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Material elaborado por:
Dra. Laura R. Aira
Empresas de Familia
EMPRESAS DE FAMILIA
INDICE
1. INTRODUCCIÓN.
9. CONCLUSIÓN.
10. BIBLIOGRAFÍA.
EMPRESAS DE FAMILIA
1. INTRODUCCIÓN.
La gran mayoría de las empresas familiares son PyMEs; muchas veces hasta se las
considera como sinónimos unas de otras. Pero no es así, la empresa familiar no
necesariamente debe ser una PyME, si es cierto que comienza siéndolo.
No existe una definición de empresa familiar que sea aceptada universalmente. Entre
los diferentes autores que tratan el tema, hay quienes piensan que ser o no empresa familiar es
sólo una cuestión de distribución de la propiedad de la compañía. Otra corriente de opinión
sostiene que depende de quién ejerce el control, y para algunos estudiosos en la materia,
también influye la intención de continuidad en la propiedad y -forma de gobierno que se tenga.
A la hora de tomar una posición, es mi postura personal (que puede ser compartida o
no) que la definición de EMPRESA FAMILIAR se debería basar en el hecho de que exista una
coincidencia entre los valores que sostiene la familia y que se reflejan en la empresa. En este
sentido se debería considerar que una empresa “es empresa familiar cuando el nexo
permanete de unión entre la empresa y la familia es la cultura voluntariamente compartida,
entendiendo como cultura a los supuestos básicos de actuación y los valores”. Sin embargo,
esta definición presenta una dificultad, para poder afirmar que una empresa dada es empresa
familiar, se debería poder conocer algo tan difícil de identificar como es la cultura de una
empresa y la de la familia con ella relacionada.
Desde un punto de vista totalmente práctico, para que se considere que se trata de una
empresa familiar se debe dar la coincidencia de tres dimensiones:
Las Empresas de Familia son las unidades económicas más antiguas del mundo.
Nacieron como un elemento que testimonia la actividad económica de la familia. Junto con la
Revolución Industrial del siglo XVIII hace su aparición el capitalista empresario. Es recién
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Empresas de Familia
entonces, y ante el crecimiento de este nuevo fenómeno económico, que decae la importancia
relativa de la Empresa de Familia. Desde el fin de la Segunda Guerra Mundial hasta nuestros
días, fueron las Empresas de Familia las responsables de prácticamente todos los “milagros
económicos”.
En Japón las Empresas de Familia generan casi el 90% del Producto Bruto.
En América Latina, las Empresas de Familia representan alrededor del 75% de las unidades
económicas, el 70% de los puestos de trabajo en la actividad privada y el 95% de la
comercialización, cifras superadas en importancia en Estados Unidos y en Europa.
Para posibilitar la obtención de este objetivo, el empresario sabe que tiene que crecer.
Y que, para lograrlo, tiene que invertir. Hay que ganar mucho, retirar lo menos posible, de
manera tal que la masa para reinvertir sea importante. Así se genera un sistema de
retroinversión casi automática, que financia el crecimiento.
En general, la familia crece convencida de que la Empresa todo lo puede, mientras que,
del otro lado, la Empresa requiere todos los fondos posibles, aun los que la familia puede
entender que le son propios. La confusión más grave, y la más difícil de erradicar, es la
confusión que existe entre lo que es patrimonio empresarial y patrimonio personal de la familia.
Los límites son tan borrosos que prácticamente no existen; esto crea un caos financiero a la
hora de analizar los movimientos fondos.
Para estudiar la estructura de la empresa familiar nos vamos a valer del MODELO DE
LOS TRES CÍRCULOS, propuesto por los profesores John Ward e Iván Lansberg (que a su vez
está basado en el modelo del profesor John Davis). Este modelo se ha constituido en un punto
focal del estudio de la empresa familiar.
EJEMPLOS:
Existe otro modelo igual de rico que el anterior, propuesto por el Profesor y autor
español Joan Amat que se denomina el MODELO DE LOS CINCO CIRCULOS (MCC), el cual
complementa el modelo anterior. En el MCC el área de la Empresa se desglosa en dos partes:
la gerencia como tal, y la empresa como negocio. Además se agrega una quinta área, la
sucesión. El MCC se expresa gráficamente así:
D. Edad final: aparición del holding o multiempresa centralizada, propia de los grupos
empresarios familiares maduros.
Para muchos de los que lideran empresas de familia, la principal preocupación es cómo
perpetuarlas. Para lograrlo deben aprender a manejar el difícil equilibrio entre continuidad y
cambio.
El deseo de perpetuar una Empresa de Familia es el factor que define todas las
decisiones estratégicas. Ese deseo puede provenir de distintas fuentes, y estar relacionado
más a cuestiones familiares que a criterios económicos.
Pero, además, este fenómeno cultural está asentado sobre una presunción no
siempre válida: que los hijos van a querer ser socios. Este "pequeño" y muy
importante detalle, es el que genera muchos inconvenientes.
Todo lo anterior se complica cuando la familia empresaria crece por encima del
crecimiento logrado por la empresa. Cuando empieza a verse que, tal vez, no
habrá Empresa de la Familia para todos, pueden surgir enfrentamientos familiares
en relación a las tenencias.
Por regla general es el normal desarrollo el que obliga a la atomización, los socios
no se buscan, sino que se sienten obligados, sus objetivos son distintos, y muchas
veces enfrentados, y... los socios no obtienen lo que desean de sus posesiones. De
aquí a sentir desconfianza ante las decisiones de los socios ejecutivos hay sólo un
paso, aunque siempre se haya pensado que “en nuestra familia esto no va a
pasar”.
Cuando nos surgen preguntas como ¿Cual es el modelo de administración por el que
se rigen las empresas familiares? ¿Cuales son los problemas administrativos y legales a que
se enfrenta la empresa cuando el gerente – empresario – fundador desaparece por cualquier
causa y como enfrentan ellas (la familia y la empresa) el problema de sucesión de directivos?
¿Como afectan a la empresa y a la familia las restricciones de enganche de miembros de la
última? ¿Cómo se puede apoyar a la familia y a la empresa para lograr el cambio desde una
dirección autoritaria a otra, participativa? Las respuestas están en construcción permanente
porque la vida familiar es dinámica tanto o más que las rutas de desarrollo y crecimiento que
siguen las organizaciones.
Existen un instrumento que el empresario puede, y debería, utilizar para lograr que la
empresa sea autónoma y perenne: EL PROTOCOLO FAMILIAR.
En países como Canadá y Francia es un tema de vieja data, existe todo un encuadre
legal que rige a las sociedades familiares, y que facilita su desarrollo; esto es un tema
pendiente en Latinoamérica en general.
El protocolo es, entonces, un documento escrito que enuncia en forma clara la misión,
visión y valores de la familia, la relación entre familiares, y sus políticas con respecto a la
empresa, preparado intencionalmente en dirección a los negocios, con el objeto de lograr esta
máxima de oro propuesta por Kelin E. Gersik y su grupo de colaboradores en el libro Empresas
Familiares, Generación a Generación: “Trate la empresa como empresa, la familia como familia
y la propiedad con respeto”.
de todos sus miembros legalmente capaces y será ratificado por quienes sucesivamente
lleguen a la mayoría de edad.
Pero el protocolo no es una panacea. No por tener un protocolo y por estar totalmente
comprometida, la familia va a ser inmune a los conflictos. Aunque sí se puede afirmar que la
empresa estará mejor situada para afrontar situaciones difíciles, e incluso para que sean
menos frecuentes.
Los estatutos son un documento público cuyo contenido está regido por el código de
comercio y corresponden especialmente a la forma jurídica que adopte la sociedad. El
protocolo es un pacto de honor basado en la confraternidad de la familia.
Los estatutos son un requisito legal indispensable para la existencia de una sociedad,
sin estatutos legalmente protocolizados y registrados la sociedad no existe o deviene en
sociedad de hecho y por consiguiente son pieza clave dentro de la etapa de arranque-
formalización de la empresa familiar. La mejor oportunidad para iniciar la elaboración del
protocolo es el momento en que la empresa inicia la etapa de formalización – expansión,
cuando normalmente se tiene una familia joven y se cuenta con la presencia del padre –
fundador – empresario y su concepción inicial de la empresa.
La experiencia enseña que no hay familias ni empresas iguales y por esa misma razón
no debe haber modelos o prototipos de protocolos. Cada familia construye el suyo, a partir de
convenios logrados en reuniones de asambleas o consejos donde participen ampliamente los
miembros de la familia. Se discute si en tales reuniones deben participar los familiares no
socios y la práctica enseña que eso es conveniente, sobre todo cuando por razones de derecho
sucesorales algunos de ellos serán propietarios de cuotas, acciones o participaciones así no se
contemple la posibilidad de que formen parte de la administración o dirección presente o futura.
Sin embargo, hay contenidos mínimos que deben ser analizados y previstos en el
protocolo, a saber:
El último de los ítems propuesto cobra una gran importancia si se tiene en cuenta
que el protocolo no es un documento definitivo. Además tiene que ser tan flexible que permita
su aplicación para regular las relaciones cotidianas sin constituir una camisa de fuerza, por
esas razones las modificaciones que se le hagan corresponderán a la dinámica de los cambios
que ocurran en la familia y en la empresa.
Algunas veces, el protocolo incluye previsiones que sólo tienen fuerza moral, sea
porque así lo quieren las partes o porque se refieren a una materia no disponible (por ejemplo,
en cuestiones relativas a sucesiones). Muchas de las reglas del protocolo, sin embargo, sí
tienen valor jurídico y son exigibles.
Para ser realmente eficaz el protocolo familiar debe ser el fruto del consenso entre
los diferentes miembros de la familia, y no una imposición. Esto es un proceso de
comunicación que puede durar meses o años y que en ocasiones, requiere de la colaboración
de profesionales de diferentes áreas que colaboren (psicologos, abogados, contadores, etc.);
pero este proceso no termina con la firma del protocolo ya que esto es un cuerpo vivo que debe
ir cambiando para adaptarse a la realidad en contínuo cambio de la empresa y de la familia.
Por ello siempre se recomienda que periódicamente se revisen los términos del protocolo y, de
ser necesario, se introduzcan las modificaciones necesarias, previo un profundo análisis.
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Empresas de Familia
Empresas como Ford (1903), Levi Strauss (1853) o Cargill (1865) no siguen
existiendo por azar sino porque sus fundadores y sucesores supieron introducir a tiempo en la
empresa el germen de su continuidad.
El credo de kikkoman
"El credo de Kikkoman" . La historia de una de las más antiguas empresas familiares de Japón,
productora de salsa soya. La empresa, creada en 1630, tiene hoy mercado en más de 100 países y sus ventas
superan los U$S 2.000 millones. Parte de su éxito se debe a que hace más de 70 años, las familias propietarias
de "Kikkoman" adoptaron un código de negocios que contiene 17 puntos, el cual ha jugado un papel definitivo
en su gobierno corporativo.
Kikkoman es una empresa japonesa, cuyo origen se remonta hacia el año 1630 (i.e., más de 370 años de
historia!), y aún es dirigida por los descendientes de su fundador, o más bien , de su fundadora. En un país donde los
negocios han sido tradicionalmente dominados por los hombres, Kikkoman, una de las más antiguas empresas en
Japón, fue fundada por una mujer, Shigue Maki.
Cuando los primeros Mogis, liderados por una intrépida mujer llamada Shigue Maki, comenzaron a fermentar
salsa de soya en el siglo XVII, su conocimiento del mundo escasamente se extendía más allá de los límites de Noda
(ciudad ubicada 30 millas al norte de Tokio), donde comenzó la empresa y aún permanece. El Japón del siglo XVII era
una tierra insular y feudal cerrada al mundo.
Durante los recientes 50 años Kikkoman ha logrado exportar uno de los productos más tradicionales del
Japón y crear un mercado en cerca de 100 países. Sólo en los Estados Unidos tiene el 50% del mercado. Las ventas
de salsa de soya superan los U$S 2 billones por año.
Kikkoman significa en una interpretación liberal: producto de altísima calidad hecho por una compañía de
clase mundial que permanecerá para siempre.
Hace más de 70 años las familias propietarias adoptaron por escrito un código de negocios para las familias.
Es un documento de 17 puntos que ha jugado un papel importante en el gobierno corporativo de Kikkoman desde que
ocho familias se unieron para crear la empresa en 1917. Hoy por hoy ese código es un documento que los miembros
de la Familia Mogi acatan y cumplen tanto en su quehacer profesional como personal.
Dice así:
1.- Los miembros de la familia deben reconocer que la armonía es de suma importancia. La armonía promueve el
respeto mutuo que permite que los miembros de la familia se concentren en la prosperidad del negocio y en la
perpetuidad de las fortunas de la familia.
2.- Amar a Dios y a Buda es la fuente de toda virtud. La fe conduce a la serenidad de ánimo.
3.- La lealtad y el patriotismo son una obligación. Respetamos y servimos a nuestro país y observamos el carácter
fundamental de nuestro país.
4.- Los miembros de la familia deben reconocer que la cortesía es un elemento fundamental. Si, como un miembro
senior, Usted carece de cortesía, los miembros jóvenes de la familia no serán leales a Usted. Si los miembros junior no
son corteses, se pueden presentar serias repercusiones. La cortesía mutua dará resultado a una familia pacífica.
5.- Siempre tengamos presente que la virtud es el origen y la riqueza es el producto. No juzguemos una persona por su
riqueza o falta de la misma.
6.- Debemos mantener una estricta disciplina. Debemos evaluar cada empleado con imparcialidad. La jerarquía en
cualquier organización debe mantenerse.
7.- Los recursos humanos son el más preciado tesoro de la empresa. Cada empleado debe tratarse sin prejuicio
personal y ubicarse en la posición más apropiada de acuerdo con su capacidad y logros. Cada empleado debe
respetarse y su autoestima mantenerse y mejorarse.
8.- La educación de nuestros hijos es nuestra responsabilidad con nuestra nación y nuestra comunidad. Debemos
entrenar el cuerpo y el alma con educación moral, intelectual y física.
9.- La benevolencia debe extenderse a todos los seres vivos. La benevolencia es la fuente de la disciplina y la madre
de la virtud. Las palabras son la puerta de la fortuna y el infortunio. Una boca vil causa daños a Usted mismo y a los
demás. Cuídese de sus palabras.
10.- Mantengamos la simplicidad y la frugalidad, las cuales nos han sido legadas por nuestros antepasados. Vivamos
dentro de nuestros medios.
11.- La verdadera utilidad se consigue con trabajo duro y máximo esfuerzo. La especulación no es un buen camino a
seguir. Prohibimos los negocios contrarios al orden social y que toman ventaja de las debilidades de otros.
13.- Todo juicio debe hacerse clara y limpiamente. Los premios y los castigos deben reconocerse completamente.
14.- Consultemos con los miembros de la familia cuando vamos a comenzar un nuevo negocio. Nunca intentemos
hacer nada en solitario.
15.- No nos endeudemos despreocupadamente. No garanticemos deudas ajenas. Nunca prestemos dinero para ganar
un interés.
16.- Ahorremos dinero de nuestras utilidades y demos a la sociedad todo lo que podamos. No pidamos nada a cambio.
17.- No decidamos asuntos importantes en solitario. Consultemos siempre con las personas afectadas antes de tomar
una decisión. Así los empleados tendrán una actitud positiva hacia su trabajo.
En los países más desarrollados, por ejemplo en Australia del total de las empresas el
70% son familiares. De 5.4 millones de personas que forman la fuerza laboral de Australia, 2.8
trabajan en una empresa familiar. El 60% de las empresas familiares en Australia no ha
elegido sucesor. Y sólo el 4% de las empresas familiares australianas sobreviven a la cuarta
generación. Dichas empresas siempre han sido un fuerte motor de riqueza para la economía de
cualquier país.
Existen una diversidad de mitos pero tomaremos solo los 6 más importantes:
1. "Si todos los integrantes de una familia trabajan juntos entonces se llevarán
mejor”.
Por alguna razón se tiende a pensar que el negocio familiar puede dar la oportunidad
de unir a la familia en una pasión compartida. Existe la tendencia a pensar que puede
servir como una nueva vía de acceso para la comunicación familiar, una nueva razón
para confiar en los parientes.
Sin embargo, el negocio puede llegar a ser un lugar donde las pasiones se conviertan
de conflictos y enojos. Un lugar donde la comunicación encuentre su estancamiento y
la confianza entre los familiares se desvanezca.
Muchas veces las necesidades del negocio no se identifican con lo que cada uno de los
miembros de la familia quieren para sí mismos; y muy difícil que cada uno de los
miembros de la familia reciba una compensación justa y equitativa. Siempre están
sujetos a comparaciones e inconformidades.
En un negocio familiar lo primero que hay que hacer es enfrentar la vida familiar ya que
esta se proyectará en el negocio. Si se es feliz en la familia entonces se podrá ser feliz
en el negocio. Si uno no es reconocido en la familia, difícilmente se le reconocerá en el
negocio. Si existen quienes están arrepentidos por trabajar en el negocio, entonces
cometieron un error al trabajar ahí.
Si la relación familiar fuera del negocio es mala, hay que tener cuidado, pues dentro del
negocio será nefasta. Los padres deben ser conscientes de que no siempre son los
mentores indicados para sus hijos en su formación profesional. Si los padres no
pueden hacer notar los errores que cometen los hijos dentro del negocio, si no les
pueden reconocer sus aciertos, si no les pueden expresar sus sentimientos, entonces
no es conveniente que los contraten porque esto generará conflictos graves que
afectarán a la estructura empresarial.
7. "Si un integrante de la empresa familiar pide algo por escrito es porque no tiene
confianza en el resto”.
Llegar a un acuerdo con algún familiar y no ponerlo por escrito es acordar que en un
futuro habrá desacuerdos. En los negocios familiares hay que poner de relieve
constantemente que no se debe hablar de problemas familiares, sino que la actividad
se debe ceñir a lo empresarial, y para que cualquier empresa funcione las pautas
deben estar formalizadas por escrito.
Como estos ejemplos mencionados, hay miles. Muchos ven en la unidad de negocios
de tipo familiar un reflejo de armonía que muchas veces dista mucho de la realidad. No quiere
decir que no se puede funcionar eficientemente y en armonía, pero ello conlleva un gran trabajo
porque siempre se está jugando en el limite de lo emocional / sentimental, con lo lógico /
racional; que es lo que debería primar en una empresa (en este caso familiar).
8. LAS EMPRESAS FAMILIARES EN EUROPA.
Association les henokiens. Una interesante nota sobre este particular club que tiene el
objetivo de encontrar empresas familiares bicentenarias manejadas por descendientes de los
fundadores.
Henoc, un patriarca del Antiguo Testamento de la Biblia, fue una figura perfecta pues vivió por
más de 365 años, nunca murió y fue llevado al cielo.
Este patriarca del Antiguo Testamento ha servido de inspiración para la creación del club más
exclusivo del Mundo, "Association les Hénokiens", compuesto por 31 miembros que representan más de
63 siglos de existencia.
Estas compañías han tenido éxito a través de los siglos, saben cómo vivir con los tiempos y el
futuro no les asusta.
He aquí una breve presentación de las empresas pertenecientes a la Asociación, por país:
FRANCIA
Delamare et Cie: Fundada hacia 1690. Durante varias generaciones la familia Delamare ha
estado en el negocio de la madera. Hoy es manejada por Francois Delamare, descendiente directo del
fundador. La empresa es activa en la transformación y comercialización de diferentes clases de madera
de Francia, Escandinavia y países del Caribe.
Maison Gradis: La familia Gradis es originaria de Portugal y se asentó en Bordeaux hacia fines
del siglo XVII. En 1685 Diego Gradis fundó una empresa comercial y 10 años después la pasó a su hijo
David, quien la especializó en negocios con las colonias.
Hugel & Fils: Negocio de producción de vino originalmente establecido en 1639. Va por la
duodécima generación. El 85% de su producción es exportada a más de 100 países.
Viellard Migeon & Cie: En 1996 celebró su cumpleaños número 200 y entró a formar parte de la
Asociación. Originalmente fabricaba productos de hierro.
Revol: Fundada en 1789 por Francois Revol (20 años) y su hermano Joseph (17 años), para la
producción de productos de alfarería.
ITALIA
Amarelli: productora del licor de Calabria (el mejor del mundo según la Enciclopedia Británica).
La familia Amarelli arribó a la región antes del año 1000.
Beretta: la empresa fabricante de armas más antigua del mundo a través de 16 generaciones, ya
era activa en el siglo XVI.
Colbachini & Figli: fabricante de campanas. El arte de fabricación fue descubierto por Giuseppe
Colbachini a comienzos del siglo XVIII.
Lanificio G.B. Conte: una de las más antiguas fábricas de lana en Italia, fundada y manejada por
la familia Conte desde 1757.
Crespi: uno de los pioneros de la industria del algodón en Italia. Siete generaciones, en sucesión
directa, han seguido a Benigno Crespi quien fundó hace más de 200 años .Una de las más famosas
empresas de la industria textil italiana.
ESPAÑA
HOLANDA
Van Eeghen: 14 generaciones y tres siglos de comercio. Fundada en 1632 por Christian van
Eeghen, comerciante de telas y vestuario. Es una de las empresas comerciales más antiguas de Holanda.
ALEMANIA
Freiherr von Poschinger: empresa dedicada a la fabricación de vidrio y espejos desde 1568.
JAPÓN
Hoshi: oasis de aguas termales ubicado en la villa japonesa de Awazu cuya historia comienza en
el año 717 A.C.
Gekkeikan Sake Company, Ltd.: durante más de 360 años ha fabricado sake, la bebida nacional
japonesa.
IRLANDA
William Clark & Sons: Su actividad comercial comienza en 1700 cuando John Clark comenzó a
comprar lino localmente y luego lo exportaba a América.
9. CONCLUSIÓN.
Mucho se habla sobre este tipo empresario que tiene características únicas, pero la
realidad es que no existe consenso, ni sobre su definición, ni sobre como enfocarse en ellas.
Algunos prefieren mantenerse en la ignorancia y dejar el futuro al azar, con la idea que
si el éxito a sido posible hasta ahora, no tiene porque ser más difícil después. En el fondo, esta
actitud esconde muchos temores, pues planear aplica, entre otras cosas, asumir el cambio,
compartir decisiones y discutir abiertamente información financiera confidencial. Esto es algo
que muchos empresarios no están dispuestos a hacer.
Un elemento que juega un rol clave en la viabilidad de una empresa familiar pasa por
una adecuada política de management, que permita evitar fallas que luego podrían tener un
costo muy elevado y muchas veces imposible de remontar. Existe consenso entre quienes
estudian a estas particulares unidades de negocio, de que la razón principal de fracaso de las
empresas familiares se da por problemas de gestión interno de la propia empresa.
La familia debe asumir algunas premisas de planeación estratégica, éstas son las tres
principales a tener en cuenta:
Sin embargo, las formulas para asegurar que su empresa logre perdurar se centran en
la existencia de reglas de juego claras y precisas para las diferentes etapas sucesorias, aquí es
donde se debe tener en cuenta la elaboración de un protocolo familiar.
Para el empresario familiar, este objetivo de perdurar debería ser encarado por etapas,
de acuerdo con el grado de maduración que va adquiriendo su firma. En este sentido, el ciclo
de vida de la empresa, se puede resumir en tres grandes etapas, y la recomendación es alinear
los objetivos con las particularidades de cada una de estas fases:
Los lazos afectivos y emocionales hacen que las empresas enfrenten problemas
particulares en sus procesos de crecimiento, los cuales - con excesiva frecuencia - impiden que
las organizaciones superen ciertas etapas en su desarrollo.
Quienes aspiran a que sus empresas familiares sean también empresas de alto
crecimiento, capaces de superar fronteras, innovar permanentemente en los mercados y, en
suma ser miembros exitosos de la economía moderna, tienen que asumir desde el primer día la
problemática particular de ese tipo de organizaciones. Los creadores de empresas familiares
deben acordar desde el comienzo el sistema de reglas de juego que les permitirá superar los
difíciles conflictos que lo esperen.
10. BIBLIOGRAFÍA.