Ponencia presentada al XIII Congreso Nacional de Ingeniería Civil

C 09 / Autor: Walter Rodríguez Castillejo

EL LEAN CONSTRUCTION UNA NUEVA FILOSOFÍA

PARA LA CONSTRUCCIÓN DE OBRAS

RESUMEN
El presente trabajo, fruto de las investigaciones del autor, constituye un aporte para el
mejoramiento de la Planificación, Programación y Control de Obras. El LEAN PRODUCTION,
tiene su origen en el LEAN PRODUCTION, desarrollado por la Toyota en la década del 50,
basada en su política de Justo a Tiempo o cero inventario, ya que tiene miles de proveedores que
cada día entregan en forma oportuna( desde la noche a la madrugada del día siguiente) las piezas
para el montaje de vehículos. Es decir el elemento predominante es la producción en lotes
pequeños( outsourcing o subcontratos a terceros que constituyen sus proveedores de las
diferentes piezas). Paralelo al LEAN PRODUCTION se desarrollaba el control de la calidad total,
gracias a los aportes de Edward Deming y Juran, quienes sembraron la semilla de la calidad en
múltiples charlas dictadas en Japón a comienzos de 1950. Paradójicamente estos grandes
innovadores de la calidad estadounidenses no fueron profetas en su tierra y sólo se les reconoció
cuando el milagro japonés invadió los mercados mundiales con sus productos de gran calidad y a
precios más baratos que sus competidores. En honor a Deming en Japón se creó el premio que
lleva su nombre y se otorga anualmente a la empresa japonesa que ha destacado por mejorar la
calidad de sus productos. El LEAN PRODUCTION ha servido de base para la elaboración de las
Cadenas Críticas, Teoría de las Restricciones y Mejoramiento Continuo, propuesto por el físico
israelí Eliyahu Goldratt, plasmado en sus libros La Meta, Teoría de las Restricciones, Las
Cadenas Críticas y No fue la Suerte( 2da. Parte de La Meta), que ha revolucionado la
administración de los negocios y por extensión la construcción.
Paralelo a la propuesta de Eliyahu Goldratt se creó una nueva filosofía para construir obras, que
nació a comienzos de la década del 90 en Finlandia, teniendo como modelo el LEAN
PRODUCTION japonés, donde el Ingeniero civil finés Lauri Koskela sistematizó los conceptos
más avanzados de la administración moderna( Benchmarking; Kaizen o Mejoramiento continuo;
Justo a Tiempo, etc.) junto con la Ingeniería de Métodos y Estudio del Trabajo para reformular los
conceptos clásicos de programar y control de Obras.
Dentro de la clasificación propuesta por el suscrito en la ponencia “El método heurístico Chemín
de fer o ferrocarril de Programación de Obras en función de la optimización de recursos” que se
está presentando en el XIII Coneic-Puno 2001; propongo cuatro Métodos de Programación:
1.-Métodos determínisticos(CPM).
2.-Métodos Probabilísticos o estocaásticos(PERT)
3.-Métodos Heurísticos: Ritmo Constante, Cadenas de Trabajo, Trenes de Trabajo y Ferrocarril.
4.-Métodos Holísticos; es decir Métodos que integran todas las técnicas modernas de la
Administración, la Ingeniería industrial( Flujos), Innovación tecnológica en Ingeniería civil,
Seguridad minera, etc. Paradigma o modelo holístico: EL LEAN CONSTRUCTION ó
CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS( costo mínimo, tiempo óptimo, calidad y seguridad total).

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1. Introducción.-

La Programación clásica tiene en cuenta sólo la Conversión de materias primas o insumos en

Producto, no teniendo en cuenta los flujos o desplazamientos sean verticales u horizontales que
tienen que recorrer los materiales , la mano de obra y equipo. Las redes orientadas y cerradas
siempre tienen actividades con holguras y el objetivo del LEAN CONSTRUCTON es convertir
dichas actividades en críticas( holgura cero) pero teniendo en cuenta los flujos, los mismos que
deben ser reducidos al mínimo con el mejoramiento continuo de la disposición en planta( layout
plant) que repercute en una mejora en la producción y por ende en la Productividad. Tener
presente que la Productividad es la Relación entre Producción y los Insumos o materias primas:

Productividad = Producción/ Insumos

Ejemplo. Calcular la Productividad de una cuadrilla de enlucido cielo raso compuesto por 2
operarios más un peón, que producen en una jornada de 8 horas 24 m2:
Productividad = 24 m2/(8 Horas x 3 Hombres)
Productividad = 1 m2/ Horas Hombre

PROGRAMACIÓN
CLÁSICA

1. CONVERSIÓN

MATERIA PROCESO DE PRODUCTO

PRIMA O CONVERSIÓN
INSUMOS

Mano Materia Equipo y Estructuras,

Trabajo en Trabajo en
acabados,
de Obra les herramientas subproceso A o subproceso B o
tarea o activ. tarea o activ. etc

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Este Esquema es el que se traduce cuando programamos tareas o actividades( Una actividad está
formada por una o más tareas):

RUTA
PROCESO DE PROCESO DE
CRÍTIC
CONVERSIÓN B CONVERSIÓN E

PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE

CONVERSIÓN A CONVERSIÓN C CONVERSIÓN F CONVERSIÓN H

PROCESO DE PROCESO DE
CONVERSIÓN D CONVERSIÓN G

Este Modelo clásico de programar no considera los flujos o desplazamientos, paradas,

almacenamiento, inspección, etc. Que existen entre los procesos de conversión. Este flujo físico y
real no agrega valor al producto final, pero es inevitable.

I.-MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION

En todo sistema de producción hay dos aspectos:
1.- Conversiones
2.- Flujos( inspección, transportes, esperas, etc).
Toda actividad genera Costos y consume tiempo. Solo las Conversiones; es decir la
transformación de materia prima en producto, adiciona valor agregado, más no así los flujos. De
ahí que esta filosofía se focaliza en reducir los tiempos y costos de los flujos de las actividades o
tareas de un Proyecto.
Su principal objetivo es la eliminación de pérdidas y reducción de tiempos muertos o
improductivos en cada tarea o actividad que se ejecuta. Todo trabajo se divide en:
1.-Tiempo Productivo
2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio
3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio.
Ejemplo en un vaciado de concreto:
Tiempo productivo: el operario que distribuye la mezcla, los peones que trasladan mezcla, el
operador que provee la mezcla.
Tiempo auxiliar o contributorio: el peón que alcanza la regla.
Tiempo muerto, no contributorio o improductivo: el obrero que está parado solo observando, el
obrero que va a hacer alguna necesidad fisiológica, etc.

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El modelo del LEAN CONSTRUCTION :

MATERIA TRANSPORTE F
PRIMA O L
INSUMOS U
J
O
Mano Materia Equipo y S
herramienta
de Obra les s ESPERAS

PROCESO DE
INSPECCIÓN
CONVERSIÓN

NO

Trabajo en Trabajo en SI
subproceso A o subproceso B o BASURA(W
tarea o activ. tarea o activ.
ASTE)

TRABAJO PRODUCTO
REHECHO

RETROALIMENTACIÓN(FEEDBACK) Estructuras,
acabados,
etc

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Las diferentes filosofías de Producción en la Construcción, se pueden resumir en el siguiente

gráfico:

FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN

Visión Visión de Nueva Filosofía

Clásica Calidad de Construcción

Costo Total del Costo de fallas Costo de

Proceso en calidad Actividades que
no dan
valor(pérdidas)

Costo de
actividades que
dan valor

Reducir el costo Reducir/eliminar

Incrementar la
de las fallas en actividades que no
eficiencia de los
calidad e agregan valor e
procesos incrementar la incrementar
eficiencia de los eficiencia de las
procesos actividades que sía
gregan valor

FILOSOFÍA DE OPTIMIZACIÓN

II.-PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION

Fueron enunciados por Lauri Koskela en 1992, en el Reporte técnico Nº 72 del departamento de
Ingeniería Civil de la Universidad de Stanford-California-USA, titulado: “ Application of the New
Production Philosofhy to Construction”(Nueva Filosofía de Producción aplicada a la
Construcción). Son 11 principios que constituyen la piedra angular de esta nueva filosofía, que
está revolucionando el concepto constructivo en el mundo.

1.-PRIMER PRINCIPIO: REDUCIR LA PARCELA DE ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN

VALOR(Reduce the share of non value-adding activities(also called waste)
DEFINICIÓN.- La eficiencia de los procesos de producción (tareas o actividades) puede ser
mejorada y sus desperdicios(waste) reducidos no solo a través de la mejora de la eficiencia de las
conversiones sino también por la eliminación o reducción de actividades o tareas de flujo. Hay
actividades que no agregan valor pero son esenciales para la eficiencia general de los procesos
como el control dimensional, entrenamiento de la mano de obra, instalación de dispositivos de
seguridad, etc.

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APLICACIÓN.- Detallar en diagrama de flujo el sistema de trabajo actual, luego analizar y

evaluar para mejorar este diagrama, luego proponerlo, efectuar entrenamiento al personal para
aplicar en obra el sistema mejorado y seguir mejorando el sistema en forma continua hasta
obtener el óptimo.
EJEMPLO.-Empleo de un dispositivo de sostén a la manguera de bombeo de concreto,
permitiendo al obrero hacer esparcido de la mezcla, agregando valor a la tarea, en lugar de
sostener solo la manguera.

2.-SEGUNDO PRINCIPIO.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO A TRAVÉS DE LA

CONSIDERACIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES( Increase output value trough
systematic consideration of customer requirements)
DEFINICIÓN.-Las necesidades de los clientes deben ser claramente identificadas para ser
consideradas en el Proyecto y Gestión de la Obra.
APLICACIÓN.-Se determina un mapa o cuadro del proceso identificando sistemáticamente los
clientes y sus requisitos para cada etapa del mismo.
EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de los clientes finales, obtenido
por investigación de mercado o evaluaciones post-ocupación de edificaciones ya entregadas.
Tales informaciones deben ser proporcionadas a los proyectistas para tener en cuenta en el
Proyecto.

3.-TERCER PRINCIPIO.-REDUCIR LA VARIABILIDAD(Reduce variability)

DEFINICIÓN.-Existen diversos tipos de variabilidad:
a) Variabilidad de los procesos anteriores: relacionada a los proveedores del proceso.
b) Variabilidad del propio proceso: relacionada a la ejecución de la tarea o actividad.
c) Variabilidad de la demanda: relacionada a los deseos y necesidades de los clientes de un
proceso.
Existen dos razones para la reducción de la variabilidad:
-Del punto de vista del cliente, un producto uniforme trae más satisfacción( por ejemplo si la
tonalidad de mayólica no es uniforme genera insatisfacción al cliente).
-La variabilidad tiende a aumentar la parcela de actividades que no agregan valor por las
siguientes razones: interrupción de flujos de trabajo y la no aceptación de productos fuera de
lo especificado por el cliente.
APLICACIÓN.-En la construcción la variabilidad y la incertidumbre son elevadas en función del
carácter único del producto y de las condiciones locales que caracterizan a una obra. Parte de
esta variabilidad puede ser eliminado a través de la variación de los procesos.
EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un solo proveedor o fabricante, para evitar
diferencias de tonalidades y acabados, reduciendo así la variabilidad del proveedor.
La estandarización de los procesos, lo que facilita la programación y el control de tareas, evitando
la variabilidad de recursos o insumos por tareas no estandarizadas.

4.-CUARTO PRINCIPIO.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS( Reduce cycle times).

DEFINICIÓN.-Basado en el Principio Justo a Tiempo( Just in Time). El tiempo del ciclo del
proceso o tarea puede ser definido como la suma de los tiempos de transporte, espera,
procesamiento e inspección), acarreando las siguientes ventajas:
- Entrega más rápida al cliente.
- La gestión de procesos se torna más fácil.
- La estimación de futuras demandas es más precisa.
APLICACIÓN.-Una aplicación involucra un conjunto de acciones:
-Eliminación de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de producción.
-Concentración del esfuerzo de producción en un menor número de unidades.

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-Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o actividades, eliminando

interdependencias, para que puedan ser ejecutadas en paralelo o simultáneamente.
EJEMPLO.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de batería de sistema
sanitario y eléctrico. Habilitación de fierro de columnas incluido armado de estribos para luego ser
izado por grúa a su lugar de origen.

5.-QUINTO PRINCIPIO.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE PASOS,

PARTES Y RELACIONES(Simplify by minimizing the number of steps, parts and likages)
DEFINICIÓN.-Este principio se utiliza en el desarrollo de sistemas constructivos racionalizados.
Cuanto mayor sea el número de componentes o pasos para ejecutar un proceso mayor será el
número de actividades que no agregan valor.
APLICACIÓN.-Utilización de elementos prefabricados.
-Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar más de una actividad en una
jornada de trabajo, se debe buscar que forman una unidad monolítica de producción como
columnas de concreto, por ejemplo, donde un mismo grupo puede colocar fierro, encofrar y vaciar
concreto. Ello disminuye los tiempos no contributorios o tiempos improductivos, ya que en todo
momento se da plena ocupación a todo el prersonal de producción. Cuando son elementos
eriados( viviendas masivas) u obras lineales, puede tenderse a la especialización( equipos
monovalentes; es decir una sola actividad propiciando la alta especialización).
EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o baterías de instalaciones sanitarias y
eléctricas.

6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA (PRODUCTO TERMINADO)(Increase output

flexibility).
DEFINICIÓN.- Está vinculado al concepto del proceso como generador de valor. Es alterar las
características de los productos entregados a los clientes, sin aumentar sustancialmente los
costos de los mismos. En el sector industrial se han alcanzado flexibilidad de los productos
terminados manteniendo una productividad elevada.
APLICACIÓN.-Reducción del tiempo del ciclo, a través de la reducción de los tamaños de los
lotes( una mayor sectorización). Uso de mano de obra polivalente( que pueden ejecutar varias
tareas).
EJEMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la etapa final de obra. Uso de baterías de inst.
sanitarias y eléctricas.
7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS(Increase process transparency)
DEFINICIÓN.-Un proceso a la vista de la gente, permite identificar los errores más fácilmente,
aumentando la disponibilidad de informaciones, necesarias para la ejecución de las tareas,
facilitando el trabajo.
APLICACIÓN.- Remoción de obstáculos visuales, tales como cercos y divisiones o
compartimientos. Utilización de dispositivos visuales tales como carteles, señalizaciones
luminosas, demarcación de áreas, etc.
EJEMPLO.- Cercos con alambres de púas. Cuadros de comunicaciones. Señalización de los
servicios que están siendo ejecutados.

8.-FOCALIZAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS( Focus control

on the complete process).
DEFINICIÓN.-No se debe sub-optimizar actividades específicas dentro de un proceso, con un
impacto reducido en el desempeño del mismo.
APLICACIÓN.- Cambio de postura por parte de los involucrados en la producción, tratando de
entender el proceso como conformante de un todo( la obra). Debe Involucrase a los proveedores.
EJEMPLO.- El costo de la albañilería puede reducirse significativamente, si hay un esfuerzo
conjunto de proveedor-servidor-cliente. Introducir parihuelas o pallets lo que reduce el costo de
carga/descarga; entrega del ladrillo justo a tiempo o inventario cero.

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9.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA EN EL PROCESO( Build continuous improvement into

the process).
DEFINICIÓN.-El esfuerzo de reducción de desperdicios y aumento del valor en la gestión de
procesos tiene carácter incremental, interno a la organización, debiendo de conducirse con la
participación del equipo responsable. Está basado en el Kaizen, filosofía japonesa del
Mejoramiento Continuo en general( no solo de los procesos) si no toda la cadena de valor(
Michael Porter, “ Ventaja Competitiva”: Logística de entrada(input como materiales de
proveedores)-Fabricación, operación o proceso-Logística de salida( output o producto terminado)-
marketing y Ventas-Servicio al cliente post-venta).
MEJORAMIENTO CONTINUO
FEEDBACK(Retroalimentación)

Organizarse Comprender el Modernización Medidas y Mejoramiento

para el proceso (Innovación Controles continuo
Mejoramiento tecnológica)

APLICACIÓN.- El trabajo en equipo y la gestión participativa se constituyen en los requisitos

esenciales para la introducción de mejoras continuas en los procesos. Se deben utilizar
indicadores de desempeño para el monitoreo del proceso. Definición clara de prioridades y metas
a ser alcanzadas. Estandarización de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas
prácticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. Crear una metodología de
identificación de las causas más reales de los problemas e implementación de acciones
correctivas.

RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

MODERNIZAC PREVENCIÓN CORRECCIÓN EXCELENCIA

IÓN

EJEMPLO.-Podemos formar un equipo para el área de materiales. Este equipo debe estar
formado por representante de los sectores de compras, producción, planeamiento, finanzas, etc.
Se deben emplear herramientas para la Gestión de la calidad como los diagramas de Pareto,
diagrama causa efecto de Kaoru Ishikawa, listas de Verificación, etc.

10.-MANTENER EL EQUILIBRIO ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS

CONVERSIONES.
DEFINICIÓN.-Las mejoras en el flujo tienen mayor impacto en procesos complejos. Requieren
menores implementaciones, siendo recomendados en el inicio del ciclo de mejora. La mejora en la
conversión son más ventajosas cuando existen pérdidas inherentes a la tecnología, siendo sus
efectos más inmediatos. Las mejoras de flujo y conversión están íntimamente ligados pues flujos
bien gerenciados facilitan la introducción de nuevas tecnologías y viceversa la implementación de
nueva tecnología en la conversión del proceso, reduce la variabilidad , beneficiando directamente
la optimización de los flujos.
APLICACIÓN.-Depende de la identificación de la Gerencia de Producción con esta nueva filosofía,
ya que es necesario actuar en ambos frentes( flujos y conversiones). La mejora en el flujo requiere
liderazgo de la gerencia en la conducción de acciones internas. La mejora en la conversión

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requiere una visión del ambiente fuera de la empresa, tratando de obtener nueva tecnología que
se adapten a su realidad e innovar los procesos actuales y obtener resultados más satisfactorios.
EJEMPLO.- La colocación de ladrillos cerámicos en muros, requiere eliminar desperdicios en
actividades de transporte, inspección y stock. A partir del momento en que el proceso llega a
niveles elevados de racionalización, se pasa a la posibilidad de introducir una innovación
tecnológica en las tareas o actividades de conversión; por ejemplo a través de paneles
prefabricados, en lugar de la albañilería clásica. Una vez introducida la innovación tecnológica se
busaca la mejora continua, procurando mejor inicialmente las actividades de flujo( transporte,
espera, etc) y luego seguir con la CONVERSIÓN.
11.-HACER BENCHMARKING( Benchmark).
DEFINICIÓN.- El benchmarking consiste en definir los mejores sistemas, procesos,
procedimientos, prácticas. David Kearns, presidente ejecutivo de Xerox Corporation( empresa
iniciadora del Benchmarking)” El proceso continuo de medir producto, servicios y prácticas contra
la más dinámica competencia o aquellas empresas reconocidas como líderes industriales”. Las
dos razones para utilizar Benchmarking son: 1.-Fijación de metas 2.-Desarrollo del proceso.
Existen 4 tipos de Benchmarking: 1.-Interno 2.-Competitivo(Externo) 3.-En operaciones de
categoría mundial , involucra industrias disímiles o diferentes que utilizan procesos innovadores
que pueden aplicarse a su empresa 4.-Por actividad-tipo. Se centra en los pasos del proceso o en
las actividades específicas del mismo, como control del cambio de ingeniería, ingreso de pedidos,
facturación, cobro de cuentas por pagar, nómina o reclutamiento y trasciende el área de la
construcción. Consiste en un proceso de aprendizaje a partir de prácticas adoptadas en otras
empresas, considearadas líderes en un determinado segmento o aspecto determinado de la
producción. La competitividad de la empresa debe ser resultado de sus puntos fuertes(
FORTALEZAS) con buenas prácticas observadas( externas) en otras empresas o sectores y
buscando las OPORTUNIDADES externas, minimizando sus DEBILIDADES y atento a las
AMENAZAS externas( es decir debe realizar análisis FODA, de acuerdo a lo señalado por Michael
Porter).
APLICACIÓN.-Conocer los propios procesos de la Empresa. Identificar las buenas prácticas en
otras empresas similares. Entender los principios de estas buenas prácticas. Adaptar las buenas
prácticas a la realidad de la Empresa.
EJEMPLO.- La introducción de procedimientos para nivelar y ejecutar losas de concreto(
contrapiso cero). Introducción de sistema de formas con con estructura metálica o de aluminio
fundido. Introducción de rutinas de mapeo de riesgos en la obra.
METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION
1.-Planeamiento estratégico( a largo plazo y donde se definen las políticas y objetivos
estratégicos), táctico( a nivel de Gerente de Operaciones o Producción, donde se establecen las
herramientas de planificación a utilizar) y operativo( a nivel de Gerente de Proyecto asignado a
una obra utilizando técnicas como la Estructura de Descomposición del Trabajo) Este item es
aporte del suscrito.
2.-Justo a Tiempo( Just in Time: JIT) o política de Innventario Cero. Ideado por la Toyota
alrededor de 1950, significa que debemos tener los materiales e insumos para las actividades que
se desarrollan en la semana. Excepción para el caso de compra de ascensor, que en muchos
casos demora un año para su fabricación y puesta en obra, así como la fabricación de vidrios
templados, turginas, generadores, etc, que se fabrican a pedido.
3.-Administración de la Calidad Total( Total quality Management) TQM. Aplicando las
herramientas de la Calidad total, entre ellos los diagramas causa- efecto de Kaoru Ishikawa,
diagramas de Pareto( Muchos triviales, pocos vitales) para detectar estadísticamente las fallas
importantes del proceso. Los japoneses manifiestan que las fallas no son del personal o equipo,
sino del sistema y específicamente el proceso.
4.-Tiempos basados en la Competencia( Time based competition.); es decir benchmarking interno
y externo.

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5.-Ingeniería concurrente( Cocurrent engineering). Significa el concurso de equipo de

profesionales multidisciplinarios para resolver problemas específicos de diseño y construcción.
6.-Rediseño de procesos o reingeniería( Process redesign( or reingineering). Es decir innovación
tecnológica en busca de la excelencia.
7.-Administración basado en el Valor( Value based management). Se debe dar al producto( la
obra) valores agregados, que no signifiquen mayores costos.
8.-Mantenimiento Productividad Total( Total productive maintenance(TPM)). Control y
mejoramiento continuo de la Productividad.
9.-Administración visual( Visual management).
10.-Compromiso del personal.(Employee involvement). Desarrollar políticas de Empowerment(
Empoderamiento); es decir que ciertas decisiones pueden ser asumidas por personal de menor
jerarquía.
11.Ingeniería simultánea; es decir sistema fast track, donde la Ingeniería, la procura)(logística
especializada) y la construcción se realizan simultáneamente, con los lógicos desfases.
12.-Outsourcing.-Política clara de subcontratos( agregado por el suscrito).
13.-Seguridad Total de las Obras,( agregado por el suscrito) a través de charlas de inducción y
posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutos antes de empezar las tareas.
14.-Programación basada en los flujos y conversiones, empleando las redes operacionales o
flujogramas y los métodos heurísticos como el ritmo constante, método de las cadenas o método
ruso; método de los trenes de trabajo o método ferrocarril o chemín de fer, dosnde las tareas no
tienen holgura.
14.-Control( agregado por el suscrito) basado en la curvas S y la teoría del Valor Ganado o Costo
Presupuestado del Trabajo Realizado(CPTR).
13.-Constructabilidad( agregado por el suscrito), definida por la Construction Industry Institute(CII)
en 1987 como “ El uso óptimo del conocimiento y experiencia de construcción en el planeamiento,
adquisiciones y manejo de operaciones de construcción”. El objetivo es construcción con
eficiencia( optimización e innovación de los procesos, logrando una reducción del tiempo de
respuesta de las transacciones) y eficacia( optimización e innovación del producto: la obra,
logrando satisfacción en el cliente). La suma de la eficiencia y la eficacia se denomina efectividad
empresarial. La CII de Australia, dio las siguientes pautas para una estrecha cooperación entre
clientes, proyectistas y constructores:
13.1 Integración con el Proyecto(Todas las especialidades deben coordinar y realizar planos
integrados)
13.2 Conocimiento y experiencia en construcción del personal dirigente.
13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto, experiencia probada.
13.4 Objetivos corporativos por encima de intereses particulares o de grupo.
13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno.
13.6 Análisis de factores externos( Amenazas y Oportunidades).
13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado como Planeamiento Genérico, luego Programa de las 3
semanas(Look Ahead Planning) y Planeamiento del ültimo Programador( Last Planner).
13.8 Métodos constructivos adecuados.
13.9 Análisis de viabilidad en las etapas de diseño y ejecución.
13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas.
13.11 Innovaciones tecnológicas durante la construcción.
13.12 Retroalimentación( feed-back) del proceso. Alguien dijo que la retroalimentación es el
desayuno de los ganadores.
Ejemplo de constructabilidad( tomado de Curso: Nuevas Técnicas en la Gestión de la
Construcción del Ing. Marco Arancibia Rodríguez en la sede del Consejo Nacional del Colegio de
Ingenieros del Perú el 19 y 20 de Julio del 2001):

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SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDAD APLICADA A LAS TAREAS DE OBRA

1.-Nombre y descripción de la actividad( formado por una ó más tareas) o tarea a evaluar.
2.-Actividades anteriores( proveedores)
3.-Actividades posteriores( clientes)
4.-Documentos necesarios para su ejecución
5.-Red operacional( Flujograma)
6.-Fotografías de detalle de constructibilidad.
Aplicamos esta secuencia para evaluar la constructabilidad del encofrado para estructura de
concreto armado con sistema de losa plana:
1.-Descripción.- Comprende las operaciones necesarias para un ciclo de encofrados en el piso
típico de un edificio, desde el desencofrado en los pisos ya concretados hasta el montaje de los
elementos de encofrado de columnas, vigas y losas. La losa tiene nervaduras en los dos sentidos(
losa encasetonada) con encofrado de polipropileno para los casetones, fijados a un tablero de
madera, con puntales metálicos. Los encofrados de las columnas son metálicos y de las vigas son
de triplay y puntales metálicos.
2.-Actividades anteriores o proveedoras:
Vaciado de losa de piso anterior. Colocación de acero de columnas.
3.-Actividades posteriores(clientes):
Vaciado de columnas. Colocación de acero de vigas y losas.
4.-Documentos necesarios:
Plano de detalles del diseño de encofrado. Plano de pases para tubos empotrados en la losa(
desagüe y centros de luz y tomacorrientes).
Plano de estructura
Plano ejecutivo de arquitectura. Es importante que todo los planos estén compatibilizados.
5.-Red operacional( Flujograma):

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Colocación fierro
dos columnas

COLUMNAS

Desencofrado de columnas

Limpieza y mantenimiento de
Formas

Transporte de encofrado columnas

Localización columnas
Aplicación de desmoldante

Colocación de paneles inferiores,

Laterales y superiores.

Entrabado entre paneles

Verificación de alineamiento

Encofrado colocado

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VIGAS LOSAS

Desencofrado fon- Desencofrado laterales de Desmontaje pies derecho

dos de vigas, 3 nive- de viga, nivel inferior. Metálicos de losa nivel
les inferiores. Inferior.
Desenc. apuntala- Limpieza y mantenimiento Desencofrado de formas
lamientos, 3 niv. Inf. de los encofrados. de plopipropileno.
Limp. y mant. enc. Transporte encofrado Limp. y mant. encofrado

Transp. De encof. Transporte de encofrado

Aplicación de desmoldante Aplicación de desmold.

Encofrado fondos y laterales de Coloc. Pies derechos me-

vigas. tálicos.
Colocación de tablero y
Colocación escuadras polipropileno.
Nivelación de encofrado.
Colocación de sargentos entre es-
cuadras.

Entrabado del conjunto viga-losa

Colocación de pases para tubos externo

Colocación de tubos embutidos en vigas y losas

Nivelación final de encofrados.

Encofrado terminado

CONCLUSIONES

1.-Definitivamente el método holístico LEAN CONSTRUCTION ó CONSTRUCCIÓN SIN

PÉRDIDA, es la nueva filosofía que deberá ser implemantado en todas las empresas
constructoras( pequeñas, medianas y grandes) porque es una filosofía basada en una serie de
herramientas que han sido probadas con éxito.
2.-El LEAN CONSTRUCTION es dinámico y apiunta a una mejora continua de procesos( tareas),
evaluando y mejorando la conformación de cuadrillas; mejorando la disposición en planta, con una
optimización de los flujos( transporte, espera, almacenamiento, operación) que redunda en una
mayor Producción de éstas que directamenta aumentan la Productividad, lo que se traduce en
mayores utilidades para la Empresa.

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Calle Nueve 472, San Isidro, Lima, Perú. Telefax: 225-9066. Email: icgperu@construcción.org.pe
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 Ponencia presentada al XIII Congreso Nacional de Ingeniería Civil
C 09 / Autor: Walter Rodríguez Castillejo

3.-EL LEAN CONSTRUCTION, coadyuva a la efectividad de la Empresa al reforzar la dualidad

eficiencia-eficacia. Se apoya en herramientas de punta y siempre busca la innovación tecnológica.
Los sistemas de Información efectiva es parte inherente de esta nueva metodología.
4.-El autor del presente trabajo, ha introducido algunas herramientas que le proporcionan más
fortaleza a esta nueva filosofía como la Planificación a través de la Estructura de Descomposición
del Trabajo, tan importante para manejar software de gestión de Proyectos como el
MSProject2000, Primavera Project Planner(P3), Sure Track, módulo de Gerencia de Proyectos del
sistema S10, etc. Ha implementado como parte de esta folosofía el Control basado en las curvas
S y el Valor Ganado(Earned Value), herramienta muy importante en los software de Gestión
mencionados.
5.-Está totalmente integrado a las nuevas corrientes de la Administración moderna como el
Planeamiento y Control Estratégico.
6.- El autor considera que en cuanto a la Programación, es conveniente elaborar una red CPM,
para analizar y comprimir o descomprimir la red utizando la pendiente Costo-Tiempo. Luego
elaborar el PERT, apoyado en el MSProject ó P3( Análisis de riesgo de Montecarlo), definir los
tiempos optimista, pesimista y más probable, determinar la desviación estándar de cada tarea,
luego sus correspondientes varianzas para finalmente hallar la Varianza de la red y en base a este
dato obtener la desviación estándar de la red. Aplicamos luego la puntuación Z para determinar la
probailidad de cumplimiento del plazo( análisis de riesgo) aplicando la fórmula Z= (Tiempo o plazo
propuesto-Tiempo programado esperado)/ Desviación estándar de la red. Con este valor
calculado ir a las tablas de probabilidades para curva normal( como la tabla de Melchor rodríguez
Caballero ó la de Kennedidy-Neville) y este valor hallado multiplicar por 100 para determinar la
probailidad de cumplimiento del plazo propuesto.
Luego desarrollar Programas de detalle como el Progama de las 3 semanas( Look Ahead
Planning) y el Programa diario del ültimo planeador( Last Planner).

REFERENCIAS
1.- Walter Rodríguez Castillejo-Perú: 2001-Fundamentos de Programación, Reprogramación,
Calidad Total y Seguridad Total de Obras Civiles.
2.-Walter Rodríguez Castillejo-Perú:1999:
Técnicas Modernas en el Planeamiento, Programación y Control de Obras.
3.-Melchor Rodríguez Caballero-Editorial Limusa-Wiley: 1970
“Aplicaciones en Ingeniería de Métodos Modernos de Planeación, Programación y Control de
Procesos Productivos”.
4.-Juan Ríos Segura-Perú-2000
Capítulo VIII del libro Supervisión de Obras de Concreto: “ Programación de Obras Y Costos en
Obras Civiles
5.- Virgilio Ghío Castillo-Perú-2001
“Productividad en Obras de Construcción” : Diagnóstico, Crítica y Propuesta(Libro póstumo )
6.-Gregory Howell(1999), San Francisco-California-USA.
“What is Lean Cosntruction”. Proceeding, IGLC-7.
7.- Luis Alarcón-A.A.Balkema/Rotterdam/Editorial Brookfield-Holanda: 1997
“LEAN CONSTRUCTION”.
8.-Eliyahu M. Goldratt: -Editorial Castillo-Monterrey-Méjico( séptima edición(1998).
“La Meta”( The Goal)
9.- Eliyahu M. Goldratt: -Editorial Castillo-Monterrey-Méjico(1era. Edición 2001).
“No fue la suerte”( 2da parte de La Meta)( “Its not luck”)
10.-H. James Harrington: -Editorial McGraw Hill Interamericana S.A. ( 1993)-Colombia.
“Mejoramiento de los procesos de la Empresa”
11.- http://www.leanconstruction.org
12.- http://www.earnedvalue.com

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