FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

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PLANEACIÓN GLOBAL

Las conclusiones de esta parte se refieren a la dimensión global de la planificación.

Primeramente se exponen las prácticas administrativas propias de Japón,

PRÁCTICAS DE PLANEACIÓN EN JAPÓN

El nivel de productividad resulta de gran interés para todas las naciones. Muchas
empresas han vuelto la mirada a Japón para estudiar prácticas administrativas como las
de Toyota Motors. Por su parte, muchos estudiantes japoneses acuden a universidades
de Estados Unidos para realizar estudios de administración y obtener su maestría en
administración de empresas. El éxito fenomenal alcanzado por Japón en el incremento
de la productividad suele atribuirse al enfoque administrativo imperante en ese país. Sin
embargo, no se debe ignorar las fuerzas externas, como cultura y filosofías, que
determinan esas prácticas. Cabe señalar también que las prácticas administrativas
están siendo objeto de rápidos cambios. Las empresas japonesas, por ejemplo, han
adoptado ya estilos occidentales de administración por la experiencia obtenida por sus
administradores en las alianzas estratégicas con compañías s occidentales. Abunda la
bibliografía sobre la administración Estadounidense y japonesa. Uno de los libros que la
componen apareció incluso en las listas de libros más vendidos, y existen muchos otros
libros y aún más artículos al respecto.

Cabe hacer una advertencia. Es obvio que no todas las empresas Estadounidenses son
administrativas como se explica en este texto. Lo mismo se puede decirse de las
prácticas administrativas japonesas. Las prácticas Administrativas cambian en el
transcurso del tiempo, de modo que en la actividad el método Japonés se asemeja
más al estilo administrativo occidental. Esto es así no sólo en lo que se refiere a la
planeación.

Administración en Japón y Teoría Z

Japón, una de las principales naciones industriales del mundo, ha adoptado prácticas
administrativas completamente diferentes de las de los países occidentales
económicamente avanzados. Nos referimos aquí a dos de las prácticas japonesas más
comunes: el empleo de por vida y la toma de decisiones por consenso. Después
compararemos y contrastaremos las prácticas administrativas japonesas y
estadounidenses, incluida la teoría Z.

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Empleo de por vida

Entre las características más importantes de la práctica administrativa japonesa están el

empleo de por vida de los empleados de planta (lo que se relaciona con la función de
integración de personal), el gran interés por los empleados en lo individual y el énfasis
de la antigüedad. Usualmente los empleados pasan la totalidad de su vida laboral en la
misma empresa, lo que les ofrece seguridad y sensación de pertenencia. Esta práctica
ha dado lugar en las empresas al concepto culturalmente inducido de wa (armonía), lo
que resulta en la lealtad de los empleados y una estrecha identificación con los
propósitos de las compañías.

Sin embargo, esto incrementa también los costos para las empresas, dado que los
empleados son conservados en nómina aun si no hay trabajo para todos. En
consecuencia, las empresas ya se han comenzado a cuestionar la práctica del empleo de
por vida. Todo indica que ya se preparan cambios en este renglón. Los que sin embargo
serán lentos. No obstante, lo que suele pasarse por alto es que esta práctica de empleo
permanente priva sobre todo en las grandes empresas. Se estima de hecho que el
sistema de seguridad en el empleo se aplica sólo a alrededor de la tercera parte del
total de de la fuerza de trabajo.

En estrecha relación con el empleo de por vida está el sistema d antigüedad, que ha
rendido privilegios a los empleados de edad avanzada con muchos años de servicio en
la empresa. No obstante, hay indicios de que el sistema de antigüedad podría ser
suplido por un enfoque más abierto para ofrecer a los jóvenes oportunidades de
ascenso. Por ejemplo, en Sony Corporation, de aparición relativamente reciente, es
común que los líderes de equipos (a quienes, por disposición oficial, se evita llamar
“supervisores”) sean mujeres de 18 o 19 años de edad. Prácticamente no existe
diferencia de edad entre estas lideresas y los operadores a los que se dirigen

Administración Japonesa

1. Orientación a largo plazo

2. Toma colectiva de decisiones(ringi) con consenso
3. Participación de muchas personas en la preparación y toma de una decisión
4. Flujo de decisiones cruciales de la cima a la base y nuevamente a la cima; flujo de
decisiones no cruciales comúnmente de la base a la cima ( énfasis en el consenso
en todos los casos
5. Lenta toma de decisiones; rápida instrumentación de la decisión

Planeación en Japón

En Japón planeación se beneficia enormemente de la corporación entre gobierno y

empresa. Tras la segunda Guerra Mundial, Japón desarrollo políticas para el crecimiento
y fortalecimiento económicos, así como para la competitividad internacional. Estas

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políticas armonización las políticas monetaria y fiscal con la estructura industrial. Esta
relativa predecibilidad económica significa menores riesgos en la planeación de las
condiciones. La planeación consiste en la elección del propósito y objetivos de la
organización en su conjunto o de una parte de ésta y en la selección de los medios para
alcanzar esos fines; implica por lo tanto la toma de decisiones. En general, la
orientación de los administradores japoneses respecto de la planeación es de más largo
plazo que la de los administradores estadounidenses. Son varias las razones de ello. En
Japón, por ejemplo, los bancos son la fuente básica de capital, y su interés estriba en la
solidez a largo plazo de las empresas. Además el Ministerio de Comercio Internacional e
Industria elabora un plan quinquenal para la promoción y orientación de la planeación
industrial. Adicionalmente, los conglomerados empresariales conocidos como keiretsu
suelen vincularse con grandes bancos, interesados en el desempeño a largo plazo de las
compañías. Estos keiretsu ofrecen oportunidades para grandes economía de escala,
redes que inhiben la competencia, integración vertical e influencia sobre las decisiones
gubernamentales.

Toma de decisiones en Japón

También la práctica administrativa de toma de decisiones en Japón es muy diferente a

la estadounidense. Se basa en el concepto de que cambios e ideas nuevas deben
proceder fundamentalmente de abajo. Así, los empleados de niveles inferiores elaboran
propuestas para el personal de alto nivel. En lugar de limitarse a aceptar o rechazar las
propuestas, los supervisores las cuestionan con mucho tacto, hacen sugerencias y
alientan a sus subordinados. De ser necesario, las propuestas son devueltas a sus
autores para que proporcionen más información. Sin embargo, la alta dirección sigue
ejerciendo su autoridad cuando se trata de decisiones muy importantes.

Así pues, la administración japonesa se sirve de la toma de decisiones por consenso

para resolver los problemas de todos los días; los empleados de nivel inferior producen
una idea y la someten a la consideración del nivel superior inmediato, hasta llegar al
escritorio del director general. Si la propuesta es aprobada, se le devuelve a su autor
para efectos de su instrumentación.

Teoría Z

La teoría Z consiste e la adaptación a las condiciones estadounidenses de prácticas

administrativas japonesas selectas. Este enfoque es practicado por compañías como
IBM, Hewlett-Packard y la muy diversificada compañía Dayton-Hudson, especializada en
el comercio detallista. Una de las características de las organizaciones Z, tal como lo ha
explicado el profesor William Ouchi, es el énfasis en las habilidades interpersonales
necesarias para la interacción grupal. Pero a pesar del énfasis en la toma de decisiones
grupal, la responsabilidad sigue recayendo en el individuo (lo que difiere enormemente
de a práctica japonesa, la cual insiste en la responsabilidad colectiva). También se hace
énfasis en relaciones informales y democráticas basadas en la confianza. Aun así, la

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estructura jerárquica permanece intacta, como lo ilustra el caso de IBM, donde el
comportamiento corporativo está sujeto no sólo a metas, sino también a autoridad,
reglas y disciplina.

Uno de los aspectos más interesantes de la administración japonesa es la manera en

que se toma decisiones. En una organización común, varios niveles participan en la
toma de decisiones. En términos reales, la parte más importante del proceso es la
comprensión y análisis del problema y el desarrollo de varias soluciones alternativas. Las
decisiones cruciales pueden fluir de la alta dirección a los niveles inferiores y volver
desde éstos a aquélla. Las decisiones no cruciales pueden originarse en la base y
someterse a la consideración de los administradores de más alto nivel. La autoridad
última en la toma de una decisión descansa de cualquier forma en la alta dirección.
Pero antes de que una propuesta llegue al escritorio de los ejecutivos, el problema y sus
posibles soluciones han sido discutidos en varios niveles de la jerarquía organizacional.
La alta dirección mantiene la opción de aceptar o rechazar una decisión, pero es más
probable que una decisión sea devuelta a los subordinados para su mayor estudio y no
que se le rechace tajantemente.

Una propuesta se confirma mediante el proceso de ringi-sho es un documento que

contiene una propuesta elaborada por un miembro del personal de asesoría y apoyo.
Este documento circula entre varios administradores antes de ser remitido a la alta
dirección para su aprobación formal. El documento, el cual es habitualmente firmado
por los involucrados o afectados por una decisión, incita la cooperación y participación
de muchas personas. Esto garantiza a su vez el examen del problema o decisión desde
diferentes perspectivas. Es evidente que esta proceso de toma de decisiones consume
mucho tiempo; pero una vez obtenida el consenso, la instrumentación del plan es más
bien ágil, gracias a la comprensión del plan, la claridad del problema, la evaluación de
las diferentes alternativas y la participación de quienes instrumentaran la decisión. Se
objeta a las compañías japonesas la lentitud y ambigüedad en la toma de decisiones. El
hecho de que autoridad y responsabilidades de decisión se compartan también puede
resultar en un problema, dado que nadie se siente individualmente responsable de la
decisión. Por otro lado, asumir una responsabilidad colectiva es congruente con los
valores japoneses.

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ORGANIZACIÓN GLOBAL

Esta sección de conclusiones trata acerca de la organización global. Primero se

expondrán las prácticas administrativas e n uso en Japón, las prácticas administrativas
japonesas están cambiando, aunque muy lento y en empresas seleccionadas.

PRACTICAS ORGANIZATIVAS EN JAPÓN

En las conclusiones de las partes se compara las prácticas administrativas de planeación

de Japón.

Administración Japonesa

1. Responsabilidad y rendición de cuentas colectivamente

2. Responsabilidad ambigua en la toma de decisiones
3. Estructura informal de información
4. Cultura y filosofía comunes de la organización bien conocidas, espíritu competitivo
ante otras empresas

Organización en Japón

Debido sobre todo a la búsqueda de consensos en la toma de decisiones, en las

compañías japonesas se subrayan la responsabilidad y rendición de cuentas colectivas,
en consecuencia, las responsabilidades individuales son implícitas, en lugar de que se
les defina explícitamente. Si bien esto contribuye a desalentar la atribución de culpas a
los individuos por una decisión incorrecta, lo cierto es que también puede generar un
alto grado de incertidumbre. En realidad, la estructura organizacional es más bien
ambigua, en tanto que la desestimación de la autoridad formal promueve la
informalidad y el igualitarismo. Otra de las características de la empresas japonesas es
una cultura y filosofía organizacionales comunes, lo que supone un alto valor de la
unidad y armonía dentro de la organización. Al mismo tiempo, prevalece un elevado
espíritu competitivo en relación con los demás empresas. El cambio organizacional se
efectúa mediante la modificación del proceso con la mira puesta en mantener la
armonía entre los afectados. Asimismo, el agente de cambio (el consultor de desarrollo
de la organización) es casi siempre un empleado de la compañía, no un consultor
externo.

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INTEGRACIÓN DE PERSONAL

Las conclusiones de esta parte tratan de la integración global de personal. Como en las
conclusiones de las dos partes anteriores de este libro, primero expondremos las
prácticas administrativas en uso en Japón.

Administración Japonesa

1. Los jóvenes son contratados desde la escuela; muy escasa movilidad de personal
entre compañías
2. Lento ascenso por la jerarquía
3. Lealtad a la compañía
4. Evaluación de desempeño a largo plazo
5. Los ascensos se basan en el desempeño a largo plazo y otros criterios
6. Capacitación y de desarrollo son considerados una inversión a largo plazo
7. Empleo de por vida común en las compañías

PRÁCTICAS DE INTEGRACIÓN DE PERSONAL EN JAPÓN

La integración de personal requiere de la identificación do las necesidades do recursos

humanos y de la ocupación de la estructura organizacional con personas competentes, y
su conservación en este estado. Los métodos administrativos de Japón se diferencian
enormemente de las compañías estadounidenses justamente en lo que se refiere a la
administración de recursos humanos (aparte del proceso de toma de decisiones).

Integración de personal en Japón

En Japón, la gente es contratada desde que asiste a la escuela. Elegir la compañía en la

que se trabajara es una de las decisiones más importantes para los jóvenes, junto con
la selección de cónyuge y universidad. Una vez integrado a una compañía, es muy difícil
que una persona tenga la oportunidad de hallar empleo en otra empresa. El asenso
dentro de la compañía es más bien lento, y la trayectoria profesional de los jóvenes
durante los primeros años en las compañías es similar. Sin embargo, los empleados
desarrollan una intensa identificación Con la compañía en la que trabajan, la que a su
vez les concede atención especial son empleados corresponden con su lealtad.

Aunque la frecuencia de las evaluaciones del desempeño difiere de única otra no es

raro que el desempeño de los empleados se evalúe una o dos veces al año. Adema, su
avance se vigila de manera informal. El hecho de que si trabajé en una misma oficina,
sin muros que separen a empleados y superiores indica que no se duda del desempeño
correcto de los individuos. Pocos años después de la incorporación de un empleado a

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una empresa se lleva a cabo de una revisión del desempeño más detallada. La
existencia de este tipo de evaluación de largo plazo reduce la probabilidad de que la
suerte o la mala fortuna influyentes la trayectoria profesional. Lo que se evalúa es el
éxito general a largo plazo y la capacidad de decisión de los individuos. Esta práctica da
como resultado la vinculación de las compensaciones (como ascensos) con la eficacia
del desempeño a largo plazo No obstante, las diferencias en los aumentos salariales a
los empleados y jóvenes tras su integración a Una empresa son menores, y las
compensaciones se basan en esencia en el desempeño de los grupos y la compañía más
que contribuciones individuales.

Puesto que los empleados son parte integral de la comunidad de una empresa las
prácticas de ascenso deben ser consideradas portadas como justas y equitativas. En
Japón, los criterios para el ascenso suelen ser una combinación de antigüedad y
meritos. La evaluación de los empleados jóvenes, de hasta alrededor de 35 años de
edad, se basa comúnmente en la antigüedad, en tanto que más allá de esa edad los
méritos y el desempeño se convierten en la base de evaluación. Asimismo, los
antecedentes' educativos también están presentes en las decisiones de ascenso. Las
compañías japonesas invierten intensamente, en la capacitación y desarrollo de sus
empleados mientras que la práctica de la rotación de puestos a lo largo de la vida
laboral de estos tiene por efecto una trayectoria profesional más variada, durante la cual
los empleados toman conocimiento de muchas y muy diferentes actividades de la
empresa.

Quizá sea el empleo de por vida lo que ejerza un impacto más profundo en las prácticas
administrativas. Las compañías japonesas hacen todos los esfuerzos posibles por
asegurar un empleo estable hasta llegada la edad de retiro de sus empleados. En
épocas de recesión económica se despide en todo caso a los empleados de medio
tiempo o temporales, a quienes no considera miembros de la fuerza, de trabajo
permanente. En lugar de que se despida a los empleados permanentes les común que
sean transferidos e unidades organizacionales necesitadas de ayuda. Sin embargo, todo
indica que la práctica del empleo de por vida está perdiendo terreno. Ejecutivos
japoneses declararon en una entrevista que el empleo para toda la vida es muy costoso
para las empresas y da corrió resultado una estructura organizacional excedida en la
cima, lo que tendré que cambiar gradualmente.

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DIRECCIÓN GLOBAL

Las conclusiones de esta parte tratan de la dirección global. Primeramente, la dirección

se practica de diferente manera en cada país.

PRÁCTICAS DE DIRECCIÓN EN JAPÓN

La dirección es el Proceso por medio del cual se influye en las personas para que
contribuyan en favor de los propósitos organizacionales; está relacionada con la
motivación, e! Liderazgo y la comunicación.

Administración Japonesa

1. El líder funge como facilitador social y miembro del grupo

2. Estilo paternalista
3. La comunidad de valores facilita la cooperación
4. Evita las confortaciones lo que a veces genera ambigüedades; énfasis en la armonía
5. Comunicación importante descendente y ascendente; comunicación no importante,
por lo general ascendente

Dirección en Japón

Los administradores japoneses Con concebidos como integradores sociales que forman
parte de un equipo de trabajo. Por medio de la adopción de un estío patena-lista de
liderazgo, los administradores muestran gran preocupación por el bienestar de sus
subordinados. La comunidad de valores y el espíritu do equipo facilitan la cooperación.
El papel de los administradores es crear las condiciones necesarias para el espíritu de
corps, de modo que están dispuestos a colaborar realizando las mismas actividades que
sus subordinados. En un intento por mantenerla armonía a casi cualquier costo, los
administradores evitan la confrontación directa. Esto significa que, quizás en forma
deliberada, se procura la ambigüedad. Los líderes necesitan seguidores, y a los
administradores les ayuda el hecho de que se espere de los individuos que subordinen
sus intereses personales a los del grupo y la organización. Aunque por lo general los
administradores no den muchos ordenes directas, se ejerce influencia a través de la
presión de los pares. En realidad, prosperan las estrechas relaciones personales no sólo
porque los empleados trabajen juntos en tareas con lunes, sino también porque se
reúnen y asocian fuera del ámbito estrictamente laboral. El resultado de ello es la
confluencia de la vida organizacional y la privada.

Los patrones de comunicación siguen en forma paralela a los propios da la toma de

decisiones. La comunicación más importante es descendente y ascendente, mientras
que la comunicación menos importante suele ser ascendente. Este patrón de

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comunicación es promovido por los administradoras japoneses, quién sea dedican
mucho tiempo a comunicarse con sus subordinados, para lo cual prefieren el contacto
personal a los memorandos.

Importancia del conocimiento de la cultura en la realización de negocios en

Japón

Los individuos originarios de los países occidentales pueden sentirse incómodos al hacer
negocios fin Japón. Aunque puede llegar a ser extremadamente difícil comprender las
sutilezas de la cultura japonesa, una buena preparación es de importancia para
conseguir relaciones de negocios armónicas en ese país.

Establecimiento de relaciones de negocios

Es prácticamente imposible conocer a socios comerciales japonesa sin ese contacto con
ellos mucho antes de realizar un viaja a Japón. Las citas de precedidas por contactos y
cartas para la planificación de las reuniones. Aunque difícil aprender japonés, se deben
aprender al menos formulas de cortesía y ciertas frases comunes. En una sociedad
dominada por los hombres como la japonesa, las mujeres accidentales pueden sentirse
incomodas al principio. Pero el hecho de que los japoneses sean muy corteses con los
extranjeros en general obrará en su favor. Además, incluso las mujeres japonesas han
conseguido algunos avances profesionales en las empresas del país en los últimos años.

Para los japoneses la comunicación frente afrente es muy importante. Antes de

establecer tratos de negocios con socios extranjeros se interesan por conocerlos lo
mejor posible. Adicionalmente, no se debe olvidar que los administradores japoneses
buscan siempre obtener consenso entre ellos antes de responder preguntas o hacer
declaraciones. Uno de los automotriz japonés. Las preguntas dirigidas al anfitrión
japonés eran discutidas primero por los administradores (en japonés) antes de que uno
de ellos diera una respuesta.

Opinión de los japoneses sobre los accidentales

Los japoneses admiran la capacidad de innovación de los occidentales, así como su

energía para la acción. Sin embargo, por lo general piensan que los extranjeros son
impacientes y que son dados a establecer rápida familiaridad con los demás sin que ello
signifique amistad de alguna especia. Además suelen estar convencidos de que las
privaciones, como las que experimentaron al término de la segunda guerra mundial, los
han convertido en esforzados trabajadores. Algunos líderes políticos y empresariales
japoneses piensan que su país debería asumir en la actualidad el liderazgo económico
mundial. Están conscientes de que la prosperidad económica de sus más de 120

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millones de connacionales depende de las exportaciones y de las operaciones en el
exterior de las empresas trasnacionales japonesas. Los recursos naturales del país son
limitados y todo el petróleo se importa del exterior.

El arte de ofrecer obsequios

Se puede distinguir entre dos tipos de regalos: personales y empresariales. Los regalos
personales pueden incluir libros ilustrados u objetos típicos del lugar. Otros serian
pelotas del golf, gorras, pisacorbatas o joyería estadounidense autóctona. Si el socio
japonés tiene hijos, cosas como libros para niños o plumas y lápices pueden ser regalos
adecuados. Entre los regalos empresariales pueden estar plumas, camisetas,
separadores de libros o cualquier otro objeto con el logotipo de la compañía. Todos
estos artículos deben ser del país de procedencia, no japoneses.

La presentación de los reglaos también es importante. Los obsequios deben envolverse

con colores apropiados para la ocasión, como azul, café, gris o verde. Los colores
llamativos, como rosa o rojo, o el papel floreado no son adecuados. También deben
evitarse el blanco y el negro, considerados colores fúnebres. La entrega y recepción de
reglaos se hace con ambas manos. Por lo general las cajas con regalos no se abren
frente a quien hizo el regalo, para lo incomodarlo. Si un obsequio consiste en varios
objetos similares, se debe evitar regalar cuatro el mismo tipo (lo que podría
interpretarse como “muerte”) o nueve, dado que el término “nueve” significa “asfixia.

Reuniones con japoneses

En Japón las reuniones de negocios son generalmente más formales que en estados
Unidos. Los aspectos preliminares se prolongan mucho tiempo, pero no esenciales para
una reunión exitosa. A menos que lo haga otra persona, uno mismo debe presentarse,
primeramente con el individuo más importante. En ese momento se intercambian
tarjetas de presentación. En caso de que no se sepa de antemano quién es el individuo
de mayor rango, usualmente es fácil advertirlo por el comportamiento de los
subordinados, quienes se muestran sumamente respetuosos hacia esa persona.
Además, es común que el ejecutivo de más alto nivel sea el primero en entrar a la sala.
En la reunión, este individuo se sentará habitualmente en el punto intermedio de la
mesa o entre sus asesores (tenga presente que en las compañías japonesas hay pocas
mujeres en puestos directivos).

El intercambio de tarjetas de presentación es un ritual básico. Por ningún motivo salga

usted de casa sin sus tarjetas de presentación si va a Japón. Lo ideal es que el
contenido de la tarjeta aparezca en ingles y japonés. Los individuos más jóvenes o de
menor rango son los primeros en ofrecer su tarjeta al socio comercial japonés. Por el
contrario, los administradores extranjeros de nivel inferior sólo ofrecerán sus tarjetas
una vez que el director japonés haya hecho lo propio. La tarjeta debe entregarse con

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ambas manos, a menos que se les intercambie junto con un apretón de manos. La cara
impresa (la que está en inglés en caso de que la cara contraria se encuentre en
japonés) debe aparecer hacia arriba, para que el ejecutivo japonés pueda leerla sin
necesidad de darle vuelta. Aunque los japoneses acostumbran hacer reverencias,
bastará con que el extranjero proceda a una amistosa inclinación de cabeza.

Las reuniones no sólo sirven para “hacer negocios”, sino también para establecer
relaciones. Los japoneses querrían saber si habrán de sentirse suficientemente a gusto
en su rato con la contraparte. Esto significa que les interesa saber si una persona es de
confiar, posee un conocimiento detallado del producto o servicio ofrecido y escucha y
se muestra receptivo a sus necesidades. Por lo general se cree que los estadounidenses
son muy parlanchines o que ejercen excesivas presiones para obtener una decisión.

Los administradores modernos deben desarrollar una perspectiva con una orientación
geográfica y multicultural global. Conocer las diferencias culturales es un prerrequisito
para el éxito personal y organizacional.

¿son felices los trabajadores Japoneses?

Los trabajadores japoneses han soportado jornadas laborales muy prolongadas y a
menudo deficientes condiciones de trabajo a cambio de empleo de por vida. Aunque
esta práctica sigue prevaleciendo en muchas compañías, algunas de ellas no les ofrecen
a los trabajadores suficientes garantías neta de empleo. Quizá esta inseguridad haya
contribuido a hacer de los trabajadores japoneses los menos satisfechos entre siete
países.

En un estudio reciente realizado por la internacional Survy Research se halló que los
japoneses eran los trabajadores menos satisfechos y los suizos los más satisfechos.
Específicamente, en respuesta a la pregunta “considerándolo todo, ¿Qué tan satisfecho
se siente en cuanto a la calidad como empleador de su compañía?” Se obtuvieron los
siguientes resultados: en Suiza, 82% de los trabajadores se dijeron satisfechos; en
Canadá, 73%; en México, 72%; en Alemania, 66%; en Estados Unidos, 65 en el reino
Unido 63% y en Japón únicamente 44 por ciento.

Además, sólo 33% de los trabajadores japoneses dijeron creer que su compañía está
bien administrada. Sesenta por ciento de los encuestados no se sentían evaluados de
manera justa, y sólo 37% de los trabajadores nipones consideran adecuada su
remuneración. Administrada a menudo por su disciplina, aparentemente la fuerza
laboral de Japón cree que sus contribuciones al éxito económico del país no han sido
suficientemente reconocidas y retribuidas, como lo demuestra la escasa satisfacción de
los trabajadores.

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CONTROL GLOBAL

El tema de esta parte es el control. Nos ocuparemos primeramente de las prácticas de

controlan Japón. En segundo lugar, estudiamos el impacto de las fuerzas del ambiente
extremo en las funciones administrativas de planear, dotar de personal, dirigir y
controlar. En otras palabras, se proyecta el futuro de la administración.

PRÁCTICAS DE CONTROL EN JAPÓN

Desde la perspectiva do los administradores occidentales, el control es de Japón

establecer normas, medir el desempeño y corregir las desviaciones ir deseables. Pero
para los japoneses este proceso os menos directo

Administración Japonesa

1. Control por los compañeros

2. El control se dirige al desempeño grupal
3. Salvación del honor
4. Amplio uso de círculos de control de calidad
5. Amplio uso de ACT

Control en Japón

Como se indicó al abordar el lema do la toma de decisiones, los grupos (en lo que se
refiero a su dinámica y presiones) tienen un profundo impacto en el proceso
administrativo. En una oficina sin muros divisorios, los individuos todos ellos en
condiciones de igualdad) están perfectamente al tanto del desempeño de sus colegas.

Además, los administradores forman parte del grupo de trabajo, en segunda lugar de
hallarse separados de los empleados por la puerta de una oficina. La medición del
desempeño individual no se basa en objetivos verificables específicos, el acento se pone
en cambio en el desempeño grupal. Asimismo, el estilo japonés de permitir que los
subordinados no sean exhibidos a causa de sus fallas seria incongruente con la
atribución a individuas de la culpa de desviaciones respecto de los planes. Lo que
importa en el control es el proceso, no los números. Los japoneses son famosos por los
cincuenta y sesenta privó la impresión de que los productos japoneses eran de mala
calidad. Pero esta idea ha cambiado; ahora la buena calidad es una de las
características que se asocian con los productos japoneses. Esto se debe en parte al
éxito en ese país del control de calidad, el cual implica la activa participación de los
trabajadores de los niveles inferiores en círculos de control de calidad.

El control de calidad total (CCT) tequiaré que los trabajadores identificación y notifiquen
problemas de calidad. Puede implicar, por ejemplo, detener la línea de producción para

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que pudiera realizarse acciones correctivas. Los empleados deben asumir la
responsabilidad de la calidad, así como estar dispuestos a trabajar en equipo para
resolver problemas en este aspecto. En Japón se ha extendido enorme el uso del
método de CCT.

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