ROCKET

Michael J. Silverstein

Es miembro del consejo de administración de Boston

Consulting Group y director del área de prácticas de consumo
a nivel global. Titulado en Empresariales con matrícula de
Títulos de la colección UNIR Emprende: ¿Cómo crear una gran marca que perdure en el tiempo? ¿Cómo crecer de forma honor por la Universidad de Harvard y en Economía e Historia

The Boston Consulting Group Michael J. Silverstein,

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minorista a nivel global. Graduado por la Norwegian Business
puede transformar una marca y llevarla al éxito.
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Irene Rosenfeld, presidenta y CEO de Mondelez International
Rohan Sajdeh
Es socio sénior de BCG y experto en el área de bienes de

ROCKET
consumo. Titulado en Administración de Empresas por la
Cindy Alvarez Kellogg School of Management (Northwestern University),
máster en Relaciones Internacionales por la Universidad de
Cambridge y titulado en Empresariales por la University of
Technology de Sídney, ha asesorado a empresas de todo el
mundo.
 ROCKET
Ocho lecciones
para garantizar un
crecimiento infinito

The Boston Consulting Group

Michael J. Silverstein
Dylan Bolden
Rune Jacobsen
Rohan Sajdeh

emprende

Rocket_20_10_2016.indd 5 20/10/16 10:33

 Título original: Rocket. Eight Lessons to Secure Infinite Growth.
Publicado por McGraw-Hill Education.
© 2016 by Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved.

Spanish edition © 2016 Universidad Internacional de La Rioja, S. A. (UNIR)

Reservados todos los derechos de esta edición para
© Universidad Internacional de La Rioja, S. A.
Avenida de la Paz, 137 
26006, Logroño (La Rioja)
www.unir.net

© De la traducción: Miguel Marqués Muñoz, 2016

Director de la colección UNIR Emprende: Miguel Arrufat Pujol

Primera edición en español: octubre de 2016

ISBN: 978-84-16602-45-2
Depósito legal: LR-1202-2016
Impreso en España – Printed in Spain

También disponible en e-book

Queda rigurosamente prohibida sin autorización por escrito del editor cualquier for-
ma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta
obra, que será sometida a las sanciones establecidas por la Ley. Diríjase a CEDRO
(Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear algún
fragmento de esta obra.

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 ÍNDICE

Prefacio 11
Introducción. Cuida a tus apóstoles para convertirte
en una marca querida y emblemática 15

CAPÍTULO 1. No preguntes a tus clientes qué

quieren (porque no lo sabrán hasta
que se lo digas tú) 47

CAPÍTULO 2. Enamora a tus mayores fans

(porque se lo merecen mucho) 75

CAPÍTULO 3. Agradece las quejas de tus clientes

(porque te harán más fuerte) 111

CAPÍTULO 4. Las apariencias importan (porque la

gente no cree en realidad que las apariencias engañen) 161

CAPÍTULO 5. Transforma a tus empleados en

discípulos apasionados (porque el amor es realmente
contagioso) 193

CAPÍTULO 6. Más te vale poner a punto tus relaciones

virtuales (porque tus clientes ya lo están haciendo) 233

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 CAPÍTULO 7. Da pasos de gigante (porque no
vas a ganar dando pasitos de baile) 263

CAPÍTULO 8. Descubre lo que es la «esquismogénesis»

(porque salvará tus relaciones) 313

Epílogo. Herramientas, técnicas, desafíos y consejos 363

Últimos consejos. ¿Qué hace falta para construir

una gran marca? 399

Bibliografía selecta 403

Agradecimientos 405

Sobre los autores 409

Índice analítico 413

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 CAPÍTULO 1

No preguntes a
tus clientes qué
quieren (porque
no lo sabrán hasta
que se lo digas tú)

ESTE CAPÍTULO EN UN RECUADRO

Argumento principal

Los consumidores no pueden pensar en abstracto. No son capa-

ces de visualizar un nuevo concepto. No pueden predecir su
propia conducta. Solo pueden comparar una idea con su actual
marco de referencia. Por eso tienes que dar el gran salto por ellos.
Tienes que darles razones para comprar y un motivo para demos-
trar entusiasmo ante sus amigos. Es de esperar que cualquier idea
revolucionaria caiga en saco roto. Sin embargo, la gente cambia

47

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 rápidamente el chip cuando son capaces de ver, tocar y explorar
cosas nuevas. Por eso, cuando presentas una idea verdadera-
mente rompedora se genera mucha atracción. Hay mucho de lo
que hablar y mucho que alabar cuando una idea es distinta, agra-
dable, única.

Por qué esta historia para este capítulo

Les Wexner es uno de los pocos inventores que han triunfado de

manera reiterada. Ha inventado y redefinido sus propias reglas
para la venta minorista de productos especializados. Su primer
invento fue Limited, que sacó la ropa deportiva femenina de los
aburridos grandes almacenes, donde no estaba bien definida.
Wexner la llevó a primera línea y usó como escenario una tienda
de presencia más bien discreta. La marca habló a las mujeres de
comodidad, seguridad, moda y color. En una reunión de presen-
tación de ideas, la suya habría quedado en agua de borrajas. Pero
en las calles y centros comerciales más ajetreados, se terminó
materializando en la típica tienda de paso obligado. Wexner repi-
tió maniobra con Express, dirigida a mujeres jóvenes, y de nuevo
con Limited Too, para niñas. Compró Abercrombie & Fitch cuando
estaba a punto de quebrar y la especializó en ropa cuidada para
estudiantes de secundaria a precios prémium. Y luego encontró
la manera de hacer mainstream lo sexi con Victoria’s Secret. Sabía
que las mujeres tenían llevaban en la cabeza la sensualidad con
todos sus matices, así que les dio productos «sugerentes, impul-
sivos, frescos, optimistas», todos bajo una misma marca. Empezó
por la lencería y escaló a los productos cosméticos y el perfume
para obtener márgenes más altos, más inercia y un éxito interna-
cional inmediato.

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 Una tras otra, Limited, Express, Abercrombie y Victoria’s Secret
rompieron los mercados que se propusieron asaltar. Limited pro-
mocionó ropa deportiva con convicción y no tenía escrúpulos a
la hora de amontonar grandes pilas de material promocional en
escaparates impactantes. El minorista marcaba tendencias para
las mujeres de clase media y media-alta y se convirtió en el dis-
pensador oficial de asombros de su momento. Express aplicó esa
idea al mercado de las adolescentes. Abercrombie hizo accesible
a los estudiantes ropa joven y buena y subió el precio de sus artí-
culos para dar sensación de mayor calidad y valor. Victoria’s Secret
respondió a la demanda de glamour, comodidad y sex-appeal ven-
diendo no ropa interior sino lencería. Estas marcas revolucionaron
sus nichos con una razón irrepetible para comprar. A medida
que cada una de esas tendencias se hacía mainstream, Wexner,
el astuto inversor, vendía la marca a un precio muy superior o la
reinventaba para desarrollar la siguiente idea.

Resumen del capítulo

Les Wexner, el gran maestro de la venta minorista que convir-

tió Victoria’s Secret en la cadena de lencería más importante
del mundo, no cree que los consumidores sepan explicar qué
es lo que quieren realmente. No cree en la investigación de
mercado tradicional, pero tiene a sus espaldas más de medio
siglo de glorias y éxitos empresariales y miles de millones de
ventas de productos que respaldan sus tesis.
En su opinión, los consumidores no hacen sino reaccio-
nar. Saben lo que les gusta, pero son incapaces de explicar por
qué. Saben lo que odian, pero tampoco pueden dar razones. Y
cambian de opinión en un abrir y cerrar de ojos. Para Wexner,
el éxito en los negocios tiene que ver con la anticipación, el

Capítulo 1 49

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 instinto, la información privilegiada y, en última instancia,
la curiosidad y la experiencia. No obstante, escuchará con
atención las precisas conclusiones extraídas de los estudios
sobre consumidores y siempre intentará comprender lo que
llamamos la «rueda de las emociones del consumidor». En su
opinión, los consumidores no encajan exactamente en nin-
gún segmento. Su comportamiento y su manera de comprar
dependen del contexto. ¿Hacia dónde van? ¿Qué hacen? ¿De
quién se hacen acompañar? ¿Qué conversaciones mantie-
nen? ¿Qué medios son los que más recientemente han leído
o escuchado?
¿Qué impulsará su comportamiento en el momento de
hacer una compra?

Titular: La curiosidad y la experiencia son la

base para la inversión y el poder de la marca

Los sábados, Wexner suele ir de tiendas. Suele vestir chaqueta

informal, gorra de béisbol y gafas de sol. A menudo lo acom-
paña alguno de sus cuatro hijos o su mujer. Casi siempre le
apetece curiosear por algún lugar inesperado: las callejuelas
de Shanghái, las espectaculares tiendas de la parisina rue du
Faubourg Saint-Honoré, algún supermercado, Costco o el
Easton Town Center, centro comercial que él mismo puso en
marcha en Columbus, la capital de Ohio. Wexner habla con
los consumidores en persona. Les pregunta qué les gusta y
por qué. Estudia el funcionamiento de las tiendas y vigila si el
gerente está visible e interactúa con los clientes o si está embe-
bido en cualquier actividad mundana y ajeno a la acción. Se
fijará en qué productos se han agotado, estudiará el merchandi-
sing y observará a los consumidores que miran los escaparates
para decidir si entran o no en alguna de sus tiendas. Wexner
apenas tiene tiempo para los estudios convencionales. Prefiere

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 dejarse guiar por su curiosidad y experiencia. Tratará siempre
de encontrar patrones y motivos que expliquen las decisiones
de los consumidores.
Wexner hace gala de una curiosidad infatigable. La biblio-
teca de su casa, en New Albany, cerca de Columbus, tiene
más de noventa metros cuadrados. Se trata de un laberinto de
libros perfectamente organizado, con estanterías de hasta cua-
tro metros de alto. Señala cualquier libro y lo habrá leído. Es
capaz de responder sobre cualquier detalle de la vida y época
de todos los presidentes estadounidenses. Si le preguntas sobre
Picasso, te contará con todo detalle la vida del artista, desde su
niñez hasta su última obra. Wexner es un experto en coches,
historia y arquitectura. Lleva la curiosidad como un as en la
manga.
Su curiosidad y su experiencia le han permitido dar a los
clientes lo que quieren de verdad. Pero de verdad de la buena.
Wexner dice que es capaz de «ver a la vuelta de la esquina» y
de predecir los cambios en las tendencias y la conducta de los
compradores.
A sus setenta y siete años, Les Wexner sigue yendo a tra-
bajar a diario con paso vivo y grandes sueños en la cabeza.
Sigue encontrando energía y emoción en la venta de sujeta-
dores, bragas, perfumes y velas. Cree que el mejor apóstol de
una marca es su propio creador, así que él mismo es el jefe de
pista y gran impresario de sus marcas. Victoria’s Secret, PINK
y Bath & Body Works son sus principales motores de ventas.
Además, inventó y vendió por mucho dinero otras marcas,
como Abercrombie & Fitch, Limited, Limited Too y Express.
«Los creadores saben muy bien lo difícil que es crear una
marca y entienden lo frágil que puede ser su patrimonio
—afirma—. Sabemos que la fuerza de la gravedad probable-
mente nos terminará haciendo caer. Sabemos que el éxito
es caldo de cultivo de la competencia. Y el consumidor más

Capítulo 1 51

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 leal es leal durante aproximadamente treinta y dos segun-
dos. No podemos ni debemos contar con su lealtad. Hay que
ganárselos reinventándonos. Todo cambia, así que si no ejer-
citamos el músculo del cambio, perderemos la capacidad de
cambiar. O evolucionas hacia posiciones distintas o te sales
del negocio».
Wexner cree en el poder de las grandes marcas para apo-
derarse de la imaginación del consumidor e influir en cómo
este gasta su dinero. Además, sabe por experiencia que el lide-
razgo requiere de evolución e inversión continuas. Lo que hoy
echa humo mañana puede ser fiambre. Wexner ha estudiado
y ha vivido la historia de las compras y del consumo. Sabe que
cuando se produce el éxito, aparecen los imitadores y cree que
cuando aparecen precios relativos elevados, detrás vienen los
descuentos. Afirma además que para ganar más que la media
hay que dotar a nuestra propuesta de negocio de innovación y
profundidad, hacerla noticia.
Wexner empezó a trabajar en 1963. No tenía más que sue-
ños. Era dueño de una pequeña tienda en la que trabajaba
desde las siete de la mañana hasta la medianoche. Leslie’s
Limited empezaba a vender ropa deportiva para mujer en un
reducido local cerca del campus de la Universidad Estatal de
Ohio en Columbus. Pidió dinero a una tía suya y obtuvo tam-
bién un préstamo de 5.000 dólares de un banco local.
Hoy día, su imperio de tiendas vende por valor de 12.100
millones de dólares y tiene una capitalización en el mercado
de 27.500 millones.1 Hace cinco años, cuando la gran rece-
sión tocaba fondo, sus acciones se vendían a 8 dólares. En el
momento de escribir estas líneas, cuestan 94. Lexner opera
casi 3.000 tiendas en Estados Unidos, Canadá y Reino Unido y
posee otras mil franquicias en otros mercados. Más de la mitad

1  BCG Value Science Database; informes de análisis y registro público

de L Brands.

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 de los beneficios de su empresa se ingresan entre noviembre y
enero. Las tiendas situadas en otros mercados están entre las
que más ganan de la compañía. Suelen ser establecimientos
con poca presencia pero crecen muy rápidamente. La tienda
Victoria’s Secret de Bond Street, en Londres, vende 80 millo-
nes de dólares al año. La de Dubái es la tercera más grande del
mundo. La pequeña tienda existente en Chengdu, en China,
vende productos por valor de 14 millones de dólares al año.
La expansión internacional de la marca se ha guiado por la
paciencia y la meticulosidad. En general, la firma suele estable-
cer acuerdos con una empresa local de confianza y se asocia a
ella, controlando muy de cerca la marca, el merchandising y la
formación operativa.
Wexner hizo de la lencería sexi un producto para el gran
público, sin ofender a nadie. Dio a sus clientes lo que real-
mente querían: una imagen propia sexi y segura de sí misma.

Titular: Déjate llevar por la curiosidad

y luego reinvéntalo todo

Wexner afirma que la gran ventaja que le ha dado la vida es

su curiosidad natural. Su historia está marcada por su perfil
de curioso: la búsqueda constante de patrones y querer enten-
derlos con mentalidad de vendedor puede constituir el camino
a la riqueza, la fama y la felicidad. Es la suya asimismo una
historia de reinvención: moverse de una categoría a otra, tras-
ladando habilidades de negocio, conocimientos y experiencia,
e invirtiendo para ir un paso por delante.
Conocemos a Wexner desde hace veinte años. Es un tipo
de modestia natural y verbo suave. Sabe escuchar muy bien y
es un enorme lector. Cuando le hablas de tú a tú se muestra
participativo, entretenido y vibrante. Le fascina el negocio de
la venta al por menor y le encanta saber lo que hacen otras

Capítulo 1 53

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 marcas. Dedica semanas a patearse el mercado, buscando
conceptos ganadores y patrones en las tendencias de moda, y
charlando a hurtadillas con los consumidores, ya sea en sus
propias tiendas o en las de la competencia.
Estamos en la era digital, pero él no teme al comercio elec-
trónico. «Los humanos son criaturas sociales. Les gusta salir.
Les gusta tocar lo que compran —dice—. Llevamos 4.000 años
acudiendo a los mercados a comprar cosas. A la gente le gusta
rodearse de otra gente y la experiencia del intercambio comer-
cial es una de las mejores formas de entretenimiento gratuito.
Compramos en internet por comodidad, pero eso no significa
el final de las tiendas. Las tiendas tienen que ofrecer energía,
emoción, frescura. Las que lo consiguen, prosperan».
También nosotros creemos que la curiosidad es la mayor
fuente de conocimientos e ideas rompedoras en el comercio
minorista. Una mente curiosa armada de habilidades, expe-
riencia, conocimientos y patrones de actuación puede dar pie
a una gran revolución de marca. Una mente curiosa no pre-
gunta a los consumidores «¿Qué queréis?», sino que comprende
el contexto, los comportamientos y la manera de gastar (los
gastos totales de un día o a lo largo de la semana o del año).
Una mente curiosa hace las preguntas apropiadas, esas que le
sueltan al consumidor la lengua y le hacen confesar sus insa-
tisfacciones, esperanzas, deseos y sueños latentes. Una mente
curiosa sabe que los productos funcionales y de alta rotación
ofrecen buenos ingresos, pero que las ganancias realmente
revolucionarias tienen su origen en la satisfacción de las necesi-
dades emocionales del consumidor. Una mente curiosa no saca
conclusiones precipitadas sino que hace pruebas metódica y
meticulosamente. Una mente curiosa analizará todas las expe-
riencias vitales que tiene a su alcance para llegar al gran «¡ajá!»
final. Los curiosos segmentan los datos por quintiles, por seg-
mentos y por usuarios.

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 «Por naturaleza, las marcas terminan yendo a la deriva.
Ya estés al frente de Disney, Starbucks o cualquier otra gran
marca, hace falta una curiosidad constante y constructiva
—asevera Wexner—. Ser curioso sin más puede ser destructivo
si te lleva al lugar incorrecto, así que hay que hacer pruebas.
Tienes que asegurarte de que tu curiosidad es relevante siem-
pre, y eso puedes demostrarlo en el mercado. Puedes formarte
en el reconocimiento de patrones. Para tener ideas yo tengo
que ver cosas. Si me das un trozo de papel en blanco y nada
más, yo te devolveré un trozo de papel en blanco y nada más».
Wexner llegó a la conclusión de que la ropa era un «espa-
cio frío» en el que los consumidores querían comprar bien
productos de bajo coste, bien productos del máximo lujo. No
obstante, no estaba dispuesto a hacer una oferta especulativa
sobre ninguna marca de lujo ni tampoco montar un negocio
que tratase de competir en costes con Zara o H&M. Así pues,
en plena década de 1980, se fijó en el mercado de la ropa inte-
rior femenina e imaginó un nuevo mercado con un competidor
principal y un producto, la lencería, que hablase de seducción,
de romanticismo y de amor.
Se sirvió así de su curiosidad para reinventar el mercado
de la lencería femenina. Wexner es, en efecto, el ejemplo más
claro del renovarse o morir. Nos enseñó que cuando una
marca está en la cumbre, tiene mucho que perder y necesita
invertir con ferocidad. Juntos nos propusimos identificar al
mejor de cada categoría, primero en los negocios de Wexner
y a continuación en muchos otros productos para el consumi-
dor o conceptos de venta al por menor. El mejor era siempre
el que nosotros juzgábamos el proveedor líder, el que aporta
profundidad, surtido y variedad y además está siempre en el
candelero de su sector.
«Los propietarios de las diligencias no inventaron el ferro-
carril, los dueños de las líneas de ferrocarril no inventaron los

Capítulo 1 55

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 vapores, y los dueños de los trenes y los vapores no fueron los
que inventaron los aviones y las líneas aéreas. Los negocios hay
que reinventarlos o terminan anticuándose frente a sus suce-
sores —recita como quien declama un poema—. En el campo
de la venta al por menor, los grandes almacenes no inventaron
las grandes superficies con descuentos y estos no inventaron las
grandes superficies especializadas. Los grandes almacenes han
quedado obsoletos».
La venta al por menor es un ecosistema especialmente
duro. No obstante, las barreras para acceder a él con una
primera tienda no son difíciles de superar. Wexner solo
necesitó 10.000 dólares en efectivo en 1963. Hoy, uno se
puede apañar con 100.000 o menos. El éxito es fácil de leer:
los nuevos surtidos de propuestas o funcionan o no fun-
cionan. Si funcionan, es relativamente fácil crecer de una
tienda a cien y de cien a quinientos. Pero Wexner advierte de
que lanzar nuevas tiendas es como esquiar en una estación
de esquí famosa por sus avalanchas. «Si estás esquiando y
crees que pude producirse una avalancha, no puedes seguir
esquiando hasta oír el ruido de la nieve cayendo. Será dema-
siado tarde —bromea—. Hazte esta pregunta: ¿estás oteando
suficientemente el horizonte como para ver la avalancha
antes incluso de oírla?».
En su opinión, el sector de la moda hace necesaria una
rápida capacidad de respuesta, el trazado continuo de patrones
y la inversión sostenida para obtener nuevas ventajas técnicas,
funcionales y emocionales. Wexner es capaz de mencionar a
muchos minoristas que estuvieron en la cresta de la ola pero
cayeron. También es capaz de mencionar otros tantos que hoy
día se tambalean en la cuerda floja.
La curiosidad y la disposición para reinventarse son impres-
cindibles para la supervivencia.

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 Titular: Sé un inventor en serie, desarrolla habilidades
para el trazado de patrones y explora nuevos territorios

«Mi mujer me llama el gran disruptor —dice Wexner—. Y sí,

fuimos capaces de introducir una disrupción en el ecosistema
de los centros comerciales. Provocamos una disrupción en el
sector de la lencería. Provocamos una disrupción en la especia-
lización en moda. La “disrupción” es simplemente una palabra
que describe hoy día un fenómeno básico que ocurre en el
mundo. La pregunta es: ¿tú eres el disruptor o el objeto de las
disrupciones? Si ocupas una posición determinada pero te vuel-
ves perezoso, al final te conviertes en el que sufre la disrupción».
Wexner lo sabe bien. Él ha provocado disrupciones en el
sector de la ropa deportiva femenina, en la ropa para las jóve-
nes universitarias, en los perfumes y productos para el baño,
en la ropa para los estudiantes de secundaria y, por fin, en la
lencería.
Wexner afirma que no cree en la investigación de mer-
cado. Esto, no obstante, no es del todo cierto. Muchas de las
cosas que afirma recuerdan un poco a los diálogos platónicos:
Wexner trata de enseñarnos a través de la dialéctica. Lo que
realmente quiere decir es que no cree en la investigación de
mercado delegada. Wexner arruga el ceño ante la mera idea de
ese tipo de investigación de mercado en la que un asistente de
marca contrata al director de una firma de estudios de mer-
cado, quien a su vez llama a uno de sus empleados júnior y le
ordena: «Explícame cómo funciona el nicho de mercado del
cliente». Wexner quiere averiguarlo por sí mismo. No quiere
informes densos, gordos y que no hacen sino dar vueltas sobre
lo mismo una y otra vez.
Wexner siempre ha estado hambriento por conocer y por
comprender. Devorará toda la información disponible sobre
cualquier tema y se hará experto en arte, arquitectura o

Capítulo 1 57

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 historia del mundo o de sus personalidades. Conoce bien a los
líderes históricos, desde los emperadores romanos a George W.
Bush pasando por Washington. Nosotros lo apodamos Long
Gun («Arma Larga») desde hace quince años, una referencia
a la ventaja competitiva que ha desarrollado a lo largo de sus
muchos años de vida en lo que a conocimientos se refiere. En
la Europa del siglo XVI, los ejércitos que disponían de armas de
cañón más largo podían disparar más lejos y, por tanto, diez-
mar con más facilidad al enemigo.
Un sábado habíamos quedado con él en su casa de Aspen,
en Colorado. Estábamos trabajando en la estrategia de marca
para su empresa. Habíamos llegado a la conclusión evidente
de que sus dos mejores marcas eran Victoria’s Secret y Bath &
Body Works. Ambas obtenían grandes beneficios, ocupaban
una amplia cuota de mercado y tenían legiones de consumi-
dores leales y muchas perspectivas de seguir creciendo. El
hombre que desdeña la investigación de mercado nos había
encargado cien entrevistas puerta a puerta con mujeres pro-
fesionales solteras de veintiséis años de edad integradas en
mercados urbanos. Habíamos ido a sus casas, habíamos con-
tado, medido y evaluado su lencería y habíamos preguntado
«por qué» de mil maneras distintas. Lo redujimos todo a una
única diapositiva con un quebrado: «2/7». Esta era la cuota de
cartera de Victoria’s Secret entre sus principales consumidores
objetivo. Esas mujeres jóvenes y sofisticadas nos contaron que
se ponían Victoria’s Secret los viernes y sábados por la noche.
Para ellas, era lencería sexi y glamurosa, y no importaba sufrir
un poco por ella.
A Wexner le gustó este nuevo dato, que le permitía dar un
paso adelante. Podría inventar la ropa interior para los lunes y
también para el resto de la semana.
«¿Cómo cambiamos eso?», preguntó en voz alta, sin diri-
gir la pregunta específicamente a ninguno de nosotros. En ese

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 momento estábamos contemplando las increíbles vistas: hile-
ras de chopos se extendían sobre las montañas distantes bajo
un cielo azul, iluminados por un sol resplandeciente. Hacía
un día magnífico y lo único que teníamos que hacer para jus-
tificar aquel almuerzo de hamburguesas de pavo era dar una
respuesta unívoca.
Habíamos contado a Wexner que a las jóvenes les encan-
tan los conjuntos de sujetador y braguitas de Victoria’s Secret
para los viernes y sábados por la noche: las noches para ligar.
Esas mismas chicas jóvenes afirmaban que están dispuestas
a vestir de manera especial esas noches, por si tienen algún
tipo de encuentro social o una cita. Quieren sentirse feme-
ninas y sexis. Saben que existe cierta posibilidad de que
algún pretendiente termine queriendo comprobar qué lle-
van bajo los vaqueros, el vestido o la falda. Los días de entre
semana, sin embargo, todo cambia. Quieren estar cómodas.
De ahí el quebrado de la diapositiva: 2/7. Nuestros estudios
demostraban que de domingo a jueves, esas chicas vestían
mayoritariamente ropa interior de algodón: cómoda, barata y
funcional. Victoria’s Secret era considerada una prenda para
ocasiones especiales.
Wexner conocía la respuesta a su propia pregunta. Casi
siempre es así. Dijo: «El patrón es el siguiente: encontrad un
producto, da igual en qué rincón del mundo, que rompa las
barreras entre lo sexi, el glamur y la comodidad». Nuestro
equipo, formado exclusivamente por mujeres, se embarcó
inmediatamente hacia Brasil, Japón, Francia, Italia, los Países
Bajos y otras mecas de la lencería. Volvieron con muestras que
resolvían acertadamente el problema: productos que usaban
microfibra en lugar de satén y diversas soluciones de ingenie-
ría, que permitían, por ejemplo, usar tejido en lugar de metal
para aportar consistencia.

Capítulo 1 59

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 Titular: Emplea tu experiencia; no
delegues; cambia las reglas

Así comenzó el viaje de Victoria’s Secret de ser un negocio

especializado que había encontrado su techo en los 2.000
millones de dólares a convertirse en una marca que mueve
más de 8.000 millones y se propone un objetivo global de ven-
tas de 20.000. Ha sido esta una odisea marcada por el foco, la
experimentación meticulosa y unas maniobras de expansión
tan metódicas como cuidadas, primero a Dubái y a continua-
ción a Kuwait, Brasil, Singapur y finalmente China.
Wexner estuvo presente en cada una de las inversiones de
las primeras etapas y en todas las grandes negociaciones. Es
un minorista en serie, un genio de la venta al por menor con
el instinto, la curiosidad y la experiencia necesarios para ver
donde los otros no ven.
Wexner nació en Columbus, Ohio. Fue el típico chico de
pueblo que hizo las cosas bien y que no olvidaría sus raíces.
En su pueblo natal, donde se alcanzó la mayoría de edad
como vendedor, se le considera algo así como el mago de Oz,
con una diferencia: su savoir faire ha supuesto la creación de
miles de puestos de trabajos en la comarca y un rosario de
proyectos filantrópicos en materia de educación y sanidad.
Muchos inversores de Columbus son millonarios gracias a
su éxito.
Su padre inmigró desde Rusia. Su madre era estadou-
nidense y poseía una modesta tienda de ropa femenina. El
matrimonio trabajó duro para ganarse una vida por lo demás
austera. Enviaron a su hijo a la Universidad Estatal de Ohio
para que estudiase derecho y tuviese la oportunidad de esca-
par de la sacrificada vida del tendero sin futuro. Por supuesto,
el hijo jamás ejerció. Para Wexner, el derecho no era un nego-
cio creativo.

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 Una vez lo dejaron solo al cargo de la tienda. Sus padres se
iban a tomar sus primeras vacaciones en décadas. El chico hizo
algunas tareas de contabilidad básicas y se dio cuenta de que
la mayor parte del dinero venía de la ropa deportiva femenina.
La ropa de vestir, los abrigos y los vestidos apenas se vendían.
Cuando se lo dijo a su padre, este desdeñó la observación de su
hijo. Lo terminó despidiendo. En respuesta, ese joven soltero
de veintiséis años pidió prestados 5.000 dólares a su tía y otros
5.000 a un banco de la ciudad y abrió en uno de los barrios
residenciales de Columbus una tienda de ropa deportiva para
mujeres, Leslie’s Limited.
Wexner era tendero, cajero, hombre de la limpieza y
director de proveedores. La tienda vendió un primer lote de
sudaderas en una semana. En su primer año como empre-
sario, Wexner ingresó 165.000 dólares en la tienda y obtuvo
ganancias de aproximadamente 20.000, más de lo que
habría imaginado nunca. Hoy día, sería el equivalente a
1 millón de dólares en ingresos y 100.000 dólares en bene-
ficios. Tras el éxito inicial, no tardó en expandirse por todo
el Medio Oeste. Era una cadena de tiendas innovadora, con
grandes espacios dedicados en el escaparate a un único tipo
de prenda y preocupada por acelerar el proceso de selección
y compra por parte del cliente. Pronto les estaba robando
cuota de mercado a los grandes almacenes regionales de
toda la vida. Él ofrecía un servicio rápido, variedad y pro-
ductos de moda.
Había nacido la tienda moderna de ropa especializada.
Después de aproximadamente seis años, Wexner ofreció un
tipo de oferta pública inicial de acciones intraestatal a la que
podían optar solo residentes del estado de Ohio, más barata y
menos reglamentada que las ofertas públicas reguladas por la
Comisión de Títulos e Intercambios del gobierno. Entregó a
sus padres acciones en calidad de fundadores y estos vendieron

Capítulo 1 61

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 una pequeña parte de sus propiedades. El departamento de
relaciones de inversión de L Brands estima que 1.000 dólares
en acciones de aquella oferta pública se habrían revalorizado
hoy —habiendo reinvertido todos los dividendos— hasta los
43,3 millones.
Según cuenta Wexner, hasta finalizada la treintena vivió
para trabajar. Se casó a los cincuenta y cinco años y ha tenido
cuatro hijos a los que adora. En su despacho se pueden ver
imágenes a tamaño real de su hermosa esposa y vástagos.
Conforme creció su fortuna, Wexner descubrió el arte, los
viajes, la arquitectura y la beneficencia. Se hizo famoso en
la Universidad Estatal de Ohio por el tiempo dedicado como
miembro de la junta directiva, por haber financiado un cen-
tro artístico y otro médico —el Wexner Arts Center y el
Wexner Medical Center— y por haber hecho la donación
de dinero más importante de la historia de esa universidad.
Además, Wexner ha hecho importantes contribuciones a la
Kennedy School de la Universidad Harvard, a la organización
no gubernamental United Way y a su propia fundación, la
Wexner Foundation.
Wexner sigue manteniendo un entusiasta sentido de la
competitividad. Sus empresas siempre han estado a la altura
de los grandes nombres de ropa especializada al por menor
en Estados Unidos y actualmente compite con los grandes del
sector en España, Japón y los países escandinavos. Wexner
asegura que él mismo supervisa en persona las medidas para
mejorar el crecimiento, la rentabilidad y el retorno de la inver-
sión de los accionistas. Él mismo en persona, en efecto, opera
una fábrica de inventiva en el comercio minorista y no sabe lo
que es un trimestre con pérdidas. Wexner ha sabido siempre
inventar, hacer crecer un negocio y, por fin, o convertirlo en
otra cosa o venderlo.

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 Titular: Cómo lo hizo. El secreto de Victoria’s Secret

Cuando trabajamos con Wexner le ayudamos a desarrollar

un marco para el desarrollo de marca al que en inglés llama-
mos las «9 pes», destinado a crear una marca de éxito en el
negocio minorista. Todo comienza en el «Posicionamiento»
(positioning): determinar la esencia de la marca, su persona-
lidad, la historia del fundador, la perspectiva, la actitud, las
motivaciones, su carácter único y sus aspiraciones. En el caso
de Victoria’s Secret, la fundadora es la mítica Victoria, sensual
y hermosa modelo francesa, hija de una abogado u hombre de
negocios inglés.2 Actitud inglesa y sensibilidad francesa. Sex-
appeal, glamur y sensualidad sin que falte la clase: esa es la
tarjeta de presentación de la marca. Tener un aspecto bello,
en forma, deseable y sano es uno de los loables objetivos de
Victoria y sus clientes. Y la marca es de lencería, no de ropa
interior.
Ese conjunto fundamental de decisiones define el núcleo de
la marca, mientras que el resto de elementos han de ser siem-
pre consistentes y coherentes. En torno al posicionamiento
giran el «Precio» (price) (y su valor), el «Producto» (product)
(ocasión de uso, innovación, nicho idóneo), la «Promoción»
(promotion), el «Lugar» (place) (el entorno de la tienda, la
forma en que el cliente se mueve por ella, el impacto visual), la
«Gente» (people) (la interacción y relación con los empleados,
el guion de venta, la cultura de marca y el detalle en la ejecu-
ción), la «Proyección» (projection) (desde el punto de venta al
merchandising visual de la imagen en televisión o internet), los
«Patrones» (patterning) (tendencias del cliente, de la compe-
tencia y del mundo de la moda en general) y el «Rendimiento

2  Michael J. Silverstein y Neil Fiske, Trading Up: Why Consumers Want

New Luxury Goods —and How Companies Create Them, Nueva York, Pen-
guin, 2003.

Capítulo 1 63

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 de beneficios» (profit performance) (métricas financieras y de
clientes, cuotas y controles operativos).3
Victoria’s Secret era el buque insignia del porfolio de Wexner.
Fue la marca que más radicalmente evolucionó en lo referido a
aspiraciones, posicionamiento y rendimiento. Wexner propuso
una serie de iniciativas para una ofensiva de negocio: lanzar
nuevos productos con una intensidad inédita, aplicando los
principios de un estreno cinematográfico. Wexner impulsó el
crecimiento sostenido de las unidades vendidas y el incremento
del valor de transacción y obtuvo amplios márgenes y altos
niveles de productividad.
Wexner, el rey de los vendedores, orquestó conforme a una
pauta definida el diseño, el márketing, las tiendas y los esca-
parates, y planificó la agilización, la variedad y la profundidad
del surtido de productos, la eficacia del merchandising y la
innovación. Recortó mucho tiempo en el ciclo de fabricación,
reduciendo el año y medio necesario para un lanzamiento a
apenas semanas. Las tiendas Victoria’s Secret son coloridas,
con vídeos en pantalla gigante y espectaculares presentacio-
nes ininterrumpidas de braguitas y sujetadores. Son tiendas
grandes, con lencería expuesta hasta donde se extiende la
mirada. Al fondo están las cajas, junto a las que se exponen
perfumes, productos para el cabello y accesorios. Las cosas no
son baratas: un sujetador cuesta el equivalente a 58 dólares,
y unas bragas, unos 20. Sin embargo, la mayoría de líneas de
productos se venden a su precio de venta íntegro al público, y
los márgenes brutos de cada tienda alcanzan el 60 % o más.4
Victoria’s Secret ha experimentado un crecimiento impre-
sionante dentro de su categoría, lo que prueba las hipótesis

3  E. Jerome McCarthy desarrolló las «4 pes» del márketing en Basic

Marketing: A Managerial Approach, Homewood, Illinois, Estados Unidos,
Irwin, 1964; análisis de BCG.
4  Estudio interno de BCG.

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 de Wexner según las cuales los negocios que aportan ven-
tajas emocionales no se definen por el nivel de consumo del
momento. El secreto de la empresa es competir con lo que
nosotros llamamos «capas de beneficios» (benefit layers). La
marca ofrece a sus clientes un producto único identificado por
una serie de características técnicas y funcionales a diferentes
precios recomendados. Esto permite a la empresa seguir avan-
zando, construir la credibilidad de la marca y reforzar su papel
emocional.
Que sepamos, hoy día se pueden comprar 167 tipos
distintos de sujetadores Victoria’s Secret, que varían en carac-
terísticas como la cobertura, el almohadillado o relleno, el
forro, el tipo de cierre y su ubicación, el tipo de material, el
estilo y la estructura. La compañía se ha convertido en la reina
de los sujetadores, lo que a su vez permite vender braguitas a
juego.
El objetivo de Wexner es siempre ocupar la primera posi-
ción en la mente de sus consumidoras objetivo y ser la marca
en que más gasten. Con Victoria’s Secret, Wexner ha con-
seguido revolucionar el escalado en el sector de la lencería y
ahora se lleva más del 40 % del dinero gastado en esta catego-
ría, lo que multiplica por más de doce las cifras del siguiente
competidor. Como vendedor y como fabricante, Wexner con-
sigue un doble objetivo: optimizar el margen como minorista y
también como mayorista. Su negocio global ofrece un retorno
del capital infinito. Fuera de Estados Unidos, funcionan como
franquicias: son otras personas las que invierten en las tiendas,
el inventario y la puesta en marcha. Wexner se lleva un bene-
ficio por la venta de productos y controla todos los elementos
relacionados con las operaciones de venta.
El éxito vivido por Wexner en el mundo de la lencería le ha
permitido extender su negocio a nichos adyacentes: prendas
para dormir, para nadar, para hacer yoga o ejercicio y, con PINK,

Capítulo 1 65

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 ropa para la siguiente generación de consumidoras. Además, ha
abierto la puerta al voluminoso sector del perfume de lujo.
El escalamiento es algo que Wexner entiende por pura
intuición. Sabe muy bien que ser el mejor en un nicho o cate-
goría supone atraer tráfico y, en última instancia, ventas. Si
puedes mantenerte en esa posición, obtendrás muchos benefi-
cios relativos a la profundidad, la amplitud y los costes. Wexner
tiene en las grandes inversiones promocionales el arma prefe-
rida para incrementar la presencia de la marca, para empujar
al potencial cliente a probarla y para crear tráfico. En 2014, el
Victoria’s Secret Fashion Show se celebró en Londres. Puesto
en marcha en 1995, este desfile moda fue idea de Ed Razek,
colega de Wexner desde largo tiempo atrás. Razek cuenta que
quería organizar una pasarela en la que desfilasen «las mujeres
más hermosas del mundo vistiendo lencería Victoria’s Secret».
En él se respiran romance, sueños, pasión y arte. Justo antes de
cada Navidad se anuncia a bombo y platillo la edición de ese
año. «Encajes, belleza y felicidad —dice el anunciante ante el
público preparado ya para disfrutar del espectáculo—. Regala
a tu ángel el regalo que está deseando. Di que me quieres. Di
que te quieres enamorar. Llévate a casa este espectáculo en
una bolsita con una prenda Victoria’s Secret».
La escala del negocio permite a Wexner gastar hasta 20
millones de dólares en el desfile de Victoria’s Secret cada mes
de diciembre, invertir millones de dólares en promoción en los
medios y crear más estilos, patrones y productos que ninguna
otra marca.

Titular: La entrevista con el apóstol.

Una fan de Victoria’s Secret

Nos reunimos con una cliente de Victoria’s Secret en su casa del

barrio de Crown Heights, en Brooklyn, Nueva York. Jenny tiene

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 27 años y estudió en la Universidad de Chicago y en la Kennedy
School of Government de Harvard. Gana 70.000 dólares al año
trabajando para una ONG. Mide un metro setenta centímetros
y tiene el pelo oscuro y media melena. Nació en Corea pero se
instaló en Estados Unidos de niña y habla inglés sin acento.
Lleva gafas de montura metálica y demuestra orgullosa estar
en buena forma: corre, monta en bici y hace senderismo. Jenny
es una apóstol de Victoria’s Secret y jura lealtad a la marca:
«Me gusta su estilo. Quiero que mi ropa interior sea colorida
y divertida. Me gusta ir a VS porque me ofrece cosas nuevas,
emocionantes. Y me gusta mucho su escaparatismo».5
Jenny afirma que uno de los factores decisorios a la hora de
decidir qué ponerse es lo que marca la ocasión. «Hay ropa inte-
rior que clasificaría como “mona y divertida” y que me gusta
usar en casa —cuenta—. Y hay otro tipo de ropa interior que me
gusta ponerme cuando quedo con un chico. Para esas noches,
prefiero cosas más historiadas. El caso es que siempre me siento
segura con lo que llevo. Mi ropa interior es siempre enseñable».
«Cuando mis amigas charlan sobre sujetadores o ropa inte-
rior, yo siempre cuento que no compro más que VS. Siempre
les digo lo mismo: que es genial», dice Jenny. Jenny pasa por
Victoria’s Secret una vez al mes y se gasta en la tienda unos
500 dólares al año. Alrededor del 75 % de sus sujetadores y
braguitas son de esa marca. Usa su ropa interior y lencería
de manera rotativa e intenta mantener un inventario de unos
treinta juegos para ir a trabajar, salir entre semana, hacer ejer-
cicio y para los fines de semana. Le encanta abrir el cajón de la
ropa interior y que emerja de él un arcoíris de color.
Jenny quiere dejar clara su opinión: «Es muy divertido
poder elegir algo a propósito para enseñárselo a otra persona.
Y ya es el colmo cuando a la otra persona le gusta».

5  Entrevista a consumidores interna de BCG.

Capítulo 1 67

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 Jenny nos explica que en ese momento está saliendo con un
chico, aunque tienen una relación informal. No quiere casarse.
Hay demasiados lugares a los que viajar y demasiadas cosas
que hacer para sentar la cabeza aún. Victoria’s Secret la hace
sentirse sexi, glamurosa y cómoda. Jenny conecta con la marca
de manera muy distinta a las mujeres que entrevistamos al
respecto hace una década. La proporción ha cambiado de 2/7
a 6/7. Esa séptima parte de su ropa interior que no es Victoria’s
Secret responde a la promiscuidad esperable en cualquier con-
sumidor: hay que probar otras marcas para validar la lealtad.

Titular: El largo camino entre los 2/7 y el conseguir

ganar doce veces más que el siguiente competidor

Wexner ha reinventado Victoria’s Secret para consumidoras

como Jenny. En una década, ha pasado de ocupar 2/7 de las
compras de las mujeres a ser la marca de preferencia de una
gran mayoría. Se las ha ingeniado para que estas consumi-
doras pasen por sus tiendas al menos una vez al mes y que
además de lencería compren sujetadores para hacer deporte,
perfumes, productos para la piel, bañadores y otros muchos
accesorios. Wexner vende a las Jennies del mundo a través
del canal Omni, en el que pueden comprar las veinticuatro
horas del día y descubrir muchas cosas sobre las modelos de
Victoria’s Secret, los nuevos productos y la tecnología que se
usa en ellos. Wexner tiene ya la lealtad de Jenny. La enorme
variedad de productos de su marca le ha robado el corazón.
Los desfiles de moda y la exhaustiva labor de relaciones
públicas han dado a la marca imagen internacional. La inaugu-
ración de nuevas tiendas en otros mercados congrega a cientos
de personas. Está claro que existe una enorme demanda de
ropa interior sexi, glamurosa y cómoda. En Oriente Medio,
América del Sur y Extremo Oriente, las clientes más jóvenes se

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 convencen de que Victoria’s Secret las hará más deseables y las
ayudará a conseguir más citas. En todo el mundo, una mayor
libertad sexual hace que poder elegir lencería se convierta en
un ejercicio de seguridad y seducción.

Titular: Jóvenes para siempre, actuales

para siempre, vendibles para siempre

En los últimos momentos que compartimos con Wexner, este

nos invitó a pasar a otro de sus despachos. En la pared había
escrita una larga cita de Samuel Ullman, un hombre de nego-
cios sureño no demasiado conocido que se retiró para escribir
poesía. Wexner nos cuenta que esa cita se encontraba original-
mente en el despacho del general Douglas MacArthur durante
la ocupación de Japón tras la Segunda Guerra Mundial:

La juventud no es un periodo de la vida, es un estado mental; no

la dan las mejillas sonrosadas, los labios rojos o unas rodillas flexi-
bles: es una cuestión de voluntad, de poder imaginativo, de vigor
emocional. Está en la frescura del profundo manantial de la vida.
Ser joven significa demostrar que el valor y el temperamento
prevalecen sobre la timidez en los apetitos, que el amor por la
aventura predomina sobre el gusto por lo fácil. Esto en ocasio-
nes se da en hombres de más de sesenta años y en ocasiones no
la encontramos en chicos de veinte. Nadie envejece por el mero
hecho de cumplir años. Envejecemos cuando abandonamos
nuestros ideales. [...]
A los sesenta años o a los dieciséis, en todos los seres huma-
nos vive el encanto por lo maravilloso, el infalible hambre del
niño por ver qué viene después y la felicidad de jugar el juego
de la vida. En lo más profundo de tu corazón y del mío hay una
radio: mientras esa radio reciba mensajes de belleza, esperanza,
alegría, valor y poder —ya vengan de otros hombres o del infi-
nito—, serás joven.

Capítulo 1 69

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 Cuando caigan las antenas de tu radio y cubran tu espíritu las
nieves del cinismo o el hielo del pesimismo, entonces te habrás
hecho viejo. Aunque tengas veinte años. Mientras tus antenas
se eleven a la busca de las ondas del optimismo, mantendrás la
esperanza de morir joven a los ochenta años.6

Estas palabras de Ullman son el prisma a través del cual

Wexner contempla el mundo. Se ve el magnate a sí mismo
como un hombre de espíritu joven y aventurero, que ansía
poder seguir mejorando tanto en sus empresas como en sus
empeños filantrópicos. Wexner no ha escrito ningún libro
sobre el arte de vender, pero quiere dejar igualmente un legado.
En su empresa guardan grabaciones en vídeo de él hablando en
público sobre merchandising, organización de tiendas, econo-
mía del negocio minorista y creatividad entendida a lo grande.
Wexner no repara en consejos. Ha pulverizado hasta sus
sueños más locos de juventud: vendedor global, filántropo,
marido entregado y padre de cuatro hijos triunfadores, multi-
millonario. «Los líderes deben ser disciplinados —asegura—.
Tienen que dar muestra de fuerza. Han de ser curiosos. Deben
conocer la historia y aprender de ella para poder ver el futuro.
Deben ser reflexivos e identificar pautas. No tienes que ser el
primero. Tienes que ser el mejor».
Wexner sigue haciendo gala de una inmarcesible profundi-
dad de espíritu y de una proverbial curiosidad. Por supuesto, a
Wexner no le da miedo asumir riesgos y elevar la exigencia en
sus negocios. Es astuto y cuidadoso. Posee una mente vibrante y
adopta un papel muy activo en la gestión de sus negocios. Puede
ser muy explícito en sus directrices, puede ser muy claro y puede
ahondar mucho en los detalles referidos al funcionamiento de
las tiendas de su marca. Puede ser duro. No deja de refrescar
nunca sus marcas, así que a efectos prácticos está en posesión

6  Samuel Ullman, «Youth», en Jane Manner, The Silver Treasury: Prose

and Verse for Every Mood, Nueva York, S. French, 1934, pp. 323-324.

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 de la fuente de la juventud: sus marcas son jóvenes para siempre,
actuales para siempre y vendibles para siempre. La curiosidad y
el valor son, por supuesto, requisitos imprescindibles.

*****

Lecciones que aprender de Victoria’s Secret

La curiosidad y la experiencia aportan la base para la inver-

sión y el poder de marca. Hay que hacer pruebas y explorar.
Hay que ser paciente y aprender sobre la marcha. Puedes
aprovechar la experiencia de otros para representar posibles
escenarios futuros, pero no esperes resultados distintos a
menos que introduzcas elementos nuevos. Los expertos, esos
que poseen la ventaja del conocimiento, corren muchos menos
riesgos cuando le echan valor, se la juegan y fallan.
Ser inventor en serie exige contar con habilidades en el
manejo de patrones y hace obligatorios la visión de futuro y el
valor para explorar territorios nuevos. Recuerda: las marcas
se hunden si no se las alimenta con novedad e inventiva. Si tu
marca es líder en su sector, podrás obtener una gigantesca ven-
taja en lo que se refiere a la escala. Cuando te hagas global, no
cejes en el empeño. No tienes que ser el primero, sino el mejor.
Otra lección que podemos aprender es la siguiente: el
escalamiento en la venta minorista, bien definido, aporta com-
bustible para obtener la ventaja necesaria sobre el competidor.
Hacerse más grande y mejor supone más ventas por metro
cuadrado. Te da mejores condiciones de franquiciado. Te da
mayor presencia en la mente del consumidor y te ayuda a esca-
lar hasta el primer puesto entre sus prioridades. Si adelantas
hasta el primer puesto, los competidores se verán obligados a
arrebatarte lo que es tuyo. Si te mantienes vigilante, guardas

Capítulo 1 71

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 tu capacidad de respuesta y tomas decisiones en los momen-
tos clave, podrás sacarles ventaja desde muy pronto. Podrás
reclamar tu reinado sobre un sector a lo largo de muchas gene-
raciones y obtener extraordinarios beneficios durante años.
Sobre todo, recuerda que aunque hay mucho que apren-
der de los consumidores, para entablar un diálogo de éxito es
necesario hacer algo más que escuchar. Debes afinar el «oído»
de la experiencia, mostrar confianza en tus interpretaciones
e imponerte un objetivo valiente a fin de inventar algo que
supere la realidad de hoy.

Tres consejos para llevarse puestos

1. Sé inventivo. Ver lo que el resto de la gente no puede ni imaginar

es fundamental para tener éxito. Wexner introdujo el concepto de
lencería mientras el resto de Estados Unidos seguía hablando de
ropa interior. Ayudó a las mujeres consumidoras de entre 12 y 80
años a dar un paso adelante emocionalmente. Haz como Wexner e
inventa una nueva realidad. Ayuda a tus consumidores a descubrir
un nuevo mundo.
2. El modelo de negocio ha de contar con un sólido cimiento
económico. El negocio de lencería de Wexner es caro. Hacen falta
tiendas bonitas, un inventario exclusivo e inversiones importantes
en diseño y fabricación, amén de una cadena de suministro global.
Los eventos promocionales como el Victoria’s Secret Fashion Show
cuestan muchos millones de dólares. El genio de Wexner radica en
el hecho de haber imaginado una empresa cinco veces mayor que
su rival inmediata. Sabía que solo así obtendría las ventajas en los
costes que deseaba en los sectores de diseño, proveedores, ofertas
y rebajas, publicidad y promociones. Como inventor, fue él quien
fijó el precio y estableció la estructura de márgenes que mejores
beneficios da en la venta minorista de ropa especializada. Haz como
él y crea un negocio que te aporte una ventaja económica. No te

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 conformes con retornos de la inversión que no sean sino extraordi-
narios y multipliquen la inversión inicial. No es codicia: es inteligencia.
3. Ten claro cuándo salir. Cuando te inventas un negocio, llega
siempre el momento en el que hay que vender. Wexner recogió
ganancias durante años de Limited, Limited Too y Abercrombie &
Fitch y los usó para amasar una enorme fortuna. Los apenas 1.000
dólares invertidos en la oferta pública inicial de Limited se han
convertido en más de 43 millones hoy. Wexner, el rey de los vende-
dores, es también un trader. Sabe a qué caballo apostar, cuándo y
en qué hipódromo correr y durante cuánto tiempo. También sabe
cuándo jubilar un caballo. Recuerda: debes inventar un negocio
—y una marca— sabiendo por seguro que algún día lo venderás.

ALGUNOS PUNTOS DE ACCIÓN CLAVES

1. Inventa a partir de anomalías económicas. Por ejemplo,

cuando todos los beneficios de unos grandes almacenes pro-
vienen de un pequeño número de departamentos.
2. Ocupa espacios implacablemente.
3. Crea olas de demanda. Inventa cosas trimestralmente.
4. Construye una cadena de demanda que obtenga los mejores
precios en origen, entregue el producto de manera automa-
tizada y sin interrupciones y te permita seguirle el ritmo a las
tendencias a base de reabastecimientos.
5. Invierte en una promoción de coste fijo dirigida a consumi-
dores de un mismo sexo y diferentes edades (muy jóvenes,
jóvenes, adultos con gustos actuales y personas mayores de
corazón joven).
6. Emplea tus fondos efectivos para inventar la siguiente gran ola.

*****

Capítulo 1 73

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 Ejercita tu creatividad. Hazte estas preguntas: ¿de dónde vie-
nen la mayor parte de los beneficios? ¿Cómo puedo construir un
negocio que gire en torno a esa idea central? ¿Cómo relleno com-
pletamente el espacio para apoderarme de todos los segmentos?
¿Cómo satisfago todas y cada una de las demandas de mis usua-
rios nucleares? ¿Cómo impulso una organización con esta sencilla
frase: «somos los mejores en esto»?
Deja de perseguir todas las líneas de negocio de tu porfolio.
Apodérate de una idea. Completa sus lagunas. Cartografía el
actual modelo de compra y uso del producto. Cambia la manera
de hacer las cosas para que al menos una parte del mercado use
exclusivamente tu producto. Expándete a continuación desde
ese usuario nuclear hacia el resto del ancho mundo. Describe tu
concepto en un relato corto de ocho palabras. Responde a esta
pregunta: ¿cuál es tu equivalente a «sexi, glamurosa y cómoda
todos los días»?

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 BIBLIOGRAFÍA SELECTA

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2011. [Versión en español: El desafío Starbucks (tr. Ana Isabel
Robleda). Barcelona: Aguilar, 2011.]
Schultz, Howard, y Rajiv Chandrasekaran. For Love of Country.
Nueva York: Knopf, 2014.

403

Rocket_20_10_2016.indd 403 20/10/16 10:33

 Sharp, Isadore. Four Seasons: The Story of a Business Philosophy.
Toronto: Penguin, 2009.
Stone, Brad. The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon.
Nueva York: Little, Brown, 2013. [Versión en español: La tienda
de los sueños : Jeff Bezos y la era de Amazon (tr. Ana Martos).
Madrid: Anaya Multimedia, 2014.]
Tindell, Kip. Uncontainable: How Passion, Commitment, and
Conscious Capitalism Built a Business Where Everyone Thrives.
Nueva York: Grand Central Publishing, 2014.
Zimmerman, Paul. The New Thinking Man’s Guide to Professional
Football. Nueva York: HarperCollins, 1987.

404 ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO

Rocket_20_10_2016.indd 404 20/10/16 10:33


A entrevista con apóstoles, 245-
Abercrombie & Fitch, 48, 49, 51, 73,
391
adjudicación presupuestaria a marcas,
159
Airbnb, 237, 248-259
anfitriones, 254-256
confianza, 253-258
contacto bilateral entre anfitrio-
nes y huéspedes, 253
diseñadores gráficos/fotógrafos,
257-258
innovación en modelo de nego-
cio, 250-251
Millenials (mileniales), 251-
252
modelo operativo, 256
problemas de seguridad, 252-
253
sueños, 256-258
típicos anfitrión y huésped
(Dom y Peter), 253-255
Al Walid bin Talal, 226
alfombrillas de conductor (problema),
334
Allen, Paul, 342
Allen, Woody, 240
Amazon.com, 46, 238-248
características subyacentes, 238
centros de realización, 242-243
cliente apóstol, 245
cultura de obsesión por los
clientes, 244-245
distribución descentralizada de
la invención, 244-245
Índice analítico 413
Rocket_20_10_2016.indd 413
ÍNDICE ANALÍTICO
246
equipo de operaciones, 243
escalamientos, 244
frugalidad, 247
jeff@amazon.com, 244
Kindle, 240
lecciones aprendidas, 247-248
márgenes estrechos, 247
placa de Petri darwiniana, 241
Prime/Prime Instant Video, 245
Quidsi, 241
reveses, 243
servicio de vídeo en continuo
(streaming), 240
teléfono inteligente Fire, 243
«tienda del todo» o La tienda
de los sueños, 236, 241
Zappos, 200-214
ambiente estimulante, 102
Ambrosetti, Silvano, 307
Amy’s Kitchen, 117
analíticas, 124, 294
anomalía económica, 73
aperitivos. Véase Frito-Lay
Apodérate de una idea, 74
Apple, 28, 34-37, 41, 46, 219, 240, 245,
250, 258, 306, 371-373, 387-388
Apple Experience, The (Gallo), 219
asalto al nicho, 88
atreverse, 264
atributos positivos, 365-368
avalancha, 56
Avon, 276
20/10/16 10:33
 B C
Barreiros Passos, Pedro Luiz, 269
Bath & Body Works, 51, 58
BCG Brand Advocacy Index, 33, 285,
305-306, 371-373
BCG Consumer Sentiment Index, 34,
237, 248
BCG (estudio de espacios de deman-
da), 39, 365-366
Benetton, 166
Bezos, Jeff. Véase Amazon.com
«Bienestar, estar bien» (filosofía), 270
Blackstone, 137, 140, 143, 155-156
Blair Motion Pictures, 349
Boone, Garrett, 97-98
botón «I’d Eat That» (Facebook), 129
Bowden, Bobby, 343
Brand Advocacy Index, 33, 285, 305-
306, 371-373
Brunello Cucinelli, 163, 164-178, 191,
400
capitalismo humanista, 171-174
comisión de ética, 172-173
control de calidad, 169
cuatro principios de Levitt,
165-166
empleados (comerciales), 171-
174, 176
empresa de estilo de vida italia-
no, 177
entrevista con apóstol, 174-176
hilo de cachemira, 166-168
horas de trabajo, 173
lecciones aprendidas, 176-178
merchandising visual, 162, 168,
191
OPI (2012), 171
precios, 166-167
presentaciones en la tienda, 178
promoción activa del cliente,
170
publicidad, 169
sede (castillo), 164
socios artesanos, 174
414 ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO
Rocket_20_10_2016.indd 414
Cadabra, 238
cadena de demanda, 73
cadena de suministro (automatiza-
ción), 286, 297-298
cambiar mentalidad, 286-287
cambios drásticos en cuota de merca-
do, 264
Campaini, Turiddo, 307
canal Omni, 68
canibalización, 108, 126, 158
capas de ventajas, 65
capitalismo consciente, 77-78
capitalismo humanista, 171-174
CARE (Create A Rewarding Expe-
rience), 152
Carey, Al, 120
Carlucci, Alessandro, 275, 278
Carrefour, 285, 288, 294, 305-306
carriles, 141-142, 154
Carter, Bob, 323-324, 329-333, 335
Carvajal, Gaspar, 271
Chesky, Brian. Véase también Director
general digital de Airbnb, 248-253,
255, 257-258
Chobani, 117-118
ciclo vital, 111-112
cliente, 9, 13, 23-24, 28, 36-39, 44-45,
57, 61, 63, 66, 82, 85, 93, 95-97, 99,
101-105, 111, 116, 122-123, 140-141,
144, 148, 150-151, 154, 156-157, 166,
168-170, 178-179, 183, 195, 197-199,
202, 206, 208-210, 212-213, 217, 219,
226-228, 237-239, 242-245, 247, 250,
252-253, 256, 258-260, 266, 269, 275,
281, 284, 286, 288, 291, 293-295, 297,
299-300, 302, 307, 309, 321, 324, 327,
330-331, 333, 337, 345, 360, 364-365,
375, 396, 410
coherente, comprensible, pre-
decible, 120-121
lealtad, 51-52, 77-78, 194-195
mayor/mejor, 76-77
nuclear, 75-78
rueda de las emociones del con-
sumidor, 50
cliente como jefe, 293, 296, 299, 310, 401
20/10/16 10:33
 cliente nuclear, 75-78
clientes que repiten, 210, 219, 229-230
coherencia, 151-152
colaboración en proyectos comunita-
rios no lucrativos, 86
competidores, 17, 41-42, 71, 95, 97-98,
113, 124, 129, 132, 136, 146, 154,
189, 191, 196, 209, 220, 287, 309,
315, 322, 329, 371
comercio electrónico, 53-54, 238
comercio minorista basado en solucio-
nes, 101
comisión ética, 172-173
comparación entre pares, 366
concesionarios, 317, 328, 331-334, 389
conexión emocional personal (CEP),
95, 199, 232
«conexión personal» (espacio de
demanda), 143, 149-150
Confianza, 26, 35, 38, 42, 53, 72, 78,
172, 177, 195, 245, 252-253, 259,
290, 293, 300, 308, 315, 327-328,
333, 348
Airbnb, 253-258
Amazon.com, 245-246
soluciones perfectas, 103
Twitch, 249-250
Whole Foods Market, 92, 96
conocer a tu consumidor, 402
conocimiento como ventaja real, 402
conocimiento especializado, 109
Conscious Capitalism: Liberating the
Heroic Spirit of Business (Mackey),
82, 403-404
Consejos para llevar
consumidores apóstoles, 106,
191
consumidor nuclear, 107
desesperanza, 361
empleados apasionados, 193,
229-231
era digital, 260-261
escala, 66, 71
espacios de demanda, 402
expándete sin descanso, 108
implementa, implementa,
implementa, 159
Índice analítico 415
Rocket_20_10_2016.indd 415
inestabilidad de marca, 313-
315, 360-361
inventiva, 12
inversiones valientes, 72
liderazgo, 52
«Los consumidores se interesan
por todo lo que tengas que
decir», 310
merchandising visual, 168, 191
precios altos para productos
superiores, 108, 109
priorizar oportunidades, 159
Regla de Oro, 231
«Ten claro cuándo salir», 73
visualmente impactante, 162
consumidor. Véase Cliente
consumidor objetivo, 106, 231, 311
consumidores apóstoles, 38-39, 106, 191
«consumidores se interesan por todo
lo que tengas que decir, Los», 310
Container Store. Véase The Container
Store
«Contar hasta el último céntimo», 101,
298
contratación, 88-89, 100, 205, 207, 217,
222-223, 346
Coop Italia (cooperativa), 307-309
Costa, Iguatemi, 272
crecimiento centrado en demanda, 45,
120, 363, 370-371
atributos positivos, 365-368
bis, 370
comparación de pares, 366
estudio estratégico, 366
estudio sobre espacios de de-
manda de BCG, 35, 46, 365
introducción, 365
meta/objetivo, 366, 368, 370
MindDiscovery (sesiones), 365,
366
plan comercial integrado, 369
Crer para Ver (programa), 277
crisis (gestión de). Véase también
National Football League (NFL);
Toyota, 298, 300-302, 309, 310, 314,
315-316, 317, 320-323, 329
crisis del tsunami en Asia, 320, 323
20/10/16 10:33
 críticas, 43, 119, 163, 176, 235, 254,
305, 306, 374
Cuban, Mark, 355
Cucinelli, Brunello. Véase también
Brunello Cucinelli, 163-178, 191,
400
cultura de obsesión por el cliente,
243-244
cultura empresarial impulsa la marca,
La, 205, 228-229
cultura empresarial y marca de empre-
sa (dos caras de la misma moneda),
213
curiosidad, 12, 29, 50-51, 53-56, 60,
70-71, 318, 399
D elecciones del cliente, 39, 365
D’Avenza, 177
descentralización de la inventiva, 242
Deliplus Chica (moda para niñas), 292
Deliplus (crema corporal al aceita de
oliva), 291
Delivering Happiness (Hsieh), 197,
403
dieta Engine, 86
demografía, 38, 129, 135, 141, 146,
324, 353
desarrollo sostenible, 270-271, 277-
278, 283, 284
descuentos, 12, 52, 56, 90, 119, 201,
212, 227, 247, 285, 288, 306, 308,
315, 322
desesperanza, 36, 145, 361
desventaja ubicacional, 388-389
detalles técnicos, 70, 78, 157
determinación, 241, 327, 401
diálogo, 72, 114, 283
diseño de establecimientos, 52-53, 72,
142, 145, 155, 226, 288, 293
Disney, Walt. Véase también Walt
Disney Company, 31, 55, 102, 164,
178-188
Disney Institute, 181
distribuidora de alimentación españo-
la. Véase Mercadona
416 ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO
Rocket_20_10_2016.indd 416
distribuidoras de alimentación sana.
Véase Whole Foods Market (mapa
térmico)
«Diversión en compañía» (espacio de
demanda), 125-127, 130, 135
Do Us a Flavor (concurso), 128
doble objetivo, 64
Doritos Loaded, 128
Doritos (taco de Taco Bell), 134, 159
DoubleTree, 139-143, 149-152, 154-159
Dropbox, 248-249
E
eBay, 238
economía compartida, 253
educación del cliente, 85
elogios, 18, 106, 331
Eisner, Michael, 179
Embassy Suites, 139-140
embudo de marca, 330
empleados, 9, 16, 19-23, 31-32, 43, 57,
63, 82-83, 86, 90, 99-102, 106-107,
113, 118, 164, 169, 173-174, 179-
182, 189, 193, 195-197, 199-204,
206-209, 214, 216-225, 227-231, 240,
242, 245, 265, 276, 278, 281, 283,
286, 289, 292, 295-296, 301, 317,
354, 359, 369, 390, 403
apasionados. Véase también
Four Seasons; Zappos, 31,
193, 206, 214
Mercadona, 286, 295-298
The Container Store, 99-102
Whole Foods Market, 88-91
emprendedores, 20, 24, 117, 118
empresa cosmética brasileña. Véase
Natura Cosmetics
empresa de alquiler de alojamientos
particulares on line. Véase Airbnb
empresa madura, 159-160
empresas estudiadas
Airbnb, 248-259
Amazon.com, 238-248
Brunello Cucinelli, 164-178
Four Seasons, 215-231
Frito-Lay, 115-137
20/10/16 10:33
 Hilton Worldwide, 137-158
Mercadona, 285-306
National Football League,
338-359
Natura Cosmetics, 266-285
The Container Store, 97-106
Toyota, 315-337
Victoria’s Secret. Véase
Victoria’s Secret
Walt Disney Company, 178-190
Whole Foods Market, 80-97
Zappos, 196-214
Enrico, Roger, 115, 120
equilibrio entre las partes interesadas,
83, 342, 354-358
era digital. Véase también Airbnb;
Amazon.com, 16, 41, 54, 105, 163,
227, 233, 258, 260, 356
escala, 66, 71, 116, 134, 155, 160, 215,
288-289, 294
escala minorista, 71-72
espacio de demanda. Véase también
Frito-Lay; mapa de espacio de de-
manda de Hilton Worldwide, 38-41,
113, 114, 123, 126, 127, 129, 130,
133-135, 154, 157, 159, 366-369, 402
espacios para la comunidad, 86
esquismogénesis, 18, 33-34, 41-43,
313-362
estilo de vida italiano (empresa de),
168
estrategia de precios bajos, 288
estudio de espacios de demanda, 366
evolución continua/inversión conti-
nua, 52, 56
expandirse sin descanso, 108, 225, 234
expansión internacional, 53
«Experimenta tu marca» (categoría),
188
experiencias que merecen la pena, 154
experto de categoría, 104
Express, 47-48, 51
365 Everyday Value, 85, 96
F Doritos Loaded, 128
Facebook, 128-129, 204, 253, 390, 398
fabricación a medida, 101, 162, 396
Índice analítico 417
Rocket_20_10_2016.indd 417
familias asediadas, 376, 380
Fay, Bill, 330
fidelización (programa de) (HHonors),
139, 152-154, 158
filantropía, 60, 70, 79, 215, 225
Fire (teléfono inteligente), 243
Ford, Martha, 343
formación profesional in situ
Four Seasons, 222, 223
The Container Store, 101-102
Zappos, 199
Four Seasons, 128, 194, 196, 215-231,
404
administración de proximidad,
224
carácter sacrosanto de la marca,
228
contratación, 217, 221, 223, 230
directores de hotel, 223
entrevista con apóstol, 219, 221
formación sobre el puesto, 222,
223
lecciones aprendidas, 226-228
mentor in situ, 223
programa de fidelización (pro-
grama de reconocimiento),
227
Reagan, Ronald y Nancy, 224,
225
Regla de Oro, 220
Tsunami de las Maldivas, 215
fragmentación del gusto, 117
Fresh Fields, 81
fricción, 369
Friedman, Thomas, 252, 259
Frito-Lay, 39, 114, 115-137, 140-141,
158-159, 366-367
10 espacios de demanda distin-
tos, 122, 123, 124-126
botón «I’d Eat That» (Face-
book), 129
«Diversión en compañía»
(espacio de demanda),
125-126, 130, 135
Do Us a Flavor (concurso), 128
20/10/16 10:33
 enfoque centrado en demanda,
122
estudio de consumo en distin-
tas regiones, 118, 125, 131
«Joven y con hambre» (espacio
de demanda), 125
Lay’s (patatas fritas), 116, 126-
128
mapa de espacios de demanda,
122, 124-126
mercado macro de aperitivos,
126
Mukherjee (entrevista), 131-
133
Nooyi, Indra, 112, 135
nuevo mapa, nuevo plan de
batalla, 126-131
programas de impresión des-
centralizada, 130
publicidad y promoción en el
punto de venta, 130
sistema de distribución por
puntos de venta, 116
solapamiento de marcas/cani-
balización, 108, 126, 158
taco de Doritos (Taco Bell),
134, 159
Tostitos Cantina, 127, 133
frugalidad, 26, 247, 379
fútbol americano. Véase National
Football League (NFL)
G (entrevistas, etc.), 141,
Gates, Bill, 226
Gebbia, Joe. Véase también Airbnb,
248-249, 252, 257
Genchi genbutsu, 320
General Motors (GM), 316
gente (9 pes), 63
Goodell, Roger, 357
gran revolución de marca, 54
grandes almacenes, 48, 56, 61, 73, 77,
167, 211, 246, 298, 392
Greco, Tom. Véase también Frito-Lay,
115, 119-120, 122-131, 140-141
Grupo Siro, 290
418 ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO
Rocket_20_10_2016.indd 418
«Guay y de moda» (espacio), 88, 143,
146, 211, 365, 382, 386
H
Hampton Inn, 139-140, 153
Hashiba, Luciana, 270, 278
hidrógeno (vehículo), 336
Hilton, Conrad, 40, 114, 137-159, 252,
367
Hilton Worldwide, 40, 114, 137-158
apóstoles, 152
CARE (Create A Rewarding
Experience), 152
carriles, 154
«Conexión personal» (espacio
de demanda), 141, 142, 143
crecimiento previsto, 142, 155,
156
delicias exclusivas, 148
detalles técnicos, 148
DoubleTree, 139-143, 154-155,
157, 158, 159
espacios de demanda, 142, 150,
152, 154-157, 158, 159
experiencias que merece la
pena compartir, 154
galleta característica, 149, 150,
151
«Guay y de moda» (espacio de
demanda), 143, 146
Hilton McLean, 143, 148
investigación de mercado
146, 150
lecciones aprendidas, 157-158
lema del fundador, 147
OPI (2013), 155
«personalidad» de marca, 147
posicionamiento, 142, 143-149,
156
precios justos, 148
programa de fidelización
(HHonors), 139, 152, 153,
154, 158
puntos de conexión a Internet,
148
20/10/16 10:33
 «Recargar pilas y renovar ener-
gías» (espacio de deman-
da), 142, 146, 147
solapamiento de marcas/cani-
balización, 158
vacas sagradas, 148
valores, 147
Hollis, Jack, 334-335
Holmes, Santonio, 86, 344
Holthouser, Jim, 141, 145, 154-155
HomeAway, 250
hora bruja, 121
Hsieh, Tony. Véase también Zappos,
196-197, 205-211, 213-214, 229,
400, 403
humanidad, 22, 172, 371
I Frito-Lay, 136-137
Iger, Bob, 179, 182
Implementa, implementa, implementa,
159
inestabilidad de marca, 313-315, 360-
361
iniciativas valientes, 300
innovación (centros de), 300-303
innovación en el modelo de negocio,
250
innovación experiencial, 180
innovación radical, 300
inteligencia emocional, 89
interproveedores, 290-291, 297-299
invención en serie, 57-59, 71
inventiva, 12, 62, 71, 242, 402
inversiones promocionales, 66
iPhone, 34, 36, 372-373, 388
Isabel II, 138, 403
J características, 37
Jackson, Michael, 138, 340, 403
jerga empresarial, 113
Jones, Jerry, 268, 342, 403
«Joven y con hambre» (espacio de
demanda), 125, 127, 134
«just in time», 243
Índice analítico 419
Rocket_20_10_2016.indd 419
K
Kaizen, 243, 320, 335, 361
Kan, Justin, 249
Kim, Jenny, 66-68
KIND, 117
Kindle, 240
L
«Laboratorios» en tienda, 268, 304
Lavernia & Cienfuegos, 291
Lay, Herman, 115
Lay’s (patatas fritas), 116, 126-128
Leal, Guilherme, 269
lecciones aprendidas
Amazon.com, 247-248
Brunello Cucinelli, 176-178
Hilton Worldwide, 157-158
Natura Cosmetics, 283-285
NFL, 358-359
The Container Store, 104-106
Toyota, 336-337
Victoria’s Secret, 71-72
Walt Disney Company, 188-190
Whole Food Market, 95-97
Zappos, 213-214
Lencería. Véase Victoria’s Secret
Lennon, John, 138
lesiones de cabeza (conmociones
cerebrales), 339
Leslie’s Limited, 52, 61
Levitt, Ted, 165, 166, 177
Li, Jet, 216, 217
líder/liderazgo, 52, 101, 116, 132, 140,
147, 196, 229, 232, 241, 265, 278-
281, 284, 292, 306, 315, 317, 326,
332, 360, 369, 400
conocer la historia, 36-38, 42,
44
emprendedores de éxito, 310,
347
evolución continua/inversión
continua, 52, 56
fuerza de carácter, 240-241
hablar e interactuar, 101
20/10/16 10:33
 primer salto de gigante, 287
reunión de líderes (preguntas
para responder), 360
liderazgo servicial, 89
Limited, 73
Limited Too, 73
Lista de empresas estudiadas. Véase
Empresas estudiadas
lugar (9 pes), 63
lujo (hotel). Véase Four Seasons
lujo (moda). Véase Brunello Cucinelli
M iniciativa «fresca», 304
MacArthur, Douglas, 69
Mackey, John. Véase también Whole
Foods Market, 79-87, 89-90, 93, 96,
400, 403
Maldivas (tsunami), 215-218
maravilloso, 69, 87, 131, 185, 196, 254,
387
marcas blancas, 76, 85, 96, 264, 286,
289, 302, 308, 410
marcas orientadas a servicios, 374
Marco Aurelio, 172
márgenes delgados como el papel de
fumar, 247
Marrero, Ramón, alias «Monchito»,
138
marxismo, 172
más grande y mejor, 71
matriz de materialidad, 278
McCain’s, 128
mente curiosa, 54
mentor in situ, 223
mercado (investigación de), 49, 57, 58,
120, 122, 141, 303
Mercadona, 285-306
actividades subyacentes, 285-
287
automatización de la cadena de
suministro, 286, 298
cambio de mentalidad, 287,
303-304
centros de innovación, 300,
301, 302-303
cliente como jefe, 293-295, 296,
299, 301, 304, 306
420 ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO
Rocket_20_10_2016.indd 420
«Contar hasta el último cénti-
mo», 298
demostraciones en tienda
(500. 000 mujeres), 306
distribución, 298
empleados, 295-296
entrevista con apóstoles, 295,
305-306
estrategia de precios bajos,
287-288
familiar (empresa), 289
formación, 304
innovación radical, 302
integración virtual, 299
interproveedores, 290-291,
297-299
«laboratorios» en tienda, 304
línea de productos, 299
monitores, 301-302
plan de transformación digital
(2012-2018), 299
promoción, 293, 306
proveedores, 286, 289, 304
reciprocidad, 292-293
Roig (entrevista), 299-300
«sorprender» al consumidor,
288-292, 302
mercados más exclusivos, 160
mercados masivos, 160
meritocracia, 89
Método Toyota, 318-320
Millenials (mileniales), 251-252,
382-398
Airbnb, 251-252
entrevistas en profundidad,
384-398
Hombre de 25 años criado
en Raleigh, Carolina del
Norte (Erik), 395-398
Hombre de 25 años residen-
te cerca de Manhattan
(Mark), 384-392
introducción, 382-384
MindDiscovery, 365-366
20/10/16 10:33
 mujer de 27 años con sueldo
de 90 000 dólares anuales
(Andrea), 392-395
minorista on line de zapatos y ropa.
Véase Zappos Ono, Yoko
Modell, Art, 346
modelo de apóstoles, 106
Moehringer, J. R., 341
Moms Clinics, 358
monitores, 301
Monroe (doctrina), 138, 201
Monster, 117, 181
Mrs. Gooch, 81
Muck City, 342-344
mujer amazónica, 271
Mukherjee, Ann, 130-132
músculo de cambio, 52
N líneas de productos, 272-273
Nassetta, Chris. Véase también Hilton
Worldwide, 137, 139-141, 143, 146,
156
National Football League (NFL), 314,
338-359
aficionadas, 340-341
encrucijada, 357-358
equilibrio entre las partes inte-
resadas, 342, 354-358
espacios emocionales del clien-
te, 345
facturación, 347
lecciones aprendidas, 358-359
lesiones de cabeza (conmocio-
nes), 339
liga asediada, 355
Madison Avenue, 342, 343, 344
misión común, 345-347
Moms Clinics, 358
moral, 340
Muck City, 342-344
NFL Films, 349, 350, 356
NFL FLAG Football, 353
NFL Properties, 347
NFL RedZone, 352
Pahokee, Florida, 343-345
«pensamiento liguero», 345
Índice analítico 421
Rocket_20_10_2016.indd 421
popularidad de la NFL, 341,
345, 348, 353
Punt, Pass & Kick (programa),
353
superfans, 350-352
violencia de género, 356, 357
Natura Cosmetics, 266-285
asesores comerciales, 280, 281
«bienestar, estar bien» (filoso-
fía), 269, 270, 281
Crer para Ver (programa), 277
desarrollo sostenible, 270, 278
entrevista con apóstol, 279
iniciativa educativa, 276, 277,
278, 280, 283
lecciones aprendidas, 283-285
lista de comprobación interna,
280-281
matriz de materialidad, 278
objetivo básico triple, 270-271
principios rectores, 281-283
saltos de gigante, 269
selva amazónica, 266
sueldos de empleados, 283
tradiciones brasileñas ancestra-
les, 272-274
triunvirato fundador, 269-270
negocios adyacentes, 65
NFL. Véase National Football League
(NFL)
NFL Films, 349, 350, 356
NFL Properties, 347
NFL RedZone, 352
niveles de promoción activa. Véase
también BCG Brand Advocacy
Index, 374
No te duermas en los laureles, 45, 107
No tienes que ser el primero. Tienes
que ser el mejor, 70, 71
Nooyi, Indra, 112, 135
notas, 185, 200, 259
notas al pie, 215, 317, 339
núcleo de la marca, 63
nueve pes del branding minorista, 63
20/10/16 10:33
 O Prime/Prime Instant Video, 32, 245
Obama, Barack, 250, 319, 339-340
Oliva, 173, 291, 309
P producto (9 pes), 63
paciencia, 53, 71, 264
Pahokee, Florida, 343-345, 349, 358
Palmer, Janay, 356
palomitas con caramelo, 303
parques temáticos. Véase Walt Disney
Company
Pasión, 17-18, 20, 22, 32, 35, 41, 66,
91, 195, 205, 207, 219-220, 273, 342,
351, 371, 395, 401
patrones (9 pes), 63
patrones, 28, 51, 53-57, 63, 66, 71, 168,
367
Pedroni, Marco, 309
Pegula, Terry, 343
Pei, I. M., 221
«Pensar en clave de propietario», 109
Pepsi, 115, 347
PepsiCo. Véase también Frito-Lay, 39,
114-115, 130-131, 135
pequeños detalles funcionales y técni-
cos, 157
persistencia, 239, 264
«Personalidad» de marca, 147
perturbación, 57
PINK, 51, 65
piña colada, 138
Pitanga (planta), 271-272
placa de Petri darwiniana, 241
plan comercial integral, 369
Plank, Kevin, 364
Platón, 87, 270
políticas de surtido de productos a
nivel nacional, 108
posicionamiento, 63-64, 118, 127, 142-
143, 271, 317, 324, 368
precio (9 pes), 63
precios altos para productos superio-
res, 109
precios justos, 148, 332
presentaciones en tienda, 64, 178
Presley, Elvis, 138
422 ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO
Rocket_20_10_2016.indd 422
primeras impresiones, 163, 225
priorizar oportunidades, 159
problema de aceleración no deliberada
(retirada de vehículos), 321-323
programas de impresión descentrali-
zada, 130
promoción (9 pes), 63
promoción activa por parte del cliente,
337, 371, 374, 375
promoción de coste fijo, 73
promoción negativa, 374
promoción positiva, 282, 305, 374, 375
Promus Hotel Corporation, 138, 150
protesta en la cama (Lennon/Ono),
138
proveedores, 16, 61, 72, 82-85, 95, 101,
104, 107, 130, 164, 169, 174, 200,
265, 272, 283, 286, 289-290, 297-
299, 304, 315, 320
proximidad (administración de), 224
proyección (9 pes), 63
publicidad, 15, 72, 85-86, 130, 146,
169, 176, 194, 205, 212, 253, 269,
316, 332, 335, 398
publicidad y promoción en el punto de
venta, 130
Punt, Pass & Kick (programa), 353
puntos clave. Véase Consejos para
llevar
Q
quejas, 30, 106, 148, 244, 323, 329, 349
quejas del consumidor, 30, 399
Quidsi, 241
R
Razek, Ed, 66
Reagan, Ronald y Nancy, 224, 225
«Recargar pilas y renovar energías»
(espacio de demanda), 142
reciprocidad, 292
redes sociales, 86, 204, 227, 245, 253,
301, 332, 335, 396, 398
Regla de Oro, 44, 208, 220, 231, 400
20/10/16 10:33
 REI, 307
reinvención, 53, 55, 56, 126, 288, 402
relato corto de ocho palabras, 74
rendimiento de beneficios (9 pes), 63
responsabilidad social, 92-93
resultado diferente/aportaciones dife-
rentes, 71-72
reyes del mambo, Los, 376, 379-380
revisión estratégica, 368-369
Rice, Ray, 340, 356
ricos, felices y en equilibrio, 376, 377-
378
RNB Cosmeticos, 291
Road to the Super Bowl (documental),
36
Robb, Walter, 93
Roig, Juan. Véase también Mercadona,
44, 286-293, 295-298, 299-300, 301,
304, 310
Rueda de emociones del consumidor,
50
Ruiz, Vicente, 291
S telemática, 324
SaferWay, 80
sal de la tierra, La, 376, 381-382
salario máximo, 90
saltos de gigante, 33, 263-311
San Benito, 173
Seabra, Antonio Luiz, 268, 269, 270,
310
Seau, Junior, 358
sector de ropa interior femenina. Véase
Victoria’s Secret
segmentos de consumidores, 375-382
Familias asediadas, 376, 380-
381
introducción, 375
ricos, felices y en equilibrio,
376, 377-378
Seibel, Michael, 249
selva amazónica, 266
Sequoia Capital, 249, 250
«Ser el mejor», 66, 70
sexi, glamurosa y cómoda, 68, 74
Shakespeare, William, 402
Índice analítico 423
Rocket_20_10_2016.indd 423
Sharp, Isadore. Véase también galleta
característica de Four Seasons, 44,
404
síntomas de problemas, 364
sistema adaptativo complejo, 214
Snapchat, 248
solapamiento de marcas/canibaliza-
ción, 108, 126, 158, 368
SpaceX, 248
Star Wars (franquicia), 181, 182, 183,
188
soluciones de almacenamiento y orga-
nización. Véase The Container Store
«Sorprender» al consumidor, 264, 302
statu quo, 22, 24, 27, 190, 265
Stone, Brad, 236, 237, 240, 241, 244,
404
sugerencias desde el terreno, 195
supervisión de calidad, 169
T
tienda de los sueños, La. Véase tam-
bién Amazon.com, 236, 241, 404
ten claro cuándo salir, 73
tensión organizativa, 214
Tesla, 336
The Container Store, 76, 79, 97-106,
108
ambiente estimulante, 102
categorías de precios de arma-
rios, 97, 103
cliente objetivo, 105
cliente típico, 103-104
comercio minorista basado en
soluciones, 99, 102
«Contained Home» (asesoría),
104
empleados, 99-102, 106
formación in situ, 100, 101-102
fábrica a medida, 101
gran compra inicial, 105
orígenes, 97-98
principios subyacentes, 99-102
propuesta de valor, 98, 104
proveedores, 101
20/10/16 10:33
 siete principios fundacionales,
99-102
soluciones perfectas, 104
They Call It Pro Football (documen-
tal), 349
Tindell, Kip, 79, 80, 97-103, 105, 400,
404
Tindell, Sharon, 97
Tostitos Cantina, 127, 133, 159
totalizador, 286
Toyoda, Akio, 326-328
Toyoda (preceptos), 318-320
Toyopet, 316
Toyota, 28, 30, 314, 315, 316-337, 361
calidad y fiabilidad (ventaja),
328
concesionarios, 317, 328, 331-
334
crisis (2008-2011), 320-323
embudo de marca, 330
estrategia de una página para
responder a cuatro pre-
guntas clave, 332
genchi genbutsu , 320
General Motors (comparación),
316
gestión de crisis, 329-332
hidrógeno (vehículo), 336
introducción histórica, 315-318
kaizen, 243, 320, 335, 361
lecciones aprendidas, 336-337
método Toyota (principios
básicos), 318-320
problema con la alfombrilla del
conductor, 322-323
problema de aceleración no
deliberada (retirada de
vehículos), 321-323
propuesta de valor, 361
reacción de Akio Toyoda a
la retirada de vehículos,
326-327
sede en EE. UU. (Plano, Texas),
336
Toyoda (preceptos), 318-320
tradiciones brasileñas ancestrales,
272-274
424 ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO
Rocket_20_10_2016.indd 424
transformación por crecimiento cen-
trado en demanda, 120
transparencia, 22, 27, 209, 229, 290
transparente, 16, 163
triple objetivo básico, 270-271
Truman, Harry S., 337
U
Uber, 248
ubicuidad, 248, 388
Ullman, Samuel, 69, 70
Ulukaya, Hamdi, 118
Under Armour, 364, 387
universo de las pequeñas empresas,
118
V
Vacation Rentals By Owner, 250
Valentine, Don, 250
valor (propuesta de), 43, 98, 104, 106,
107, 203, 250, 255, 361
valor (valentía), 13, 20, 26, 27, 29, 42,
69, 71, 310, 326
«ver lo que está al doblar la esquina»,
51, 400
Verizon, 347,
Vick, Michael, 340
Victoria’s Secret. Véase también Wex-
ner, Les, 48, 49, 51, 53, 58-73
apertura de establecimientos en
mercados internacionales,
68
canal Omni, 68
ciclo de fabricación , 64
crecimiento de categoría, 64-65
desfile de moda, 68
doble objetivo, 65
entrevista con apóstol, 66-68
fundador, 49, 51, 60
lecciones aprendidas, 71-72
lo que el cliente quiere, 57, 59
márgenes brutos, 64
posicionamiento, 63, 65
posicionamiento emocional, 65
precios, 63
20/10/16 10:33
 sexi, glamurosa y cómoda, 68,
74
sujetadores, 65
ventajas (capas de), 65
Victoria’s Secret Fashion Show,
66, 72
violencia de género, 356, 357
W reinvención, 53-56
Walmart, 35, 37, 46, 90, 241, 246, 285,
288, 294, 305, 344
Walt Disney Company, 178-190
bodas, 186, 187
cómo ven los consumidores la
marca Disney, 183-184
datos financieros
Disney Institute, 181
entrevista con apóstol, 184-188
«Experimenta tu marca» (cate-
goría), 189
historias (evasión de la reali-
dad), 180
imagineers, 181
innovación experiencial, 180
lecciones aprendidas, 188-190
miembros de reparto, 180
parques temáticos, 179, 181,
182, 185, 188-190
Star Wars (franquicia), 181,
182, 183
Wellspring Grocery, 81
Wexner, Les. Véase también Victoria’s
Secret, 48-73
comercio electrónico, 53-54
consejos, 70
curiosidad, 50-56
dejar un legado, 70
duro, 56
emprendedor minorista en
serie, 60, 71
escala, 65, 66, 71
familia, 77
filantropía, 60, 70,
fábrica de inventiva en el co-
mercio minorista, 62, 72
inversiones promocionales, 66
investigación de mercado, 49
Índice analítico 425
Rocket_20_10_2016.indd 425
juventud de espíritu, 70
Leslie’s Limited, 52, 61
Long Gun, 58
patrones, 51, 53, 54, 55, 56,
57-59
perfil del consumidor en pro-
fundidad
perturbación, 57
renovación de marcas, 55
rueda de emociones del consu-
midor, 50
«ser el mejor», 66, 70, 71
«ten claro cuándo salir», 73
tiendas en el extranjero, 50-53
trayectoria, 75
«Ver a la vuelta de la esquina»,
51
vibrante/activo en la gestión de
la empresa, 70
Whole Foods Market, 76, 80-97
adquisiciones, 81
áreas deprimidas, 94
asalto al nicho, 88
«belleza» en el diseño de las
tiendas, 87
cliente típico, 93
comidas preparadas, 88
competidores, 95
confianza, 96
crecimiento de ventas en una
misma tienda, 88
educación del cliente, 81, 84-87
empleados, 82, 83, 86, 90
escuelas de cocina, 86
espacios de uso para la comu-
nidad, 86
estrategia «fresca», 88
estructuración en 12 regiones,
81
filosofía de los «alimentos
sagrados», 80-81
marca blanca, 85
margen operativo, 96
meritocracia, 89
principios subyacentes, 82-84
productos perecederos, 88
20/10/16 10:33
 programa de incentivo con des- tensión organizativa, 214
cuentos saludables, 83 transparencia, 209
relación con los clientes, 82, 83 valores de los empleados, 208
responsabilidad social, 92-93 valores nucleares familiares de
salario máximo, 90 Zappos, 207
tienda insignia, 87
tipos de clientes, 96
Twitter (seguidores), 86
valores centrales, 83
ventas por metro cuadrado, 88
Wild Oats Market, 81
Winfrey, Oprah, 219

X
Xiaomi, 248

Y
YCombinator, 249

Z
Zappos, 196-214
Amazon, 201, 203, 214
boca a boca, 212
clientes que repiten, 210
conexión emocional personal
(CEP), 199
contratación, 203, 205, 207
cultura empresarial y marca de
empresa (dos caras de la
misma moneda), 213
Culture Book, 202
entrevista con apóstol, 203,
204, 212
formación in situ, 199
lecciones aprendidas, 213-214
lema, 205
precios prémium por servicio
prémium, 213
presidente (Hsieh), 205
propuesta de valor, 203
qué valoran realmente los
clientes, 206
Regla de Oro, 208
sede, 198
sistema adaptativo complejo,
214

426 ROCKET. OCHO LECCIONES PARA GARANTIZAR UN CRECIMIENTO INFINITO

Rocket_20_10_2016.indd 426 20/10/16 10:33

 ROCKET
Michael J. Silverstein

Es miembro del consejo de administración de Boston

Consulting Group y director del área de prácticas de consumo
a nivel global. Titulado en Empresariales con matrícula de
Títulos de la colección UNIR Emprende: ¿Cómo crear una gran marca que perdure en el tiempo? ¿Cómo crecer de forma honor por la Universidad de Harvard y en Economía e Historia

The Boston Consulting Group Michael J. Silverstein,

más rápida y prolongada que las empresas de la competencia? por la Universidad de Brown, ha publicado varios best-sellers:
Trading Up: The New American Luxury; A la caza del tesoro: en el

Dylan Bolden, Rune Jacobsen y Rohan Sajdeh

· LA ALIANZA A través de las historias de dieciséis líderes empresariales de distintos sectores,
interior de la mente del nuevo consumidor; Women Want More:
Rocket te cuenta los secretos del éxito de sus marcas y las claves del desarrollo de sus
Cómo gestionar el talento en la era de Internet negocios, así como las últimas técnicas de mercado para conocer los comportamientos
How to Capture Your Share of the World’s Largest, Fastest-
Reid Hoffman, Ben Canoscha y Chris Yeh Growing Market, y The $10 Trillion Prize: Captivating the Newly
y deseos de tus clientes.
Affluent in China and India. Es considerado uno de los mayores
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Si tienes consumidores leales y eres capaz de convertirlos en apóstoles, difundirán tu Ocho lecciones para garantizar un crecimiento infinito expertos de BCG en branding e innovación.
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Cómo los visionarios crean nuevos productos, desarrollan proyectos mecánica de ese crecimiento.
innovadores y transforman los mercados The Boston Consulting Group Dylan Bolden
Un libro de referencia para innovadores y expertos en marketing.
Brant Cooper y Patrick Vlaskovits Michael J. Silverstein
Es socio sénior de BCG y director del área de fidelización del
· LEAN UX Dylan Bolden cliente a nivel global. Titulado en Empresariales con matrícula
Historias muy interesantes y prácticas sobre algunas de las marcas más de honor por la Columbia Business School y en Ingeniería
Cómo aplicar los principios Lean a la mejora de la experiencia de Rune Jacobsen
importantes del mundo. Química con matrícula de honor por la Universidad Estatal de
usuario
Bob Carter, vicepresidente sénior de operaciones en Toyota Rohan Sajdeh Florida, es experto en branding global, experiencia del
Jeff Gothelf con Josh Seiden cliente, venta multicanal y estrategias de recuperación
empresarial.

Este libro ofrece las claves del crecimiento empresarial y transmite un

Ocho lecciones para garantizar

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Cómo investigar y diseñar con mayor inteligencia y rapidez
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Es socio sénior de BCG y director del área de consumo

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minorista a nivel global. Graduado por la Norwegian Business
puede transformar una marca y llevarla al éxito.
School, ha dirigido más de 80 proyectos sobre comercio
Isadore Sharp, fundador y presidente de Four Seasons Hotels and Resorts minorista a lo largo y ancho del mundo. Es experto en
estrategias de recuperación de mercado y crecimiento,

Historias inspiradoras de gente real que está logrando resultados desarrollo de marcas blancas, transformación de comercios
empresariales extraordinarios. minoristas y gestión del cambio.
Irene Rosenfeld, presidenta y CEO de Mondelez International
Rohan Sajdeh
Es socio sénior de BCG y experto en el área de bienes de

ROCKET
consumo. Titulado en Administración de Empresas por la
Cindy Alvarez Kellogg School of Management (Northwestern University),
máster en Relaciones Internacionales por la Universidad de
Cambridge y titulado en Empresariales por la University of
Technology de Sídney, ha asesorado a empresas de todo el
mundo.