Por cantidad de etapas • Una sola etapa Inventario de reserva de existencias,
Bloqueo, Privación
• Múltiples etapas
Por almacenamiento del • Preparar a pedido Almacenamiento
producto final
• Preparar para tener en
existencia
• Híbrido
Por ritmo • Con ritmo Coordinación de línea de producción,
fluidez, facilidad de medición
• Sin ritmo
3.2. Flujograma del proceso
Para empezar a analizar un proceso, se recomienda utilizar un

diagrama que muestre sus elementos básicos, por lo común tareas,
flujos, áreas de almacenamiento y puntos de decisión. Los símbolos
utilizados para los elementos son los siguientes:

30
Tareas u Puntos de decisión

operaciones
Áreas de Flujos de materiales

almacenamiento, o clientes
filas o líneas de
espera
Es útil, en ciertas ocasiones, separar un diagrama en bandas verticales

u horizontales; por ejemplo, para diferenciar las tareas vinculadas con
los clientes de las tareas internas. En el siguiente ejemplo, se puede
ver un organigrama muy simple basado en el proceso de envoltura de
regalos que realizan las tiendas de departamento como Saga o Ripley.
Espera para
ser atendido
Cliente
¿Envolver
o sólo Envolver
Escoger papel de
obtener Escoger lazo Llevar regalo
regalo
papel de
regalo?
Papel de
regalo
Entregar papel de
Retirar precios Colocar lazo Despedir al cliente
regalo y lazo
Sellar boleta o Colocar regalo en

Realizar envoltura
factura bolsa
Tienda
3.3. Medición del desempeño del proceso
La forma en la cual se calcula el desempeño de un proceso puede

variar mucho. Si un administrador considera que un proceso está
utilizado solo al 90% (subutilizado) o que su eficiencia es del 115%
(muy eficiente), es apropiado indagar ¿cómo se calculó eso?

De cualquier manera, la medida del desempeño del proceso le

proporciona al administrador una forma de evaluar qué tan
productivamente está operando un proceso en la actualidad y de cómo
está cambiando la productividad a lo largo del tiempo. A menudo, los
administradores de operaciones necesitan mejorar el desempeño de un
proceso o proyectar el efecto de un cambio propuesto. Las medidas
descritas en esta unidad son importantes para responder a estas
cuestiones.
El diagrama, a continuación, muestra la vinculación entre las

principales medidas del desempeño del proceso y las fórmulas que se
revisarán en los siguientes párrafos.
Tamaño Tiempo Tiempo de Tiempo

del Lote / Unidad Preparación de la Fila
Tiempo
Tiempo de Tiempo de
de
Operación Rendimiento
Corrida
Tiempo de
Estándares Velocidad
Ciclo
Insumos
Tasa de
Eficiencia Productividad
Producción
Tiempo Tiempo
Utilización
Disponible Activado
Tiempo de Operación = Tiempo de Preparación de Máquinas + Tiempo de Corrida

Tiempo de Rendimiento = TiempoPromediopara que una unidadse mueva a lo largo del sistema
Tiempo de Rendimiento
Velocidad =
Tiempo de Valor Agregado
Tiempo de Ciclo = Tiempo promedioentre la terminación de unidades
1
Tasa de Rendimiento =
Tiempo de Ciclo
ProducciónReal
Eficiencia =
ProducciónEstándar
Producción
Productividad =
Insumo
Tiempo Activado
Utilización =
TiempoDisponible
Es probable que la medida más común del proceso sea la utilización.

La distinción entre productividad y utilización es importante. La
productividad es la razón de la producción a los insumos, es decir,

32
cuánto se produce en función a cuántos insumos se utilice. La

productividad total, por lo común, se mide en unidades monetarias, por
ejemplo Soles, tomando el valor monetario de la producción (como
bienes y/o servicios vendidos), dividiéndolo entre el costo de todos los
insumos (o sea material, mano de obra y cualquier inversión de capital
o gasto relacionado). Por ejemplo, la productividad podría responder la
pregunta ¿cuántas gaseosas de Kola Real se envasan en la planta de
Lima? En cambio, la utilización mide cuánto tiempo está activado o en
uso un recurso productivo (mano de obra o maquinaria). En el mismo
ejemplo, la utilización respondería la pregunta ¿cuál es el tiempo de
uso de la planta de Lima? Otras medidas de los procesos son las
siguientes:
• La eficiencia es el cálculo porcentual de cuánto se produce

realmente en comparación con cuánto se debería producir de
acuerdo con estándares definidos. Por ejemplo, la eficiencia
respondería la cuestión si la planta de Kola Real está produciendo
debajo o sobre el 100% de su capacidad, entendiendo “capacidad”
como la medida estándar de la producción esperada de la planta.
• El tiempo de corrida es el tiempo requerido para producir un lote de

partes. Esto se calcula multiplicando el tiempo que se necesita para
producir cada unidad por el volumen del lote.
• El tiempo de preparación es el tiempo requerido para preparar un

recurso productivo (una máquina o personas que atienden) con el fin
de que produzca algo en particular (un servicio o producto
intermedio). Los recursos productivos, cuyo tiempo de preparación
es largo, por lo común producirán partes en lotes.
• El tiempo de operación es la suma del tiempo de preparación de la

máquina y del tiempo de corrida para un lote de partes que se hacen
en una máquina.
• El tiempo de ciclo es el que transcurre entre el inicio y el término de

un trabajo.
• El tiempo de rendimiento es el tiempo que toma la producción de

una unidad junto con el tiempo de espera en una fila.
• La tasa de rendimiento es el índice de productos que se espera

produzca el proceso a lo largo de cierto lapso.
• La velocidad del proceso (o razón de rendimiento) es la razón del

tiempo de rendimiento total con el tiempo de valor agregado.
• El tiempo de valor agregado es el tiempo que el trabajo útil se

desempeña realmente en el recurso productivo.
La ley de Little indica que existe una relación matemática entre la tasa
de rendimiento, el tiempo de rendimiento y la cantidad de inventario de

producción en proceso. Dicha ley estima el tiempo que el artículo

pasará en el inventario de producción en proceso, lo que puede ser útil
para calcular el tiempo de rendimiento total para un proceso. Si se
utiliza la terminología definida en esta unidad, la ley de Little se define
como sigue:
Producciónen Proceso
Tiempo de Rendimiento =
Tasa de Rendimiento
En general, esta ecuación es útil cuando se conocen dos de las tres

cantidades. Por ejemplo, si se conocen el tiempo y la tasa de
rendimiento, se puede calcular la producción en proceso. Esta fórmula
es válida para cualquier proceso que esté operando a una tasa
constante.
En el siguiente diagrama, se puede observar la relación entre varios de

los diversos conceptos de medición revisados en los párrafos previos.
Tiempo de
x Rendimiento x
(4 unidades)
Tiempo de
Rendimiento
x (1 unidad) x
El Recurso Productivo está produciendo Acumulación

Preparación
del Servicio o
del Recurso
Unidad Unidad Unidad Unidad Producto
Productivo
Producida Producida Producida Producida Intermedio
x x
Tiempo de
Corrida
(1 unidad)
Tiempo de Tiempo
x Tiempo de x Corrida x de x
Preparación (4 unidades) Parada
3.4. Mejoramiento del proceso
Los procesos críticos están sujetos a la bien conocida regla de que el

tiempo es dinero. Por ejemplo, cuanto más tiempo espere un cliente,
más probabilidades hay que cambie a otro proveedor. Cuanto más
tiempo permanezca el material en inventario, mayor es el costo de la
inversión. Por desgracia, los procesos críticos, a menudo, dependen de
recursos limitados específicos, lo que da como resultado cuellos de
botella. A continuación, se enumeran algunas tácticas para reducir el
tiempo de rendimiento de un proceso sin adquirir nuevos equipos o
incrementar la mano de obra.
a. Desempeñar actividades en paralelo

b. Cambiar la secuencia de las actividades, identificando actividades
repetitivas o excesivo transporte de documentos o materiales

34
c. Reducir las interrupciones, identificando los intervalos grandes de

paradas o esperas
ACTIVIDADES
• Identifique un proceso real de empresas peruanas de manufactura por cada
tipo de proceso revisado.
• Realice el flujograma del proceso de matrícula de Cibertec/ITN.
• Desarrolle el caso Análisis de los procesos de manejo de dinero en un

casino, del capítulo 4 de la décima edición de Administración de la
Producción y Operaciones de Chase et. al.

Resumen
• Proceso. Cualquier serie de actividades desempeñadas por una
organización que acepta insumos y los transforma en bienes y/o servicios,
idealmente de un valor mayor para la organización que los insumos
originales.
• Benchmarking. Método de mejoramiento que inicia con la comparación del

desempeño u otros indicadores de empresas líderes en un aspecto, proceso
o industria particular.
• Análisis de proceso. Procedimiento por el cual se levanta la información

que describe la actual operación e indicadores de un proceso, con el
propósito de plantear mejoras.

36

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
TEMA
DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO

CONTENIDOS
• Consideraciones conductuales y físicas en el diseño del trabajo
• Métodos de trabajo, medición, estándares de trabajo e incentivos financieros
ACTIVIDADES
• Los alumnos debaten los principales conceptos asociados al diseño del

trabajo y aplican lo aprendido con el desarrollo de ejercicios y casos.

38
4. DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO

El objetivo de la administración del personal es obtener la mayor
productividad posible de los colaboradores sin sacrificar la calidad, el
servicio o la capacidad de respuesta, respetando las normas de seguridad
y salud ocupacional.
El administrador de operaciones utiliza técnicas de diseño del trabajo para

estructurar este de manera que satisfaga las necesidades tanto físicas
como conductuales del colaborador. Pueden utilizarse métodos de
medición del trabajo para determinar los medios más eficientes para
desempeñar determinada tarea, así como establecer estándares
razonables para su desempeño. Las personas son motivadas por muchas
cosas, una de las cuales es la recompensa financiera. Los administradores
de operaciones pueden estructurar esas recompensas no solo para motivar
un desempeño constantemente elevado, sino también para reforzar los
aspectos más importantes del trabajo.
4.1 Consideraciones previas para tener en cuenta en el diseño del

trabajo
El diseño del trabajo puede definirse como la función que especifica las
actividades del trabajo de un individuo o un grupo en un escenario
organizacional. Su objetivo es desarrollar estructuras de trabajo que
satisfagan los requerimientos de la organización y la tecnología, y que
cumplan los requerimientos personales e individuales de quienes
desempeñan el trabajo. Las principales decisiones que afectan la
estructura fundamental del trabajo se pueden observar en la siguiente
tabla.
Decisión Descripción
Quién Características físicas y mentales de la fuerza laboral
Qué Tareas por desempeñar
Dónde Ubicación geográfica de la organización; ubicación de las áreas de

trabajo
Cuándo Hora del día, hora de la ocurrencia en el flujo del trabajo
Por qué Razón fundamental de la organización para el trabajo; objetivos y

motivación del colaborador
Cómo Método de desempeño y motivación
Estas decisiones pueden estar afectadas por una o más de las

siguientes tendencias:
a. El control de la calidad como parte de la actividad del colaborador.

Se refiere a que se otorga autoridad a los colaboradores para

detener una línea de producción (manufactura) o para darle a un

cliente un reembolso inmediato, si la atención que recibió no fue
satisfactoria (servicios).
b. Proporcionar a los colaboradores capacitación cruzada para que

desempeñen trabajos que requieren habilidades múltiples.
c. Participación del empleado y enfoques en equipo para diseñar y

organizar el trabajo.
d. Suministrar información a los colaboradores por medio del correo

electrónico o Internet para ampliar la naturaleza de su trabajo y su
capacidad para desempeñarlo.
e. Utilización extensa de colaboradores temporales.
f. Automatización del trabajo manual pesado.
g. Compromiso organizacional de proporcionar trabajos significativos

y gratificantes para todos los empleados.
La especialización de la mano de obra, históricamente, ha sido un

tema que genera debate en relación al diseño del trabajo. Interrogantes
como ¿cuánto se debe especializar un puesto de trabajo o cuán
monótono y repetitivo debe ser?, ¿cuánta variabilidad o autonomía se
debe permitir? Tanto para los administradores como para los
colaboradores la especialización presenta ventajas y desventajas como
se puede ver en la siguiente tabla.

40
Ventajas Desventajas
Para los administradores Para los administradores
• Capacitación rápida de la fuerza laboral • Dificultad para controlar la calidad debido a que nadie
tiene la responsabilidad de todo el producto
• Facilidad en la contratación de nuevos
colaboradores • Descontento del colaborador que conduce a costos
ocultos originados de la rotación, el ausentismo, los
• Producción elevada debido a un trabajo retardos, las quejas y la desorganización intencional
simple y repetitivo del proceso de producción
• Salarios bajos debido a la facilidad de • Poca probabilidad de mejorar el proceso debido a la

sustituir la mano de obra perspectiva limitada de los colaboradores
• Control estrecho sobre el flujo de • Flexibilidad limitada para cambiar el proceso de

trabajo y las cargas de trabajo producción con el fin de producir productos nuevos o
mejorados
Para los colaboradores Para los colaboradores
• Se requiere poca o ninguna educación • Tedio derivado de la naturaleza repetitiva del trabajo
para obtener el trabajo
• Poca satisfacción del trabajo mismo debido a la
• Facilidad para aprender el trabajo pequeña contribución a cada producto producido
• Poco o ningún control sobre el ritmo del trabajo, lo

que conduce a frustración y fatiga
• Poca oportunidad de progresar a un trabajo mejor

debido a que, rara vez, se adquiere aprendizaje
significativo en el trabajo fraccionado
Para mejorar la calidad del trabajo, las principales organizaciones

intentan diferentes métodos para diseñar el trabajo. Dos métodos muy
utilizados son el enriquecimiento del trabajo y los sistemas socio
técnicos.
4.1.1 Enriquecimiento del trabajo
Implica variar un trabajo especializado con el fin de hacerlo más

interesante para el colaborador.
Se dice que un trabajo se enriquece horizontalmente si el

colaborador desempeña más o variadas tareas; y se dice que se
enriquece verticalmente si se involucra al colaborador en la planeación,
organización e inspección de su propio trabajo.
4.1.2 Sistemas socio técnicos
Este método trata de desarrollar trabajos que ajusten las necesidades

de la tecnología del proceso de producción a las necesidades del
colaborador y del grupo de trabajo.
Una implementación usual es la creación de grupos de trabajo a los

que se les permite tomar sus propias decisiones acerca de la

programación del trabajo, la asignación de actividades entre los

miembros, la participación en bonificaciones, etc.
En ambos métodos, se debe considerar incluir los siguientes principios

de diseño del trabajo:
a. Variedad de tareas;
b. Variedad de habilidades;
c. Retroalimentación de logro de objetivos y para mejorar;
d. Identidad de las tareas, agrupándolas y asignándoles un

responsable visible;
e. Autonomías y control sobre las tareas.
4.2 Operativa del diseño del trabajo
La fisiología del trabajo establece los ciclos de trabajo-descanso de

acuerdo con la energía consumida en varias partes del trabajo. Es por
esto que un estudio y administración por parte del profesional de
operaciones se considera la principal y más importante actividad
operativa del diseño del trabajo. Por ejemplo, si un trabajo implica un
consumo superior a cinco calorías por minuto, el periodo de descanso
requerido debe ser igual o superior al tiempo que se gasta trabajando.
Obviamente, cuanto más arduo el trabajo, más frecuentes y
prolongados deben ser los descansos. A continuación, se muestra
algunas actividades, sus requerimientos calóricos y los periodos de
descanso propuestos.
Minutos de descanso
Costo de energía en
Actividad requerido por minuto de
calorías por minuto
trabajo
Estar sentado 1.7 -
Escribir en computadora 2.0 -
Manejar una máquina en una fábrica 3.3 -
Cortar madera 7.5 1
Excavar 12.0 3
En los últimos años, se ha utilizado mucho el término ergonomía, el

cual ya está incorporado en el lenguaje usual de negocios.
La ergonomía se utiliza para describir el estudio de las condiciones

físicas del espacio de trabajo, junto con las herramientas que se
utilizan para desempeñar una tarea.

42
Al aplicar ergonomía, se trata de adaptar el trabajo al cuerpo, en vez

de obligar a éste a adaptarse al trabajo.
4.3 Métodos de trabajo
El enfoque principal del estudio de los métodos de trabajo es la

elaboración de gráficas, tales como gráficas de operaciones, gráficas
colaborador-máquina, gráficas de mosi (movimiento simultáneo) y
gráficas de la actividad, en combinación con datos del estudio del
tiempo o del tiempo estándar.
La elección de qué método debe utilizarse para hacer gráficas depende

del nivel de actividad de la tarea, es decir, de si el enfoque recae en 1)
un proceso de producción, 2) el colaborador en un lugar fijo de trabajo,
3) un colaborador interactuando con el equipo (maquinaria, tecnología)
o 4) un colaborador interactuando con otros colaboradores.
4.3.1 Proceso de producción
Se aplica a los procesos que generan productos o que ejecutan

servicios.
El objetivo consiste en identificar los requerimientos de tiempo

de procesamiento para simplificar toda la operación. Se debe
poder eliminar o combinar pasos, abreviar distancias de
transporte e identificar las demoras.
Se debe poder responder a las preguntas:
• ¿Qué se ha hecho? ¿Qué debe hacerse? ¿Qué sucedería si

no se hiciera?
• ¿En dónde se desempeña la tarea? ¿Debe desempeñarse

en esa ubicación o podría hacerse en otra parte?
• ¿Cuándo se desempeña la tarea? ¿Es decisivo que se

desempeñe entonces o hay cierta flexibilidad en el tiempo y
la secuencia? ¿Podría combinarse con algún otro paso en el
proceso?
• ¿Cómo se desempeña la tarea? ¿Por qué se hace de esa

manera? ¿Hay alguna otra forma de realizarla?
• ¿Quién desempeña la tarea? ¿Alguien más la puede llevar a

cabo? ¿El colaborador debe tener un nivel de habilidad más
elevado o bajo?
Las técnicas de estudio clave son las siguientes:

• El diagrama de flujo, en una versión, permite ver la

secuencia de actividades y, en otra versión, permite ver el
desplazamiento de los productos intermedios, materiales o
información.
• El programa detallado del servicio documenta cómo se

realiza un servicio paso por paso.
• La gráfica del proceso provee más información que el

diagrama de flujo, documentando el proceso, indicando el
tipo de acción que se realiza en cada paso o actividad, las
distancias (si hubiera transporte) y el tiempo involucrado.
4.3.2 El colaborador en un lugar fijo de trabajo
Se aplica cuando el colaborador debe permanecer en una

estación de trabajo realizando algún trabajo ya sea manual o
intelectual.
El objetivo es simplificar los métodos de trabajo y minimizar los

movimientos requeridos.
Existen dos formas básicas para determinar el mejor método de

trabajo:
• La búsqueda del colaborador con mejor desempeño

identifica al colaborador que mejor realizar el rol o puesto de
trabajo; luego, se asume su dinámica de trabajo como la
estándar y se capacita a los demás para que se
desempeñen de la misma forma.
• La observación del desempeño de varios colaboradores,

por otro lado, permite analizar, con detalle, cada paso del
trabajo y elegir las características superiores de desempeño
de cada colaborador.
Una vez que se han identificado los movimientos para

desempeñar la tarea, puede hacerse lo siguiente:
• Una gráfica de operaciones, listando estas y su secuencia

de desempeño;
• Una gráfica de mosi, que brinda más detalles, listando no

solo las operaciones, sino también los tiempos tanto para la
mano derecha como para la izquierda. Esta gráfica puede
crearse a partir de los datos recopilados con cronómetro del
análisis de una película de la operación o de datos
predeterminados de movimiento-tiempo.

44
4.3.3 El colaborador en interacción con un equipo
Se aplica cuando una persona y un equipo operan juntos para

desempeñar un proceso productivo, enfocándose el interés en
la ejecución eficiente del tiempo de la persona y del tiempo del
equipo.
En este caso, es conveniente utilizar gráficas colaborador-

máquina.
4.3.4 Colaboradores en interacción con otros colaboradores
Se utiliza cuando existe un grado de interacción con otros

colaboradores.
El grado de interacción entre los equipos puede ser tan sencillo

como un operador que maneja un componente con ayuda de
otro; o tan complejo como un equipo de cirugía cardiovascular
de médicos, enfermeras, anestesistas, el operador de una
máquina de corazón artificial, el técnico de rayos-X, donantes de
sangre en espera, el patólogo (y tal vez un sacerdote para rezar
un poco).
Una gráfica de partida del proceso se utiliza para seguir la

interacción de varios colaboradores con máquinas en un ciclo de
operación especificado para encontrar la mejor combinación de
colaboradores y máquinas.
Una gráfica de la actividad es menos restrictiva y puede

utilizarse para seguir la interacción de cualquier grupo de
operadores, con o sin equipo involucrado.
4.4 Medición y estándares de trabajo
El propósito fundamental de la medición del trabajo es el de establecer

estándares de tiempo para un trabajo.
Estos son necesarios por cuatro razones:
a. Para programar el trabajo y asignar la capacidad;
b. Para proporcionar la base de un objetivo con el fin de motivar a los

colaboradores y medir su desempeño;
c. Para licitar y obtener nuevos contratos y evaluar el desempeño en

los existentes;
d. Para proporcionar puntos de comparación para el mejoramiento.
La medición y los estándares del trabajo han demostrado ser efectivos.

Gran parte de ello depende de los aspectos socio técnicos del trabajo.
Cuando el trabajo requiere grupos de operación para que funcionen

como equipos y creen mejoramientos, los estándares determinados por

el colaborador a menudo tienen sentido. Por otra parte, cuando el
trabajo en realidad se reduce a ejecutarlo rápidamente, con muy poca
creatividad, son apropiados los estándares con una adecuada
ingeniería y establecidos profesionalmente.
4.4.1 Técnicas de medición del trabajo
Hay dos técnicas comunes para medir el trabajo y establecer

estándares: el estudio del tiempo y estudio de muestreo del
trabajo.
La elección de la técnica depende del nivel de detalles deseado

y de la naturaleza del trabajo mismo. El trabajo altamente
detallado y repetitivo requiere un análisis del estudio del tiempo.
Cuando el trabajo es infrecuente o implica un tiempo de ciclo
largo, el instrumento elegido es el muestreo del trabajo.
Estudio del tiempo: se hace con un cronómetro, ya sea en el

lugar mismo o analizando una cinta de vídeo del trabajo. El
trabajo o tarea que se va a estudiar se separa en partes o
elementos medibles y se toma el tiempo de cada elemento de
manera individual.
Se detallan, a continuación, algunas reglas generales para

desglosar los elementos:
a. Definir cada elemento del trabajo de modo que resulte de

una duración breve, pero lo bastante larga para que pueda
tomarse el tiempo con un cronómetro.
b. Si el operador trabaja con un equipo que funciona por

separado (lo que significa que el operador desempeña una
tarea y el equipo funciona de manera independiente),
separar las acciones del operador y las del equipo en
diferentes elementos.
c. Definir cualquier demora del operador o del equipo en

elementos separados.
Después de varias repeticiones, se promedian los tiempos

recopilados. (Puede calcularse la desviación estándar para dar
una medida de la varianza en los tiempos de desempeño.) Los
tiempos promediados para cada elemento se suman, lo que da
como resultados el tiempo de desempeño para el operador. Sin
embargo, para hacer que todos los colaboradores puedan utilizar
el tiempo del operador, debe incluirse una medida de rapidez o
el índice de desempeño para “normalizar” el trabajo. Aplicar un
factor de calificación da como resultado el tiempo normal. Por
ejemplo, si un operador desempeña una tarea en dos minutos y
el analista del estudio del tiempo estima que se está

46
desempeñando alrededor de 20 por ciento más rápido que lo

normal, la calificación del desempeño del operador sería 1.2 o
120 por ciento de lo normal. El tiempo normal se calcularía como
2 minutos x 1.2, es decir, 2.4 minutos. En forma de ecuación:
Tiempo normal = tiempo de desempeño observado por unidad x

índice de desempeño
En este ejemplo, denotando el tiempo normal por TN,
TN = 2 (1.2) = 24 minutos
Cuando se observa a un operador durante un periodo, el número

de unidades producidas durante ese tiempo, junto con el índice
de desempeño, genera la fórmula:
Tiempo trabajado
TN = Índice de desempeño
Númerode unidadesproducidas
El tiempo estándar se obtiene al sumar el tiempo normal y las

tolerancias para necesidades personales (como ir al baño y
hacer una pausa para tomar café), retrasos inevitables en el
trabajo (por descomposturas en el equipo o falta de materiales)
así como la fatiga del colaborador (física y mental). Las dos
ecuaciones que representan lo anterior son las siguientes:
Tiempoestándar = Tiemponormal+ (Tolerancias x Tiemponormal)
O bien,
(a) TE = TN(1+ Tolerancias)
TN
(b) TE =
1- Tolerancias
En la práctica, la ecuación que se utiliza con más frecuencias es

la (a). Si suponemos que las tolerancias deben aplicarse al
periodo de trabajo total, entonces la ecuación (b) es la correcta.
Supongamos, por ejemplo, que el tiempo normal para
desempeñar una tarea es un minuto y que las tolerancias para
necesidades personales, demoras y fatiga suman un total de 15
por ciento; entonces, por la ecuación (a):
TE = 1(1+ 0.15) = 1.15minutos
Muestreo del trabajo: implica observar una porción o muestra

de la actividad del trabajo. Después, con base en los

descubrimientos de esta muestra, pueden hacerse declaraciones

acerca de la actividad.
La observación de una actividad, incluso 100 veces al día, no

siempre puede proporcionar la exactitud deseada en el
estimado. Para refinar este, deben decidirse tres aspectos
principales:
a. ¿Qué nivel de confianza estadística se desea en los

resultados?
b. ¿Cuántas observaciones son necesarias?
c. Precisamente, ¿cuándo deben hacerse las observaciones?
Las tres aplicaciones principales para el muestreo del trabajo

son las siguientes:
a. Determinar el porcentaje de actividad de una máquina o

personal;
b. Desarrollar un índice de desempeño para colaboradores;
c. Definir estándares de tiempos.
Hay cinco pasos para hacer un estudio de muestreo de trabajo:
a. Identificar las actividades que son el propósito principal del

estudio;
b. Estimar la proporción de tiempo de cada actividad en

comparación con el tiempo total;
c. Declarar la exactitud o precisión deseada en los resultados;
d. Identificar los momentos específicos en los cuales se hará

cada observación;
e. En dos o tres momentos durante el estudio, se debe

recalcular el tamaño de la muestra con los datos recopilados
hasta el momento.
4.5 Planes de incentivos
Existe dos formas de clasificar los planes de incentivos: por el tipo de

compensación básica y por alcance organizacional.
Los tipos de compensación básica más utilizados son los pagos por
horas, la tasa por pieza producida y las comisiones.
Estos tipos de compensación podrían combinarse dependiendo del

objetivo y enfoque de la empresa; así, por ejemplo, en seguros y
banca, se compensa a los vendedores con un sueldo fijo mensual

48
(basado en horas mensuales esperadas de trabajo) y, además, tiene un

esquema de incentivos basado en comisiones de acuerdo con el
volumen de ventas o colocaciones que realicen.
Los planes de incentivo por alcance organizacional pueden ser

divididos en planes individuales o de grupos pequeños y planes a nivel
de toda la organización.
Los planes individuales y de grupos pequeños, tradicionalmente,

han recompensado por pieza trabajada y por la calidad desplegada. En
años recientes, también, se considera recompensar el desarrollo de
habilidades, llamado ocasionalmente pago por conocimientos, por lo
cual se recompensa al colaborador por el aprendizaje de nuevas
tareas.
Los planes a nivel de toda la organización, típicamente, incluyen el

reparto de utilidades y la participación en las ganancias,
presentándose, esta última, como participación en acciones,
bonificaciones u otros mecanismos.
Sin embargo, cabe mencionar que el incentivo recibido de manera

pecuniaria por el colaborador debe ser resultante del mix entre el
rendimiento individual y el de su área como un todo, así maximizamos
el control social de los incentivos y la productividad de la áreas.
ACTIVIDAD
• Describa cinco innovaciones tecnológicas relacionadas a la ergonomía, en

la industria de computadoras personales y cinco más que pueda observar
en el salón de clases.
• Explique cuales considera que serían las consecuencia de un plan de

incentivos mal estructurado o implementado.
• Realice el diagrama de flujo de un puesto de trabajo que conozca con

bastante detalle. Para este puesto ¿considera conveniente el uso de una
gráfica de mosi?
• Lea el artículo del Caso B – El modelo Ferrari salva vidas.
• ¿Cuál es la vinculación con lo revisado en la presente unidad?
• ¿Por qué se consideraría a la forma de trabajo de los pits de Ferrari

como un modelo de diseño del trabajo?

Resumen
• Diseño del trabajo. Función de operaciones consistente en especificar las
actividades de trabajo de un individuo o un grupo en un escenario
organizacional determinado.
• Enriquecimiento del trabajo. Darle al colaborador una mayor variedad de

tareas o hacer que se involucre en su planeación, organización y
supervisión; con el fin de que su trabajo sea más motivante y genere el
mayor valor para la empresa
• Medición del trabajo. Análisis del trabajo con el propósito de establecer

estándares de tiempo y otros tipos de indicadores operacionales.

50

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
TEMA
DISEÑO DEL PRODUCTO Y SELECCIÓN DEL

PROCESO PARA BIENES (MANUFACTURA)

CONTENIDOS
• Diseño para el cliente de productos para manufactura, productos globales
• Selección del proceso: tipos, matrices, equipamiento, medición
ACTIVIDADES
• Los alumnos realizan actividades de discusión y ejercicios de aplicación de

lo aprendido aplicando a empresas peruanas de manufactura.

52
5. DISEÑO DEL PRODUCTO Y SELECCIÓN DEL PROCESO

PARA BIENES (MANUFACTURA)
El reto al que se enfrentan muchos fabricantes en industrias tan diversas
como producción de mayonesa o de hornos para pollos a la brasa es
diseñar nuevos productos y llevarlos rápidamente al mercado. Así, los
productores de alimentos tienen que ingeniar sabores novedosos,
empaques originales o formas de producción que tengan la capacidad de
satisfacer la demanda.
En esta unidad, se revisará cómo se realiza el diseño de productos

manufacturados y cuál es el proceso para producirlos. Las tres funciones
principales involucradas en el diseño son las siguientes:
• Mercadotecnia o Marketing, el cual sugiere las ideas para los nuevos

productos y proporciona especificaciones para las líneas de productos
existentes.
• Desarrollo del producto que lleva el concepto técnico del mismo hasta su
diseño final.
• Fabricación o Producción que selecciona y configura los procesos
mediante los cuales se fabricará el nuevo producto.
Marketing y Desarrollo del Producción /

Ventas Producto Manufactura
Ideas de
nuevos
productos
Necesidades
Investigación
Marketing
avanzada
Conceptos
técnicos
Espeficicaciones
Sistema de Promoción del producto
Mercado del
Cliente Visitas Diseño del Planeación
producto del proceso
Pedidos de
producción Producción
Ventas
Pedidos del
cliente
Productos
Se debe recordar siempre la dicotomía del diseño del producto: diseñar un

producto que le agrade a un cliente es un arte; desarrollar el producto es
una ciencia.

5.1 Diseño y fabricación de productos globales
Un proceso típico de diseño de un producto tiene cuatro fases: 1)

desarrollo del concepto; 2) planeación del producto; 3) ingeniería del
producto; y 4) producción del piloto y lanzamiento. En las primeras dos
fases, debe combinarse el desarrollo del concepto y la planificación del
producto, así como la información acerca de las oportunidades del
mercado, las medidas competitivas, las posibilidades técnicas y los
requerimientos de producción para definir la arquitectura, diseño,
mercado, desempeño esperado, funcionalidades e impacto financiero en
la empresa del producto que se espera construir. Luego de evaluado y
aprobado el producto, se avanza hacia la ingeniería del detalle del
producto en donde se realiza iterativamente prototipos para probar los
conceptos esperados en el producto y evaluar potencialmente el impacto
en la producción, maquinarias requeridas, esfuerzo, etc. Finalmente, el
desarrollo del producto avanza hacia un piloto, en el cual se prueba la
implementación y construcción del producto integralmente, como un
todo; luego de revisarse los resultados de este piloto, se procede a la
producción masiva y rutinaria del producto. En el siguiente diagrama, se
puede ver las fases descritas.
Se inicia el Meses antes de la introducción al Introducción

proyecto mercado al mercado
36 27 18 9 0
Desarrollo del concepto

Concepto
Arquitectura del producto
Diseño Conceptual Aprobación del programa
Mercado objetivo
Comunicación
Planeación del producto final de ingeniería
Creación del mercado Planeación
del diseño Primer prototipo
Prueba en pequeña escala
completo
Inversión/financiamiento
Ingeniería del producto/proceso

Diseño detallado del producto Producto
Introducción
y herramientas/equipo
al mercado
Construcción/prueba de Proceso
prototipos
Producción piloto/lanzamiento
Prueba del volumen de Producción piloto
producción
Inicio de fabricación
Aumento del volumen Lanzamiento
Para apresurar el proceso de desarrollo del producto, muchas

compañías utilizan los métodos de la ingeniería concurrente (CE por
sus siglas en inglés) para organizar el proyecto. Estos métodos
promueven la integración interfuncional y el desarrollo concurrente (en
simultáneo) del producto y sus procesos asociados.

54
La globalización se relaciona con la capacidad de una empresa para

desarrollar y producir productos destinados a regiones del mundo
diferentes de su propio país. El objetivo cuando una compañía se
globaliza es aprovechar su volumen de producción y conocimientos para
lograr ventas adicionales en nuevos mercados. A menudo, debido al
costo de proveer un producto en ubicaciones distantes, la compañía se
ve obligada a fabricar, localmente, en el área del nuevo mercado.
Algunos aspectos claves para el diseño y fabricación a escala global son

los siguientes:
• Asociarse con una o más empresas en modalidad de riesgo

compartido, con el objetivo de poder incursionar en nuevos
mercados. El arreglo podría generar una tercera compañía que
opere de forma independiente. Usualmente, las empresas que se
asocian buscan complementar sus capacidades para ganar
economías de escala, técnicas de producción e incluso contactos de
proveedores en los nuevos mercados.
• Considerar que los proveedores claves son aquellos que ya tienen

operaciones en otros países. Una asociación correcta podría incluso
lograr que los proveedores provean no sólo de materiales, sino
también de maquinarias. Por otro lado, muchos proveedores siguen
a la compañía matriz a los países extranjeros durante el esfuerzo de
globalización.
• Se debe buscar estandarizar todas las partes posibles del producto,

sobre todo utilizando estándares internacionales. Esto permite
encontrar más fácilmente proveedores compatibles con la línea de
producción y facilita el despliegue global. En lo posible, se debe
dejar espacio solo para el ajuste localizado, regional o a nivel del
país en el que se está ingresando, ya que se requiere particularizar
características como el diseño, normas de empacado, energía
eléctrica, idioma, disponibilidad de combustible, y normas legales y
regulatorias.
5.2 Diseño orientado al mercado
El paso inicial es quizá el paso más importante para empezar a diseñar

un producto: la opinión de nuestro mercado objetivo, expresada en el
punto de vista del cliente. Históricamente, el diseño industrial ha sido el
área más maltratada por usuarios acerca de la fabricación de un
producto. Existen muchos ejemplos prácticos y cercanos acerca de
diseños mal realizados: cuando una botella de gaseosa no cierra
apropiadamente, cuando un electrodoméstico es muy complicado,
cuando los pedales del automóvil son inapropiados, cuando el corcho
del vino deja escapar muchas de sus propiedades, etc.
Existen varios métodos para llevar la voz del cliente al diseño. Entre
ellos, tenemos los siguientes:

5.2.1 Despliegue de la Función de Calidad o QFD:
Este método empieza por estudiar y escuchar a los clientes para

determinar las características del producto que satisficieran las
necesidades específicas que estos tienen. Por medio de la
investigación del mercado, se definen las necesidades y
preferencias del consumidor respecto de un producto y se
desglosan en categorías llamadas requerimientos del cliente.
Por medio de encuestas y entrevistas a los clientes, se
determina los requerimientos más importantes para un producto.
Una vez que se definan estos requerimientos, se sopesan según
la importancia que se les asigna. Después, se pide al cliente que
compare los productos de la compañía con los productos de los
competidores y los califique. Este proceso ayuda a la compañía
a determinar cuáles son las características del producto que son
importantes para el consumidor y a evaluar su producto en
relación con los de otras compañías. El resultado final es una
mejor comprensión y enfoque en las características del producto
que requieren ser mejoradas. La información de los
requerimientos del cliente constituye la base para una matriz
llamada la casa de la calidad.
5.2.2 Análisis del valor e Ingeniería del valor
Otra forma de considerar al cliente en el diseño de productos es

mediante el análisis del valor que este le otorga al producto final.
El propósito del análisis del valor (VA) y de la ingeniería del valor
(VE) es simplificar los productos y los procesos. Su objetivo es
lograr un desempeño mejor o equivalente a un costo más bajo,
al mismo tiempo que se mantienen todos los requerimientos
funcionales definidos por el cliente. El análisis de valor concierne
a los productos que ya están en producción y se utiliza para
analizar las especificaciones y los requerimientos del producto,
tal como se muestran en los documentos de producción y en las
solicitudes de compra. Por otro parte, la ingeniería del valor,
realizada antes de la etapa de producción, se considera como un
método para evitar costos. En cualquier caso, implica una lluvia
de ideas acerca de preguntas como las siguientes:
• ¿El producto tiene algunas características de diseño

innecesarias?
• ¿Es posible que dos o más partes se combinen en una?
• ¿Cómo podemos reducir el peso?
• ¿Hay partes no estandarizadas que pueden eliminarse?

56
5.3 Diseño de productos para manufactura y ensamble
Diseñar un producto consiste en detallar los materiales, formas y

tolerancia de las partes individuales de un producto. Esta actividad
empieza con un bosquejo de las partes y ensambles para, después,
pasar a la estación de trabajo del diseño ayudado por computadora
(CAD, Computer Aided Design) donde se producen los dibujos del
ensamble y las partes detalladas de este. Por lo común, estos dibujos
se proporcionan después a los ingenieros de manufactura y ensamble,
cuyo trabajo consiste en optimizar los procesos utilizados para producir
el producto final. A menudo, en esta etapa, se encuentran problemas
de manufactura y ensamble, por lo que deben solicitarse cambios en el
diseño que con frecuencia son importantes e implican gastos
considerables y demoras en la liberación del producto.
5.4 Diseño de productos para sistema continuos y por batch
La selección y diseño del sistema de producción consiste en la

decisión estratégica que se hace al seleccionar la clase de procesos de
producción que deben existir en la planta. En algunos casos, basta con
tener un solo colaborador sentado ante una mesa para producir un
pequeño lote de productos; en otros casos, si el volumen es elevado,
se puede requerir establecer una cadena de montaje.
5.4.1 Tipos de procesos
Anteriormente, se vio una tipificación de procesos. En esta

unidad, se clasificará los procesos en función a lo que hacen:
a. De conversión (cambiar el hierro a láminas de acero,

transformar la malta en cerveza)
b. De fabricación (armar camisas a partir de telas, convertir una

lámina de metal en un parachoques)
c. De ensamble (ensamblar las piezas de un auto)
d. De prueba (validar que piezas o materiales operen de

acuerdo con lo esperado)
5.4.2 Estructuras del flujo del proceso
Una estructura del flujo del proceso se refiere a la forma en que

una fábrica organiza el flujo de material utilizando una o más de
las tecnologías del proceso que acabamos de mencionar. Se
identificaron cuatro estructuras principales:
a. Taller de trabajo. Relacionado a la producción de pequeños

lotes de un gran número de productos diferentes, la mayoría
de los cuales requiere una serie o secuencia diferente de
pasos de procesamiento.

Ejemplos: aviones, talleres de máquinas, etc.
b. Taller de lotes. Es un taller de trabajo estandarizado hasta

cierto punto. Aplica cuando se tiene una línea de producción
relativamente estable, cada una de las cuales produce en
lotes periódicos, ya sea sobre pedido o para inventario.
Ejemplos: Dispositivos electrónicos, productos químicos, etc.
c. Línea de ensamble o cadena de montaje. Se refiere a la

producción de partes separadas que se mueven de una
estación de trabajo a otra a un ritmo controlado, siguiendo la
secuencia necesaria para fabricar el producto.
Ejemplos: ensamble manual de juguetes y electrodomésticos,

ensamble automático de componentes.
d. Flujo continuo. Se refiere a la conversión o procesamiento

adicional de materiales no diferenciados. Suelen ser
altamente automatizadas y constituyen una máquina
integrada que debe operar las 24 horas del día para evitar
paros e inicios costosos.
Ejemplo: petróleo, productos químicos, cerveza.
5.5 Medición del desempeño del desarrollo del producto
El éxito del desarrollo del producto puede ser medido desde tres
ángulos: tiempo para llegar al mercado, productividad del proceso y
calidad de los productos. En la siguiente tabla, se enumeran algunas
medidas típicas, y el efecto en los clientes y la competencia.
Dimensión del Efecto sobre clientes y

Medidas
desempeño competencia
• Frecuencia de la introducción de nuevos
productos • Respuesta a los clientes y
• Tiempo desde el concepto inicial hasta la competidores
Tiempo para llegar introducción en el mercado • Calidad del diseño:
al mercado • Cantidad inicial y cantidad terminada aproximada a la del
• Resultado en comparación con lo mercado
planeado • Frecuencia de los
• Porcentaje de ventas que provienen de proyectos
nuevos productos
• Horas de ingeniería por proyecto
• Costo de los materiales y las • Cantidad proyectos
Productividad
herramientas por proyecto • Frecuencia de los
• Resultado en comparación con lo proyectos
planeado
• Apego a la calidad, confiabilidad en la
• Lealtad del cliente
utilización
Calidad • Atractivo para los clientes,
• Satisfacción del cliente
participación de mercado
• Rendimiento en la fábrica y rendimiento
• Rentabilidad
real

58
ACTIVIDAD
• Investigue cómo se construye una matriz Casa de la Calidad. Elabore una

para un:
• Manufactura: Un DVD Player.
• Servicios: Clases nocturnas en un Instituto Tecnológico.
• Relaciones el tipo y la estructura de flujo de proceso para las siguientes

industrias peruanas de exportación:
Industria Tipo de proceso Flujo de proceso

Anillos de pota precocidos
Espárragos en conserva de hojalata
Pulpa de lúcuma
Joya de oro
Caballos de paso
Lana de alpaca
Paiche en filetes
• Investigue sobre el análisis del punto de equilibrio y aplíquelo a la industria

cervecera peruana. Suponga que Ud. debe elegir el proceso y equipo
complementario para una planta artesanal de cerveza en un mercado nicho
como Lima Sur.
• Considere los casos de empresas peruanas de manufactura en vía de

globalización como Gloria, Alicorp y Ajegroup. ¿Qué aspectos del diseño y
fabricación de productos globales han tomado en cuenta en su expansión
internacional?

Resumen
• Despliegue de la función de la calidad. Proceso que ayuda a una
compañía a determinar las características importantes del producto para el
consumidor, así como a evaluar sus propios productos en relación con
otros.
• Análisis de valor / ingeniería del valor. Análisis que se hace con el

propósito de simplificar los productos y procesos para lograr un desempeño
mejor o equivalente a un costo más bajo.
• Flujo de proceso. Indica cómo fluye el proceso productivo en la industria

que se analiza.

60

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
TEMA
6
DISEÑO DEL PRODUCTO Y SELECCIÓN DEL
PROCESO PARA SERVICIOS

CONTENIDOS
• Servicios: naturaleza, negocios, perspectiva moderna y clasificación
• Diseño de las organizaciones de servicio: estrategia, estructura y modelos
ACTIVIDADES
• Los alumnos discuten los aspectos ad hoc en el diseño de procesos de

servicios, realizan ejercicios aplicados y resuelven las preguntas del Caso C
del Anexo 1.

62
6. DISEÑO DEL PRODUCTO Y SELECCIÓN DEL PROCESO

PARA SERVICIOS
6.1 Clasificación operacional de los servicios
Lo que distingue operacionalmente a un sistema de servicio de otro, en

su función de producción, es el grado de contacto con el cliente en la
creación del servicio.
El contacto con el cliente se refiere a la presencia física del cliente en el
sistema; y la creación del servicio se refiere al proceso de trabajo
involucrado en proporcionar el servicio mismo.
Los sistemas de servicio con un grado alto de contacto con el cliente
son más difíciles de controlar y más difíciles de racionalizar que
aquellos con un grado bajo de contacto con el cliente.
En la siguiente tabla, se describen las implicaciones de esta distinción.
Sistema de contacto bajo (ej.

Sistema de contacto elevado
Decisión de diseño un centro de procesamiento de
(ej. una sucursal o agencia)
cheques)
Las operaciones pueden estar
Las operaciones deben estar
Ubicación de la instalación colocadas cerca del suministro,
cerca del cliente. el transporte o la mano de obra.
La instalación debe adaptarse a
La instalación debe enfocarse en
Disposición de la instalación las necesidades y expectativas
la eficiencia de la producción.
físicas y psicológicas del cliente.
El cliente no está en el ambiente
El ambiente, así como el
del servicio, de manera que el
Diseño del producto producto físico, definen la
producto puede definirse por un
naturaleza del servicio. menor número de atributos.
Las etapas del proceso de
El cliente no está involucrado en
producción tienen un efecto
Diseño del proceso la mayoría de los pasos del
directo e inmediato sobre el
cliente. procesamiento.
El cliente está en el programa de El cliente solo se interesa en las
Programación
producción y debe adaptarse. fechas de terminación.
Los pedidos no pueden
almacenarse, de manera que un Tanto la acumulación de pedidos
Planeación de la producción flujo de producción lento como la producción lenta son
resultará en una pérdida de posibles.
negocios.
La fuerza laboral directa
constituye una parte importante La fuerza laboral directa solo
Habilidades del colaborador del producto de servicio, de necesita poseer capacidades
manera que puede ser capaz de técnicas.
interactuar bien con el público.
A menudo los estándares de Los estándares de calidad, por lo
Control de calidad calidad los percibe el espectador; general, son medibles y, por
por lo tanto, son variables. tanto, fijos.
El tiempo del servicio depende El trabajo se lleva a cabo en los
de las necesidades del cliente, sustitutos del cliente (tales como
Estándares de tiempo de manera que los estándares de las formas), de manera que los
tiempo son inherentemente estándares de tiempo pueden
holgados. ajustarse.
La producción variable requiere La producción que puede
Pago de salarios sistemas de salarios basados en “determinarse” permite sistemas
el tiempo. de salarios basados en la misma.
Para evitar la pérdida de ventas, La producción que puede
la capacidad debe determinarse almacenarse permite una
Planeación de la capacidad
de manera que sea igual a la capacidad a cierto nivel promedio
demanda pico. de la demanda.

6.2 Desarrollo o revisión de la estrategia de negocios
Una estrategia de negocio es la estrategia que genera los mecanismos

por los cuales un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Es un
resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica
tanto el concepto de estrategia como el de implementación. Comprende
los siguientes elementos:
• Cómo seleccionar a sus clientes.

• Cómo define y diferencia sus ofertas de producto.
• Cómo crea utilidad para sus clientes.
• Cómo consigue y conserva a los clientes.
• Cómo sale al mercado.
• Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo.
• Cómo configura sus recursos.
• Cómo consigue el beneficio.
La creciente globalización y tecnificación de los negocios han generado

una gran presión por crear nuevas estrategias que permitan mejorar o
mantener las utilidades económicas obtenidas en el pasado. Esto genera
un agobio por parte de los gerentes que se asumen como los
responsables de la “creación de estrategias ganadoras” siguiendo los
formatos tradicionales que la literatura entrega en Planeación
Estratégica.
Pero los tiempos cambian y las empresas deben pensar continuamente
sobre su diseño de negocio al ritmo en que el valor cambia. El éxito o
fracaso de una empresa depende sobre todo de cómo se adapta su
diseño de negocio a las prioridades de sus clientes.
Tener una buena idea de negocios el día de hoy no es suficiente si no
está respaldada por principios y conceptos que le den valor a esa idea.
Un modelo de negocios proporciona al empresario esa serie de
principios que le permitirán dar valor a la idea sobre la cual desarrolla su
negocio.
6.3 Estrategia de desarrollo de un nuevo servicio
Para diseñar estrategia de nuevos servicios, debemos contar con cuatro

características básicas:
· Ser objetivo, no subjetivo.

· Ser preciso, no inconcreto.
· Atenerse a los hechos, no a las opiniones.
· Ser metódico.
Debido a que los servicios se producen y consumen en forma simultánea

y con frecuencia implican interacción entre empleados y clientes,
también es fundamental que el proceso de desarrollo del nuevo servicio
involucre tanto a empleados como a clientes.
Con frecuencia, los empleados son el servicio o, al menos, desempeñan
o proporcionan el servicio.

64
6.4 Generación de la Idea
Al innovar estratégicamente, se está buscando formas de mejorar el

negocio ya sea en el desarrollo de nuevos bienes y/o servicios, procesos
nuevos o mejorados, nuevos métodos de comercialización o nuevos o
mejores métodos organizacionales.
Las formas habituales suelen ser las siguientes: (a) llevar los productos
existentes a nuevos clientes, lo que puede requerir algunas
modificaciones del viejo producto; (b) productos nuevos que se crean y
se venden a los mismos clientes; y (c) desarrollar productos nuevos para
nuevos clientes, siendo este último el caso más riesgoso.
Cualesquiera sean las estrategias adoptadas, se deben generar ideas.
Estas pueden provenir de diversas fuentes, que podemos clasificar en
internas y externas, según se produzcan dentro o fuera de la
organización.
Como fuentes internas que nos pueden proveer de información muy útil
están las siguientes:
• Registros y estadísticas: Al analizar los registros y estadísticas, se

puede detectar tendencias, deficiencias o carencias en productos y
servicios, ver qué áreas o aspectos mejorar, qué ha ocurrido, etc.
• Informes y auditorías: Los informes y auditorías efectuados en el
interior de la empresa o por personal externo también pueden ser
valiosos.
• Informes de éxitos o fracasos: Estudiar por qué se fracasó o se tuvo
éxito con determinada experiencia anterior genera información
valiosa.
• Quejas y reclamos: También pueden provenir de quejas y reclamos o
de la investigación y observación, además del personal o talento
humano, es decir, los empleados y ejecutivos. Las quejas y reclamos
constituyen oportunidades valiosas para mejorar productos, servicios
y procesos.
• Programas de sugerencias de los colaboradores: Además de las
anteriores, con frecuencia los empleados forman la mejor fuente de
ideas, especialmente cuando se trata de mejorar sistemas de trabajo,
hacer mejorar en el servicio y desarrollar nuevos productos. Esta
técnica, con enfoque individual, promueve que los empleados se
sientan interesados y orgullosos de su trabajo si se les permite, en
alguna medida, influir en las decisiones que se tomen respecto a sus
labores y si tienen oportunidad de proponer mejoras y cambios. Para
que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan venderse
internamente y realizar actividades que aseguren mantener el sistema
vivo y en buen funcionamiento.
• El plan de sugerencias debe tener reglas claras, en las que se
establezcan los requisitos, condiciones, forma de evaluar y participar,
así como los estímulos establecidos.
• Métodos de diagnóstico: Las técnicas para el diagnóstico permiten
analizar un problema, teniendo presente que un problema no es solo
una situación conflictiva, sino también cualquier situación a la que se
desee dar un nuevo enfoque, como, por ejemplo, mejorar el servicio,

un proceso, aprovechar una oportunidad o desarrollar un nuevo

producto. En ese sentido, vale la pena mencionar la conocida frase
que dice “un problema bien analizado representa la mitad de la
solución”.
Un error que se comete con mucha frecuencia es pasar directamente a

la búsqueda de soluciones sin antes haber analizado a fondo la
situación o problema que se pretende resolver. Como se sabe, una
buena definición de la situación puede ayudar mucho, ya que un
análisis detallado del problema, y cada una de las facetas y matices
que lo componen y caracterizan, dan pautas y pistas que conducen a
mejores alternativas de solución.
Existen otras herramientas que pueden ser útiles como el “esquema de
los cinco interrogantes básicos”, que trabaja en forma sistemática los
aspectos más importantes de un problema o situación que se desea
resolver: ¿Qué? - ¿Cuándo? - ¿Dónde? - ¿Quién? - ¿Cómo?
Esquema de las Cinco Interrogantes Básicas
¿Qué?
• ¿En qué consiste exactamente el tema que se está tratando?
• ¿Cuál es la situación global de la que forma parte el problema o
asunto?
• ¿Cuál es la dimensión del problema?
• ¿Qué sucedería si no se hace nada para encontrar una solución?
• ¿Qué sucedería si se retrasa la solución?
• ¿Es más fácil analizar el problema si se divide el problema en
partes?
• ¿Cuáles son esas partes?
• ¿Existen otros problemas relacionados con el problema o situación
analizada?
¿Cuándo?
• ¿En qué momento se produjo el problema o situación?
• ¿Cuándo se detectó?
• ¿Es un problema viejo que se está repitiendo?
• ¿Cómo se resolvió?
• ¿Dio resultado o por qué no funcionó?
• ¿Cuándo debe estar resuelto?
¿Dónde?
• ¿En qué áreas de la empresa se originó el problema?
• ¿Cuáles son las áreas más afectadas?
• ¿Repercute en otras áreas?
• ¿Dónde debemos buscar la solución?
¿Quién?
• ¿Quién detectó el problema?
• ¿Quién es responsable de que se produjera?

66
• ¿Quién sería el responsable de darle solución?

• ¿A quién deberíamos consultar durante el proceso de búsqueda de
solución?
• ¿Debemos recurrir a personas externas de la empresa?
¿Cómo?
• ¿Cómo se detectó inicialmente el problema?
• ¿De qué forma afecta a los resultados globales de la empresa?
• ¿Cómo afecta a los procesos, procedimientos y sistemas de trabajo
de la empresa?
• ¿Cómo se resolvió antes?
Fuente: Dónde y cómo encontrar ideas para mejorar su empresa, Guías de

Gestión de la Pequeña Empresa, Mapcal, Marketing Publishing Center, Díaz
de Santos. En: www.books.google.com.gt/books?isbn=8479781114
Es importante tomar nota que dentro del esquema de las cinco

interrogantes básicas, no se ha incluido dos preguntas importantes que
son ¿Por qué? y ¿Para qué?
6.5 Desarrollo y evaluación del concepto
Para los efectos, el desarrollo y la evaluación del concepto o idea

generada de servicio han de ser llevados como un solo proceso, para los
cuales tenemos los siguientes métodos:
Análisis funcional
Este método consiste en plantearse cuál es el beneficio que otorga una
determinada idea de servicio, es decir, cuál es su función básica; y a
partir de ellos preguntarnos de qué manera o con qué otra tecnología
podemos brindar el mismo beneficio básico.
Este método se puede ampliar más allá de la función básica (para qué
sirve), mirando otras necesidades.
Ejemplo de Análisis Funcional de la idea de un Servicio de Hemodialisis

• Movilidad
Simpleza; poco esfuerzo para que el paciente dada su gravedad se
sienta cómodo al llegar a la máquina de diálisis
• Seguridad
El paciente notará la presencia del médico y del personal asistencial
completo, así como del personal de mantenimiento (técnicos de
maquina) en la sala debidamente identificados. Asimismo, se
mostrará a los pacientes el desarrollo del plan de mantenimiento
diario y del reúso de las máqunas dializadoras.
• Capacidad
Espacio libre para demostrar la capacidad de movilizar a un paciente
en caso de una urgencia
• Comodidad de sillones
Para sostener el peso del cliente sin sacrificar la movilidad de los
mismos

• Estética
Forma agradable; del centro, iluminación, televisión y música que
llene los sentidos de los pacientes dado que pasan 4 horas de
proceso de diálisis inmóviles
Dependiendo de qué tanto cumple o incumple la variable que

consideremos importante y agregadora de valor para el cliente, la idea
será mejorada (desarrollada) y evaluada.
Inventario de características
Al contrario del análisis funcional que parte del beneficio, este se inicia
en la estructura misma del producto, y sus posibles modificaciones y
mejoras. A través de este análisis, se va innovando positivamente.
Para tal efecto, se puede usar, por ejemplo, una de las listas que
sugiere Alex Osborn para impulsar los resortes mentales productores
de ideas como se ve a continuación.
Lista para sugerir ideas:
• ¿Sustituir?
¿Por quién en su lugar? ¿Por qué otra cosa? ¿Otro lugar? ¿Otro
ingrediente? ¿Otro material? ¿Otra energía? ¿Otro enfoque?
• ¿Reajustar?
¿Intercambio de componentes? ¿Otro modelo? ¿Otro plan? ¿Otro
orden de sucesión? ¿Trastocar causa y efecto? ¿Cambio de ritmo?
¿Cambio de plan?
• ¿Invertir?
¿Trastocar positivo y negativo? ¿Cuál es lo opuesto? ¿Poner abajo
lo de arriba? ¿Reajustar los papeles?
• ¿Combinar?
¿Qué piensa usted de una mezcla, una aleación, un surtido, un
conjunto? ¿Unidades combinadas, objetivos combinados?
¿Incentivos?
• ¿Otras utilizaciones?
¿Nuevas formas de utilizarlo tal cual es y está? ¿Otras utilizaciones
una vez modificados?
• ¿Adaptar?
¿Qué otra cosa es igual que esto? ¿Qué otra idea nos sugiere?
¿Hay algo similar en el pasado? ¿Qué podemos copiar? ¿A quién
podemos emular?
• ¿Modificar?
¿Nuevos giros? ¿Cambiar significado, color, movimiento, sonido,
olor, forma, línea? ¿Otros cambios?
• ¿Agrandar?
¿Qué añadiríamos? ¿Mayor frecuencia? ¿Más fuerte? ¿Más alto?
¿Más largo? ¿Más espeso? ¿Más valor? ¿Más ingredientes?
¿Multiplicarlo? ¿Exagerarlo?
• ¿Reducir?

68
¿Qué hay que quitar? ¿Más pequeño? ¿Más condensado? ¿Más

diminuto? ¿Más corto? ¿Más ligero? ¿Más aerodinámico? ¿Más
dividido?
Este método también puede manejarse como un análisis de valor,

llegándose a preguntar por el valor mismo que el servicio representa
para el consumidor.
6.6 Análisis del negocio
En este punto, se pasa a estudiar tres variables que permitirán saber si

la empresa puede hacer del servicio ya desarrollado un negocio desde
el punto de vista operativo.
La innovación en un determinado servicio, o la creación de uno nuevo,

puede nacer muy unida a la visión del fundador de la empresa y a su
personalidad emprendedora. También, puede estar impulsada por
otras personas con una predisposición especial por el cambio, los
“maestros del cambio”. Estas personas no son necesariamente
grandes especialistas ni más creativos que los demás, pero están más
predispuestos a romper con el saber convencional y a tratar los
problemas desde ángulos diferentes.
Son más persistentes y defienden los nuevos proyectos con mayor
convicción, transmiten sus ideas y hacen que en su definición participe
una coalición de personas clave dentro de la organización. Pero las
personas solas no crean la cultura de la innovación.
Es importante para la empresa reconocer que las empresas que suelen
tener un mayor potencial para desarrollar nuevos servicios son las que
cuentan con trabajadores abiertos a nuevas ideas.
La cultura
Las empresas de éxito saben que la cultura corporativa es un factor de
competitividad importante. Aunque puede resultar muy difícil sustituir
personalidades concretas y relativamente sencillas de imitar los
productos y los procesos, la cultura persiste, es única y hay que saber
crearla.
Las empresas que cuentan con trabajadores abiertos a nuevas ideas,
preparados para aceptar el cambio tecnológico y que participan en él
activamente con la aportación de sugerencias y creatividad, suelen
tener un mayor potencial para desarrollar nuevos servicios. Pero la
cultura no son solo personas, son los sistemas, los procedimientos y la
estructura organizativa que hacen que esas personas interactúen de
una forma determinada.
La estructura organizativa
Las empresas que gestionan proyectos de gran complejidad, con un
grado de novedades elevado en el que hay que aprovechar todo el
conocimiento especializado disponible, han tenido que recurrir a
nuevos modelos organizativos. Una de las diferencias entre la gestión
tradicional y la gestión estratégica por procesos es la forma en que se
asume y se entiende la responsabilidad.

A menudo ello obliga a pasar de una estructura horizontal, con una

organización jerárquica fija, a una organización de tipo matricial con
una jerarquía posicional, en la que la misma persona puede tener
autoridad sobre un proceso que afecta a diversas áreas. Por ello, el
responsable del proceso de innovación se convierte en una persona
clave que tiene que disfrutar de la máxima confianza y del compromiso
de la dirección. En pequeñas empresas, esta figura coincide con el
máximo ejecutivo.
6.7 Desarrollo y prueba del servicio
Una idea atractiva debe desarrollarse para convertirla en un concepto

del servicio. Es importante distinguir entre idea, concepto e imagen de
un servicio. La idea de un servicio es la sugerencia de un posible
servicio de ofrecer al mercado.
El concepto del servicio es una versión detallada de la idea expuesta en
términos significativos al consumidor. La imagen del servicio es la forma
en la cual los consumidores perciben un servicio real o potencial.
La prueba de concepto implica someter los conceptos de nuevos
servicios con grupos de consumidores meta, los conceptos se pueden
presentar en forma simple. El concepto de desarrollo y metodología de
prueba tiene aplicación para cualquier servicio o idea.
La etapa de desarrollo de un proyecto es la más larga e intensa en
trabajo intelectual de equipo. En ella, se analizan a detalle todas las
posibles soluciones, se efectúan los diseños de procesos y servicios, se
planifica la ejecución de las diferentes fases de la etapa de desarrollo.
A todo esto se le llama ingeniería de detalle. Para que un nuevo servicio
pueda tener mayor oportunidad de éxito en el mercado, no se puede
pasar por alto la etapa de desarrollo y prueba del concepto, directamente
con los clientes y/o consumidores potenciales.
Cabe hacer la precisión de tres términos: la idea de un servicio es lo que
una empresa es capaz de ofrecer al mercado, el concepto consiste en
una versión modificada de la idea expresada de tal manera que sea
comprensible para el consumidor y la imagen es la representación que
se forma en la mente el consumidor acerca de un servicio real o
potencial.
Es una falla común que los directivos de una empresa con tal de
“ahorrarse” una investigación de mercado apliquen sus conocimientos
pretendiendo saber lo que piensa el consumidor. Esto es un error, pues
se olvidan de pequeños detalles, de los cuales dependerá el éxito o
fracaso de la idea por parte de la persona involucrada directamente en el
desarrollo.
Finalmente, a partir de los resultados que se obtengan de la prueba del
concepto, se podrá definir el posicionamiento, que consiste en la manera
en que se logre en que la imagen del futuro nuevo servicio ocupe un
lugar claro y valorado en la mente de los consumidores objeto, con
relación a la competencia y/o en relación con otros servicios de la misma
empresa.

70
6.8 Prueba de mercado
Una prueba de mercado, también conocida como técnica de

experimentación, es una técnica de investigación que consiste en
procurar conocer directamente la respuesta de las personas ante un
servicio, idea, publicidad, etc., con el fin de obtener determinada
información necesaria para una investigación.
Generalmente, una prueba de mercado se realiza antes del
lanzamiento de un nuevo servicio, con el fin de evaluar su aceptación o
acogida, y así reducir el riesgo de introducir el nuevo servicio al
mercado y que este no tenga suficiente demanda.
Al realizar la prueba de mercado, se conoce la aceptación, acogida,
impresión, reacción o comportamiento del público ante el nuevo
servicio y, sobre la base de los resultados, poder determinar si es
factible el lanzamiento del nuevo servicio, si es necesario hacer
algunos cambios antes de su lanzamiento o si, definitivamente, el
lanzamiento no es factible.
Veamos algunos ejemplos de pruebas de mercado sencillas y de bajo
costo que podemos realizar:
• Podemos convocar un grupo de personas y darles de probar o
hacerles que experimenten con el nuevo servicio, observar sus
reacciones y comportamientos ante este y, luego, consultares por
sus impresiones u opiniones, y pedirles sus sugerencias.
• Si contamos con varios puntos de ventas, podemos vender el

nuevo servicio en solo uno de ellos, para ver si tiene buena
acogida, o, en caso de trabajar con franquicia o representantes,
podemos pedirles a algunos de ellos que vendan nuestro nuevo
servicio, a cambio de darles dichos servicios gratis y, luego,
consultarles sobre los resultados obtenidos.
• Si queremos determinar qué precio hay que ponerle a un nuevo

servicio, podemos introducir el servicio en dos puntos de ventas
similares pero ubicados en lugares distantes, y con dos precios
distintos, para que, de ese modo, podamos evaluar el efecto sobre
las ventas de cada uno de los precios y así saber cuál es el más
conveniente.
• Al hacer una prueba de mercado para evaluar la acogida de un

nuevo servicio, debemos tener en cuenta que si el nuevo servicio
puede copiarse fácilmente, los competidores podrían copiar
rápidamente nuestra idea e introducir al mercado el nuevo servicio
antes que nosotros.
La principal ventaja de utilizar la técnica de la prueba de mercado es

que nos permite obtener información precisa sobre las reacciones o el
comportamiento de las personas ante un determinado servicio, idea o
publicidad; mientras que la desventaja radica en que esta técnica
utiliza una muestra pequeña, por lo que los resultados no podrían
generalizarse. Por ello, siempre es recomendable utilizar esta técnica
junto con otras técnicas de investigación.

6.9 Comercialización
La Comercialización es un conjunto de actividades relacionadas entre sí

para cumplir los objetivos de determinada empresa. El objetivo principal
es hacer llegar los servicios desde el productor hasta el consumidor.
Implica el vender, dar carácter comercial a las actividades de mercadeo,
desarrollar estrategias y técnicas de venta de los servicios, la
importación y exportación de productos que lo sustenten cuando sea el
caso, organizar y capacitar a la fuerza de ventas, pruebas de ventas,
logística, compras, entregar y colocar el producto en las manos de los
clientes, financiamiento, etc.
Para llevar a cabo la comercialización de un servicio, es muy importante
detectar las necesidades de los clientes y encontrar la manera de que el
servicio que se ofrezca cumpla este propósito.
Entre otras cosas, la comercialización incluye actividades, como
telemarketing, email marketing, ventas, técnicas de ventas, publicidad,
merchandising, marketing, mercadeo, ferias, exposiciones etc.
Como podemos darnos cuenta, son muchísimas las actividades que
encierra la comercialización; sin embargo, son imprescindibles para
concretar la venta de los servicios de la empresa y así obtener la
satisfacción del cliente.
6.10 Evaluación pos introductoria bajo esquema Blueprinting
Si bien vale comenzar con “el pie derecho” cuando se inaugura la

prestación de un servicio, también vale llevar a cabo evaluaciones
periódicas de aquellos servicios que ya se prestan. Es que de lo
contrario, podemos quedarnos atrás, ir de cara frente a un competidor
que complace mejor a nuestros clientes. Rabkin llamó “óxido
institucional” a toda prestación de servicio que se torne obsoleta. La
obsolescencia en la prestación de un servicio se debe al hecho de que
ocurran cambios en el ambiente externo que provoque que las
prácticas en vigor se vuelvan inservibles, que suceda deterioro natural
de los procesos internos y que exista una burocracia creciente, entre
otros. Los síntomas que la evidencian son un intercambio excesivo de
información, redundancia de datos, una alta proporción de controles a
las actividades que añaden valor, aumento en la ocurrencia de
excepciones y un creciente número de quejas por parte de los clientes.
La literatura existente sobre rediseño de servicios prestados, y también
para el caso de servicios de nuevo diseño, sugiere contar con un
diagrama o plano (en inglés se conoce como blueprint) que permita
visualizar los procesos y especificaciones que conlleva su prestación,
ya que gracias a ello lograremos identificar “cómo deben realizarse las
interacciones entre clientes y empleados, y la manera en que los
sistemas y las actividades que se realizan tras bambalinas apoyan
estas interacciones” Los arquitectos e ingenieros utilizan planos
similares para plasmar, por ejemplo, el diseño de un nuevo edificio. En
dichos planos, se reproduce el edificio y se hacen anotaciones en color
azul (de ahí el nombre de blueprint) que luego pondrán en marcha los
directores de obra y contratistas. Lynn Shostack (1992) indica que

72
estos diagramas centrados en servicios permiten describir procesos

que incluyen flujos, secuencias, relaciones y dependencias.
Kim y Kim (2001) han propuesto modificaciones a los diagramas de
servicios mediante la adición de ramas (branches) que posibilitan
visualizar si los mismos incluyen o no tangibles en su prestación (como
lo es el caso de la reparación de un electrodoméstico) y los cursos que
siga un proceso de cumplirse o no con condiciones específicas. Las
modificaciones de Kim y Kim permiten calcular los tiempos y
probabilidades de ocurrencia de eventos para con los mismos evaluar
desempeños en la prestación del servicio. Sin embargo, Kim y Kim ven
el proceso mecánicamente, sin tomar en consideración la participación
humana, y el componente de subjetividad y variabilidad que esta
agrega al proceso de prestación de servicios.
El diagrama o blueprint de un servicio
Según Shostack, el diagrama del servicio debe incluir los siguientes

elementos:
• La identificación de las tareas como las subtareas que conlleva la
prestación del servicio. Cuando sea el caso, debe presentarse un
listado de tareas llevadas a cabo por las personas que proveen el
servicio. También, se deben identificar sectores y momentos en los
que se anticipa pueden cometerse errores, hayan pasos repetidos y
exista la posibilidad de cuellos de botella que puedan bloquear o
dilatar la prestación del servicio.
• Las variaciones que se permiten en la prestación del servicio sin que
se afecte la percepción sobre la calidad del mismo

ESQUEMA SIMPLIFICADO DEL BLUEPRINTING
PARA UN PROCESO DE SERVICIOS
Reconocimiento de la evidencia
física del contacto con el cliente
Determinacion de las caciones

del cliente según los pasos del
proceso
Acciones visibles del empleado en

los puntos visibles de contacto
Acciones tras bastidores / acciones

del empleado no reconocidas por
el cliente
Determinación de los procesos de

soporte a la atención del cliente

74

6.11 Garantías del servicio
Es una herramienta de mercadotecnia que sirve para proporcionarles

tranquilidad a los clientes que no están seguros de si deben hacer una
prueba con un servicio. Desde la perspectiva de las operaciones, una
garantía del servicio puede utilizarse no solo como una herramienta de
mejoramiento, sino también en la etapa del diseño para enfocar el
sistema de entrega de la compañía directamente en las cosas que
debe hacer bien para que el cliente quede satisfecho.
Los elementos de una buena garantía del servicio son que sea
incondicional (nada de letras pequeñas), significativa para el cliente (el
pago cubre totalmente la insatisfacción del cliente), fácil de comprender
y comunicar (tanto para los empleados como para los clientes), y que
no cause molestias cuando se recurra a ella (es decir, que se ofrezca
en forma proactiva).
ACTIVIDAD
• Aplique el Blueprinting para servicios en:
• Una consulta médica en la clínica u hospital de su localidad.
• Sacar una cuenta de ahorros en una Caja Municipal.
• Disfrutar de un concierto de su cantante/grupo favorito.
• Lea el Caso C - Las compañías redefinen la atención al cliente del

Anexo 1. Conteste las siguientes preguntas:
• ¿Qué decisiones de diseño toman algunas organizaciones de servicios

para anticipar las necesidades de los clientes?
• ¿Para qué tipos de contactos, se puede anticipar a las necesidades de

los clientes?
• ¿Qué características de un sistema de servicio bien diseñado aplican a

estos casos?
• ¿Qué principios de la ciencia conductual para servicios están

relacionados con el enfoque de "experiencia del cliente"?
• ¿Considera que Dell aplicó adecuadamente la garantía del servicio en

el problema de las baterías de laptops?

76
Resumen
• Servicios basados en las instalaciones y en el campo. En el caso de las
instalaciones, el cliente debe ir a la ubicación del negocio. En el caso de
campo, la producción y el consumo ocurren en el ambiente del cliente.
• Prueba de mercado, también conocida como técnica de experimentación,

es una técnica de investigación que consiste en procurar conocer
directamente la respuesta de las personas ante un servicio, idea, publicidad,
etc., con el fin de obtener determinada información necesaria para una
investigación.
• Garantía del servicio es una promesa de satisfacción con el servicio

respaldada por una serie de acciones que se deben emprender para cumplir
dicha promesa.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
TEMA
7
UBICACIÓN, DIMENSIONAMIENTO Y
DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES

CONTENIDOS
• Ubicación: instalaciones, métodos, de servicios
• Distribución: técnicas, planeación, tipos, de servicios y oficinas
ACTIVIDADES
• Los alumnos identifican y debaten las consideraciones y métodos para la

ubicación y distribución de instalaciones para manufactura y servicios.

78
7. UBICACIÓN, DIMENSIONAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN DE

LAS INSTALACIONES
7.1 Ubicación de las instalaciones
¿Dónde debería ubicarse la planta o las instalaciones de servicios?
En la práctica, la pregunta relacionada con la ubicación se encuentra

vinculada con dos imperativos de competencia:
1. La necesidad de producir cerca del consumidor como

consecuencia de la competencia basada en el tiempo, los acuerdos
comerciales y los costos de envío;
2. La necesidad de ubicarse cerca de la reserva de colaboradores

adecuada para aprovechar los bajos costos salariales o la alta
capacidad técnica.
7.2 Criterios para la ubicación de instalaciones
Las decisiones relacionadas con la ubicación de empresas de

manufactura y servicios se rigen por una variedad de criterios definidos
por imperativos competitivos:
• Proximidad a los clientes
• Clima de negocios favorables
• Mínimo costo total
• Infraestructura: transporte, requerimientos de energía y

telecomunicaciones
• Calidad de la mano de obra
• Proveedores
• Otras instalaciones: otras plantas y centros de distribución de la

misma compañía
• Zonas de libre comercio
• Riesgos políticos: escenario geopolítico
• Barreras gubernamentales
• Bloques comerciales
• Normatividad ambiental: normas ambientales que influyen en cierta

industria e influyen en la relación con la comunidad local
• Comunidad anfitriona: intereses de la comunidad anfitriona

• Ventaja competitiva: una compañía debe trasladar su base principal

a un país que estimule la innovación y proporcione el mejor
ambiente para la competitividad global.
7.3 Métodos de ubicación de instalaciones
El siguiente diagrama resume el conjunto de decisiones que debe

tomar una compañía al elegir una ubicación de la planta.
Unidad de decisión Decisión principal Criterios de decisión elegidos
División de operación Mercado potencial

Zona Participación en el mercado
División de planeación de mercado Costo de operación
División de operación Costos de transporte (mercado

Tráfico de materias primas)
Impuesto Subregión Impuestos (estado)
Compras Costos de materia prima
Relaciones industriales Costos de mano de obra y disponibilidad
Acceso al mercado/materiales
Operación de división Costo de materiales
Tráfico Costo de mano de obra y disponibilidad
Compras Comunidad Impuestos (locales)
Relaciones industriales Disponibilidad de servicios públicos
Propiedad Disponibilidad de lugares
Servicios públicos de la comunidad
Acceso a la red de transporte
División de operación Características del sitio
Ingeniería Impuestos (propiedad)
Propiedad Disponibilidad de servicios públicos
Lugar
Impuestos Tierra y costos de adquisición
Costos de construcción
Consejo Aprobación
directivo final del lugar
Comunidad
La división de contratos autoriza el inicio de las Lugar
negociaciones legales con la comunidad (y
propietarios) por el terreno (lugar)
La evaluación de regiones, subregiones y comunidades alternativas

comúnmente recibe el nombre de macroanálisis. La evaluación de
sitios específicos en la comunidad elegida recibe el nombre de
microanálisis.
7.3.1 Sistemas de clasificación de factores
Es quizá una de las técnicas generales de ubicación más

ampliamente utilizada. Por ejemplo, una refinería asigna el
siguiente intervalo de valores representados por puntos a los
principales factores que influyen en un conjunto de posibles
sitios:

80
Intervalo
Combustibles en la región 0 a 330
Disponibilidad y confiabilidad de la energía 0 a 200
Clima laboral 0 a 100
Condiciones de vida 0 a 100
Transporte 0 a 50
Suministro de agua 0 a 10
Clima 0 a 50
Suministros 0 a 60
Leyes y políticas de impuestos 0 a 20
Cada sitio se evalúa respecto a cada factor y se elige un valor

representado por un punto de su intervalo asignado. En seguida,
se comparan las sumas de los puntos asignados a cada sitio. Se
elige el sitio con más puntos.
7.3.2 Método de transporte de programación lineal
Debe su nombre a la aplicación de programación lineal a

problemas relacionados con el transporte de productos de
diversas fuentes a diversos destinos. Los dos objetivos comunes
de dichos problemas son los siguientes: 1) minimización del
costo de envío de n unidades a m destinos o 2) maximización de
las ganancias por el envío de n unidades a m destinos.
7.3.3 Método del centroide
Constituye una técnica para localizar instalaciones únicas,

tomando en cuenta las instalaciones existentes, las distancias
entre ellas y el volumen de bienes que van a distribuirse. A
menudo, se utiliza la técnica para localizar almacenes
intermediarios o almacenes de distribución. En su forma más
simple, este método supone que los costos de transporte de
entrada y de salida son iguales, y que no incluyen costos
especiales de envío de cargas incompletas.
Localización de instalaciones de servicios
Los servicios normalmente cuentan con diversos sitios para mantenerse

en contacto cercano con los clientes. La decisión relacionada con la
ubicación se encuentra fuertemente vinculada a la selección del
mercado destino: si es escolar, de adolescentes, adultos saliendo del
trabajo, familias con niños, etc.

Muchas técnicas de decisión de ubicación de servicios maximizan las

ganancias potenciales de diversos sitios; por ello, se utilizan técnicas
sofisticadas, como la regresión múltiple y otras similares.
7.4 Distribución de las instalaciones
Las decisiones sobre la distribución implican determinar dónde irán los

departamentos, los grupos de trabajo de esos departamentos, las
máquinas y los puntos de inventario de existencias dentro de una
instalación de producción. El objetivo es ordenar esos elementos en
forma tal que permita un flujo de trabajo ininterrumpido (en una fábrica)
o un patrón determinado de tráfico (en una organización de servicio).
En general, los elementos que llevan a decidir la distribución son los
siguientes:
• Especificación de los objetivos y criterios correspondientes que se

utilizarán para evaluar el diseño. La cantidad de espacio requerido y
la distancia que debe recorrerse entre los elementos de la
distribución son criterios básicos comunes.
• Estimación de la demanda del producto o servicio en el sistema.
• Requerimientos de procesamiento en términos del número de

operaciones y de la magnitud del flujo entre los elementos de la
distribución.
• Requerimientos de espacio para los elementos de la distribución.
• Disponibilidad de espacio dentro de la instalación misma, o si se

trata de una nueva instalación, configuraciones posibles del edificio.
7.5 Tipos básicos de distribución para la producción
Con respecto a la distribución de la producción, hay tres tipos básicos

(por procesos, por productos y por posición fija) y un tipo híbrido (por
grupo de tecnologías o por células).
Muchas instalaciones de manufactura presentan una combinación de

dos tipos de distribución, es decir, un área para un producto
determinado puede tener una distribución conforme al proceso,
mientras que otra área puede tener una distribución conforme al
producto.
7.5.1. Distribución por procesos
También llamada trabajo de taller o distribución funcional, es un

formato en el que se agrupan equipos o funciones similares; por
ejemplo, tornos en un área y troqueladoras en otra. Después, la
parte que se está trabajando es transportada al área en donde
están ubicadas las máquinas apropiadas para cada operación,

82
conforme a la secuencia de operaciones establecida. Este tipo

de operación es común, por ejemplo, en los hospitales, cuyas
áreas están dedicadas a tipos diferentes de cuidado médico,
como pabellones de maternidad y unidades de cuidado
intensivo.
El enfoque más común para desarrollar la distribución por

procesos es arreglar los departamentos cuyos procesos sean
similares, de tal manera que se optimice su colocación relativa.
7.5.1.1 Técnicas de distribución computarizada (CRAFT)
Este método requiere una matriz de la carga y una matriz de la

distancia como datos iniciales, pero además requiere un costo
para la distancia recorrida por unidad.
Con estos datos y una distribución inicial en el programa, la

CRAFT trata de mejorar la distribución relativa de los
departamentos tomando como medida el costo total del manejo
de material en la distribución.
Una mejora es que intercambia pares de departamentos

iterativamente hasta que ya no son posibles más reducciones
del costo. Es decir, el programa calcula primero el efecto del
costo total cuando se intercambian los departamentos y, de
producirse una reducción, hace el intercambio, lo que constituye
una iteración.
7.5.1.2 Planeación sistemática de la distribución (SLP)
En ciertos tipos de problemas de distribución, no es práctico

obtener el flujo numérico de los artículos entre los
departamentos, o bien, dicho flujo no revela los factores
cualitativos que pueden ser decisivos para la colocación. Puede
utilizarse la venerable técnica conocida como planeación
sistemática de la distribución (SLP). Esta implica desarrollar una
gráfica de relaciones que muestre el grado de importancia de
ubicar a cada departamento adyacente a otro.
En las siguientes tablas, se ilustra la técnica con un simple

problema de cinco departamentos que requieren distribución
dentro de una tienda de departamentos.
Tabla A. Gráfica de la relación (basada en las tablas B y C)
A
Área (pies
De
2 3 4 5 cuadrados)
1. Departamento de crédito I U E U 100

6 --- 4 ---

De A Área (pies
cuadrados)
2. Departamento de juguetería U I A 400
--- 1 1.6
3. Departamento de vinos U X 300
--- 1
4. Departamento de fotografía X 100
1
5. Departamento de dulcería 100
Tabla B
Código Razón*
1 Tipo de cliente
2 Facilidad de supervisión
3 Personal común
4 Contacto necesario
5 Compartir el mismo espacio
6 Psicología
*Pueden usarse otros
Tabla C
Código
Pesos
Valor Cercanía del
numéricos
renglón*
A Absolutamente necesaria 16
E Especialmente importante 8
I Importante 4
O La cercanía ordinaria está bien 2
U Unimportant 0
X Indeseable -80
* Se utiliza únicamente para propósitos de ejemplo
7.5.2. Distribución por productos
También llamada distribución de flujo de taller, es aquella en la

que el equipo o los procesos de trabajo se arreglan de acuerdo
con los pasos consecutivos que sigue la fabricación del
producto. La trayectoria de cada parte es, en efecto, una línea
recta. Las líneas de producción de calzado, las plantas de
productos químicos y los lavados de automóviles son
distribuciones por productos.

84
La diferencia básica entre la distribución por productos y la

distribución por procesos es el patrón del flujo del trabajo. En
una distribución por productos, el equipo o los departamentos
están dedicados a una línea de productos en particular.
7.5.2.1 Líneas de ensamblaje
El término de línea de ensamblaje se refiere al ensamble

progresivo unificado por algún dispositivo de manejo del
material.
La gama de productos parcial o totalmente ensamblados en las

líneas incluye juguetes, electrodomésticos, automóviles, aviones,
armas, equipo de jardinería, ropa y una extensa variedad de
componentes electrónicos. De hecho, es casi seguro que
cualquier producto que conste de múltiples partes y se produzca
en gran volumen utilice líneas de ensamble hasta cierto grado.
7.5.2.2 Balanceo de la línea de ensamble
El trabajo total que se desempeña en una estación de trabajo es

igual a la suma de las tareas asignadas en esa estación. El
problema del balanceo de la línea de ensamble es cómo asignar
la totalidad de las tareas a una serie de estaciones de trabajo de
manera que cada una de ellas no tenga más trabajo que el que
puede realizar en su tiempo del ciclo y se minimice el tiempo no
asignado (es decir, de inactividad). El problema se complica
debido a las relaciones que se establecen entre las tareas a
causa del diseño del producto y las tecnologías del proceso. A
estas se les llama relaciones de precedencia y especifican el
orden en el que deben desempeñarse las tareas en el proceso
de ensamble. En la siguiente tabla, se puede observar un
ejemplo en donde se indica los pasos para el ensamble y el
tiempo que debe tomar.
Tiempo de la tarea Tareas que

Tarea Descripción
(en segundos) deben preceder
A 45 Colocar el soporte del eje posterior y fijar a mano --

cuatro tornillos a sus tuercas
B 11 Insertar el eje trasero A
C 9 Apretar las tuercas de los tornillos del eje trasero B
D 50 Colocar el ensamble del eje delantero y sujetarlo a --
mano con cuatro tornillos y sus tuercas
E 15 Apretar las tuercas del ensamble del eje delantero D
F 12 Colocar la rueda trasera #1 y sujetar el tapacubos C
G 12 Colocar la rueda trasera #2 y sujetar el tapacubos C
H 12 Colocar la rueda delantera #1 y sujetar el tapacubos E
I 12 Colocar la rueda delantera #2 y sujetar el tapacubos E
J 8 Colocar el mástil de dirección en el ensamble del F, G, H, I

Tiempo de la tarea Tareas que

Tarea Descripción
(en segundos) deben preceder
eje delantero y sujetarlo a mano con tornillos y
tuercas
K 9 Apretar los tornillos y tuercas J
195
7.5.2.3 División de las tareas
Hay varias formas para que podamos incluir una tarea de 40

segundos en un ciclo de 36 segundos. Las posibilidades son
las siguientes:
• Dividir la tarea;
• Compartir la tarea;
• Utilizar estaciones de trabajo paralelas;
• Emplear a un colaborador más capacitado;
• Trabajar horas extras;
• Rediseñar el proceso.
7.5.3. Distribución por posición fija
En una distribución por posición fija, el producto (en virtud de su

volumen o peso) permanece en una sola ubicación. El equipo de
manufactura es el que se mueve hasta el producto. Los sitios en
construcción y los autocinemas son ejemplos de este formato.
8.6.4. Distribución por grupo de tecnologías (Células)
Una distribución por grupos de tecnologías (o células) agrupa

máquinas diferentes para formar centros de trabajo (o células)
que elaboran productos con formas y requerimientos de
procesamiento similares. Una distribución por grupo de
tecnología (GT) es similar a la distribución por procesos, porque
las células están diseñadas para desempeñar una serie
específica de procesos, y es similar a la distribución por
productos porque las células están dedicadas a una gama
limitada de productos. (Por grupo de tecnología también se
refiere a la clasificación de partes y al sistema de codificación
utilizado para especificar el tipo de máquinas que hay en una
célula.)
Esta distribución se utiliza ampliamente en la actualidad para la

fabricación de metal, de chips para computadora y en el trabajo
de ensamble. El objetivo general es obtener los beneficios de la
distribución por productos para distintas clases de producción en
el taller. Estos beneficios incluyen lo siguiente:

86
a. Mejores relaciones humanas. Las células se componen de

pocos colaboradores que forman un pequeño equipo de
trabajo. Un equipo produce unidades de trabajo completas.
b. Experiencia mejorada del colaborador. Los colaboradores
solo ven un número limitado de partes diferentes en un ciclo
de producción finito, de manera que la repetición significa
rápido aprendizaje.
c. Menos inventario en proceso y menos manejo de material.
Una célula combina varias etapas de producción, de manera
que un número menor de partes recorre todo el taller.
d. Preparación más rápida de la maquinaria. Menos trabajos
significa menos herramientas y, por consiguiente, cambios
más rápidos de las mismas.
7.6 Distribución de tienda de autoservicio y tiendas por departamento
El objetivo de una distribución de tienda de autoservicio (como la que

se encuentra en tiendas, bancos y restaurantes) es maximizar la
utilizad neta por metro cuadrado de espacio del local. La eliminación de
muchos pasos incrementó simultáneamente la rapidez del servicio y
redujo la cantidad de espacio de trabajo necesario. Los cambios en la
estructura de las filas de espera incrementaron la capacidad y permitió
que los clientes vieran los rostros de los colaboradores.
7.6.1 Panoramas del servicio
El término se refiere al ambiente físico en donde tiene lugar el

servicio y la forma en que ese ambiente afecta a los clientes y a
los empleados. El panorama del servicio tiene tres elementos
que deben considerarse: las condiciones ambientales, la
distribución espacial y la funcionalidad, así como los letreros,
símbolos y artefactos.
7.6.2 Condiciones ambientales
Condiciones ambientales se refiere a las características que

están de fondo, como el nivel de ruido, la música, la iluminación,
la temperatura y el aroma que afectan el desempeño y la moral
de los empleados, así como las percepciones del cliente acerca
del servicio, el tiempo que permanecen en el lugar y la cantidad
de dinero que gastan.
7.6.3 Distribución espacial y funcionalidad
Dos aspectos son especialmente importantes: la planeación de

la trayectoria de circulación de los clientes y la agrupación de las
mercancías. La meta al planear la circulación es proporcionar a
los clientes una trayectoria que los exponga a tantas mercancías
como sea posible, al mismo tiempo que se colocan los servicios

necesarios a lo largo de esta trayectoria en la secuencia en que

se necesitarían.
a. En los supermercados, las personas tienden a seguir un

patrón de perímetro en su conducta de compras. Colocación:
los artículos con altos niveles de rendimiento a lo largo de las
paredes de una tienda incrementará la probabilidad de que
sean comprados.
b. La mercancía a la venta colocada en el extremo de un pasillo
en un supermercado casi siempre se vende mejor que los
mismos productos que están colocados en la porción interior
de un pasillo.
c. Los departamentos que no son de ventas y requieren que los
clientes esperen la terminación de sus servicios, como el
departamento de crédito, deben estar ubicados en los pisos
superiores o en áreas “muertas”.
d. En las tiendas departamentales, las ubicaciones más
cercanas a la entrada de la tienda y adyacentes a los
escaparates son más valiosas en términos del potencial de
ventas.
7.6.4 Letrero, símbolos y artefactos
Los letreros, símbolos y artefactos se refieren a las partes del

servicio que tienen una importancia social.
Ejemplos:
• En tiempos pasados, se identificaba fácilmente a los

funcionarios de crédito de los bancos, pues sus escritorios
estaban ubicados en una sección elevada del piso del
banco, llamada plataforma.
• La persona sentada frente al escritorio más cercano a la
entrada por lo común está a cargo de dar la bienvenida a los
clientes y dirigirlos hacia su destino.
• En algunas tiendas departamentales, las áreas con mosaico
indican los pasillos para caminar, mientras que las áreas
alfombradas indican los departamentos para curiosear.
• Algunos vendedores de automóviles instalan pizarrones en
sus oficinas, ya que una persona que escribe en un pizarrón
simboliza a alguien que debe ser escuchado y en quien se
puede confiar (como un maestro).
7.7 Distribución de la oficina
En la distribución de la oficina, la tendencia se inclina hacia oficinas

más abiertas con espacios de trabajo personales separados
únicamente por muros divisorios bajos. Las compañías han eliminado
los muros bajos para fomentar una mayor comunicación y el trabajo de
equipo.

88
ACTIVIDAD
• ¿Cuáles son los tres criterios más importantes que consideraría para ubicar
una sandwichería dirigida para toda la familia?
• Observe la distribución de dos súper mercados diferentes más cercanos:
• ¿Qué consideraciones tuvieron en la distribución espacial y

funcionalidad?
• ¿Qué diferencias hay en cuanto a letreros y símbolos?
• ¿Qué intersección o similitud encuentra con otro tipo de distribución?
• Compare la distribución de los diversos bancos que operan en el país.

¿Encuentra un patrón en la distribución de las instalaciones? Haga un
esquema genérico para la distribución de una agencia bancaria basado en
los bancos comparados.

Resumen
• Indicaciones de una buena distribución para las operaciones de
manufactura y para las oficinas interiores:
• Patrón de flujo (o adaptación) en línea recta.
• Los retrocesos se mantienen al mínimo y el tiempo es predecible.
• Poco almacenamiento de material entre las etapas.
• Pisos abiertos en la planta, de manera que todos puedan ver lo que

está sucediendo.
• Los cuellos de botella en las operaciones están bajo control.
• Las estaciones de trabajo están cerca unas de otras.
• Un manejo y almacenamiento ordenados de los materiales.
• No hay un manejo repetitivo innecesario de los materiales.
• Se ajusta fácilmente a las condiciones cambiantes.
• Indicaciones de una buena distribución para los servicios cara a cara:
• Un patrón de flujo de servicio fácilmente comprensible.
• Instalaciones de espera adecuadas.
• Se facilita la comunicación con y observación de clientes.
• Puntos de entrada y salida claros, con capacidades adecuadas para la

salida.
• Los departamentos y los procesos están dispuestos de tal manera que

los clientes solo ven lo que usted quiere que vean.
• Hay un equilibrio entre las áreas de espera y las áreas de servicio.
• La distancia para caminar y el movimiento del material son mínimos.
• Ausencia de hacinamiento.
Un elevado volumen de ventas por metro cuadrado de las instalaciones.

90

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
TEMA
PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA Y
PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES
Al término de la unidad, el alumno elabora pronósticos y planes de producción

según el nivel de detalle y aplica los modelos de control de inventarios según
los requerimientos del entorno productivo.
CONTENIDOS
• Pronósticos: análisis de series de tiempo, relaciones causales, enfocados,

basados en la Web
• Programación de las operaciones, centros de trabajo y del personal de

servicios
ACTIVIDADES
• Los alumnos identifican las técnicas para el pronóstico de las operaciones y

debaten acerca del uso adecuado de estas para manufactura y servicios.

92
8 PRONÓSTICO DE LA DEMANDA Y PROGRAMACIÓN DE LAS

OPERACIONES
Los pronósticos representan la base de los planes de largo plazo de la
empresa. En las áreas funcionales de finanzas y contabilidad, los
pronósticos son la base para la planeación del presupuesto y el control de
los costos. El departamento de marketing depende de los pronósticos de
ventas para sus planes de productos nuevos, para remunerar al personal de
ventas y para tomar otras decisiones fundamentales. El personal de
producción y el de operaciones usan los pronósticos para tomar decisiones
de manera periódica, respecto de la selección de procesos, la planeación de
la capacidad y la disposición física de las instalaciones, así como para las
decisiones rutinarias sobre los planes de producción, los programas y los
inventarios. Sin embargo, no se debe olvidar que es prácticamente imposible
hacer un pronóstico perfecto.
8.1 Administración de la demanda
El propósito es coordinar y controlar todas sus fuentes, de modo que

permitan el aprovechamiento eficiente del sistema de producción y la
entrega puntual de los productos.
La demanda tiene dos fuentes básicas: la demanda dependiente y la

demanda independiente. La demanda dependiente es la demanda de
un producto o servicio que se deriva de la demanda de otros bienes y/o
servicios. Por ejemplo, si una empresa vende mil triciclos, entonces
necesitará mil ruedas delanteras y mil traseras. Este tipo de demanda
interna no requiere de pronóstico alguno, sino simplemente de una
tabulación. Si nos referimos a la cantidad de triciclos que la empresa
podría vender, estaríamos hablando de la demanda independiente,
porque se trata de una demanda que no se deriva directamente de la de
otros productos.
8.2 Tipos de pronósticos
Podemos clasificar los pronósticos en cuatro tipos básicos: cualitativos,

de análisis de series de tiempo, de relaciones causales y simulaciones.
La siguiente tabla describe brevemente algunos de los tipos básicos.
Técnica Descripción
I. Cualitativas Subjetivas de juicio. Basadas en estimados y opiniones.
Raiz de Pasto “Grass Deriva un pronóstico reuniendo información de las personas que
Roots” están en un extremo de la jerarquía y que se ocupan de aquello
que se pronosticará. Por ejemplo, se deriva un pronóstico
general de ventas combinando la información de cada uno de
los vendedores que están más cerca de su territorio.
Investigación de mercado Reúne datos por distintos medios (encuestas, entrevistas, etc.) a
efecto de comprobar hipótesis sobre el mercado. Normalmente
se usa para pronosticar las ventas a largo plazo y las de

productos nuevos.
Consenso de jurado Intercambio franco y libre en juntas. La idea es que la discusión

del grupo producirá mejores pronósticos que los de cualquier
individuo. Los participantes pueden ser ejecutivos, vendedores o
clientes.
Analogía histórica Relaciona lo que se pronostica con un elemento similar. Es

importante para planear productos nuevos porque se puede
derivar un pronóstico empleando el historial de un producto
similar.
Método Delphi Un grupo de expertos contesta un cuestionario. Un moderador

compila los resultados y prepara otro cuestionario que también
le presenta al grupo. Así, el grupo pasa por un proceso de
aprendizaje debido a que recibe nueva información y a que
nadie está sujeto a influencia alguna por presión del grupo ni de
personas dominantes.
II. Análisis de series de Se basa en la idea de que podemos usar la historia de los
tiempo hechos ocurridos para prever el futuro.
Promedio movible simple Se obtiene el promedio de un periodo específico que contiene

una serie de datos dividiendo la suma de los valores de estos
entre el número de valores. Por lo tanto, cada uno tiene la
misma influencia.
Promedio ponderado Se ponderan puntos específicos, adjudicándoles mayor o menor

movible valor que a otros, según los aconseje la experiencia.
Método exponencial Se ponderan los puntos de datos recientes con un valor más
aminorado alto, y su peso va disminuyendo exponencialmente a medida
que los datos envejecen.
Análisis de regresión Se adapta una línea recta a los datos del pasado, normalmente
relacionando el valor de los datos con el tiempo. La técnica más
común de adaptación es la de los cuadros mínimos.
Técnica de la caja de Es una técnica muy complicada, pero aparentemente resulta la

Jenkins más exacta, en términos estadísticos, de todas las que existen.
Relaciona un tipo de modelo estadístico con los datos y adapta
el modelo a la serie de tiempo empleando la distribución
bayesiana posterior.
Series de tiempo Shiskin (También llamada X-11.) Fue desarrollada por Julius Shiskin, de
la Oficina del Censo de Estados Unidos. Constituye un método
eficaz para descomponer una serie de tiempo en estacional,
tendencias e irregular. Requiere un mínimo de tres años de
historia. Es muy buena para identificar puntos de inflexión, sobre
todo en las ventas de la compañía.
Proyecciones de tendencias Aplica una línea matemática de tendencias a los puntos de

datos y los proyecta al futuro.
III. Causales Trata de entender el sistema básico en torno al elemento

que será pronosticado. Por ejemplo, las ventas pueden
verse afectadas por la publicidad, la calidad y los

94
competidores.
Análisis de regresión Es parecido al método de los cuadrados mínimos en las series

de tiempo, pero puede contener muchas variables. Su base es
que el pronóstico se deriva de otros hechos que han ocurrido.
Modelos econométricos Tratan de describir algún sector de la economía mediante una

serie de ecuaciones interdependientes.
Modelos de Se concentran en las ventas que cada industria hace a otras

insumos/productos empresas y gobiernos. Indican los cambios en las ventas que
una industria productora puede esperar debido a cambios en las
compras realizadas por otra industria.
Indicadores líderes Representan estadísticas que se mueven en la misma dirección

que la serie que se está pronosticando, pero que se mueven
antes que la serie; por ejemplo, un incremento en el precio de la
gasolina que indica una disminución futura de las ventas de
autos grandes.
IV. Modelos de simulación Modelos dinámicos, normalmente de computadora, que

permiten al pronosticador formular supuestos respecto de
variables internas del entorno externo del modelo.
Dependiendo de las variables del modelo, el pronosticador
puede hacer preguntas como las siguientes: ¿Qué pasaría
con mi pronóstico si el precio aumenta 10 por ciento? ¿Cuál
sería el efecto que una recesión nacional leve tendría en mi
pronóstico?
8.3 Componentes de la demanda
Podemos separar la demanda de bienes y/o servicios en seis

componentes: la demanda promedio de un periodo, la tendencia, el
elemento estacional, los elementos cíclicos, la variación aleatoria y la
correlación propia.
Los factores cíclicos son más difíciles de determinar debido a que tal vez
no se conozca el plazo de tiempo o no se haya considerado la causa del
ciclo. Las variaciones aleatorias son producto de hechos fortuitos. La
correlación propia denota la persistencia del hecho que ha ocurrido.
Concretamente, el valor esperado en un punto cualquiera guarda una
correlación estrecha con sus valores en el pasado.
8.4 Análisis de series de tiempo
Los modelos para pronosticar con series de tiempo buscan prever el

futuro con base en datos del pasado. Por ejemplo, podemos usar las
cifras de las ventas de las seis semanas pasadas para pronosticar las
ventas de la séptima semana.
Palabras como corto, mediano y largo se entienden dentro del contexto

en el que se emplean. No obstante, en los pronósticos de negocios, el

corto plazo normalmente se refiere a menos de tres meses; el mediano

plazo, a entre tres meses y dos años; y el largo plazo a más de dos
años.
En la siguiente tabla, se muestra los modelos de series de tiempo y

algunas de sus características que pueden servir para seleccionar el
método más conveniente de pronóstico.
Cantidad de
Método de Patrón de Plazo del Tiempo de Antecedentes
datos
pronóstico datos pronóstico preparación del personal
históricos
5 a 10
Método
observaciones Los datos
exponencial Poca
para deben ser Corto Breve
simple sofisticación
establecer el estáticos.
aminorado
peso
10 a 15
observaciones Tendencia,
Exponencial de Corto a Leve
para pero no Breve
Holt aminorado mediano sofisticación
establecer los estacionalidad
dos pesos
Un mínimo de
Exponencial de
4a5 Tendencia y Corto a Moderada
Winter Breve
observaciones estacionalidad mediano sofisticación
aminorado
por temporada
10 a 20; para
Modelos de
estacionalidad Tendencia y Corto a Moderada
regresión de Breve
un mínimo de estacionalidad mediano sofisticación
tendencias
5 por estación
10 Capacidad Mucho para la

Corto,
Modelos de observaciones para manejar preparación, Considerable
mediano o
regresión causal por variable patrones breve para la sofisticación
largo
independiente complejos aplicación
Maneja
patrones
cíclicos y de
Descomposición Basta con ver índole
Corto a Breve a Poca
de series de dos crestas y estacional;
mediano moderado sofisticación
tiempo valles puede
identificar
puntos de
inflexión.
Deben ser
Corto,
50 o más estáticos o ser Mucha
Caja de Jenkins mediano o Mucho
observaciones convertidos a sofisticación
largo
estáticos.

96
El modelo de pronóstico que escoja la empresa dependerá de lo

siguiente:
1. El periodo que cubrirá el pronóstico;

2. La disponibilidad de datos;
3. La exactitud requerida;
4. El monto del presupuesto para pronosticar;
5. La disponibilidad de personal calificado.
8.5 Pronósticos basados en la Web: planear, pronosticar y resurtir en

forma conjunta (PPRC)
El objetivo de la PPRC es intercambiar información interna

seleccionada en un servidor Web compartido a efecto de proporcionar
visiones más confiables, de futuro a largo plazo, de la demanda en la
cadena de suministro. La PPRC usa un enfoque cíclico.
1. Creación de un acuerdo de socios por adelantado

2. Planeación mancomunada de los negocios
3. Desarrollo de pronósticos de la demanda
4. Compartir los pronósticos
5. Resurtido de inventarios
6. Anexos
8.6 Programación de las operaciones
La programación de las operaciones es la parte principal de lo que se

llama sistemas para realizar la producción (MES, por sus siglas en
inglés Manufacturing Execution Systems). Un MES representa un
sistema de información que programa, remite, rastrea, vigila y controla
la producción en los talleres de la planta. Estos sistemas también
proporcionan nexos, en tiempo real, con los sistemas MRP
(Manufacturing Resource Planning), la planeación de procesos y
productos, y los que llegan más allá de la fábrica, entre ellos la
administración de la cadena de suministros, la ERP (Enterprise
Resource Planning), las ventas y la administración de servicios. Hay
una serie de negocios especializados en software que desarrollan e
implantan los MES como parte de un conjunto de software.
8.7 Naturaleza e importancia de los centros de trabajo
Un centro de trabajo es el área de un negocio donde se encuentran

organizados los recursos productivos y donde se realiza el trabajo.
Los sistemas de programación pueden usar cargas infinitas o finitas.

Las cargas infinitas significan que el trabajo es asignado a un centro de
trabajo con base en lo que se irá necesitando con el tiempo. El método

de la carga finita, realmente, programa con detalle cada recurso a partir

del tiempo de la preparación de la máquina y la corrida requerida para
cada pedido. En esencia, el sistema determina con exactitud qué hará
cada recurso en cada momento de la jornada laboral.
Otra característica que distingue a los sistemas de programación es si

el programa se genera hacia adelante o hacia atrás en el tiempo. En el
caso de esta dimensión (hacia adelante o hacia atrás), la más
frecuente sería la programación hacia adelante. Programación hacia
adelante se entiende como la situación donde el sistema toma un
pedido y después programa cada una de las operaciones que será
realizada en un tiempo futuro. Un sistema que programa hacia
adelante indicaría la fecha más próxima en que se puede terminar un
pedido. En cambio, la programación hacia atrás parte de alguna fecha
futura (posiblemente la fecha de vencimiento) y programa las
operaciones requeridas en secuencia inversa. La programación hacia
atrás indica cuándo se debe iniciar un pedido para que esté terminado
en una fecha específica.
8.7.1 Funciones típicas de la programación y el control
1. Asignar pedidos, equipo y personal a los centros de trabajo y

otros lugares especificados. En esencia, se trata de la
planeación de la capacidad a corto plazo.
2. Establecer la secuencia de la ejecución de los pedidos (es
decir, establecer el orden de prioridad de las tareas).
3. Iniciar el desempeño del trabajo programado. Normalmente
llamado expeditar los pedidos.
4. Controlar el taller de la planta (o control de la actividad
productiva), lo cual involucra lo siguiente:
a) Revisar la medida del avance de los pedidos y
controlarlos mientras se trabaja en ellos;
b) Acelerar los pedidos atrasados y críticos.
8.7.2 Objetivos de la programación del centro de trabajo
Son los siguientes:
1. Cumplir con las fechas de vencimiento;

2. Reducir al mínimo los “tiempos de entrega”;
3. Reducir al mínimo el tiempo o el costo de la preparación de
las máquinas;
4. Reducir al mínimo el inventario de producción en proceso.
8.7.3 Secuencia de las tareas
El proceso para establecer cuál tarea se realizará primero en

una máquina o en un centro de trabajo cualquiera se conoce
como establecer la secuencia o el orden de prioridad. Las

98
prioridades son las que usamos para determinar la secuencia de

las tareas.
8.8 Reglas y técnicas de prioridad
Las reglas de prioridad para establecer la secuencia de los trabajos son

las siguientes:
• Primero en llegar, primero en salir (FCFS, por sus siglas en inglés).

Los pedidos son procesados siguiendo el orden en que lleguen al
departamento.
• Tiempo más breve de operación (SOT, por sus siglas en inglés).

Primero, procesar la tarea que tarda menos tiempo en quedar
terminada, después la siguiente que requiere menos tiempo y así
sucesivamente. En ocasiones, esto último también se conoce como
tiempo más breve de procesamiento (SPT, por sus siglas en inglés).
Esta regla con frecuencia se combina con la regla de la demora para
evitar que las tareas que requieren más tiempo se retrasen
demasiado.
• Fecha de vencimiento; primera fecha de vencimiento primero

(DDATE, por sus siglas en inglés). Procesar el trabajo tomando
primero el que tiene la fecha de vencimiento.
• Margen de tiempo restante (STR, por sus siglas en inglés). Este se

calcula como el tiempo que resta antes de la fecha de vencimiento
menos el tiempo que resta para su procesamiento. Los pedidos que
tienen menos margen de tiempo restante son procesados primero.
• STR = Tiempo restante antes de fecha de vencimiento – tiempo

restante para su procesamiento.
• Margen de tiempo restante por operación (STR/OP, por sus siglas en

inglés). Los pedidos que tienen menos margen de tiempo por cantidad
de operaciones son procesados primero.
• STR/OP = STR/Número de operaciones restantes
• Proporción crítica (CR, por sus siglas en inglés). Esta se calcula como
la diferencia entre la fecha de vencimiento y la fecha corriente,
dividida entre la cantidad de jornadas laborales restantes. Los pedidos
con la proporción crítica más baja son procesados primero.
• Último en llegar, primero en salir (FCFS, por sus siglas en inglés).

Esta regla ocurre con frecuencia por defecto. A medida que entran los
pedidos, estos son colocados arriba del montón, el operador
normalmente, toma primero el pedido que está hasta arriba del
montón para procesarlo.

• Orden aleatorio o capricho. Los supervisores o los operadores,

normalmente, escogen el trabajo que quieren para procesarlo.
8.8.1 Programar n trabajos en una máquina
La dificultad teórica de los problemas de programación aumenta

a medida que consideramos más máquinas, y no más trabajos
que se deben procesar. Por lo tanto, la única restricción para n
es que tiene que ser un número finito, especificado. En este
caso, la regla SOT es mejor que las otras, ¿pero siempre es así?
La respuesta es sí. Es más, podemos demostrar,
matemáticamente, que la regla del SOT produce una solución
óptima para el caso n/1 con otros criterios de evaluación, como
la media del tiempo de espera y la media del tiempo para
terminar. De hecho, esta simple regla es tan potente que ha sido
llamada “el concepto más importante para el tema de
secuenciado”.
8.8.2 Programar n trabajos en dos máquinas
El siguiente paso, en términos de complejidad, es el caso del

flujo de n/2, donde dos trabajos o más deben ser procesados en
dos máquinas dentro de una secuencia común. Como en el caso
de n/1, hay un método que desemboca en la solución óptima
según ciertos criterios. El objeto de este método, llamado regla
de Jonson o método de Jonson (por su inventor), es reducir al
mínimo el tiempo del flujo desde el inicio de la primera tarea
hasta el término de la última. La regla de Jonson incluye los
pasos siguientes:
a. Hacer una lista del tiempo de operación necesario para cada

tarea en las dos máquinas;
b. Escoger el tiempo de operación más breve;
c. Si el tiempo más breve es para la primera máquina, hacer esa
tarea primero; si es para la segunda, hacer esa tarea al
último;
d. Repetir los pasos 2 y 3 con cada una de las tareas restantes
hasta que el programa esté completo.
8.8.3 Programar una cantidad fija de tareas en el mismo número de
máquinas
Las plantas de algunas fábricas tienen una cantidad suficiente

de los tipos adecuados de máquinas como para iniciar todas las
tareas al mismo tiempo. En este caso, el problema no es cuál
tarea hacer primero, sino cuál asignación concreta de trabajos
individuales a máquinas individuales producirá el mejor

100
programa general. En estos casos, podemos emplear el método

de las asignaciones.
El método de las asignaciones representa un caso especial de

método de transporte de la programación lineal. Podemos
aplicarlo a situaciones donde hay n fuentes de suministro y n
usos de la demanda (por ejemplo, cinco tareas en cinco
máquinas) y el objeto es reducir al mínimo o aumentar al
máximo algunas medidas de la eficacia. Esta técnica es fácil de
aplicar cuando se trata de asignar tareas a centros de trabajo,
personas a tareas y demás. El método de las asignaciones es
adecuado para resolver problemas que tienen las siguientes
características:
1. Tenemos n “cosas” para distribuirlas entre n “destinos”.

2. Cada cosa debe ser asignada a un único destino.
3. Solo podemos usar un criterio (por ejemplo, costo mínimo,
utilidad máxima o tiempo mínimo para terminar).
8.8.4 Programar n tareas en m máquinas
Los talleres que hacen trabajos complejos se caracterizan por

tener muchos centros de máquinas procesando diversas tareas
que llegan a los centros de máquinas en forma intermitente a lo
largo de todo el día. Si debemos procesar n tareas en m
máquinas y todas las tareas son procesadas en todas las
máquinas, entonces habrá (n!) m programas alternativos para
este conjunto de tareas. Dada la gran cantidad de programas
que existen, incluso, para los talleres pequeños, la simulación de
computadora es el único camino práctico para determinar los
méritos relativos de las distintas reglas de prioridad para estas
situaciones.
¿Qué reglas de prioridad se deben usar? Pensamos que las

necesidades de la mayor parte de los fabricantes quedan
razonablemente satisfechas con un plan de orden de prioridad
relativamente simple que abarca los principios siguientes:
1. Debe ser dinámico; es decir, calculado con frecuencia

durante un trabajo, de modo que refleje las condiciones
cambiantes.
2. Debe estar basado, de una u otra manera, en el margen (la
diferencia entre el trabajo que resta por hacer de una tarea y
el tiempo que resta para hacerlo).
Algunos métodos más novedosos combinan la simulación con
programadores humanos para crear los programas.

8.9 Control del taller de la planta
Programar el orden de prioridad de los trabajos solo representa un

aspecto del control del taller de la planta. Un sistema de control de la
planta sirve para utilizar datos provenientes del taller de la planta, así
como archivos de procesamiento de datos para mantener y comunicar
información de la situación que guardan los pedidos en la planta y en
los centros de trabajo.
Las funciones principales del control del taller de la planta son las
siguientes:
1. Asignar una prioridad a cada orden del taller;
2. Mantener información sobre la cantidad de producción en proceso;
3. Transmitir a la oficina información del estado de los pedidos en la

planta;
4. Proporcionar datos reales de la producción para efectos de control

de la capacidad;
5. Proporcionar cantidades por ubicación por pedido del taller para el

inventario de producción en proceso y efectos contables;
6. Medir la eficiencia, la utilización y la productividad de los

colaboradores y las máquinas.
8.9.1 Gráficas de GANTT
Las plantas de fábricas pequeñas y los departamentos

individuales de las grandes emplean la gráfica de Gantt como
ayuda para planear y rastrear los trabajos. Esta es un tipo de
gráfica de barras que representa las tareas en relación con el
tiempo. Usamos las gráficas de Gantt para planear proyectos y
también para coordinar una serie de actividades programadas.
8.9.2 Herramientas para controlar los talleres de la planta
Las herramientas básicas para controlar los talleres de la planta

son las siguientes:
1. La lista de las remisiones diarias;
2. Informes de situación y de excepción, entre otros;
3. Reporte de la demora esperada;
4. Informes de desperdicios;
5. Informes de trabajos repetidos;
6. Informes resumidos del desempeño;

102
7. Lista de faltantes;
8. Informe de control de los insumos/productos.
8.9.3 Control de insumos/productos
Es una característica central del sistema de planeación y control

de la producción. Su precepto básico es que el trabajo planeado
que entra en un centro de trabajo jamás debe exceder del
trabajo planeado que salga. Cuando el insumo excede de la
salida, los atrasos se van acumulando en el centro de trabajo y,
a su vez, esto aumenta las estimaciones del tiempo de entrega
de los trabajos que se encuentran más adelante.
8.10 Programación del personal en los servicios
El problema de la programación en casi todas las organizaciones de

servicios gira en torno a la posibilidad de establecer programas por
semana, día y hora para el personal. Básicamente, estas
programaciones se pueden ejemplificar en los siguientes casos:
• Programar días libres consecutivos, para armar programas de modo

que los empleados puedan gozar de dos días libres consecutivos u
otro fin similar.
• Programar horarios diarios de trabajo, para encontrar un plan de

personal que requiera la mayor cantidad de colaboradores para
cumplir con la carga diaria y reducir al mínimo la variación entre la
producción real y la planeada.
• Programar horarios de trabajo por horas, para encontrar una

programación que permita definir cuántos colaboradores se
requieren en horas picos y cuántos en los momentos menos
demandantes.
ACTIVIDAD
• En el caso de la industria de la mayonesa ¿a qué se denominaría demanda

dependiente y a qué demanda independiente?
• Dé un ejemplo de una empresa de manufactura que requiere una

programación de n tareas en m máquinas.
• ¿Cómo realizaría la programación semanal del personal de una cebichería

en la estación de verano?

Resumen
• Demanda dependiente e independiente. La independiente es la que no se
puede derivar de la demanda de otros productos y requiere pronóstico. La
dependiente se deriva de la demanda independiente y no requiere
pronóstico, sino una tabulación.
• Centro de trabajo. Es el área de un negocio donde están organizados los

recursos productivos y donde se realiza el trabajo.
• Expeditar. La actividad que inicia el trabajo programado.

104

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
TEMA
PLANEACIÓN AGREGADA DE LAS

OPERACIONES

CONTENIDOS
• Actividades de la planeación
• Plan agregado de las operaciones: definiciones y técnicas
ACTIVIDADES
• Los alumnos comprenden las definiciones asociadas a la planeación

agregada y las relacionan al contexto integral del planeamiento de las
operaciones.

106
9 PLANEACIÓN AGREGADA DE LAS OPERACIONES

9.1 Actividades de la planeación
En el siguiente diagrama, se observa el contexto integral de la

planificación de las operaciones, que parte desde una visión macro de
la planeación de procesos hasta la visión micro de la programación de
pedidos y la programación diaria.
Planeación de procesos
Largo
plazo Planeación estratégica
de la capacidad
Pronósticos y Planeación agregada de

administración operaciones y ventas
de la demanda
Planeación Planeación
agregada de
de ventas operaciones
Mediano Producción Servicios
plazo
Programa maestro
Planeación de requerimientos
de materiales
Programación de pedidos Programación semanal de

fuerza de trabajo y clientes
Corto
plazo
Programación diaria de
Fuerza de trabajo y clientes
En el diagrama, se presenta la dimensión del tiempo definida como a

largo, mediano o corto plazo. La planeación a largo plazo suele ser
anual y abarca un lapso de más de un año. La planeación a mediano
plazo normalmente abarca un lapso de entre seis y 18 meses, con
incrementos de tiempo mensuales o, a veces, trimestrales. La
planeación a corto plazo abarca un lapso que va de un día o menos a
seis meses, por lo regular con incrementos semanales de tiempo.
La planeación de los procesos sirve para determinar las tecnologías y

los procedimientos específicos necesarios para producir un bien o un
servicio. La planeación estratégica de la capacidad sirve para
determinar las capacidades (como el tamaño y el alcance) de los
sistemas de producción a largo plazo. La planeación de operaciones y
ventas requiere tomar el plan de ventas de mercadotecnia y desarrollar

un plan de operaciones agregadas que equilibre la oferta y la

demanda. El plan de operaciones agregadas es prácticamente el
mismo para los servicios y las manufacturas, salvo que en las
manufacturas se usan la acumulación y reducción de inventarios para
nivelar la producción (como veremos en breve). Cuando el plan de
operaciones agregadas queda terminado, las actividades de
planeación de las manufacturas y los servicios suelen ser muy
distintas.
El proceso de planeación para las manufacturas quedaría resumido

así: El grupo de control de la producción introduce los pedidos
existentes o pronosticados en un programa maestro de producción
(PMP o MPS por sus siglas en inglés). El PMP genera los volúmenes y
las fechas de bienes específicos necesarios para cada pedido. A
continuación, la planeación de la capacidad a grandes rasgos
comprueba si hay instalaciones de producción y almacén, equipo y
mano de obra disponibles y si las compañías proveedoras clave han
asignado capacidad suficiente para suministrar los materiales cuando
se necesitan. La planeación de requerimientos de materiales (PRM
o MRP por sus siglas en inglés) toma los requerimientos de productos
finales del PMP y los descompone en sus partes componentes y
subensamblajes para crear un plan de materiales. Este plan especifica
cuándo se deben colocar las órdenes de producción y de compra de
cada parte y subensamblaje para terminar los productos a tiempo. Casi
todos los sistemas de PRM también asignan capacidad de producción
a cada pedido. (Esto se llama planeación de requerimientos de
capacidad). La última actividad de la planeación es la programación
de órdenes, diaria o semanal, para las tareas de máquinas, líneas de
producción o centros de trabajo específicos.
Para el caso de los servicios, una vez que se ha determinado el nivel

de personal agregado, debe concentrarse en la programación de la
fuerza de trabajo y de los clientes durante la semana o incluso de un
día, hora por hora. Los programas de la fuerza de trabajo dependen de
la cantidad de horas que el servicio está a disposición de un cliente, las
habilidades concretas que se necesitan en horas concretas del periodo
relevante, etc. Muchos trabajos de servicios están limitados por leyes y
horarios que afectan la programación y que no existen en el trabajo
típico de fabricación. Las tripulaciones de vuelo de las aerolíneas son
un buen ejemplo de las limitaciones que provocan que su
programación sea algo mucho más complicada que la del personal de
una fábrica. La programación de los clientes (o la demanda) implica
hacer citas y reservaciones para los clientes que usarán el servicio y
asignar prioridades cuando estos llegan a las instalaciones del servicio.
Evidentemente, estas van desde los sistemas formales de reservación
hasta las hojas simples para firmar.
9.2 Plan agregado de las operaciones
El propósito principal del plan agregado es especificar la combinación

óptima de la tasa de producción, el nivel de la fuerza de trabajo y el

108
inventario disponible. La tasa de producción se entiende como la

cantidad de unidades terminadas por unidad de tiempo (como por hora
o por día). El nivel de la fuerza de trabajo se entiende como el número
de colaboradores necesarios para la producción (producción = tasa de
producción x nivel de la fuerza de trabajo). Inventario disponible se
entiende como el inventario sin usar que es arrastrado del periodo
anterior.
La forma del plan agregado varía de una compañía a otra. En algunas

empresas, este consiste en un informe formal que contiene los
objetivos de la planeación y las premisas de planeación en las que se
fundamenta. En otras compañías, sobre todo las pequeñas, el dueño
simplemente calcularía, con base en una estrategia general de
asignación de personal, la fuerza de trabajo que necesita.
9.2.1 Contexto de la planeación de la producción
Los factores internos y externos que constituyen el contexto de

la planeación de la producción suelen ser los siguientes:
• Fuera de la empresa: Capacidad de subcontratistas,

comportamiento de la competencia, disponibilidad de
materias primas, demanda del mercado, situación
económica.
• Dentro de la empresa: Capacidad física actual, fuerza de

trabajo, niveles de inventarios, actividades requeridas para la
producción.
En general, el planificador de la producción no tiene control

directo del contexto externo, pero en algunas empresas puede
manejar la demanda del producto. Mediante la estrecha
cooperación de los departamentos de mercadotecnia y
operaciones, se pueden usar las actividades promocionales y
los descuentos de precios para crear demanda durante
periodos desfavorables.
Existen tres estrategias básicas para planear la producción.

Estas entrañan trueques entre el tamaño de la fuerza de
trabajo, las horas de trabajo, los inventarios y los pedidos
atrasados acumulados.
• Estrategia de Chase. Consiste en conciliar la tasa de

producción con la tasa de pedidos contratando y
despidiendo a empleados conforme varía la tasa de
pedidos.
• Fuerza de trabajo estable-horarios laborales variables.

Consiste en diversificar la producción variando la cantidad
de horas laboradas mediante horarios de trabajo flexibles u
horas extra.

• Estrategia de nivelación. Consiste en mantener una

fuerza estable de trabajo, laborando a un ritmo constante
de producción. Los faltantes y los excedentes son
absorbidos por los niveles fluctuantes de los inventarios, la
acumulación de pedidos atrasados y las ventas perdidas.
Además de estas estrategias, los administradores pueden optar

por subcontratar una parte de la producción.
9.2.2 Costos relevantes
Cuatro costos son importantes para el plan de producción

agregada:
• Costos básicos de producción. Se trata de los costos fijos

y variables en que se incurre al producir un tipo específico
de producto en cierto plazo. Incluyen los costos directos e
indirectos de la mano de obra, así como los costos por la
remuneración regular y por horas extra.
• Costos ligados a cambios en la tasa de producción. Los

costos típicos de esta categoría son los necesarios para
contratar, capacitar y despedir al personal.
• Costos por mantener inventarios. Un aspecto importante

es el costo del capital improductivo en el inventario; otros
son el almacenaje, el seguro, los impuestos, la producción
dañada y la obsolescencia.
• Costos de pedidos atrasados acumulados. Incluyen

costos de expedición, pérdida de confianza del cliente y
pérdida de ingresos por ventas como consecuencia del
atraso en el surtido de los pedidos.
9.3 Técnicas para la planeación agregada
Las compañías generalmente usan métodos de cuadros y gráficas

simples y estereotipadas para elaborar sus planes agregados. Un
método estereotipado entraña costear diversas alternativas de planes
de producción y escoger el mejor. Así, preparan elaboradas hojas de
cálculo para facilitar el proceso de decisión. Con frecuencia incorporan
a las horas de cálculo sofisticados métodos que incluyen la
programación lineal y la simulación.
9.3.1 Niveles de programación
Hay cuatro estrategias básicas para planear la producción:

variar el tamaño de la fuerza de trabajo para satisfacer la
demanda; recurrir a las horas extra y a los empleados de medio
tiempo; variar el inventario mediante excedentes y faltantes, y
subcontratar. Un programa nivelado mantiene la producción

110
constante durante un espacio de tiempo. Es una especie de

combinación de las estrategias ya indicadas. En cada periodo
mantiene constante la fuerza de trabajo y bajos los inventarios
y depende de la demanda para ir sacando los productos. La
producción nivelada ofrece una serie de ventajas, por eso
constituye el principal aspecto de la producción del sistema de
producción Justo A Tiempo JAT (JIT por sus siglas en inglés):
• Se puede planear el sistema entero para bajar al mínimo

los inventarios y la producción en proceso.
• Las modificaciones al producto son actualizadas debido al

escaso volumen de producción en proceso.
• Todo el sistema de producción registra un flujo continuo.
• Los proveedores pueden entregar los bienes que hemos

comprado cuando se necesita y, de hecho, con frecuencia
directamente a la línea de producción.
9.3.2 Técnicas matemáticas
El modelo general de la programación lineal es adecuado

para la planeación agregada siempre y cuando las relaciones
de los costos y las variables sean lineales y se pueda tratar la
demanda como algo determinístico. En el caso especial donde
la contratación y los despidos no sean puntos considerados, se
puede aplicar el modelo de acarreo, que es más fácil de
formular, en forma similar al problema de ubicación.
La programación lineal es aconsejable cuando las relaciones

entre los costos y las variables son lineales o cuando pueden
ser contadas en segmentos aproximadamente lineales. Esto se
puede hacer, en parte, usando la opción Solver de Excel de
Microsoft. La cuestión básica es la actitud de la gerencia ante
los modelos en general. Las compañías donde los modelos
representan una forma de vida posiblemente probarán los
métodos más sofisticados; aquellas donde no lo hacen
seguramente usarán el método de los cuadros y las gráficas.
En un punto intermedio, se encuentran las compañías que
tienen bastante experiencia en el procesamiento de datos y
que usan la computadora primordialmente para hacer
programas detallados. En estas empresas, probablemente se
experimentará con diversos planes estereotipados para
desarrollar planes agregados.
En fecha reciente, compañías como SAP y Oracle han

empezado a ofrecer opciones para la planeación avanzada
como parte de sus sistemas para planear los recursos de las
empresas. Este software ofrece un conjunto de herramientas
en aplicaciones potentes para resolver problemas, que incluyen

funciones para resolver la programación lineal y otros tipos de

problemas de programación matemática. Se espera que
muchas compañías desarrollen aplicaciones que usen estas
herramientas y que la “optimización” se convierta en una
práctica común.
9.4 Administración del rendimiento
Se puede definir la administración del rendimiento como el proceso

para asignar el tipo correcto de capacidad al tipo correcto de cliente, al
precio y el momento correctos para aumentar al máximo el ingreso o
rendimiento. La administración del rendimiento puede ser un método
práctico para poder prever mejor la demanda, lo cual es muy
importante en la planeación agregada.
Casi todas las organizaciones (líneas aéreas, compañías de renta de

autos, líneas de cruceros y hoteles) administran el rendimiento
estableciendo reglas para la decisión de abrir o cerrar categorías de
tarifas como una función de la demanda esperada y de la oferta
disponible. Las metodologías para hacerlo suelen ser muy sofisticadas.
Un método frecuente es pronosticar la demanda para el plazo que
abarca el plan y, después, hacer un análisis marginal para determinar
las tarifas que cobrarán si pronostican una demanda que está por
arriba o por debajo de los límites de control que han sido marcados con
base en la media del pronóstico.
La esencia de la administración del rendimiento es la capacidad para

administrar la demanda. Se puede utilizar dos palancas estratégicas
para alcanzar esta meta: los precios y el control de la duración. Si se
concibe estas dos palancas en forma de matriz con el precio fijo o
variable y la duración previsible o imprevisible, entonces vemos que las
aplicaciones tradicionales de la administración del rendimiento han
corrido a cargo de las empresas ubicadas en el cuadrante de precios
variables/duración previsible. Este tipo de matriz ofrece un marco para
que la empresa identifique su posición y las medidas necesarias para
administrar el rendimiento.
ACTIVIDAD
• Seleccione una empresa de servicio y describa las actividades que podría

realizar en cada etapa identificada como una actividad de planeación.
• ¿Cuál es la principal diferencia entre la planeación agregada para las

manufacturas y la planeación agregada para servicios?
• ¿Cómo aplicaría los conceptos de administración del rendimiento a una

peluquería?

112
Resumen
• Plan agregado de operaciones. Consiste en convertir los planes anuales y
trimestrales de las actividades en planes de producción y trabajo para el
mediano plazo. El objetivo es reducir al mínimo el costo de los recursos
requeridos para satisfacer la demanda.
• Estrategias para planear la producción. Planes que entrañan trueques

entre el tamaño de la fuerza de trabajo, las horas laborables, el inventario y
los pedidos atrasados acumulados.
• Administración del rendimiento. Consiste en asignar el tipo correcto de

capacidad al tipo correcto de cliente, al precio y en el momento correctos,
con el propósito de aumentar al máximo los ingresos o el rendimiento.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
TEMA
10
PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE
MATERIALES

CONTENIDOS
• Planeación de requerimientos de materiales: dónde usar, ejemplo,

propósito, estructura, mejoras
• Programa maestro de producción

114
10 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

Los sistemas de planeación de requerimientos de materiales han sido
instalados casi universalmente en las fábricas, incluso las pequeñas. La
razón es que la MRP (Materials Requirements Planning) es un método
lógico, fácil de entender, para resolver el problema de determinar la
cantidad de partes, componentes y materiales que se necesitan para
producir cada bien final. La MRP también proporciona un programa que
especifica cuándo se debe pedir o producir cada uno de estos materiales,
partes y componentes.
La MRP original solo planeaba materiales. No obstante, a medida que la

potencia de la computación aumentó y las aplicaciones se expandieron,
también lo hizo la amplitud de la MRP. Esta no tardó en considerar los
recursos y los materiales, y se llamó MRP II por las siglas en inglés del
término planeación de recursos de manufactura. Un programa completo
de MRP incluía alrededor de 20 módulos para controlar el sistema entero,
desde la colocación del pedido hasta la programación, el control de
inventarios, las finanzas, la contabilidad, las cuentas por pagar, etc. Hoy
día la MRP afecta a todo sistema e incluye el método justo a tiempo, el
kanban y la producción integrada a computadoras (CIM, por sus siglas en
inglés).
Todas las empresas llevan un archivo de listas de materiales (BOM por sus
siglas en inglés), que no es otra cosa que la secuencia de todo aquello que
se invierte en el producto final. Se puede llamar árbol de la estructura del
producto, esquema o diagrama de flujo, que muestra el orden para producir
el bien. Todas las empresas, también, llevan un archivo de inventarios. La
base de datos contiene especificaciones de cada bien, dónde lo compran y
producen y cuánto tardan en hacerlo. La MRP, en su forma básica,
constituye un software que determina la cantidad de cada bien que se
necesita y cuándo se necesita para terminar una cantidad específica de
unidades en un periodo específico. La MRP lo hace metiéndose en el
archivo de la lista de materiales y el archivo de los registros de inventarios
para crear un programa de tiempos y la cantidad de unidades que se
necesitan en cada paso del proceso.
La MRP se basa en la demanda dependiente. Esta tiene su origen en la

demanda de un bien de orden más alto. Los neumáticos y los motores son
bienes que se basan en la demanda de automóviles.
Determinar la cantidad de bienes de la demanda dependiente que se

necesitan es, en esencia, un proceso simple de multiplicación. Si una parte
A requiere cinco partes B para su fabricación, entonces cinco partes A
requerirán 25 partes B. La diferencia básica de la demanda independiente
y la demanda dependiente es la siguiente: si la parte A es vendida fuera de
la empresa, el volumen de partes A que vendemos será incierto.
Tendremos que hacer un pronóstico empleando datos pasados o hacer
algo semejante a un análisis de mercado. La parte A es un bien
independiente. No obstante, la parte B es una parte dependiente y su uso
depende de la parte A. La cantidad de B que necesitaremos es

simplemente la cantidad de A multiplicada por cinco. Como resultado de

este tipo de multiplicación, los requerimientos de otros bienes de demanda
dependiente se suelen ir haciendo más y más abultados a medida que
avanzamos por la secuencia para crear el producto. Abultado significa que
los requerimientos tienden a agruparse o aglutinarse en lugar de tener una
dispersión simétrica. Esto también es provocado por la forma de ejecutar la
producción. Cuando fabricamos en forma de lotes, sacamos del inventario
los bienes que necesitamos para producir el lote en ciertas cantidades (tal
vez de un solo golpe) en lugar de sacarlos de uno en uno.
10.1 Dónde se usa la planeación de requerimientos de materiales

(MRP)
La planeación de requerimientos de materiales es muy valiosa en

industrias que fabrican una serie de productos en forma de lotes que
usan el mismo equipo de producción. En la siguiente tabla, se puede
observar diversas aplicaciones industriales y beneficios esperados de
la planeación de requerimientos de materiales.
Beneficios
Tipo de industria Ejemplos
esperados
Ensamblar para almacenar Combina muchas partes componentes en un producto Muchos
terminado, el cual es almacenado en inventario para
satisfacer la demanda de los clientes. Ejemplos: relojes
de pulso, herramientas, aparatos eléctricos.
Fabricar para almacenar Los bienes son producidos con máquinas en lugar de Pocos
ser ensamblados usando partes. Se trata de los bienes
estándar almacenados y mantenidos en inventario en
espera de la demanda de los clientes. Ejemplos: anillos
de pistones, interruptores eléctricos.
Ensamblar por pedido Un ensamblaje final está formado por opciones estándar Muchos
que el cliente escoge. Ejemplos: camiones,
generadores, motores.
Fabricar por pedido Bienes fabricados con máquinas, sujetos a los pedidos Pocos
de los clientes. Generalmente, se trata de pedidos
industriales. Ejemplos: cojinetes, palancas, cinturones.
Fabricaciones especiales Los bienes son fabricados o armados enteramente Muchos

sujetos a las especificaciones del cliente. Ejemplos:
generadores de turbina, máquinas-herramienta
pesadas.
Proceso Incluye industrias como fundidoras, de caucho y Medianos

plástico, sobre todo las de papel, productos químicos,
pinturas, medicinas y alimentos procesados.
La planeación de requerimientos de materiales es más valiosa en

compañías involucradas en operaciones de ensamblaje y menos
valiosa para las dedicadas a la fabricación. Cabe destacar también que
la planeación de requerimientos de materiales no funciona bien en
compañías que producen una cantidad pequeña de unidades al año.

116
La experiencia ha demostrado que, sobre todo en el caso de

compañías que fabrican productos complejos y caros que requieren un
diseño e investigación avanzados, los tiempos de espera suelen ser
demasiado largos e inciertos y, también, que la configuración del
producto es demasiado compleja.
10.2 Un ejemplo de la planeación de requerimientos de materiales

(MRP)
A continuación, se explicará cómo se calcula las cantidades, se

compensa los tiempos de espera, y se establece la liberación de
pedidos y su recepción para un caso de MRP.
Suponga que se va a producir el producto T, que está compuesto por

dos partes U y tres partes V. A su vez, la parte U está compuesta por
una parte W y dos partes X. La parte V está compuesta por dos partes
W y dos partes Y. El siguiente diagrama muestra el árbol de la
estructura del producto T.
U(2) V(3)
W(1) X(2) W(2) Y(2)
Con un simple cálculo, se determina que si se requiere 100 unidades

de T, entonces se necesita:

Parte U: 2 x número de T = 2 x 100 = 200
Parte V: 3 x número de T = 3 x 100 = 300
1 x número de U = 1 x 200
Parte W: = 800
+ 2 x número de V = +2 x 300
Parte X: 2 x número de U = 2 x 200 = 400
Parte Y: 2 x número de V = 2 x 300 = 600
Ahora, considere el tiempo que se necesita para obtener estos bienes,

sea para producir la parte internamente o para obtenerla de un
proveedor externo. Suponga, ahora, que se tiene una semana para
fabricar T; dos semanas para U; dos semanas para V; tres semanas
para W; una semana para X, y una semana para Y. Si se sabe cuándo
se necesitará el producto T, se puede crear una gráfica del programa
especificando cuándo se debe pedir y recibir todos los materiales para
satisfacer la demanda de T. En el siguiente diagrama, se muestra
cuáles bienes se necesitará y cuándo. Por lo tanto, se habrá creado un
plan de los requerimientos de materiales basado en la demanda para
el producto T, se conocerá cómo se fabrica T y el tiempo que se
necesita para obtener cada parte.
Semana
1 2 3 4 5 6 7
Fecha requerida 100
T Colocación del pedido 100 Tiempo de espera de T = 1 semana
Fecha requerida 200
U Colocación del pedido 200
Tiempo de espera de U = 2 semanas
Fecha requerida 300
V Colocación del pedido 300 Tiempo de espera de V = 2 semanas
Fecha requerida 800
W Colocación del pedido 800 Tiempo de espera de W = 3 semanas
Fecha requerida 400
X Colocación del pedido 400 Tiempo de espera de X = 1 semana
Fecha requerida 600
Y Tiempo de espera de Y = 1 semana
Colocación del pedido 600
Con este simple ejemplo, se puede ver que elaborar un plan de

requerimientos de materiales, manualmente, para miles o, incluso,
cientos de artículos no sería práctico; se necesita muchos cálculos y
una cantidad colosal de datos disponibles acerca del estado del
inventario (la cantidad de unidades en existencia, los pedidos, etc.) y
acerca de la estructura del producto (cómo se fabrica el producto y
cuántas unidades de cada material son requeridas). Finalmente, por la
cantidad de información que se procesa, se debe usar una
computadora; sin embargo, la lógica básica del programa es, en
esencia, la misma que la del ejemplo revisado.

118
10.3 Programa maestro de producción
Por regla general, el programa maestro abarca los bienes finales. Sin
embargo, si el bien final es bastante grande o caro, el programa
maestro podría abarcar subensamblajes o componentes importantes.
Todos los sistemas de producción tienen capacidad y recursos

limitados. Esto último significa un enorme reto para el encargado de
hacer el programa maestro. Si bien el plan agregado presenta la gama
general de operaciones, el programador del plan maestro debe
especificar exactamente qué se producirá. Toma estas decisiones al
mismo tiempo que responde a las presiones provenientes de diversas
áreas funcionales, como sería el departamento de ventas (cumplir con
la fecha prometida al cliente), el de finanzas (reducir el inventario al
mínimo), el de administración (aumentar al máximo la productividad y
el servicio al cliente, reducir al mínimo los recursos necesarios) y el de
producción (contar con programas equilibrados y reducir al mínimo el
tiempo de preparación).
10.4 Propósito de la planeación de requerimientos de materiales
El propósito de los MRP consiste en controlar los niveles de los

inventarios, asignar a los bienes prioridades en las operaciones y
planear la capacidad para cargar el sistema de producción. El tema es
llevar los materiales indicados al lugar correcto en el momento
oportuno.
Los objetivos son mejorar el servicio al cliente, reducir al mínimo la

inversión en inventarios y aumentar al máximo la eficiencia de las
operaciones de producción.
La filosofía consiste en que los materiales deben ser despachados (de

inmediato), cuando su ausencia demora el programa general de
producción, y no despachados (hasta más adelante) cuando el
programa se queda a la zaga y demora su necesidad.
10.5 Estructura del sistema de planeación de requerimientos de

materiales (MRP)
La parte de las actividades de producción de la planeación de

requerimientos de materiales interactúa estrechamente con el
programa maestro, el archivo de la lista de materiales, el archivo de los
registros de inventarios y los informes de producción.
10.5.1 Demanda de productos
Proviene, principalmente, de los clientes conocidos que han

colocado pedidos específicos, la demanda pronosticada.

10.5.2 Archivo de materiales
El archivo de las listas de materiales (BOM por sus siglas en

inglés) contiene una descripción completa del producto que
enumera no solo los materiales, las partes y los componentes,
sino también la secuencia en que el producto es fabricado.
10.5.3 Archivo de registros de inventarios
Se mantiene actualizado el archivo de la situación del inventario

incluyendo todos los movimientos del inventario justo cuando
ocurren. Estos cambios se deben a la entrada o salida de
existencias, a pérdidas por desperdicio, partes equivocadas,
pedidos cancelados, etcétera.
10.5.4 Programa de computadora para la planeación de requerimientos

de materiales
El programa de planeación de requerimientos de materiales

opera usando información de los registros de inventarios, el
programa maestro y las listas de materiales. Con frecuencia se
dice que el proceso de calcular los requerimientos exactos de
cada bien manejado por el sistema es un proceso de “explosión”.
Si trabajamos del nivel superior de la lista de materiales hacia
abajo, el programa usa los requerimientos de los bienes matrices
para calcular los requerimientos de bienes componentes. Toma
en cuenta los saldos en existencia y los pedidos que están
programados para su recepción futura.
10.6 Mejoras en el sistema de la planeación de requerimientos de

materiales
La MRP, como fue concebida originalmente, solo tomaba en cuenta

materiales. La revisión del programa debido a consideraciones de
capacidad se hacía fuera del software de la planeación de
requerimientos de materiales. Con frecuencia, el programa debe ser
revisado debido a limitaciones de la capacidad que requieren que
volvamos a correr el programa de MRP. La respuesta a todos los
demás elementos y requerimientos de recursos no formaban parte del
sistema. Las afinaciones posteriores incluyeron la capacidad de los
centros de trabajo como parte del software. También, se introdujo la
retroalimentación de información. Todas estas mejoras se ven
reflejadas en el sistema MRP II.
ACTIVIDADES
• Diagrame el árbol de la estructura del producto atún enlatado.
• Investigue sobre el software que actualmente satisface las modernas

necesidades del MRP II.

120
• Realice una planeación de requerimientos de materiales para el producto

tijeras.

Resumen
• Planeación de requerimientos de materiales (MRP). Constituye la lógica
para determinar la cantidad de partes, componentes y materiales necesarios
para producir un producto. La MRP también proporciona el programa que
especifica cuándo debemos pedir o producir cada uno de estos materiales,
partes y componentes.
• Planeación de requerimientos de manufactura (MRP II). Representa una

versión ampliada de la MRP que se integra las finanzas, la contabilidad, las
cuentas por pagar y otros procesos de los negocios a las funciones de la
programación de la producción y del control de inventarios que forman parte
de un sistema básico de MRP.
• Lista de materiales (Bill Of Materials). Es un archivo de computadora que

contiene la descripción completa de los productos o enumera los materiales,
las partes, los componentes y la secuencia en que el producto será creado.

122

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
TEMA
11
CONTROL DE INVENTARIOS
CONTENIDOS
• Inventario: definición, propósitos, costos, sistemas
• Modelos, sistemas y asuntos varios: ABC, exactitud del inventario y conteos

cíclicos
ACTIVIDADES
• Los alumnos describen los principales conceptos asociados a los inventarios

e identifican los modelos apropiados para controlarlos.

124
11 CONTROL DE INVENTARIOS
Los beneficios económicos que se derivan de reducir los inventarios
quedan claros con solo analizar las estadísticas siguientes: En Estados
Unidos, el costo promedio de un inventario representa entre 30 y 35 por
ciento de su valor. Por ejemplo, si una empresa mantiene un inventario de
20 millones de dólares, este le cuesta más de seis millones de dólares al
año. Estos costos se derivan de la obsolescencia, los seguros, los costos
de oportunidad y demás. Si la empresa pudiera reducir el volumen de su
inventario, por ejemplo, a diez millones de dólares, entonces se ahorraría
más de tres millones de dólares, que van directamente a los resultados. Es
decir, la cantidad ahorrada por reducir el inventario se presentaría en forma
de más utilidades.
11.1 Definición de inventario
Un inventario constituye la cantidad de existencias de un bien o

recurso cualquiera usado en una organización. Un sistema de
inventarios es el conjunto de políticas y controles que regulan los
niveles del inventario y determinan qué niveles debemos mantener,
cuándo debemos reabastecer existencias y cuál debe ser el volumen
de los pedidos.
Por lo general, el inventario para la producción se refiere a los bienes

que contribuyen al producto que fabrica la empresa o que forma parte
de él. El inventario para la producción normalmente se divide en
materias primas, productos terminados, componentes, abastos y
materiales en proceso. Para el caso de los servicios, el inventario
generalmente se refiere a los bienes tangibles que serán vendidos y a
los abastos necesarios para brindar el servicio.
El objeto básico del análisis de inventarios para conocer las existencias

necesarias para la producción y los servicios es especificar (1) cuándo
se deben ordenar los artículos y (2) cuál debe ser el volumen de la
orden. Muchas empresas tienden a establecer relaciones a más largo
plazo con los proveedores para cubrir sus necesidades tal vez durante
todo un año. Lo anterior cambia el “cuándo” y el “cuánto” ordenar al
“cuándo” y “cuánto” nos deben entregar.
11.2 Propósitos del inventario
• Conservar la independencia de las operaciones. El suministro de

materiales en un centro de trabajo le permite tener flexibilidad en
sus operaciones.
• Afrontar variaciones en la demanda del producto. Normalmente, no

se conoce por completo la demanda, por lo que se debe mantener
existencias de reserva o colchón para absorber esta variación.

• Permitir flexibilidad al programar la producción. Las existencias en

el inventario alivian la presión sobre la capacidad que el sistema de
producción tiene para poner en circulación los bienes.
• Ofrecer una salvaguarda contra las variaciones en los tiempos de

entrega de las materias primas
• Sacar provecho del tamaño económico de la orden de compra
11.3 Costos del inventario
• Costos por mantener el inventario. Incluye los costos de las

instalaciones de almacenaje, el manejo, el seguro, el hurto, los
daños, la obsolescencia, la depreciación, los impuestos y el costo
de oportunidad del capital.
• Costos de preparación (o cambio de producción). Uno de los retos

de hoy es tratar de bajar estos costos de preparación de modo que
permitan lotes más pequeños.
• Costos de la orden. Se refieren a los costos administrativos y de

personal para preparar la orden de compra o de producción.
• Costos por desabasto. Cuando las existencias de un artículo se

agotan, cualquier orden por ese artículo debe esperar hasta que
sea reabastecido o bien debe ser cancelada.
11.4 Demanda independiente versus demanda dependiente
La diferencia entre demanda independiente y dependiente es la

siguiente: en relación con la demanda independiente, las demandas de
diversos artículos no guardan relación entre sí. Por ejemplo, una
estación de trabajo puede producir muchas partes que no están
relacionadas, pero satisfacen el requerimiento de una demanda
externa. Por su parte, en el caso de la demanda dependiente, la
necesidad de un artículo cualquiera es resultado directo de la
necesidad de otro artículo que, generalmente, es un artículo de orden
más alto del cual forma parte.
11.5 Sistemas de inventarios
Un sistema de inventarios proporciona la estructura de organización y

las políticas de operaciones para mantener y controlar los artículos que
se tendrán en existencia. El sistema se encarga de ordenar y recibir
artículos; es decir, calcular los tiempos para colocar los pedidos y dar
seguimiento a los pedidos; por ejemplo, en qué cantidad y de quién. El
sistema también debe tener la capacidad de responder algunas
preguntas: ¿el proveedor ha recibido el pedido?, ¿lo ha embarcado?,
¿las fechas están bien?, ¿existen procedimientos establecidos para
colocar nuevos pedidos y devolver mercancía inaceptable?

126
Los sistemas de inventarios pueden ser sistemas de un solo periodo y

sistemas de varios periodos. Para determinar esta clasificación hubo
que tomar en cuenta dos decisiones: ¿la compra tiene lugar una sola
vez con la intención de cubrir un periodo fijo de tiempo y el artículo no
volverá a ser ordenado? y ¿el artículo será comprado periódicamente y
se mantendrá en inventario para ser usado de acuerdo con la
demanda? Para empezar, se analiza la decisión de compra de una
sola vez y el modelo de inventario para un solo periodo.
11.5.1 Modelo de inventario para un solo periodo
Los modelos de inventarios para un solo periodo se pueden

aplicar en una amplia variedad de servicios y manufacturas:
1. Sobreventa en vuelos de líneas aéreas. Los clientes con

frecuencia cancelan sus reservaciones por distintas razones.
En este caso, el costo de subestimar la cantidad de
cancelaciones es el ingreso que se pierde debido a un
asiento vacío en el vuelo. El costo de sobrestimar las
cancelaciones son las recompensas, como serían los vuelos
gratis o los pagos en efectivo que se entregan a los clientes
que no pueden abordar el vuelo.
2. Pedidos de prendas de moda. Un problema para un
minorista que vende prendas de moda es que, muchas
veces, solo puede colocar un pedido para toda la temporada.
Con frecuencia, esto se debe a los largos tiempos de
entrega y a la vida limitada de la mercancía. El costo de
subestimar la demanda son las utilidades que pierde por
ventas que no realiza. El costo por subestimar la demanda
es el que resulta cuando tiene que aplicar descuentos.
3. Cualquier clase de pedido único. Por ejemplo, un pedido
de camisetas para un encuentro deportivo o la impresión de
mapas que se tornan obsoletos pasado cierto tiempo.
11.5.2 Sistemas de inventarios para varios periodos
Los sistemas generales de inventarios para diversos periodos

son dos: los modelos de cantidad fija de la orden (también
llamado cantidad económica de la orden, EOQ y Modelo Q) y
los modelos de periodos fijos (también llamados
indistintamente sistema periódico, sistema revisado
periódicamente, sistema de intervalo fijo entre órdenes y
modelo P). Los sistemas de inventarios para varios periodos
buscan asegurar que un artículo esté disponible de manera
ininterrumpida a lo largo del año. Por lo general, se colocan
órdenes de artículo varias veces durante el año y la lógica del
sistema dicta el volumen real de las órdenes y los tiempos de
estas.
La diferencia básica es que los modelos de la cantidad fija de la

orden son “activados por los eventos” y los modelos de

periodos fijos son “activados por el tiempo”. Es decir, el modelo

de la cantidad fija de la orden dispara una orden cuando se
presenta el evento de que el inventario llega a un nivel
especificado para reabastecerlo. Esta circunstancia se puede
presentar en un momento cualquiera, dependiendo de la
demanda de los artículos en cuestión. Por el contrario, el
modelo de los periodos fijos se limita a colocar las órdenes al
término de un periodo previamente determinado, o sea que
solo el transcurso del tiempo activa el modelo.
Existen diferencias entre la cantidad fija de la orden y los

periodos fijos que influyen en el sistema que se debe escoger.
Modelo q Modelo p
Característica
Modelo de la cantidad fija de la orden Modelo de periodos fijos
Cantidad de la orden Q constante (pedido por una misma q variable (cada orden es
cantidad todas las veces) distinta)
Cuándo colocar el pedido R- situación del inventario cuando baja T cuando llega el periodo entre
al punto de reorden revisiones
Llevar un registro Cada vez que añadimos o retiramos un Solo lo computamos en el

artículo periodo de las revisiones
Tamaño del inventario Inferior al modelo de los periodos fijos Mayor que con el modelo de la
cantidad fija de la orden
Tiempo para mantenerlo Más porque es preciso llevar un registro

permanente
Tipo de artículos Artículos de precio alto, críticos o

importantes
11.6 Modelos de la cantidad fija de la orden
Los modelos de cantidad fija de la orden tratan de establecer el punto

específico, R, en que debe hacerse una nueva orden y el tamaño de
esa orden, Q. El punto de la orden, R, siempre es una cantidad
específica de unidades. Colocamos una orden de volumen Q cuando el
inventario disponible (en existencia y el que se ordena) llega al punto
R. Definimos la situación del inventario como las cantidades en
existencia más la orden menos las órdenes acumuladas no surtidas. La
solución para el modelo de la cantidad fija de la orden podría ser la
siguiente: cuando la situación del inventario baje a 36 unidades,
colocar una orden por 57 unidades más.
11.7 Modelos para periodos fijos de tiempo
En un sistema con periodos fijos, el inventario solo se cuenta en

momentos concretos; por ejemplo, cada semana o cada mes. Contar el
inventario y colocar órdenes periódicamente es aconsejable en ciertas
situaciones, como cuando los proveedores visitan rutinariamente a los

128
clientes y levantan órdenes para su línea entera de productos o cuando

los compradores quieren combinar órdenes para ahorrar costos de
transporte. Otras empresas operan con periodos fijos para facilitar la
planeación de la contabilidad de sus inventarios; por ejemplo, el
distribuidor X llama cada dos semanas y los empleados saben que
deben contar todo el producto de ese distribuidor.
Los modelos para periodos fijos generan cantidades de la orden que

varían de un periodo a otro dependiendo de los porcentajes de uso. En
general, requieren de un nivel más alto de existencias de reserva que
el sistema de la cantidad fija de la orden. El sistema de la cantidad fija
de la orden presupone un seguimiento constante de las existencias en
inventario y la colocación inmediata de una orden cuando se llega al
punto de una nueva orden. Por otra parte, los modelos estándar de
periodos fijos suponen que solo contamos el inventario en el momento
especificado para la revisión. Existe la posibilidad de que una demanda
grande reduzca las existencias a cero, justo después de que se colocó
la orden. Esta situación tal vez pase inadvertida hasta la revisión del
siguiente periodo. En tal caso, el nuevo pedido que se colocó todavía
tardará algún tiempo en llegar. Por tanto, existe la posibilidad de que
se quede sin existencias a lo largo del periodo entero entre revisiones,
T, y el tiempo entrega del pedido, L. En este contexto, las existencias
de reserva deben proteger contra el desabasto durante el periodo entre
revisiones y también durante el tiempo de entrega que es el tiempo que
transcurre desde que se coloca el pedido hasta que se recibe.
11.8 Sistemas y asuntos varios
Todos los sistemas de inventarios adolecen de dos problemas

importantes: (1) conservar un control adecuado de cada artículo del
inventario y (2) asegurar que se efectúen registros exactos de los
artículos en existencia. A continuación, se enumeran cinco sistemas
sencillos que a menudo se usan en la práctica: el sistema de reabasto
optativo, el sistema de un cajón, el sistema de dos cajones, el análisis
ABC (un método para analizar el inventario basado en el valor) y el
conteo cíclico (una técnica para mejorar la exactitud de los registros del
inventario).
11.8.1 Sistema de reabasto optativo
Un sistema de reabasto optativo obliga a revisar el nivel de

inventario con una frecuencia fija (por ejemplo, semanalmente)
y a ordenar suministros para reabastecerlo cuando el nivel ha
bajado de cierta cantidad.
11.8.2 Sistema de dos cajones
Con un sistema de dos cajones, se usan los artículos de un

cajón y el otro cajón proporciona una cantidad suficiente para
garantizar que las existencias pueden ser reabastecidas.

11.8.3 Sistema de un cajón
Un sistema de inventario con un cajón entraña un reabasto

periódico, independientemente de que se necesite poca
cantidad. En periodos fijos (por ejemplo, semanalmente), se
sube el inventario a su nivel máximo determinado previamente.
El único cajón siempre es reabastecido y, por tanto, no es igual
al sistema de reabasto optativo, que coloca una nueva orden
solo cuando el inventario usado es superior a una cantidad
mínima cualquiera.
11.8.4 Planeación de inventarios ABC
En el siglo XIX, Villefredo Pareto, en un estudio sobre la

distribución de la riqueza en Milán, encontró que 20 por ciento
de las personas controlaban 80 por ciento de la riqueza. Esta
lógica de que unos pocos tienen mucha importancia y muchos
otros tienen poca importancia ha sido ampliada y ahora abarca
muchas situaciones y se conoce como el principio de Pareto.
Esto ocurre en nuestras vidas diarias (la mayor parte de
nuestras decisiones son relativamente poco importantes, pero
unas cuantas configuran nuestro futuro) y, sin duda, es cierto
para el caso de los sistemas de inventarios (donde unos
cuantos artículos representan el grueso de la inversión).
Un sistema de inventarios debe especificar cuándo se colocará

la orden de un artículo y cuántas unidades se ordenarán. La
mayor parte de las situaciones de control de inventarios
involucran tantos artículos que no es práctico modelar y tratar a
fondo cada uno de ellos. Para superar este problema, el plan
de clasificación ABC divide los artículos del inventario en tres
grupos: volumen elevado de dólares (A), volumen moderado de
dólares (B) y volumen bajo de dólares (C). El volumen de
dólares es una medida importante; un artículo de bajo costo,
pero de volumen elevado, puede ser más importante que un
artículo de costo elevado, pero de escaso volumen.
11.8.5 Exactitud del inventario y conteos cíclicos
Los conteos cíclicos constituyen una técnica para levantar

inventarios físicos en la cual se cuenta el inventario con
frecuencia en lugar de una o dos veces al año. La clave de un
buen conteo cíclico y, por tanto, de los registros exactos está
en decidir qué artículos se cuenta, y cuándo y quién será el
encargado de hacerlo.
En la actualidad, casi todos los sistemas de inventarios están

computarizados. Se puede programar la computadora para que
genere un aviso de conteo cíclico en los casos siguientes:

130
• Cuando el registro muestra un saldo bajo o nulo de la

mercadería en existencia. (Es más fácil contar pocos
artículos);
• Cuando el registro muestra un saldo positivo, pero anotó un

pedido atrasado acumulado (lo cual indica una
discrepancia);
• Después de un nivel especificado de actividad;
• Para señalar una revisión basada en la importancia del

artículo (como en el sistema ABC), tal como en la tabla
siguiente:
Uso anual en dólares Periodo entre revisiones

$10,000 o más 30 días o menos
$3,000 - $10,000 45 días o menos
$250 - $3,000 90 días o menos
Menos de $250 180 días o menos
ACTIVIDAD
• Mencione tres ejemplos de organizaciones de bienes y/o servicios que

requieren inventarios para un solo periodo.
• ¿Qué tipo de sistema de inventario utilizaría en las siguientes situaciones?
• Gaseosas para máquinas expendedoras Vendomática
• Reparto de diarios El Comercio a domicilio
• Compra de gasolina para buses Ormeño
• ¿Cómo se puede construir adecuadamente una planeación de inventarios

ABC para la industria de prendas basadas en alpaca? ¿Qué información
sería conveniente registrar en cada ciclo productivo?

Resumen
• Inventario. Existencias de un artículo o recurso cualquiera usado en una
organización.
• Situación del inventario. La cantidad en existencia más las órdenes

colocadas menos las órdenes atrasadas acumuladas. Cuando un inventario
ha sido asignado para efectos especiales, las cantidades asignadas
disminuyen la situación del inventario.
• Unidad de control de existencias (SKU). Término que identifica un artículo

del inventario.

132

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
TEMA
12
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
Al término de la unidad, el alumno aplica las principales estrategias de
operaciones en las organizaciones con el fin de generar ventajas competitivas.
El alumno utiliza técnicas modernas de Optimización de la producción,
Administración de la cadena de suministros, Reingeniería de procesos, entre
otras para ser un agente de cambio en las empresas.
CONTENIDOS
• Calidad: administración, especificaciones, costo
• Filosofías y métodos: Seis Sigma, ISO 9000, Benchmarking
ACTIVIDADES
• Los alumnos debaten sobre las definiciones, la importancia y el costo de la

calidad; posteriormente, comparan las filosofías/métodos Seis Sigma, ISO
9000 y Benchmarking.

134
12 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
12.1 Administración de la calidad total
La administración de la calidad total (TQM por Total Quality

Management) puede definirse como “la administración de toda la
organización de manera que todas las áreas de los productos y
servicios que son importantes para el cliente sean sobresalientes”.
Tiene dos metas operacionales fundamentales:
1. Diseñar cuidadosamente el producto o servicio;
2. Asegurarse de que los sistemas de la organización puedan

producir de manera consistente el diseño.
Estas dos metas solo pueden lograrse si toda la organización está

orientada hacia ellas; de ahí el adjetivo total aplicado a la
administración de la calidad.
Los principales teóricos del movimiento de la calidad, en especial Philip

Crosby, W.Edwards Deming y Joseph M.Juran – los llamados también
gurús de la calidad – tenían definiciones un poco diferentes de lo que
es la calidad y cómo lograrla, pero en todas ellas permeaba el mismo
mensaje general: para lograr una calidad sobresaliente se requiere un
liderazgo de calidad por parte de la alta gerencia, un enfoque en el
cliente, una participación total de la fuerza laboral y una mejora
continua basada en rigurosos análisis de los procesos. Más adelante
se describirá la forma en cómo se aplican dichos preceptos en Seis
Sigma, el último enfoque de la TQM.
12.2 Especificaciones de calidad
La calidad del diseño se refiere al valor inherente del producto en el

mercado; por lo tanto, se trata de una decisión estratégica para la
empresa. Las dimensiones comunes de la calidad del diseño se
muestran en la siguiente tabla:
Dimensión Significado
Desempeño Características del producto o servicio primario
Características Toques adicionales, características secundarias
Confiabilidad Consistencia del desempeño a lo largo del tiempo;

probabilidad de fallar
Durabilidad Vida útil
Utilidad Facilidad de reparar
Respuesta Características de la interacción humano a humano

(rapidez, cortesía, competencia)

Dimensión Significado
Estética Características sensoriales (sonido, tacto, aspecto,
etcétera)
Reputación Desempeño pasado y otros intangibles (calidad

percibida)
El apego a la calidad se refiere al grado en que se cumple con las

especificaciones de diseño del producto o servicio. Las actividades
involucradas en lograr este apego son de naturaleza táctica y deben
realizarse día a día. Debe ser claro que un producto o servicio puede
tener una elevada calidad de diseño, pero un nivel bajo de apego a la
calidad y viceversa.
La calidad en el origen se menciona con frecuencia en el contexto del

apego a la calidad. Este concepto significa que la persona que hace el
trabajo se responsabiliza de asegurar que su producción cumpla con
las especificaciones.
12.3 Costos de la calidad (CC)
Hay varias definiciones e interpretaciones del término costo de la

calidad. Desde un punto de vista purista, significa todos los costos
atribuibles al logro de una calidad que no es un 100 por ciento perfecta.
Una definición menos rigurosa solo considera aquellos costos que
representan la diferencia entre lo que puede esperarse de un
desempeño excelente y los costos actuales.
¿Qué tan importante es el costo de la calidad? Se ha estimado que

cuesta entre el 15 y 20 por ciento de cada dólar vendido e incluye el
costo de repetir el trabajo, desechar lo hecho, repetir un servicio, hacer
inspecciones y pruebas, cumplir garantías y otros aspectos
relacionados.
Tres suposiciones básicas justifican un análisis de los costos de la

calidad: (1) las fallas tienen una causa, (2) la prevención es más
económica y (3) el desempeño puede medirse.
Los costos de la calidad, por lo general, se clasifican en cuatro tipos:
1. Costos de evaluación son los costos de la inspección, las

pruebas y otras tareas que tienen por objetivo asegurarse de
que el producto o el proceso son aceptables.
2. Costos de prevención es la suma de todos los costos originados

por la necesidad de evitar defectos, como son los costos de
identificar la causa del defecto, implementar una acción
correctiva para eliminar esa causa, capacitar al personal,
rediseñar el producto o el sistema y comprar un nuevo equipo o
hacerle modificaciones.

136
3. Costos de fallas internas son los costos de los defectos en que

se incurre dentro del sistema: remover, repetir el trabajo,
reparar, etcétera.
4. Costos de fallas externas son los costos de los defectos que

pasan a través del sistema: reemplazos al cliente debido a la
garantía, pérdida de clientes o de su confianza, manejo de
quejas y reparación del producto.
12.4 Herramientas operativas de la calidad
12.4.1 Six Sigma
Se refiere a la filosofía y los métodos que utilizan las

organizaciones para eliminar los defectos en sus productos y
procesos. Un defecto es simplemente cualquier componente que
no tiene cabida dentro de los límites de las especificaciones del
cliente. Cada paso o actividad en una compañía representa una
oportunidad para que ocurran defectos y los programas Seis
Sigma buscan reducir la variación en los procesos que conducen
a esos defectos.
Uno de los beneficios del pensamiento de Seis Sigma consiste

en permitir que los gerentes describan fácilmente el desempeño
de un proceso en términos de su variabilidad y que comparen
diferentes procesos utilizando una métrica común. La
denominación de esta métrica es defectos por millón de
oportunidades (DPMO), y su cálculo requiere los siguientes
datos divididos en tres partes:
1. Unidad es el artículo producido, o bien al que se le está

dando servicio.
2. Defecto es cualquier artículo o suceso que no cumple con

los requerimientos del cliente.
3. Oportunidad es la probabilidad de que ocurra un defecto.
El cálculo se hace de manera directa utilizando la siguiente

fórmula:
Metodología
Aun cuando los métodos Seis Sigma incluyen muchas de las

herramientas estadísticas que se emplean en otros movimientos
de la calidad, aquí se utilizan en una forma sistemática orientada

a proyectos a través del ciclo definir, medir, analizar, mejorar y

controlar (DMAIC, por sus siglas en inglés).
El enfoque DMAIC, desarrollado por General Electric se describe

a continuación.
1. Definir (D)
• Identificar a los clientes y sus prioridades.
• Identificar un proyecto adecuado para los esfuerzos de

Seis Sigma, basado en los objetivos del negocio, así
como en las necesidades y la retroalimentación del
cliente.
• Identificar las CCC (Características Críticas para la

Calidad) que para el cliente son las que tiene más
impacto sobre la calidad.
2. Medir (M)
• Determinar cómo se mide el proceso y cómo se está

desempeñando.
• Identificar los procesos internos clave que influyen en las

CCC que para el cliente son los que tiene más impacto
sobre la calidad.
3. Analizar (A)
• Determinar las causas más probables de los defectos.
• Comprender por qué se generan los defectos,

identificando las variables clave que con mayor
probabilidad crean una variación en el proceso.

138
4. Mejorar (I, por Improve)
• Identificar los medios que puedan eliminar las causas de

los defectos.
• Confirmar las variables clave y cuantificar sus efectos

sobre las CCC.
• Identificar el nivel máximo de aceptación de las variables

clave y un sistema para medir las desviaciones de las
variables.
• Modificar el proceso de manera que se mantenga dentro

de un nivel aceptable.
5. Controlar (C)
• Determinar cómo mantener las mejoras.
• Establecer las herramientas necesarias para asegurar

que las variables se mantengan dentro de los niveles
máximos de aceptación en el proceso modificado.
12.4.2 ISO 9000
Es una serie de estándares aceptados por la Internacional

Organization for Standardization (ISO) y adoptados en 1987.
En la actualidad, más de 170 países reconocen la serie 9000
para los estándares y la certificación de calidad en el comercio
internacional.
La familia ISO 9000 aborda diversos aspectos de la gestión de

la calidad y contiene algunos de los mejores estándares
conocidos de ISO. Las normas proporcionan orientación y
herramientas para las empresas y organizaciones que quieren
asegurarse de que sus productos y servicios cumplen
consistentemente con los requerimientos del cliente, y que la
calidad se mejora constantemente.
Hay muchas normas de la familia ISO 9000, incluyendo las

siguientes:
• ISO 9001:2008 - establece los requisitos de un sistema de

gestión de calidad.
• ISO 9000:2005 - cubre los conceptos básicos y el lenguaje.
• ISO 9004:2009 - se centra en cómo hacer un sistema de
gestión de calidad más eficiente y eficaz.

• ISO 19011:2011 - establece orientaciones sobre las

auditorías internas y externas de los sistemas de gestión de
calidad.
ISO 9001:2008 establece los criterios para un sistema de

gestión de calidad y es la única norma en la familia donde se
puede certificar (aunque esto no es un requisito). Puede ser
utilizado por cualquier organización, grande o pequeño,
independientemente de su campo de actividad.
La norma se basa en una serie de principios de gestión de

calidad, incluyendo una fuerte orientación al cliente, la
motivación y la implicación de la alta dirección, el enfoque de
procesos y la mejora continua. Utilizar ISO 9001:2008 ayuda a
asegurar que los clientes obtengan productos consistentes y de
calidad y servicios, que a su vez trae muchos beneficios
empresariales.
Por tanto, la implementación y desarrollo del ISO 90001:2008

en las procesos que dan vida a las operaciones de una
organización es clave porque permite la estandarización y
eficiencia interna en la organización, una mejor imagen y
competitividad en el mercado y sobre todo que alinea las
operaciones a la satisfacción y exigencias del cliente tanto
interno como externo de la propia empresa.
Recuperado de: http://www.iso.org/iso/home/standards/management-

standards/iso_9000.htm
Consulta: 06-02-03

140
Fuente: https://www.iso.org/iobp/graphics/std/iso_std_iso_9001_ed-4_v1_en/fig_1.png
Consulta: 06-02-03
13.4.3 Benchmarking externo
El benchmarking externo está orientado hacia el exterior de la

organización: examina lo que están haciendo los competidores
en la industria y, también, quiénes tienen un excelente
desempeño fuera de la industria. El benchmarking, por lo común,
implica los siguientes pasos:
• Identificar los procesos que necesitan mejorarse.

Identificar una empresa que sea líder mundial en el
desempeño del proceso. En caso de ser muchos procesos,
puede elegirse una compañía que no esté en la misma
industria.
• Ponerse en contacto con los administradores de esa

compañía y hacer una visita personal para entrevistar a
los administradores y a los colaboradores. Muchas
compañías seleccionan a un equipo de colaboradores del
proceso en cuestión como parte del equipo de visitantes.
• Datos del análisis. Esto implica estudiar la brecha entre lo

que hace su compañía y lo que hace la compañía que se fijó
como punto de comparación. Hay dos aspectos del estudio:
uno es comparar los procesos reales; el otro es comparar el

desempeño de esos procesos conforme a una serie de

medidas.
ACTIVIDAD
• Describa cada una de las dimensiones de la calidad del diseño para los
siguientes productos:
• Platos de un restaurante gourment
• Herramientas Bosch
• Microondas Samsung
• Realice una comparación entre Seis Sigma e ISO 9000
• Lea el Caso D – Seis Sigma una técnica en entredicho del Anexo 1.

Conteste las siguientes preguntas:
• ¿Cómo mide QualPro Inc. el éxito de Seis Sigma en las empresas que
lo implementaron?
• ¿Cree que esta medida determina adecuadamente la continuidad en el

uso de Seis Sigma?
• ¿Qué mejora podrían haber logrado esas empresas que no se ven

reflejados aún?

142
Resumen
• Administración de la Calidad Total (TQM). Consiste en administrar toda la
organización, de manera que sobresalga en todas las dimensiones de los
productos y servicios que sean importantes para el cliente.
• Premio Nacional a la Calidad Malcom Baldrige. Es un premio establecido

por el Departamento de Comercio de EEUU que se otorga anualmente a las
compañías que sobresalen por su calidad.
• Costo de la Calidad son los gastos relacionados con el logro de la calidad

del producto o servicio, tales como los costos de prevención, evaluación,
falla interna y falla externa.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
TEMA
13
CONSULTORÍA DE OPERACIONES
CONTENIDOS
• Consultoría de operaciones: necesidad, procesos, herramientas,

implementación
ACTIVIDADES
• Los alumnos debaten la utilización de la consultoría de operaciones como

alternativa potencial de apoyo para lograr cambios positivos en una
organización.

144
13 CONSULTORÍA DE OPERACIONES
13.1 ¿Qué es la consultoría de operaciones?
La consultoría de operaciones implica ayudar a los clientes a

desarrollar estrategias de operaciones y a mejorar los procesos de
producción. Al desarrollar estrategias, el enfoque se centra en analizar
las capacidades de operaciones a la luz de la estrategia de
competitividad de la empresa.
Una labor efectiva de consultoría de operaciones da como resultado

una alineación entre la estrategia y las dimensiones del proceso que
mejora el desempeño de negocios del cliente.
13.2 La naturaleza de la industria de consultoría administrativa
Actualmente, la consultoría de administración está en auge. Entre las

razones de este auge se encuentran las presiones del mercado para
que los clientes lleven a cabo una reingeniería de sus procesos
fundamentales y eliminen los no fundamentales; la globalización, que
requiere que las compañías soliciten el consejo de expertos tocante del
ingreso a mercados extranjeros y defiendan los locales ante los nuevos
competidores, y la necesidad de administrar mejor la tecnología de la
información, incluyendo la integración de sistemas, las soluciones de
los paquetes de software y, por supuesto, las aplicaciones de Internet.
La industria de la consultoría de administración puede clasificarse de

tres maneras: por tamaño, por especialización, y por consultores
internos y externos. Aun cuando todas las grandes empresas
proporcionan una variedad de servicios, también pueden
especializarse por función (por ejemplo, la administración de
operaciones) o por industria (por ejemplo, la manufactura). La mayoría
de las grandes compañías de consultoría surgieron de la tecnología de
la información (TI) y de trabajos de contabilidad. La tercera base para
la segmentación, consultores internos versus externos, implica la
disyuntiva de si una compañía debe mantener su propia organización
de consultoría o bien tiene que adquirir los servicios de consultoría de
una empresa externa.
13.3 El proceso de la consultoría de operaciones
Los pasos generales en el proceso de la consultoría de operaciones

son los siguientes:
• Ventas y desarrollo de la propuesta;
• Análisis del problema;
• Diseño, desarrollo y prueba de soluciones alternativas;
• Desarrollo de medidas sistemáticas de desempeño;

• Presentación de reporte final;
• Implementación de cambios según se convino;
• Aseguramiento de la satisfacción del cliente;
• Integración de lo aprendido en el estudio.
Además, es conveniente resaltar algunas buenas pautas prácticas para

realizar proyectos de consultoría:
• Hacer pocas promesas y mucha entrega.
• Conseguir al equipo apropiado.
• 80 por ciento de las ventas proviene de 20 por ciento de la fuerza

de ventas; 80 por ciento del tiempo es absorbido por 20 por ciento
del trabajo, y así sucesivamente.
• No tratar de analizarlo todo, ser selectivo en lo que se investigue.
• Si se conoce la solución tan bien como para podérsela explicar con

claridad y precisión a un cliente en 30 segundos, entonces se está
en el sendero correcto.
• Si se puede hacer una mejora inmediata, aun estando a la mitad de

un proyecto, hay que hacerla.
• Hacer una gráfica cada día. Anotar lo aprendido en una hoja de

papel.
• Abordar una cosa cada vez.
• No aceptar respuestas como “No tengo la menor idea”.
• Comprometer al cliente en el proceso.
• Obtener la aceptación a nivel de toda la organización.
• Ser riguroso en lo que concierne a la implementación. Asegurarse

de que alguien asuma la responsabilidad de terminar el trabajo.
13.4 Herramientas de la consultoría
Las herramientas de la consultoría de operaciones pueden

caracterizarse como herramientas para la definición de problemas, la
recopilación de datos, el análisis de datos y desarrollo de soluciones, el
impacto del costo y el análisis, la mercadotecnia y los sistemas de
información que se usan comúnmente en la consultoría de la AO, las
utilidades y la implementación. A continuación, se describen las
herramientas.

146
13.4.1 Herramientas para la definición de problemas
Árboles de aspectos. Se utilizan para estructurar o trazar un

mapa de los problemas claves que van a investigarse y para
proporcionar una hipótesis inicial respecto de la probable
solución para estos problemas.
Encuestas al cliente. Incluso si las encuestas se hacen de una

manera positiva, el hecho de visitar a los clientes e indagar
acerca de sus experiencias con la compañía es una buena forma
de tener una idea del desempeño del proceso. Un uso clave de
las encuestas a los clientes es el análisis de la lealtad del cliente.
Análisis de la brecha. Se utiliza para evaluar el desempeño de

los clientes en relación con las expectativas de sus
consumidores o con el desempeño de sus competidores.
Encuestas a los empleados. Varían desde encuestas de

satisfacción del empleado hasta encuestas de sugerencias.
Modelo de las cinco fuerzas. Sirve para evaluar la posición

competitiva de la compañía a la luz de la estructura de su
industria. Las cinco fuerzas son el poder del comprador, los
competidores, los potenciales, los proveedores, los productos
sustitutos y los rivales en la industria.
Matriz FODA. Una herramienta similar al modelo de las cinco

fuerzas es el análisis FODA (SWOT, por sus siglas en inglés).
Es un método un poco más general para evaluar a una
organización y tiene la ventaja de que es fácil de recordar:
puntos Fuertes del cliente, puntos Débiles del cliente,
Oportunidades para el cliente en la industria y Amenazas de los
competidores o del ambiente económico y del mercado.
13.4.2 Recopilación de datos
Recorridos/verificación de la planta. Pueden clasificarse como

recorridos/auditorías de manufactura y recorridos/verificación de
la instalación de servicio. El propósito del recorrido es lograr una
comprensión general del proceso de fabricación antes de
enfocarse en un área problemática en particular.
Muestreo del trabajo. Implica hacer observaciones de muestras

al azar de las actividades de trabajo, diseñadas para
proporcionar una perspectiva estadísticamente válida de la
forma en que el colaborador aprovecha el tiempo y del uso del
equipo.
Gráficas de flujo. Pueden utilizarse tanto en la manufactura

como en los servicios para hacer un seguimiento de los
materiales, la información y los flujos de personas.

Gráficas de la organización
13.4.3 Análisis de datos y desarrollo de soluciones
Análisis del problema (Herramientas del CEP). El análisis de

Pareto, los diagramas de espina de pescado, las gráficas de
corrida, los diagramas de dispersión y las gráficas de control son
herramientas fundamentales virtualmente en todos los proyectos
de mejora continua. El análisis de Pareto se aplica en la
administración del inventario bajo el encabezado de Análisis
ABC. Este análisis ABC todavía es el punto de partida estándar
de los consultores de control de la producción cuando examinan
los problemas de administración del inventario. Los diagramas
de espina de pescado (o diagramas de causa y efecto) son una
excelente forma de organizar la primera parte de un problema de
consultoría (y causan una gran impresión cuando se utilizan, por
ejemplo, para analizar el estudio de un caso como parte del
proceso de selección de empleos para una empresa de
consultoría). Las gráficas de la corrida, los diagramas de
dispersión y las gráficas de control son herramientas que
simplemente debe conocer toda persona que pretenda hacer
una consultoría de operaciones.
Análisis de cuello de botella. El consultor debe especificar en

qué forma la capacidad disponible se relaciona con la capacidad
requerida para algún producto o servicio, con el fin de identificar
y eliminar el cuello de botella.
Simulación por computadora. Algunas de los paquetes de

simulación incluyen diagramas de ciclo causal. Estos son una
forma de diagrama de sistemas particularmente útil cuando se
modelan los factores que mejoran o degradan el desempeño del
sistema. Un uso obvio del sistema sería plantear una hipótesis
de las consecuencias de subir la meta de la calidad o de subir o
bajar los valores de las otras variables en el sistema. Además de
su uso en el análisis de problemas, el análisis de simulaciones
de ciclo causal con frecuencia es empleado por los consultores
para ayudar a las compañías que son sus clientes a convertirse
en organizaciones de aprendizaje más efectivas.
Herramientas estadísticas. El análisis de correlación y el

análisis de regresión son capacidades que uno esperaría
encontrar en la consultoría en AO. Otras dos herramientas que
se utilizan ampliamente y que emplean el análisis estadístico son
la teoría de colas y los pronósticos.
13.4.4 Impacto del costo y análisis del resultado
Árboles de decisión. Se utilizan extensamente al examinar las

inversiones en la planta y el equipo, y en los proyectos de I&D.

148
Análisis del tenedor de intereses. La mayoría de los proyectos

de consultoría impactan de alguna forma a cada uno de los cinco
tipos de tenedores de intereses: clientes, accionistas,
empleados, proveedores y la comunidad en su conjunto. La
importancia de considerar el interés de todos los tenedores de
intereses se refleja en las declaraciones de la misión de las
principales corporaciones y, como tales, proporciona una guía
para los consultores al formular sus recomendaciones.
Tarjeta de calificaciones equilibrada. Las necesidades

particulares de cada grupo de tenedores de intereses en un
sistema de medición del desempeño.
Tableros del proceso. Están diseñados para proporcionar

actualizaciones resumidas del desempeño para procesos
específicos.
13.4.5 Implementación
Gráficas de responsabilidad. Se utilizan para planear quién es

responsable de cada tarea de un proyecto.
Técnicas de administración de proyectos se usa para planear

y monitorear toda la cartera de compromisos de consultoría de la
empresa, así como los proyectos de consultoría individuales.
ACTIVIDAD
• Usando las herramientas FODA y el modelo de las cinco fuerzas, realice un

análisis breve del transporte urbano de su ciudad.
• Describa tres procesos del Gobierno Peruano que cree que requieren una
consultoría en operaciones. Comente sobre los cambios que se requieren
hacer.

Resumen
• Consultoría de operaciones. Consiste en ayudar a una empresa a
desarrollar estrategias de operaciones y a mejorar los procesos de
producción.

150

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
TEMA
14
OPTIMIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
CONTENIDOS
• Justo a tiempo: Lógica, uso en servicios
• Teoría de las restricciones: La meta, mediciones de desempeño, capacidad,

cuellos de botella, métodos de control, comparación con JIT y MRP
ACTIVIDADES
• Los alumnos debaten sobre la utilización de JIT y TOC; analizan las

experiencias exitosas en otras empresas y su aplicabilidad a industrias
nacionales.

152
14 OPTIMIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
14.1 La lógica del justo a tiempo (JIT por sus siglas en inglés)
La operación justo a tiempo (JIT por sus siglas en inglés) incluye una
serie integral de actividades que pretende alcanzar una producción de
gran volumen empleando inventarios mínimos de materias primas,
producción en proceso y bienes terminados. Las piezas llegan a la
siguiente estación de trabajo “justo a tiempo” donde son terminadas y
pasan por la operación velozmente. Una operación justo a tiempo
también está sustentada en la idea de que no produciremos nada sino
hasta que se necesite.
El proceso es el siguiente: La demanda real del producto crea la

necesidad. En teoría, cuando un bien es vendido, el mercado jala otro
bien, que está justo en el lugar anterior dentro del sistema, para
reemplazarlo; en este caso, sería el ensamble final. Esta acción envía
una orden a la línea superior de producción de la fábrica, donde un
colaborador saca otra unidad de un lugar, que está en la línea superior
del flujo, para reemplazar la que se tomó. Entonces, este lugar saca
una unidad del lugar siguiente, que está aún más arriba, y así
sucesivamente hasta el punto donde se liberan las materias primas.
Para que este proceso funcione sin trabas, el sistema justo a tiempo
requiere que cada etapa del proceso tenga un grado alto de calidad,
relaciones sólidas con las compañías proveedoras y una demanda
razonablemente previsible para el producto final.
Coloquialmente, decimos que el “JIT” puede ser “JIT grande” y “JIT

pequeño”. El JIT grande (ahora con frecuencia llamado producción
ligera) o “lean production” representa la filosofía de la gerencia de
operaciones que trata de eliminar el desperdicio en todos los aspectos
de las actividades de producción de la empresa: relaciones humanas,
relaciones con proveedores, tecnologías y administración de materiales
y de inventarios. El JIT pequeño se concentra más en programar los
inventarios de bienes y en ofrecer recursos de servicios cuando y
donde se necesitan.
14.2 El sistema de producción de VW Brasil
En la industria automotriz, se encuentra una gran competencia por

obtener una mayor parte del mercado. En este informe ejecutivo, se
presentará el caso de la fábrica en Brasil de la VW trabajada bajo el
concepto de José Ignacio Flores. José Flores soñó en la realización de
una fábrica con un proceso nuevo de producción, en el cual consistía
en una coordinación con los proveedores de tener el material o equipo
en el momento justo, es decir, no después ni antes; Just-In- Time.
A pesar de ver este proyecto como muy visionario, José montó la

fábrica en Brasil con el objetivo de tener cero inventario, tanto como
para los proveedores como para la fábrica. Dentro de los objetivos para
poder cumplir el general se tuvo que elegir a 7 proveedores.

A partir de este momento, se analiza las estrategias tomadas, efectos

en la línea de producción, beneficios y deficiencias en la nueva
implementación de la fábrica modelo de la Volkswagen.
Planteamiento
En esta sección del informe, se planeará las acciones tomadas por

José Flores para la nueva planta automotriz Volkswagen en Resende,
Río de Janeiro. Se analiza las acciones aplicando la teoría vista en la
cátedra para tener un análisis crítico y concreto respecto al tema.
Características de la planta
La planta de Volkswagen en Resende tiene el principal objetivo de

mejorar los tiempos y costos de la producción de los vehículos. Esto se
logró por medio de una idea revolucionaria: Just in time.
José Flores, dentro de su modelo nuevo, contempló solamente a 7

proveedores para la realización específica de una de las partes del
vehículo. Los proveedores arman sus partes una hora promedio antes
de lo necesario dentro de la fábrica, como por ejemplo VDO, arma los
instrumentos y dirección del vehículo.
La planta constará de 1400 empleados en total para la producción de

los vehículos, donde se combinan empleados de los proveedores y
VW. Debido a la unión entre proveedores y VW, ello se ha vuelto uno
para el producto final aplicando el concepto de Cadena de Suministros.
El proyecto de la planta surge con la necesidad de obtener una ventaja

competitiva respecto a la competencia. Esta resolución se completara
por medio de la aplicación de conceptos tales como una cadena de
suministros, Just In Time y la elección apropiada de proveedores a la
cadena, para la reducción de inventarios a cero y aumento en la
productividad de las empresas.
Análisis y Resultados
La cadena de suministros realizado por José Flores en la fábrica de

Volkswagen tiene como objetivo mejorar la eficiencia del proceso. Todo
esto se logró por medio de un análisis efectuado con anterioridad. Por
aspectos guiados al curso, solo se tratará el tema de la cadena de
suministros. La cadena de suministros abarca los 7 proveedores y a la
fábrica.
Dentro de los 7 proveedores, se encuentran los siguientes:

* 10CHPE-MAXION
* ROCKWELL
* BRIDGESTONE
* BORLEN
* TAMET
* VDO KIENZLE
* EISENMANN

154
Dentro de los 4 aspectos que se debe evaluar para la obtención de un

proveedor, José Flores se basa en prioridad en la capacidad de
entrega. Esto causa un impacto en los tiempos de producción, en el
cual se redujo en 12% respecto a las otras fábricas de carros.
Uno de los mayores problemas vistos en la fábrica es la calidad final
del producto, debido a que los proveedores ensamblan su producto en
el segmento que les toca. Esto provoca que solo se enfoquen en su
área y no en el producto final.
La junta de los proveedores y VW fijó a una persona para el análisis de

calidad por área para solucionar esto, pero esto se puede hacer para
pedidos de bajo volumen.
Otro aspecto negativo de la cadena de suministros de la fábrica de

Resende es que, si estos no llegan a la producción de 30,000
esperados, sufrirá toda la cadena.
Conclusiones
* Una cadena de suministros con objetivo en just in time reduce el costo

de inventario y acelera el proceso como fue visto en el caso.
* La cadena de suministros sufre un punto débil en el aspecto de la

calidad, ya que cada área solo ve su propio producto, no el producto
final.
* El tiempo de producción se redujo un 12% respecto a las otras

fábricas automotrices.
* El factor para la elección de los proveedores fue capacidad de

entrega, es decir, Just-in-time.
* José Flores idea una nueva revolución para cualquier proceso de

producción de los productos. Esto causará una nueva tendencia en el
mercado competitivo no solo en la industria automotriz, sino en
cualquier área para lograr una relación con los proveedores para ser
uno e individual para tener una ventaja competitiva.
14.3 Producción sincronizada y Teoría de las restricciones
Alrededor de 1980, Eli Goldratt sostenía que los fabricantes no estaban

programando debidamente ni controlando sus recursos e inventarios.
Para resolver este problema, él y sus socios, en una compañía llamada
Creative Output, crearon un software que programaba los trabajos
mediante procesos automatizados tomando en cuenta limitaciones de
instalaciones, máquinas, personal, herramientas, materiales y muchas
otras limitantes que afectan la capacidad de una empresa para
ajustarse a un programa.

Lo llamaron tecnología para una producción óptima (OPT por sus

siglas en inglés). Los programas eran factibles y exactos y podían ser
procesados en una computadora en una fracción del tiempo que
necesitaba un sistema de MRP. Esto último se debe a que la lógica de
la programación estaba sustentada en separar las operaciones que
formaban un cuello de botella y las que no lo formaban. Con el fin de
explicar los principios que sustentan la lógica de la programación OPT,
Goldratt planteó nueve reglas para programar la producción:
• No equilibre la capacidad, equilibre el flujo.
• El potencial de un recurso que no forma un cuello de botella no

determina su grado de utilización, lo determina otra restricción del
sistema.
• La utilización de un recurso no es lo mismo que su activación.
• Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en

todo el sistema.
• Una hora ahorrada en un cuello de botella es un espejismo.
• Los cuellos de botella rigen el rendimiento y los inventarios del

sistema.
• El lote que se transfiere podría no ser igual al que se procesa y, en

ocasiones, no debe serlo.
• Un lote del proceso debe ser variable en su ruta y también en su

tiempo.
• Solo podremos establecer prioridades si analizamos las restricciones

del sistema. El tiempo de espera se deriva del programa.
Cuando unas 100 empresas grandes habían instalado ese software,

Goldratt pasó a promover la lógica del método, en lugar del software.
Al extender su método, Goldratt elaboró su “Teoría de las restricciones”
(TOC por sus siglas en inglés) que ha adquirido gran popularidad como
método que se puede aplicar a muchos campos de negocios para
resolver problemas. A continuación, se enumeran los “Cinco pasos del
método de la TOC”:
• Identificar las restricciones del sistema. (Es imposible mejorar a no

ser que encontremos una restricción o el eslabón más débil.)
• Decidir cómo explotar las restricciones del sistema. (Haga que las
restricciones sean tan eficaces como sea posible.)
• Subordinar todo lo demás a esa decisión. (Alinee todas las demás

partes del sistema de modo que apoyen las restricciones, a pesar de
que ello disminuya la eficiencia de los recursos no restringidos.)

156
• Elevar las restricciones del sistema. (Si el producto sigue sin ser
adecuado, adquiera mayor cantidad de este recurso, de modo que
deje de ser una restricción.)
• Si en alguno de los pasos anteriores las restricciones han sido

superadas, volver al paso 1, pero sin permitir que la inercia se
convierta en la restricción del sistema. (Una vez resuelto el problema
de esta restricción, regrese al principio para volver a empezar. Se
trata de un proceso de mejoras continuas: identificar las limitantes,
romperlas y, después, identificar las nuevas que resulten.)
La base de la obra de Goldratt es el concepto de la producción

sincronizada, que significa que el proceso integral de producción debe
trabajar en forma coordinada para alcanzar la meta de las utilidades de
la empresa. Cuando la producción tiene coordinación, esta hace
hincapié en el desempeño de todo el sistema y no de medidas
localizadas, como la utilización de la mano de obra o de las máquinas.
14.4 Capacidad desequilibrada y balance de línea
Goldratt argumenta que una organización puede tener muchos

objetivos (ofrecer empleo, consumir materias primas, aumentar las
ventas, incrementar su parte del mercado, desarrollar tecnología o
fabricar productos de alta calidad), pero estos no garantizan la
supervivencia de la empresa a largo plazo. Son medios para alcanzar
la meta, pero no son la meta. Cuando una empresa tiene dinero, puede
hacer más énfasis en otros objetivos.
A través de la historia (incluso en la actualidad es común en casi todas

las empresas) los fabricantes han tratado de equilibrar la capacidad de
toda una secuencia de procesos, con el propósito de relacionar la
capacidad con la demanda del mercado. Sin embargo, no deberían
hacerlo, porque la capacidad desequilibrada es mejor. La regla dice
que la capacidad dentro de la secuencia del proceso no debe estar
equilibrada con niveles iguales. En cambio, debemos tratar de
equilibrar el flujo del producto a lo largo del sistema. Cuando aquel está
equilibrado, la capacidad no lo está. Lo que debe estar equilibrado es
el flujo del producto por el sistema y no la capacidad.
14.5 Cuellos de botella y recursos restringidos por la capacidad
Un cuello de botella constituye todo recurso que tiene una capacidad

inferior a la demanda que se le impone. Además, constituye una
restricción dentro del sistema que restringe la salida. En el proceso de
producción, representa el punto donde se estrecha la corriente del
flujo. El cuello de botella puede estar en una máquina, en la necesidad
de colaboradores muy capacitados, en la escasez de mano de obra o
en una herramienta especializada. Algunas observaciones hechas en
la industria, han demostrado que la mayoría de las plantas tienen muy
pocas operaciones que formen un cuello de botella.

Si no hay un cuello de botella, entonces existe exceso de capacidad y

debemos cambiar el sistema para crear un cuello de botella (como más
preparaciones de máquinas o capacidad reducida), como veremos más
adelante.
La capacidad se entiende como el tiempo disponible para la

producción. Esto excluye el mantenimiento y otros “tiempos muertos”.
La ausencia de un cuello de botella significa que un recurso cualquiera
tiene más capacidad que la demanda que se le impone. Por lo tanto,
una operación que no es cuello de botella no debe estar operando
constantemente porque puede producir una cantidad superior a la que
se necesita. Un punto que no es cuello de botella tiene “tiempo
muerto”.
Un recurso restringido por la capacidad (CCR por sus siglas en inglés)

es aquel cuya utilización está cerca de la capacidad y que podría
convertirse en un cuello de botella si no lo programamos
cuidadosamente. Por ejemplo, en el contexto del trabajo de un taller,
un CCR puede estar recibiendo trabajo de varias fuentes. Si estas
últimas programan su flujo de modo que, ocasionalmente, provocan
“tiempo muerto” en el CCR por arriba de su capacidad no usada, el
CCR se convierte en un cuello de botella cuando, más adelante, le
llega demasiado trabajo. Esto último puede ocurrir si cambian los
tamaños de los lotes o si una de las operaciones corriente arriba no
está funcionando por algún motivo y no alimenta suficiente trabajo para
los recursos restringidos por la capacidad.
14.6 Métodos de control
14.6.1 Componentes de tiempo
Los siguientes tipos de tiempo constituyen el tiempo del ciclo de

producción:
• Tiempo de preparación. Tiempo que una parte tiene que

esperar mientras se prepara un recurso para trabajar en esa
misma parte.
• Tiempo de procesamiento. Tiempo durante el cual la parte

es procesada.
• Tiempo en la fila de espera. Tiempo que la parte espera a

que le llegue un recurso mientras este está ocupado con otra
cosa.
• Tiempo de espera. Tiempo que la parte pasa esperando, no

a que le llegue un recurso, sino otra parte, de modo que las
dos puedan ser ensambladas juntas.

158
• Tiempo muerto. Tiempo sin usar; es decir, tiempo del ciclo

menos la suma del tiempo de preparación de las máquinas,
tiempo de procesamiento, tiempo en la fila de espera y
tiempo de espera.
14.6.2 Encontrar el cuello de botella
Hay dos formas de encontrar el o los cuellos de botella en un

sistema. Uno es correr un perfil de la capacidad de los recursos;
el otro es usar el conocimiento de una planta particular, analizar
el sistema en operación y hablar con los supervisores y
colaboradores.
14.6.3 Ahorrar tiempo
Conviene recordar que un cuello de botella es un recurso que

tiene menos capacidad que la demanda que se le impone. Dado
que nos concentramos en el cuello de botella como algo que
restringe la salida (definido como ventas), la capacidad de un
cuello de botella es inferior a la demanda del mercado. Existe
toda una serie de formas para ahorrar tiempo en un cuello de
botella (mejores herramientas, colaboradores de mejor calidad,
lotes de tamaño más grande, reducir los tiempos de preparación,
etc.), pero ¿qué tan valioso es el tiempo extra? Es muy valioso.
UNA HORA AHORRADA EN EL CUELLO DE BOTELLA SUMA

UNA HORA MÁS A TODO EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN.
¿Qué decir del tiempo ahorrado en un recurso que no es cuello

de botella?
UNA HORA AHORRADA EN UN PUNTO QUE NO ES CUELLO

DE BOTELLA ES UN ESPEJISMO Y SOLO SUMA UNA HORA
A SU “TIEMPO MUERTO”.
Como el recurso que no es cuello de botella tiene una capacidad

superior a la que necesita el sistema para su rendimiento
corriente, este ya contiene “tiempo de holgura”. Instrumentar
medidas para ahorrar más tiempo no incrementa la salida, sino
que solo sirve para incrementar el tiempo de holgura.
14.6.4 Importancia de la calidad
Un sistema de MRP permite los rechazos mediante la creación

de un lote más grande de lo que en realidad se necesita. Un
sistema de justo a tiempo no tolera la mala calidad, porque su
éxito está basado en una capacidad equilibrada. Una parte o
componente defectuosos provocan que un sistema justo a
tiempo se cierre y, así, el sistema entero pierde salida. Sin
embargo, la producción sincronizada tiene exceso de capacidad
en todo el sistema, menos en el cuello de botella. Si una parte

defectuosa es producida corriente arriba del problema, el

resultado es que solo se pierde el material. Debido al exceso de
capacidad, todavía hay un tiempo para hacer otra operación que
sustituya a la recién eliminada. Sin embargo, en el cuello de
botella, el tiempo extra no existe o debería haber una inspección
para controlar la calidad justo antes del cuello de botella para
garantizar que este solo trabaje con el producto bueno.
Asimismo, corriente abajo del cuello de botella tiene que haber la
seguridad de que el producto que pasa no está defectuoso,
porque eso significaría una pérdida de salida.
14.6.5 Tamaño de los lotes
Hay quienes dirían que el tamaño del lote en una línea de

montaje debería ser “uno”; otros dirían “infinito”, porque la línea
sigue produciendo el mismo producto. Las dos respuestas son
correctas, pero tienen puntos de vista diferentes. La primera
respuesta (“uno”) en la línea de montaje se concentra en la parte
transferida de unidad en unidad. La segunda se concentra en el
proceso. Desde el punto de vista del recurso, el lote del proceso
es infinito porque constantemente pasa las mismas unidades.
Por lo tanto, en una línea de montaje, tenemos un lote del
proceso infinito (o todas las unidades hasta que pasemos a
preparar otro proceso) y un lote de transferencia de una unidad.
14.6.6 Cómo tratar el inventario
La concepción tradicional de inventario dice que su único efecto

negativo en el desempeño de una empresa es el costo de
mantenerlo. Ahora se sabe que el efecto negativo del inventario
también se debe a que aumenta los tiempos de entrega y
provoca problemas con los cambios de ingeniería. (Cuando se
hace un cambio de ingeniería en un producto, lo que
normalmente ocurre, el producto sigue dentro del sistema de
producción muchas veces debe ser modificado para incluir los
cambios. Por lo tanto, la menor cantidad de producción en
proceso disminuye y la cantidad de cambios de ingeniería que
se tendrán que hacer.)
Goldratt propone que el inventario sea tratado como un

préstamo otorgado a la unidad de fabricación. El valor del
préstamo se basa solo en los bienes adquiridos que forman
parte del inventario. Como se indicó antes, se trata al inventario
solo como el costo de los materiales, sin ningún valor agregado
de la producción, por lo que se requiere una forma de medir el
tiempo que se lleva el préstamo. Esta medida se denomina días-
unidades monetarias. Las unidades monetarias por días son una
medida que se refieren al valor del inventario y del tiempo que
permanece en un área. Para usar esta medida, simplemente se
multiplica el valor total del inventario por la cantidad de días que
el inventario pasa en un departamento.

160
ACTIVIDAD
• ¿Cómo aplicaría la eliminación de desperdicios de JIT al proceso de

aprendizaje en un instituto tecnológico?
• Lea la versión resumida del libro La Meta de Eli Goldratt o vea el

cortometraje: http://www.youtube.com/watch?v=UP6e9Vjd-K8. ¿Cuáles son
los eventos de la vida personal del personaje principal que lo lleva a
reflexionar sobre la producción sincronizada?
• Enumere siete posibles restricciones en el proceso de atención de un

combo en Bembos. Considere que el proceso inicia con el pedido del cliente
en la caja y termina con la entrega del combo.

Resumen
• Justo a tiempo. Conjunto de actividades integradas que buscan alcanzar
una producción de gran volumen empleando inventarios mínimos de
materias primas, producción en proceso y bienes terminados.
• Producción sincronizada. Proceso de producción coordinado para trabajar

en forma armónica con el propósito de alcanzar las metas de la empresa.
• Restricción. Condición del proceso que impide que fluya adecuadamente.

Puede ser maquinaria, persona, material, etc.

162

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
TEMA
15
GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

CONTENIDOS
• Cadena de suministro: Logística, medición del desempeño, estrategia
• Temas vinculados al suministro: Subcontratación, abastecimiento global,

producción masiva personalizada
ACTIVIDADES
• Los alumnos repasan los conceptos y estrategias asociados a la

implementación de una cadena de suministro y temas vinculados.

164
15 GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

La administración de la cadena de suministros constituye un tema de
actualidad en los negocios. La idea consiste en aplicar un enfoque total de
sistemas a la administración del flujo completo de la información, los
materiales y servicios, partiendo de los proveedores de materias primas y
pasando por las fábricas y almacenes hasta llegar al consumidor final. El
término cadena de suministros viene de una imagen relacionada con la
forma en que las organizaciones se encuentran vinculadas desde la
perspectiva de una compañía específica. En la siguiente figura, se muestra
una cadena global de suministros para empresas de manufactura y
servicios. Advierta el vínculo que existe entre los proveedores que llevan a
cabo las operaciones de entrega de manufactura y servicios de apoyo, que
transforman las entradas en productos y servicios, y entre los distribuidores
y proveedores de servicios locales que localizan el producto. La
localización puede consistir estrictamente en la entrega del producto o en
algún otro proceso involucrado que adapta el producto o servicio a las
necesidades del mercado local.
Industria del Industria del

plástico comercio de
pieles
Industria del
Keviar y fibra de
vidrio Industria de
artículos
deportivos al
menudeo
Un negocio de
canoas
Industria de los
campamentos de
Industria de la Industria del verano
corteza de aluminio
abedul y goma
de abetp
Extracción Procesamiento Fabricación Ensamble Distribución al Distribución al

mayoreo menudeo y servicios
Industrias
Industrias Secundarias Industrias Terciarias
Primarias
Industrias corriente arriba Industrias de corriente intermedia Industrias corriente abajo
15.1 Logística
Logística es la ciencia (y arte) de manejar estratégicamente y controlar

el flujo de bienes, energía, información y otros recursos como
productos, servicios y personas, desde su fuente de producción hacia
un lugar o mercado en el que se consumirá. Actualmente, logística
involucra la integración de información, transporte, inventarios,
almacenamiento, manipulación de materiales y empaquetamiento. La
responsabilidad operativa de la logística es el reposicionamiento
geográfico de materiales brutos, trabajo en proceso e inventarios
terminados a donde sea requerido al más bajo costo posible.

Se considera que el concepto de logística evolucionó a partir de las

necesidades militares de abastecerse de pertrechos cuando se
avanzaba desde la base a una posición de avanzada. En las antiguas
Grecia, Roma y Bizancio, hubo oficiales militares con el título de
logístikas quienes eran responsables de los temas financieros y de
distribución de suministros.
Logística como un concepto de negocios evolucionó en la década de

1950. Esto se debió, principalmente, debido al incremento de la
complejidad para suministrar el flujo de materias primas y la
distribución de productos terminados a diversas partes del mundo, por
lo cual tomó el nombre de Logística de la Cadena de Suministros. Esta
puede ser definida como tener el elemento correcto en la cantidad
correcta en el momento correcto por el precio correcto y es una ciencia
de gestión de procesos que incorpora todos los sectores industriales.
El objetivo del trabajo logístico es gestionar adecuadamente los ciclos
de vida de proyectos, cadenas de suministro y las eficiencias
resultantes. Una logística integrada permite cubrir el flujo desde el
suministrador de una parte o materia prima hasta el usuario final, un
cliente. Un administrador de logística tiene las funciones de gestión de
inventarios, compras, transporte, almacenamiento, así como la
organización y planificación de estas actividades; su conocimiento
debe contemplar una adecuada fusión de estas funciones. Finalmente,
la logística integrada puede diferenciarse en dos formas: la que
optimiza el flujo de materiales a través de una red de suministro o
enlaces de transporte; y la otra que coordina la secuencia de recursos
para llevar a cabo algún proyecto.
15.2 Medición del desempeño de la cadena de suministro
Un punto de vista de la cadena de suministros se centra en los

inventarios ubicados en el sistema. Considere el caso de una cadena
de suministros para la carne y las papas para preparar hamburguesas
en una tradicional cadena de restaurantes de comida rápida. Los
insumos se almacenan en diferentes lugares. En este caso, puede
haber varias etapas por las que pasan la carne y las papas en su
camino de la tienda al menudeo local y, posteriormente, al consumidor.
En cada etapa, se lleva a cabo un inventario, el cual tiene determinado
costo para la compañía. El inventario sirve como colchón, el cual
permite que cada etapa funcione sin depender de las demás. Por
ejemplo, el inventario del centro de distribución permite que el sistema
que surte las tiendas al menudeo funcione de manera independiente
de las operaciones de empaque de carne y papas. En virtud de que el
inventario en cada etapa requiere de la inversión de recursos
financieros, es importante que las operaciones en cada etapa se
sincronicen con el fin de reducir al mínimo el tamaño de existencias de
reserva. La eficiencia de la cadena de suministros se puede medir
sobre la base de las dimensiones de la inversión del inventario en la
cadena de suministros. La inversión de inventario se mide respecto al
costo total de los bienes surtidos a través de la cadena de suministros.

166
Las dos medidas más comunes para evaluar la eficiencia de la cadena

de suministros son la rotación de inventarios y las semanas de
suministro. Estas miden, en esencia, lo mismo y matemáticamente son
inversas. La rotación de inventarios se calcula así:
Rotación de Inventarios = Costode bienes vendidos

Valor promedio agregado del inventario
El costo de los bienes vendidos es el costo anual que representa para

una compañía producir los bienes y/o servicios que se proporcionan a
los consumidores; a veces, se denomina costo de ingreso. Esto último
no incluye los gastos de venta y administrativos de la compañía. El
valor promedio agregado del inventario constituye el valor total de
todos los artículos que tiene en existencia la empresa, valuados al
costo. Incluye la materia prima, producción material en proceso, bienes
terminados y el inventario considerado propiedad de la compañía.
En muchas situaciones, en particular cuando predomina el inventario

en la distribución, las semanas de suministro representan la medida
que se prefiere. Esta última constituye una medida de la cantidad de
semanas de acumulación de existencias en el sistema en un punto
particular en el tiempo. Los cálculos se llevan a cabo de la siguiente
manera:
 Valor promedioagregadodel inventario 
Semanasde Suministro= * 52 semanas
 
Costo de los bienes vendidos
15.3 Estrategia de diseño de la cadena de suministro
Considere el caso de la demanda de pañales desechables para bebés.

El análisis de tendencia de la demanda entre los diferentes
participantes de la cadena de suministro presenta patrones de órdenes
típicos colocados frente a frente de acuerdo con cada nodo en una
cadena de suministros, en la que intervienen un fabricante, un
distribuidor, un mayorista y un minorista. Los pedidos del minorista al
mayorista muestran mayor variabilidad que las ventas del consumidor
final; los pedidos del mayorista al fabricante muestran todavía más
oscilaciones y, finalmente, los pedidos del fabricante a sus
proveedores resultan más inestables. Este fenómeno de amplificación
de la variabilidad conforme se desplaza del cliente al productor, en la
cadena de suministros, a menudo recibe el nombre de efecto lupa.
Este indica una falta de sincronización entre los miembros de la
cadena de suministros. Incluso, un ligero cambio en las ventas del
consumidor provoca ondas en la forma de oscilaciones amplificadas,
asemejando el resultado de la ampliación de una lupa. Como los
patrones de suministro no concuerdan con los patrones de demanda,
las existencias se acumulan en varias etapas y se presenta escasez y
retrasos en otras. Este efecto lupa lo han experimentado varias
empresas en diversas industrias como HP, IBM, Motorola, General
Motors, etc.

Los productos funcionales satisfacen necesidades básicas y no

cambian con el tiempo, poseen una demanda estable y predecible,
además de ciclos de vida prolongados. Sin embargo, la estabilidad de
estos productos incita a la competencia, que a menudo conduce a
bajos márgenes de ganancia. Los criterios específicos para identificar
productos funcionales incluyen los siguientes: ciclo de vida del
producto de más de dos años, margen de participaciones de cinco a 20
por ciento, solo 10 a 20 por ciento de las variaciones del producto y un
error de predicción promedio en el tiempo de producción de apenas 10
por ciento, así como un plazo de entrega de productos fabricados a la
medida del cliente de entre seis meses a un año.
Los productos innovadores, por otro lado, normalmente poseen un

ciclo de vida de pocos meses. Los imitadores pronto minan la ventaja
competitiva de que disfrutan los productos innovadores, y las
compañías se ven forzadas a introducir una corriente continua de más
innovaciones. Los ciclos de vida cortos y la gran variedad típica de
estos productos incrementan su carácter imprevisible. En las siguientes
tablas, se resumen las diferencias entre los productos funcionales y los
innovadores.
Características de la incertidumbre de la demanda
Funcional Innovador
Incertidumbre baja de la demanda Incertidumbre alta de la demanda
Demanda más predecible Demanda difícil de predecir
Demanda estable Demanda variable
Vida prolongada del producto Estación de ventas corta
Costo bajo de los inventarios Costo alto de los inventarios
Margen bajo de ganancia Margen alto de ganancias
Variedad baja del producto Variedad alta del producto
Volumen alto Volumen bajo
Costo bajo de escasez de producto Costo de falta de producto alto
Caducidad baja Caducidad alta
Características de la incertidumbre del suministro
Estable Desarrollo
Menos descomposturas Vulnerable a las descomposturas
Rendimientos estables y altos Rendimientos variables y más bajos

168
Características de la incertidumbre del suministro

Menos problemas de calidad Problemas potenciales de calidad
Más fuentes de suministros Fuentes limitadas de suministros
Proveedores confiables Proveedores no confiables
Menos cambios en los procesos Más cambios en los procesos
Menos restricciones de capacidad Capacidad potencial restringida
Más fácil de cambiar Difícil de cambiar
Flexible Inflexible
Tiempos de entrega dependientes Tiempos de entrega variables
Existen cuatro tipos de estrategia de suministro. Las tecnologías de

información desempeñan un papel importante en la formación de
dichas estrategias.
15.3.1 Cadena de suministros eficientes
Estas son cadenas de suministros que aplican estrategias

dirigidas a la creación de la máxima eficiencia en costos.
15.3.2 Cadena de suministros con protección de riesgos
Son cadenas que aplican estrategias dirigidas a compartir o

mantener en común recursos en una cadena de suministros, de
tal manera que los riesgos de interrupción del suministro se
puedan compartir.
15.3.3 Cadena sensible de suministros
Son cadenas que aplican estrategias destinadas a responder o

actuar con flexibilidad a las necesidades cambiantes y diversas
de los consumidores.
15.3.4 Cadena de suministros ágiles
Son cadenas que aplican estrategias orientadas a responder y

actuar con flexibilidad ante las necesidades de los
consumidores, al tiempo que protegen contra riesgos de escasez
o fallas de suministros compartiendo existencias y otros recursos
de producción.
En la siguiente tabla, se puede observar el posicionamiento de

los tipos de estrategias:

Incertidumbre de la demanda
Baja (productos Alta (productos innovadores)

funcionales)
Baja Tienda de abarrotes, equipo Equipo de moda, computadoras,

(proceso básico, alimentos, aceite y música pop
estable) gasolina
Cadena de suministros
los suministros
Cadena eficiente de sensible

Incertidumbre de
suministros
Alta Energía eléctrica, algunos Telecomunicaciones,

(proceso de productos alimentarios computadoras de alta calidad,
desarrollo) semiconductores
Cadena de suministros
con protección contra Cadena de suministro ágil
riesgos
La incertidumbre en la demanda y el suministro constituye un buen

marco de referencia para entender la estrategia de la cadena de
suministros. Los productos innovadores con una demanda
impredecible y un proceso de desarrollo de suministros en desarrollo
enfrentan un reto fundamental. Como consecuencia de que los ciclos
de vida de los productos cada vez son más cortos, la presión para
ajustar de manera dinámica y adoptar una estrategia de cadena de
suministros para la compañía es enorme.
15.4 Subcontratación
Consiste en la acción de mover algunas de las actividades internas y

responsabilidades de decisión de la compañía a otros proveedores
externos. Los términos del acuerdo se establecen en un contrato. La
subcontratación implica más que los contratos comunes de compra y
consulta, ya que no solo se transfieren las actividades, sino también los
recursos que permiten llevar a cabo dichas actividades, incluyendo
personal, instalaciones, equipo, tecnología y otros activos. Así mismo,
se transfieren las responsabilidades para tomar decisiones relativas a
determinados elementos de las actividades.
Las razones por las que una compañía decide subcontratar pueden ser
muy variadas. La subcontratación permite a una empresa concentrarse
en las actividades que representan sus competencias fundamentales.
Así la compañía puede crear ventajas competitivas y reducir costos al
mismo tiempo. A continuación, se lista veinte ejemplos de razones para
subcontratar y sus beneficios.
• Razones desde la perspectiva organizacional:
o Mejora de la efectividad concentrándose en lo que se hace mejor

170
o Incremento de la flexibilidad para adaptarse a las condiciones

cambiantes de los negocios, la demanda de productos y
servicios así como de tecnología
o Transformación de la organización
o Incremento del valor de los productos y servicios, y satisfacción

del consumidor y valor de los accionistas
• Razones desde la perspectiva de la mejora:
o Mejora de desempeño (incremento de la calidad y productividad,

ciclos acortados, etc.)
o Obtención de conocimientos técnicos, habilidades y tecnologías

que de otra forma no estarían disponibles
o Mejora de la administración y control
o Mejora del manejo de riesgos
o Adquisición de ideas innovadoras
o Mejora de credibilidad e imagen a través de la asociación con

proveedores superiores
• Razones financieras:
o Reducción de inversiones en activos y liberación de estos

recursos para otros propósitos
o Generación de efectivo a través de la transferencia de activos

del proveedor
• Razones desde la perspectiva de los ingresos:
o Acceso a las ganancias de mercados y oportunidades de

negocios a través de la red de proveedores
o Expansión acelerada aprovechando la capacidad de desarrollo,

procesos y sistemas de los proveedores
o Aumento de las ventas y capacidad de producción durante

periodos en los que dicho aumento no puede financiarse
o Capacidades existentes de explotación comercial
• Razones desde la perspectiva de los costos:
o Reducción de costos a través de un desempeño superior del

proveedor y de una estructura de bajos costos del proveedor
o Cambio de costos fijos por costos variables

• Razones desde la perspectiva de los empleados
o Otorgamiento a los empleados de una carrera más sólida
o Aumento del compromiso y energía en áreas no esenciales
15.5 Abastecimiento global
Los gerentes enfrentan un dilema interesante. Se considerará como

ejemplo el caso de la transnacional Nike, que fabrica zapatillas
deportivas de calidad y marca. Para esta empresa, una materia prima
fundamental es la piel, que puede conseguirse en diferentes lugares
del mundo. No obstante, la piel más barata podría encontrarse en
América del Sur, mientras que la mano de obra más barata se
encuentra en China, lugares que se encuentran en lados opuestos del
planeta. Estos lugares, a su vez, se encuentran lejos de los principales
mercados de zapatos que están en Estados Unidos, Europa y Japón.
Para complicar las cosas, los consumidores de esos países podrían
tener un gusto muy variado e irregular.
Las compañías que se enfrentan a la necesidad de tomar decisiones

relacionadas con dicha variedad de fuentes de abastecimiento,
producción y distribución, necesitan ponderar los costos relacionados
con los materiales, el transporte, producción, almacenamiento y
distribución para confeccionar una red completa diseñada con el fin de
reducir los costos.
15.6 Producción masiva personalizada
El término producción masiva personaliza, también llamado a veces

confección masiva, se utiliza para describir la capacidad de la
compañía alrededor del mundo. La clave de la producción masiva
personalizada efectiva consiste en posponer la tarea que diferencia un
producto para un cliente específico hasta el último punto posible en la
red de suministros. Para hacerlo, las compañías deben repensar e
integrar los diseños de sus productos, los procesos que aplican para
fabricarlos y entregarlos y la configuración de toda la red de
suministros. Si adoptan este enfoque global, las compañías pueden
funcionar con la máxima eficiencia y satisfacer rápidamente los
pedidos de los consumidores con una mínima cantidad de existencias.
Existen tres principios de diseño de organización que forman los
bloques de construcción básicos de un programa efectivo de
fabricación personalizada:
15.6.1 Principio 1 – Diseño
Un producto debe diseñarse de tal manera que conste de

módulos independientes que puedan montarse de diferentes
formas con facilidad y a bajo costo.
15.6.2 Principio 2 – Procesos

172
Los procesos de fabricación y servicio deben diseñarse de modo

que consten de módulos independientes que puedan trasladarse
o volverse a montar con facilidad para apoyar diferentes diseños
de redes de distribución.
15.6.3 Principio 3 – Suministros
La red de suministros (la colocación y localización de las

asistencias, el número y estructura del servicio, la fabricación e
instalaciones de distribución) debe diseñarse de tal manera que
permita dos posibilidades. Primero, esta debe permitir surtir el
producto básico a las instalaciones que llevan a cabo la
fabricación personalizada con un criterio de efectividad de
costos. Segundo, deben poseer la flexibilidad y la capacidad de
respuesta para recibir los pedidos de los clientes y entregar el
bien personalizado y acabado rápidamente.
Tomar decisiones como esta no es fácil. Implica personal de por

lo menos cinco áreas de la compañía: mercadotecnia,
investigación y desarrollo, manufactura, distribución y finanzas.
Estos cinco grupos deben desempeñar los siguientes papeles
para apoyar un programa efectivo de producción masiva
personalizada:
• Mercadotecnia debe determinar hasta qué punto se requiere

la producción masiva personalizada para satisfacer las
necesidades del cliente.
• I&D debe rediseñar el producto de tal manera que este

pueda personalizarse en el punto más conveniente de la red
de distribución de suministros.
• Manufactura y distribución debe coordinar tanto el suministro

como el rediseño de materiales y ubicar los procesos de
fabricación o montaje en los lugares más convenientes.
• Finanzas debe proporcionar información de costos con base

en las actividades y un análisis financiero de las alternativas.
ACTIVIDAD
• Describa la diferencia entre productos funcionales e innovadores. Explique

la importancia para la cadena de suministros.
• ¿Por qué razón quisiera una empresa editora de revistas quisiera utilizar
intensivamente la subcontratación?
• ¿Cómo funcionaría una cadena de suministro para Topy Top si quisiera

vender polos personalizados por Internet?

Resumen
• Cadena de suministro. Forma en que las organizaciones se enlazan desde
el punto de vista de una compañía particular.
• Subcontratación, outsourcing. Delegación de algunas de las actividades

internas de la empresa, usualmente que no son ventajas competitivas, así
como responsabilidades de decisión a proveedores externos.
• Producción masiva personalizada. Capacidad de una compañía para

entregar productos y servicios altamente personalizados a diferentes
clientes alrededor del mundo.

174

Anexo 1: Casos
Caso A - Gloria

176
Caso B – El modelo Ferrari salva vidas

Caso C – Las compañías redefinen la atención al

cliente

178
Caso D – Seis Sigma, una técnica en entredicho

Manual 2020 04 Adm de Operaciones

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Otro concepto interesante a tener en cuenta es el valor, el cual se

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1.2. Administración de operaciones

La Administración de operaciones se define como el análisis, diseño,

1.3. Sistemas de producción y el diagrama Entrada-Proceso-Salida

Un sistema de producción es una secuencia lógica y relacionada de

Esto nos hace entender que todo sistema de producción utiliza

Los procesos de transformación que realiza el sistema de producción

a. Físicos (como en una fábrica que transforma materia prima)

b. Ubicación (como en el transporte marítimo o aerocomercial)

c. Intercambio (como en la venta de supermercados)

d. Almacenamiento (como en los almacenes de contenedores)

e. Fisiológicos (como en las clínicas)

f. De información (como en las telecomunicaciones)

En la siguiente tabla, se observan algunos ejemplos de relaciones de

CIBE RT EC CA RRE RAS P R OF ESI ONAL ES

1.4. Operaciones de manufactura y Operaciones de servicios

Existe una diferencia entre la producción de bienes (Operaciones de

Un bien o producto es una salida física de un proceso de

Si bien en muchos casos queda muy claro qué es un bien (un

En el siguiente diagrama, se puede observar algunas definiciones y

CA RRE RAS P R OF ESI ONAL ES CIBE RT EC

Las empresas pueden producir o generar

Líneas aéreas Venta de comida rápida Compañías de refrescos

1.5. Rol, importancia y ubicación de la Administración de operaciones

Rol: Administrar la operaciones de manufactura o de servicios

Importancia: La Administración de operaciones es una de las tres

CIBE RT EC CA RRE RAS P R OF ESI ONAL ES

Ubicación: Las empresas que realizan manufactura (p. ej. Alicorp,

1.6. Tendencias en la Administración de operaciones

Entrado el siglo XXI, se ha presentado en el mundo de negocios y

a. Consolidar de manera efectiva las operaciones resultantes de las

b. Desarrollo de cadenas de suministro flexibles para permitir la

c. Administración de redes de proveedores globales, de la producción

d. Creciente commoditización (uniformidad) en los productos de los

e. Búsqueda de la “fábrica de servicios” para lograr el servicio

f. Intensificar los servicios de valor agregado

g. Hacer uso eficiente de la tecnología de Internet

h. Lograr buenos servicios de las empresas de servicios, las cuales

• Identifique y realice los diagramas de entrada-proceso-salida de dos

• Obtenga los organigramas de dos empresas peruanas, una de manufactura

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