TABLERO COMANDO EN EXCEL Meta Peligro Alerta IDR: Indicador Desempeño Real - IDE: Indicador Desempeño Esperado

CUMPL
INDICE CUMPL
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR BUENO PESIMO REGULAR REAL META IDR IDE DESEMP PERSP INDUCTOR INICIATIVA
Iniciar una agresiva campaña
Aumentar Ventas Margen neta 25% 15% 24.99% 26% 25% 5.22% 5.02% 104.0% Publicidad en TV
Aumentar rotación Programa Capacitación
FINANZAS de inventarios Rotación de Inventarios 12 6 11.00 8.00 12 1.94% 2.92% 66.7% Política de Ventas Vendedores
Disminuir Gastos Realizar acuerdos con
Operacionales GO / UO 40% 50% 40.01% 43% 40% 1.53% 1.65% 92.5% 90.7% Acreedores acreedores
Mejorar la calidad No productos devueltos por Programas de capacitación
del producto imperfecciones 5 10 6 5.00 5 8.06% 8.06% 100.0% Control de Calidad ISO9002
Entregar
puntualmente el No reclamos por demora en Diseñar un programa que
CLIENTES producto la entrega 5 10 6 5.00 5 5.90% 5.90% 100.0% Procesos de logística optimice tiempos de entrega
Aumentar Mantener actualizado en
Satisfacción x
servicio postventa % clientes llamados 85% 30% 84.90% 93% 85% 3.18% 2.90% 109.4% 101.6% Banco de datos de clientes banco de datos
No mejoras en diseño del Capacitar periodicamente al
Mejorar Inv & Dllo producto 6 2 5 1.00 6 2.33% 13.95% 16.7% Personal altemente calificado personal
Realizar estudio de tiempos y
PROCESOS Reducir ciclos en Minutos disminuidos entre moviemientos que optimicen
INTERNOS tiempos de operación parada de máquinas 8 5 7.99 10.00 8 12.27% 9.81% 125.0% Equipos mejorados el uso de los equipos
Mejorar procesos de No minutos necesarios para Plataforma telefónica de Capacitar al personal en el
comunicación
clientes responder a un cliente 10 20 10.01 15.00 10 1.74% 3.49% 50.0% 59.9% última generación manejo de la plataforma
No personas capacitadas Programar diversos cursos de
Capacitar al personal por periodo 10 5 9 6.00 10 16.17% 26.94% 60.0% Personal altemente calificado capacitación
Reducir la rotación Crear ambiente de estabilidad
APRENDIZAJE Y de personal % despidos por periodo 5% 10% 5.01% 7% 5% 8.78% 14.64% 60.0% Buen clima organizacional laboral
CRECIMIENTO
Establecer políticas de compra
Mejorar el acceso a y de renovación de equipos y
tecnología % empleados x computador 95% 50% 94.99% 98% 95% 4.86% 4.71% 103.2% 64.4% Nuevo HW y SW actualizado sw
71.98% 100.00%
RESPONSABLE
 CALCULO DEL INDICE DE DESEMPEÑO ESPERADO Y REAL
Primer Paso:
1) Crear matriz de Preferencia
Se crea para cada una de las medidas de desempeño de las cuatro perspectivas
Tabla 1 Matriz de Preferencias - Medidas de Desempeño: Perspectiva Financiera.
Rotación de
Margen neta GO / UO
Medidas de Desempeño Inventarios
Margen neta 1 3 2
Rotación de Inventarios 1/3 1 3
GO / UO 1/2 1/3 1
Total 1.83 4.33 6.00
2) Pesos y el Vector de Prioridades con base en la información obtenida en la Matriz de Preferencias.
Tabla 1.a. Peso de Las medidas de desempeño - Perspectiva Financiera
Rotación de
Margen neta GO / UO Vector Prioridad
Medidas de Desempeño Inventarios
Margen neta 0.545455 0.692308 0.333333 0.523699
Rotación de Inventarios 0.181818 0.230769 0.500000 0.304196
GO / UO 0.272727 0.076923 0.166667 0.172106
Total 1.00 1.00 1.00 1.00
Tabla 2 Matriz de Preferencias - Medidas de Desempeño: Perspectiva Clientes.
No productos No reclamos por
% clientes
devueltos por demora en la
llamados
Medidas de Desempeño imperfecciones entrega
No productos devueltos por imperfecciones 1 2 2
No reclamos por demora en la entrega 1/2 1 3
% clientes llamados 1/2 1/3 1
Total 2.00 3.33 6.00
Tabla 2.a. Peso de Las medidas de desempeño - Perspectiva Clientes
No productos No reclamos por
% clientes
devueltos por demora en la Vector Prioridad
llamados
Medidas de Desempeño imperfecciones entrega
No productos devueltos por imperfecciones 0.500000 0.600000 0.333333 0.477778
No reclamos por demora en la entrega 0.250000 0.300000 0.500000 0.350000
% clientes llamados 0.250000 0.100000 0.166667 0.172222
Total 1.00 1.00 1.00 1.00
Tabla 3 Matriz de Preferencias - Medidas de Desempeño: Perspectiva Procesos Internos.

Minutos No minutos
No mejoras en
disminuidos necesarios para
diseño del
entre parada de responder a un
producto
máquinas cliente
Medidas de Desempeño
No mejoras en diseño del producto 1 2 3
Minutos disminuidos entre parada de máquinas 1/2 1 4
No minutos necesarios para responder a un cliente 1/3 1/4 1
Total 1.83 3.25 8.00
Tabla 3.a. Peso de Las medidas de desempeño - Perspectiva Procesos Internos
Minutos No minutos
No mejoras en
disminuidos necesarios para
diseño del Vector Prioridad
entre parada de responder a un
producto
Medidas de Desempeño máquinas cliente
No mejoras en diseño del producto 0.545455 0.615385 0.375000 0.511946
Minutos disminuidos entre parada de máquinas 0.272727 0.307692 0.500000 0.360140
No minutos necesarios para responder a un cliente 0.181818 0.076923 0.125000 0.127914
Total 1.00 1.00 1.00 1.00
Tabla 4 Matriz de Preferencias - Medidas de Desempeño: Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

No personas
% despidos por % empleados x
capacitadas por
periodo computador
periodo
Medidas de Desempeño
No personas capacitadas por periodo 1 3 4
% despidos por periodo 1/3 1 5
% empleados x computador 1/4 1/5 1
Total 1.58 4.20 10.00
 CALCULO DEL INDICE DE DESEMPEÑO ESPERADO Y REAL
Tabla 4.a. Peso de Las medidas de desempeño - Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
No personas
% despidos por % empleados x
capacitadas por Vector Prioridad
periodo computador
Medidas de Desempeño periodo
No personas capacitadas por periodo 0.631579 0.714286 0.400000 0.581955
% despidos por periodo 0.210526 0.238095 0.500000 0.316207
% empleados x computador 0.157895 0.047619 0.100000 0.101838
Total 1.00 1.00 1.00 1.00
Segundo Paso:
Análisis para las perspectivas
Tabla 5 Matriz de Preferencias - Perspectivas
Perspectiva Perspectiva
Perspectiva Perspectiva Procesos Aprendizaje y
Perspectivas Financiera Clientes Internos Crecimiento
Perspectiva Financiera 1 1/3 1/3 1/3
Perspectiva Clientes 3 1 1/3 1/3
Perspectiva Procesos Internos 3 3 1 1/3
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 3 3 3 1
Total 10.00 7.33 4.67 2.00
Tabla 5.a. Peso de Las Perspectivas
Perspectiva Perspectiva
Perspectiva Perspectiva
Procesos Aprendizaje y Vector Prioridad
Financiera Clientes
Perspectivas Internos Crecimiento
Perspectiva Financiera 0.100000 0.045455 0.071429 0.166667 0.095887
Perspectiva Clientes 0.300000 0.136364 0.071429 0.166667 0.168615
Perspectiva Procesos Internos 0.300000 0.409091 0.214286 0.166667 0.272511
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 0.300000 0.409091 0.642857 0.500000 0.462987
Total 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Tercer Paso:
Calculo del Indice de Desempeño Esperado
Vector Prioridad
Vector Prioridad
Perspectiva Financiera Medida
Perspectiva
Desempeño IDE (b*c)
Margen Neta 0.523699 0.095887 5.02%
Rotación de inventarios 0.304196 0.095887 2.92%
GO/UO 0.172106 0.095887 1.65%
Total Indice Desempeño Esperado - Perspectiva Financiera 9.59%

Vector Prioridad
Vector Prioridad
Perspectiva de Clientes Medida
Perspectiva
Desempeño IDE (b*c)
No productos devueltos por imperfecciones 0.477778 0.168615 8.06%
No reclamos por demora en la entrega 0.350000 0.168615 5.90%
% clientes llamados 0.172222 0.168615 2.90%
Total Indice Desempeño Esperado - Perspectiva de Clientes 16.86%

Vector Prioridad
Vector Prioridad
Perspectiva de los Procesos Internos Medida
Perspectiva
Desempeño IDE (b*c)
No. Mejoras en Dis. Produc-. 0.511946 0.272511 13.95%
Minutos Dismin. Entre Par. Mq 0.360140 0.272511 9.81%
No. De Minutos Nec. Res.cli 0.127914 0.272511 3.49%
Total Indice Desempeño Esperado - Procesos Internos 27.25%

Vector Prioridad
Vector Prioridad
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Medida
Perspectiva
Desempeño IDE (b*c)
No. De Personas Capacitadas 0.581955 0.462987 26.94%
% de Despidos por Período 0.316207 0.462987 14.64%
% de Empleados por Comput. 0.101838 0.462987 4.71%
Total Indice Desempeño Esperado - Aprendizaje y Crecimiento 46.30%
Indice de Desempeño Esperado Global 100.00%
 CALCULO DEL INDICE DE DESEMPEÑO ESPERADO Y REAL
Cuarto Paso: Calculo del Indice de Desempeño Real.
Los Indicadores cuando MAYOR mejor SE CALCULAN: ( REAL / META )
Los Indicadores cuando MENOR mejor SE CALCULAN: (( REAL / META)-1-1)* -1
Índice de Desempeño Real: es igual al Cumplimiento de la Meta por el Índice de Desempeño Esperado (IDE)
Índice
Cumplimiento Desempeño Real
Perspectiva Financiera Meta Real Meta (Real/Meta) (IDR)
Margen Neta 25% 26% 104% 5.22%
Rotación de inventarios 12.00 8.00 67% 1.94%
G0/UO 40% 43% 93% 1.53%
Total Índice de Desempeño Real Perspectiva Financiera 8.69%
Índice
Cumplimiento Desempeño Real
Perspectiva del Cliente Meta Real Meta (Real/Meta) (IDR)
No. De Productos Devuelto 5.00 5.00 100% 8.06%
No. De Reclamos por Demora 5.00 5.00 100% 5.90%
% de Clientes Llamados 85% 93% 109% 3.18%
Total Índice de Desempeño Real del Cliente 17.13%
Índice
Cumplimiento Desempeño Real
Perspectiva de los Procesos Internos Meta Real Meta (Real/Meta) (IDR)
No. Mejoras en Diseño de Productos 6.00 1.00 17% 2.33%
Minutos Dismininuidos Entre Parada Maquina 8.00 10.00 125% 12.27%
No. De Minutos Necesarios para Responder a un Cliente 10.00 15.00 50% 1.74%
Total Índice de Desempeño Real Procesos Internos 16.34%
Índice
Cumplimiento Desempeño Real
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Meta Real Meta (Real/Meta) (IDR)
No. De Personas Capacitadas 10.00 6.00 60% 16.17%
% de Despidos por Período 5% 7% 60% 8.78%
% de Empleados por Comput. 95% 98% 103% 4.86%
Total Índice de Desempeño Real Aprendizaje y Crecimiento 29.81%
Indice de Desempeño Real Global 71.98%
 MAPAS ESTRATEGICOS -KAPLAN Y NORTON-
Proceso Objetivo
PROCESOS DE GESTION DE OPERACIONES
Disminuir costo de la propiedad
Lograr servicio de proveedores
justo a tiempo
Desarrollar y sostener
relaciones con los proveedores
Desarrollar proveedores de alta
calidad
Usar ideas nuevas de
proveedores
Lograr asociación con
proveedores
Contratar externamente
productos y servicios no
centrales y maduros
Reducir los costos de producción
Mejorar los procesos
continuamente
Producir bienes y servicios
Mejorar la capacidad de
respuesta al proceso
Mejorar la capacidad de los
activos fijos
Mejorar eficiencia del capital de
trabajo
Indicadores
Costo de adquirir materiales y servicios (hacer pedidos, recibir,
inspeccionar, almacenar, hacer frente a defectos)
Costo de la compra / total compras
% compras realizadas por Internet
Clasificación de proveedores: calidad, entrega, costos
Tiempo de espera desde que se hace el pedido hasta su
recepción
% entregas puntuales
% de pedidos fuera de plazo
% de pedidos entregados directamente por los proveedores al
proceso de producción
Partes defectuosas por millón en pedidos entrantes
% proveedores calificados para hacer entregas sin inspección
previa
% de pedidos recibidos perfectos
No. de innovaciones propuestas por proveedores
No. de proveedores que proporcionan servicios directamente a los
clientes
No. de relaciones con contratación externa
Desempeño comparado de socios contratados externamente
Costo (en función de actividades) de los principales procesos
operativos
Costo por unidad de producción (para organizaciones con
productos homogéneos)
Gastos de marketing, ventas, distribución y administración como
% de los costos totales
No. de procesos con mejoras sustanciales
No. de procesos eliminados por ineficaces o por falta de valor
agregado
% de defectos en partes por millón
% de rendimiento
% de desechos y desperdicios
Costo de inspección y de comprobación
Costo total de calidad (prevención, evaluación, falla interna, falla
externa)
Tiempo de ciclo (iniciación hasta producto terminado)
Duración del proceso
Eficiencia del proceso (relación entre duración proceso y tiempo
de ciclo)
% de utilización de la capacidad
Fiabilidad del equipo (% de tiempo disponible para la producción)
No. y % de fallas
Flexibilidad (gama de productos/servicios que los procesos
pueden producir y entregar)
Rotación de inventario
Rotación de cartera
% de existencias agotadas
Ciclo operativo (días de cuentas por cobrar + días de inventarios -
días de cuentas por pagar)

Reducir el costo del servicio
Distribuir productos y servicios
a los clientes Entrega responsable a los
clientes
Mejorar la calidad
Gestionar riesgo
financiero/mantener alta calidad
crediticia
Gestión del riesgo
Gestionar riesgo operativo
Gestionar riesgo tecnológico
Reducir el costo para el cliente;
aumentar la utilidad del cliente
Entregar al cliente productos y
Vinculación con la perspectiva servicios con cero defecto
del cliente
Entregar productos a tiempo
Ofrecer selección excelente
Convertirse en líder de costos de % reducción anual de costos por unidad de producción
la industria
Vinculación con la perspectiva Maximizar el uso de los activos
financiera existentes
Aumentar participación en las
compras de los clientes actuales
Aumentar ingresos provenientes
de nuevos clientes
Desarrollar habilidades en
gestión de calidad y mejora de
procesos
Costo de almacenamiento y entrega
% de clientes atendidos en canales de bajo costo de servicio (ej.
Pasar clientes de transacciones manuales a telefónicas y
electrónicas)
Tiempos de espera
Tiempo de terminación del producto/servicio hasta que esté listo
para ser usado por el cliente
% de entregas a tiempo
% de artículos entregados sin defectos
No. y frecuencia de quejas de los clientes
% de deudas incobrables
% de cuentas por cobrar incobrables
Exposición o pérdidas por fluctuaciones de tasa de interés, tipo de
cambio o precio de commodities
Obsolescencia o deterioro del inventario
Relación entre deuda y capital propio
Relación de la cobertura de intereses
Meses de nómina en efectivo
Acumulación de pedidos
% de capacidad de pedidos en marcha y acumulados
Clasificación tecnológica de productos y procesos comparados
con la competencia
Precio en relación con la competencia
Costo de propiedad del cliente
Rentabilidad para el cliente de los productos y servicios de la
propia empresa
Parte por millón o % de defectos reconocidos por el cliente
No. y % de quejas de clientes
No. De incidentes de garantía y reparaciones en el campo
% de entrega puntuales
Tiempo de espera para el cliente (desde el pedido)
% de pedidos perfectos (sin defectos y oportunos)
Indice de oferta de productos o servicios que corresponden a
necesidades cubiertas de clientes
% de pérdida de ventas por no tener inventario
Costo por unidad, en comparación con la competencia
% variación vs. Presupuesto de costos
Gastos generales, comerciales y administrativos por unidad de
producción o por región
Relación ventas/activo
Rotación de inventarios
Libre flujo de caja
Eficiencia de la inversión
Relación entre producto y desarrollo con la capacidad disponible
% facturas pagadas a tiempo
% aumento de negocios con clientes actuales
Ingresos monetarios por adquisición de nuevos clientes
% empleados capacitados en técnicas de gestión de calidad
Número o % empleados calificados con "cinturón negro" en el
nivel de calidad seis sigma

Vinculación con la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento
Selección de clientes
Adquicisión de clientes
Retención de clientes
Crecimiento de clientes
Desarrollar habilidades en
gestión de calidad y mejora de
procesos
Tecnología que facilita la mejora
del proceso y la satisfacción del
cliente
Cultura de mejora continua
PROCESOS DE GESTION DE CLIENTES
Comprender segmentos de
clientes
Filtrar clientes no rentables
Buscar clientes de alto valor
Gestionar la marca
Comunicar la propuesta de valor
Personalizar el marketing masivo Tasa de respuesta del cliente a las campañas
Adquirir nuevos clientes
Desarrollar relaciones con
concesionario/distribuidor
Proporcionar al cliente un servicio
de máxima calidad
Crear asociaciones con valor
agregado
Proporcionar excelencia en el
servicio
Crear clientes altamente leales
Clientes con venta cruzada
% empleados con conocimiento y capacitación en gestión en
función de actividades (ABM), justo a tiempo y teoría de las
restricciones
% empleados que obtiene retroalimentación inmediata de las
operaciones
% clientes que pueden hacer seguimiento electrónico de sus
pedidos
Encuesta de empleados sobre cultura de mejora continua y
conocimientos compartidos
No. De nuevas ideas de mejora del proceso
% sugerencias hechas por empleados y adoptadas para mejorar
el proceso
No. Ideas para mejorar la calidad y los procesos compartidas
entre múltiples unidades dentro de la organización
mejoras de desempeño como resultados de sugerencias y
acciones de empleados (ahorros de costos, reducción de
defectos, mejora de rendimientos, reducciones de tiempos en el
proceso)
Contribución a utilidades por segmento
Participación de mercado en segmentos objetivo
% de clientes no rentables
No. de cuentas estratégicas
Encuesta a clientes sobre conocimiento de marca y preferencias
Conocimiento de marca
No. de clientes que usan las promociones para probar el producto
% de contactos convertidos
Costo por nuevo cliente adquirido
valor (estimado) de nuevos clientes adquiridos
BSC del distribuidor
Encuesta de retroalimentación del distribuidor
No. Clientes premium
Calificación de calidad dada por clientes premium
Tiempo necesitado por los clientes para solucionar problemas o
quejas
% consultas no satisfechas por primera persona contactada
Ingresos de contratos de suministros individuales
Niveles de servicio por canal
Participación en las compras del cliente (% captado del gasto de
los clientes en la categoría)
No. recomendaciones a nuevos clientes
No. de clientes nuevos adquiridos por recomendación
No. de testimonios de clientes
No. de sugerencias hechas por clientes leales para mejorar
productos y servicios
No. De productos por cliente
 Clientes con venta cruzada Ingresos por venta cruzada entre mercados, ingresos generados
en mercados o productos más allá del producto del nivel de
entrada
No. de acuerdos de servicio desarrollados conjuntamente
Ingresos/margen de servicios postventa
Crecimiento de clientes Venta de soluciones
No. de servicios de valor agregado a disposición de los clientes

No. De contratos de proveedor único

Asociación con clientes
Aumentar satisfacción del cliente
mediante una atractiva propuesta % de clientes altamente satisfechos
Vinculaciones con la de valor
perspectiva del cliente
Aumentar lealtad de clientes
Crear fanáticos apasionados
Crear nuevas fuentes de ingreso
Aumentar ingresos por cliente
No. De acuerdos de participación en beneficios
Dinero ganado por acuerdos de participación en beneficios
No. De horas pasadas con los clientes
retención de clientes
profundidad de la relación
% de operaciones por recomendaciones de clientes
Ingresos por nuevos clientes
Ingresos por nuevos productos y servicios
Participación en los gastos del cliente

Vinculaciones con la Aumentar rentabilidad del cliente rentabilidad del cliente

perspectiva financiera
Gastos de ventas/ingresos totales

Mejorar productividad de ventas Costo por venta (por canal)

% de transacciones de los clientes hechas electrónicamente

Capital humano
Desarrollar competencias
Disponibilidad del capital humano
estratégicas

Atraer y retener al mejor talento Rotación del personal clave

Capital de la Información
Vinculaciones con la Desarrollar cartera de sistemas
perspectiva de aprendizaje y de información y datos de la Disponibilidad de la cartera para el cliente
crecimiento gestión de clientes
Aumentar conocimientos
Grado de uso del sistema de gestión del conocimiento
compartidos
Capital Organizacional
Crear una cultura centrada en el
medición del clima
cliente
Crear alineación de metas % de objetivos de empleados vinculados a los procesos del
personales cliente del CMI y a indicadores de resultados

PROCESOS DE INNOVACION
Tiempo invertido con clientes clave para conocer futuras
Anticipar futuras necesidades de oportunidades o necesidades
los clientes No. o % de nuevos proyectos lanzados con base en aportes de
los clientes
Identificar oportunidades
Descubrir o desarrollar productos No. De proyectos o conceptos nuevos a desarrollar
y servicios nuevos, más efectivos
o seguros
No. De nuevos servicios de valor agregado

Combinación real de proyectos vs. Combinación deseada

(desarrollo avanzado, plataforma, productos derivados y
subcontratados)

Gestionar activamente la cartera

de productos/soluciones para
mejorar la innovación y el
posicionamiento, el desempeño y
rentabilidad de los clientes

Gestionar la cartera de I & D
Diseñar y desarrollar nuevos
productos y servicios
Lanzar nuevos productos al
mercado
Vínculos de la innovación con
los objetivos de la perspectiva Primero en salir al mercado con
del cliente
Gestionar activamente la cartera
de productos/soluciones para
mejorar la innovación y el
posicionamiento, el desempeño y tecnológicas actuales)
rentabilidad de los clientes
Llevar las actuales plataformas No. De proyectos impulsados desde plataformas existentes y
de productos a mercados nuevos dirigidos a nuevos mercados
y existentes
No. De proyectos que alargan el ciclo de vida
Ampliar la cartera de productos
mediante colaboración
Gestionar la cartera de proyectos
Reducir tiempos de desarrollo
Rápido lanzamiento de nuevos
productos
Producción efectiva de nuevos
productos
Marketing, distribución y ventas
efectivos de nuevos productos
Ofrecer mejor funcionalidad del
producto/servicio a los clientes
nuevo producto o servicio
Gasto real en proyectos de cada tipo, en comparación con gasto
deseado
Clasificación tecnológica (revisión independiente de capacidades
Valor actual neto (VAN) de los productos que son parte de
proyectos en marcha
Alcance (retroalimentación de clientes y proyecciones de ingresos
con base en protocolos de productos en proceso)
Valor de opción en la cartera de proyectos
No. De productos con licencia
No. De proyectos conjuntos en mercados nuevos emergentes
No. De socios en tecnología o productos
No. Patentes; No. Citas de patentes
Rendimiento del proyecto (% proyectos que avanzan de una
etapa a otra)
No. Proyectos que entran en cada fase del proceso de desarrollo
del producto
No. Proyectos revisados usando análisis, etapas u otros procesos
formales de revisión del desarrollo
No. Proyectos entregados a tiempo
Tiempo promedio de proyectos en etapas de desarrollo, prueba y
lanzamiento del procesos de desarrollo
Tiempo total (desde el concepto hasta la salida al mercado)
Tiempo desde comienzo de producción piloto hasta alcanzar
volumen total de capacidad de producción
No. Ciclos de rediseño
No. Nuevos productos lanzados o comercializados
Costo de fabricación de nuevos productos
Rendimiento del proceso de fabricación de nuevos productos
No. Fallas o devoluciones de clientes
Garantía inicial y costos del servicio de campo
satisfacción o quejas de consumidores sobre nuevos productos
lanzados
No. Incidentes de seguridad con los nuevos productos
No. Incidentes medioambientales con nuevos procesos
Ingresos de primeros seis meses provenientes de nuevos
productos vs. Presupuestados
Existencias agotadas o pedidos atrasados de nuevos productos
Atributos específicos de desempeño de los nuevos
productos/servicios (consumo energía, generación de calor,
velocidad, brillo, capacidad de almacenamiento, durabilidad,
facilidad de uso, tiempo de respuesta)
Tiempo de espera con relación a la competencia
Vínculos de la innovación con
los objetivos de la perspectiva Primero en salir al mercado con
del cliente
Vínculos con la perspectiva
financiera
Vínculos con la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento
Dimensiones
Medio ambiente
Vinculación con la estrategia
nuevo producto o servicio No. Nuevos productos /servicios primeros en salir al mercado
% lanzamientos de productos a tiempo
Ampliar productos/servicios a No. Nuevas aplicaciones de productos de plataforma
nuevos segmentos
Ingresos provenientes de nuevos mercados y segmentos
Retorno sobre los gastos en tecnología
Rentabilidad de la inversión Tiempo para punto de equilibrio contra meta
Ingresos por regalías y licencias de patentes
Ingresos y márgenes de clientes actuales por productos lanzados
Aumento de ingresos en los últimos doce meses
provenientes de clientes actuales
% de crecimiento de ventas en clientes actuales
Aumento de ingresos por nuevos Ingresos y márgenes de nuevos productos vendidos a nuevos
clientes clientes
Costos de mantenimientos como % de los costos totales de
Gestión de costos del ciclo de operación
vida Costos de disposición como % de los costos totales de
mantenimiento
Alcanzar una profunda
Cobertura de habilidades estratégicas en posiciones clave de I&D
experiencia funcional
% empleados de I&D que trabajan efectivamente en equipos
Desarrollar efectivos equipos interdisciplinarios y multifuncionales de desarrollo de productos
interdisciplinarios y
multifuncionales % empleados de I&D capaces de liderar efectivamente la gestión
de proyectos
Desplegar tecnología informática
% empleados de I&D con acceso y conocimientos sobre las
para hacer simulaciones y
herramientas avanzadas para hacer modelos
prototipos virtuales
Usar la tecnología para el rápido
% productos lanzados con una integración CAD/CAM efectiva
lanzamiento de productos
Captar conocimientos de No. Nuevas ideas obtenidas de fuentes externas
vanguardia de la comunidad
científica y tecnológica Revisión por expertos de las capacidades científicas y
tecnológicas actuales
No. Sugerencias para nuevos productos y capacidades
Fomentar la cultura de la
innovación Encuesta de cultura a los empleados sobre la innovación y el
cambio
PROCESOS REGULATORIOS Y SOCIALES
Componentes
Consumo de energía y recursos
Emisiones al agua
Emisiones al aire
Producción y eliminación de
residuos sólidos
Desempeño de productos
Indicadores medioambientales
agregados
Reducir costos
Diferenciar productos
Gestionar competidores
Redefinir mercados
Vinculación con la estrategia

Gestionar el riesgo
Seguridad y salud
Prácticas de empleo

Inversiones en la comunidad