• “Gestionar una empresa a través de la

observación de sus resultados financieros es

como manejar un automóvil por el espejo
retrovisor”

• Robert Kaplan y David Norton

• “The Balanced Scorecard”
“Los directivos debieran determinar las
relaciones causa-efecto, al interior de su
organización, que son las que generan los
resultados operacionales y financieros.”

Robert Kaplan y David Norton

“The Balanced Scorecard”
 ¿Cómo sabe si su
¿Cómo sabe si su
empresa está
empresa está
avanzando en la
avanzando en la
implementación de la
implementación?
estrategia planteada?
 ESTADISTICAS

9 de cada 10 planes estratégicos acaban fracasando cuando se

llevan a la práctica

85% de equipos directivos dedica menos de una hora mensual a

discutir la estrategia. Existe insuficiente involucramiento gerencial
en la gestión e implementación estratégica

60% de las empresas no vincula los presupuestos a la estrategia

Sólo 5 % de los empleados conoce y comprende la estrategia

75% de las empresas no tienen incentivos relacionados a la

estrategia
 LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO
CONTINUO
Misión
Por qué existimos

Valores fundamentales
En qué creemos

Visión
Qué queremos ser

Estrategia
Nuestro plan de juego

Cuadro de Mando Integral

Implementación y enfoque

Iniciativas estratégicas
Qué necesitamos hacer

Objetivos personales
Qué necesito hacer yo

Resultados estratégicos
Accionistas Clientes Procesos Plantilla motivada y
satisfechos encantados efectivos preparada
¡No se puede
gerenciar, lo
que no se
puede medir!
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

• Es una potente herramienta de gestión

empresarial que permite medir los
objetivos fundamentales que representan
la estrategia para la creación de valor de
larga duración.
 ¿Qué hace Cuadro de Mando Integral?

• Traduce la estrategia y Posición actual de la

la misión de una empresa
organización en un
amplio conjunto de
medidas de actuación ESTRATEGIA CMI
que proporcionan la
estructura necesaria
para un sistema de
gestión y medición
estratégico. Posición futura Describe las
deseable estratégicas
VISION en un conjunto
de relaciones
causa-efecto
 CARACTERISTICAS DEL CMI

El CMI pone énfasis en que los indicadores

financieros y no financieros deben formar parte del
sistema de información para trabajadores en todos
los niveles de la organización.

Nos aporta una información útil para desarrollar

continuamente aquellos indicadores de control que
más rápidamente le permitirán a la empresa
alcanzar sus metas.

Los trabajadores de base han de comprender las

consecuencias financieras de sus decisiones y
acciones; los altos ejecutivos deben comprender
los inductores del éxito financiero a largo plazo
 ¿CÓMO SE CONSTRUYE EL CMI?

• Las Cuatro Perspectivas

• El Mapa Estratégico
• Indicadores de medición
 LAS 4 PERSPECTIVAS

• Permite describir la estrategia de creación

de valor de una empresa, en indicadores
estratégicos como una serie de vínculos
de causa y efecto entre las 4 perspectivas.
 PERSPECTIVAS DEL CMI

PERSPECTIVA FINANCIERA
¿Cómo deberíamos aparecer
ante nuestros accionistas para
tener éxito financiero?

PERSPECTIVA DE PROCESOS
PERSPECTIVA DEL CLIENTE INTERNOS
¿Cómo deberíamos aparecer VISIÓN Y ¿En qué procesos debemos ser
ante nuestros clientes para
ESTRATEGIA excelentes para satisfacer a
alcanzar nuestra Visión? nuestros accionistas y clientes?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

¿Cómo mantendremos y
sustentaremos nuestra
capacidad de cambiar y mejorar,
para conseguir alcanzar nuestra
Visión?
 PERSPECTIVA FINANCIERA

 Indican si la estrategia de
una empresa, su puesta
en práctica y ejecución
están contribuyendo a la
mejoría del mínimo
aceptable.
 El objetivo estratégico es
el VALOR del largo plazo
para los accionistas, este
objetivo es inducido por
dos factores: crecimiento
en los ingresos y la
eficiencia en los costos
 PERSPECTIVA DEL CLIENTE

 Las empresas deben

identificar clientes y
segmentos del mercado
en los cuales ellas han
decidido competir. Estos
segmentos se
constituyen en las
fuentes de ingresos para
alcanzar lo objetivos
financieros de la
empresa.
• La perspectiva de los clientes cubre los
siguientes elementos:
 PERSPECTIVA DEL PROCESO
INTERNO

 Permite
identificar los
procesos
críticos
internos en
los que la
organización
debe ser
excelente.
 Existen
cuatro temas
principales
en esta
perspectiva:
 PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y
CRECIMIENTO
 Esta
perspectiva nos
muestra que
tan bueno es el
sistema de
desarrollo del
Recurso
Humano, el
Sistema
Organizacional
y el Sistema
Relacional, que
formarán bases
sólidas para
mejorar el
desempeño de
la empresa.
 ¿QUÉ ES UN MAPA
ESTRATÉGICO?
• Es una herramienta que permite
implementar y comunicar la estrategia
• Se basa en las cuatro perspectivas del
Cuadro de Mando Integral: Financiera,
Clientes. Procesos Internos, Aprendizaje y
Crecimiento y sus relaciones causa-
efecto.
MAPA ESTRATÉGICO GENÉRICO
 Objetivos Estratégicos

• Establecer • Asegurar liquidez

• Aumentar el cash flow
objetivos FINANZAS
• Reducir financiación
estratégicos de las
cuatro perspectivas
• Aumentar la cuota de mercado
del Cuadro de • Mejorar la política de devoluciones
CLIENTES
Mando Integral.

• Reducir los costes de almacenamiento

• Establecer los PROCESOS • Reducir ciclos de fabricación
INTERNOS
objetivos
correctamente es
CLAVE para que el • Incrementar la formación
INNOVACIÓN – • Mejorar procesos de selección de personal
CMI esté enfocado APRENDIZAJE

a la implantación
de la estrategia
 DETERMINACIÓN DE LOS
INDICADORES KPI

• Para aplicar la • Rentabilidad económica

estrategia es INDICADORES
• Beneficio neto
FINANCIEROS
necesario
transformar los
objetivos en • Número de reclamos
indicadores de INDICADORES
DE CLIENTES • Número de visitas a clientes
gestión, también
llamados KPIs
• Evaluación de desperdicios
• No deberán
superar de 2-3
INDICADORES
DEPROCESOS
INTERNOS
• Tiempo de ciclo de proceso
indicadores KPI
por cada objetivo • Coste de la formación
INNOVACIÓN –
APRENDIZAJE • Tasa de abandono
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICACOR- META PLAN DE
ESTRATÉGICO KPIs ACCIÓN
FINANZAS Crecimiento Utilidad Nro de veces que Plan de rotación
económico rota el inventario

Liquidez Nivel de Programa de

endeudamiento seguimiento
CLIENTES Percibir un Nivel de Reducción de Programa de
excelente Percepción quejas mejora continua
servicio
PROCESOS Ser el mejor en Variación tiempo Terciarizar el Plan de selección
INTERNOS tiempo de de entrega servicio de entrega empresas de
entrega respecto del logística
mejor tiempo de
la competencia
INNOVACIÓN Y Desarrollar Numero de Reconocimiento de Asignación de
APRENDIZAJE programa de reconocimientos al menos 4 proyectos por
reconocimiento realizados proyectos equipo
realizados por
equipo
multidisciplinario
Cuadro de Mando Integral
Aplicación Práctica
 Diagnóstico

Estrategias no alineadas a los objetivos

institucionales

Estructura organizacional sin enfoque a

resultados

Inexistencia de políticas de gestión de

cobro

Cálculo de la deuda tributaria en una sola

persona

Información de gestión no confiable

 Diagnóstico

Procesos burocráticos

Control interno deficiente

Coordinación deficiente en la generación

de nuevos procesos

Indicadores de gestión que no miden los

resultados estratégicos institucionales

Deficiencias en Capacitación
 METODOLOGIA

Problema Solución

No se no cuenta con una IMPLEMENTAR EL

estrategia, estructura, CUADRO DE MANDO INTEGRAL
sistemas, estilo de gestión
COMO INSTRUMENTO
ni cultura organizacional
DE GESTION PARA MEJORAR
que estén alineados a la
misión y visión institucional. EL DESEMPEÑO
 GESTION POR RESULTADOS

Plan Nacional de
Estratégico del Pais Desarrollo

Plan Estratégico
Estratégico Institucional Institucional

Plan Operativo
Táctico Operativo Anual

Plan Operativo
Operativo Anual Individual
 ESTRATEGIA INSTITUCIONAL
SER LA INSTITUCIÓN PÚBLICA DE MAYOR RECONOCIMIENTO Y RESPETO POR:
SU TRANSPARENCIA y EFICIENCIA.
EL ALTO NIVEL TECNICO Y ÉTICO DE SUS FUNCIONARIOS.
SU APORTE A LA CONSOLIDACIÓN DE UN PAIS COMPETITIVO Y SOLIDARIO

Maximizar la Facilitar y
Cobertura y Mejorar el controlar la Optimizar la Minimizar
rendimiento del servicio al declaración y gestión de los ilícitos
padrón de contribuyente pago de tributarios
contribuyentes cobro
impuestos

Vigilar e
Promover Incrementar la
instrumentalizar Potenciar la Desarrollar el
el desarrollo de productividad y
el cumplimiento Tecnología de capital ético
la conciencia efectividad de
de la norma Información y e intelectual
tributaria en la gestión
legal comunicación institucional
la sociedad administrativa
tributaria
 FALICITAR Y MAXIMIZAR DE MANERA SOSTENIBLE Y
Perspectiva del TRANSPARENTE EL POTENCIAL DE RECAUDACION TRIBUTARIA
Contribuyente
y Estado
Seguimiento y Asesoramiento
Conciencia Oportunidad
Servicios control y cumplimiento
Tributaria información
oportuno tributario
Perspectiva de

Servicio al
Procesos

Recaudación Fiscalización Jurídica

Internos

Contribuyente

PRICOS, GRACOS, SECTORIAL

Gestión de la
Calidad DISTRITALES
Perspectiva de

y Crecimiento

Búsqueda y
Aprendizaje

CRECIMIENTO

Humano Capacitación Retención Motivación

Selección
Trabajo en Evaluación por
Organizativo Comunicación Coordinación
Equipo Resultados
Business
Interno Tecnología Sistemas CRM Redes
Intelligence
Perspectiva
Financiera

Control
de
Financiamiento
TGN Ejecución Externo
 ESTRATEGIA COBRANZA COACTIVA
En tres años lograr la Certificación ISO 9000 en los procesos:
Pagos en defecto y Omisos.

Mejorar la Incrementar Incrementar

Personal
Reducir Calidad de la capacidad el presupuesto
capacitado
la Cartera Casos generados de recursos del área
en gestión de
en Mora Para la gestión para la conclusión de cobranza
cobranza
De cobro de procesos coactiva
 OPTIMIZAR
LA GESTION
Perspectiva del
Contribuyente
DE COBRO

y Estado SEGUIMIENTO Y ASESORAMIENTO

CONTROL Y CUMPLIMIENTO
OPORTUNO TRIBUTARIO
Perspectiva de

ESTRUCTURA EFICIENTE Y FLEXIBLE

Procesos
Internos

Gestión de Gestión por COSO I, II

la Calidad Procesos (ERM)
Perspectiva de

y Crecimiento
Aprendizaje

CRECIMIENTO

Humano Capacitación Motivación

Trabajo en Evaluación por

Organizativo Comunicación Coordinación
Equipo Resultados
Capital Business
Tecnología Sistemas CRM
Intelectual Intelligence
Perspectiva
Financiera

Ejecución
Presupuestaria
 TABLERO DE COMANDO
INDICADOR MEDIDA MEDIDA ESTADO MEDIDA
N° PERSPECTIVA ELEMENTO ESTRATEGICO OBJETIVO DEL INDICADOR MEDIDA NUMERADOR DENOMINADOR ALERTA TENDENCIA RESPONSABLE
ESTRATEGICO OBJETIVO MINIMA ACTUAL ANTERIOR

Medir la efectividad de cobro Deudas por

Seguimiento y Asesoramiento y Grupo 1 y 2
CONTRIBUYENTE Eficacia de cuando la obligación se cobrar cartera
1 control cumplimiento % Recaudación 50% 40% 10% 5% crecimiento Reacción
Y ESTADO Recaudación encuentre en etapa de nueva - deudas
oportuno tributario Inmediata
persuación de cobro improductivas

Seguimiento y Medir la calidad de casos Total casos

PROCESOS Calidad de Grupo 1 Reacción
2 control generados para la gestión de % Casos Improductivos generados 100% 95% 60% 30% crecimiento
INTERNOS cartera generada Inmediata
oportuno cobro cartera nueva

Casos remitidos al
Seguimiento y Eficiencia en archivo + remitidos a Grupo 1 y 2
PROCESOS Medir la efectividad de cierre
3 control conclusión de % Control Coercitivo + total de casos 100% 95% 0% - - Reacción
INTERNOS de casos
oportuno casos casos improductivos Inmediata
devueltos
Total casos
Seguimiento y Asesoramiento y Relación de Proyectar la carga laboral a Grupo 1 y 2
PROCESOS cartera nueva -
4 control cumplimiento carga laboral incrementarse en el grupo de % Casos no pagados 60% 50% 90% - - Reacción
INTERNOS casos
oportuno tributario generada Control Coercitivo Inmediata
improductivos
Seguimiento y Optimizar las acciones
PROCESOS Efectividad de Cantidad de medidas Total de casos Grupo Control
5 control coercitivas para facilitar la % 100% 95% 40% 35% crecimiento
INTERNOS acción coercitiva coercitivas emitidas asignados Coercitivo
oportuno ejecución tributaria
Medir la efectividad de cobro
Seguimiento y Asesoramiento y
PROCESOS Efectividad de cuando la obligación se Grupo Control
6 control cumplimiento % Recaudación Cartera en mora 60% 50% 20% 15% crecimiento
INTERNOS cobro encuentre en etapa de Coercitivo
oportuno tributario
ejecución tributaria

Seguimiento y Eficacia de Medir la efectividad de cierre

PROCESOS Casos remitidos al Total casos Grupo Control
7 control conclusión de de casos del grupo control % 60% 50% 10% 5% crecimiento
INTERNOS archivo asignados Coercitivo
oportuno procesos coercitivo

Total cursos de
Cursos de capacitación capacitación
PERSPECTIVA DE Seguimiento y
Capacitación del Optimizar los cursos de relacionados a las efectuados por la
8 APRENDIZAJE Y control % 100% 90% 30% 20% crecimiento Toda la Unidad
CRECIMIENTO personal capacitación de la unidad funciones de cobranza unidad de
oportuno
coactiva cobranza
coactiva
Seguimiento y
PERSPECTIVA Ejecución Asegurar la ejecución del Ejecución Presupuesto
9 control % 100% 90% 100% 70% crecimiento Toda la Unidad
FINANCIERA presupuestaria presupuesto asignado Presupuestaria Asignado
oportuno
 INICIATIVAS ESTRATEGICAS
INDICADOR
N° PERSPECTIVA ELEMENTO ESTRATEGICO OBJETIVO DEL INDICADOR INICIATIVAS ESTRATEGICAS
ESTRATEGICO
Asesoramiento y Medir la efectividad de cobro
CONTRIBUYENTE Seguimiento y Eficacia de
1 cumplimiento cuando la obligación se encuentre Fortalecimiento de Inteligencia Coactiva
Y ESTADO control oportuno Recaudación
tributario en etapa de persuación de cobro
PROCESOS Seguimiento y Calidad de cartera Medir la calidad de casos generados
2 Implementar la gestión de la calidad permitirá mejorar la calidad de cartera generada
INTERNOS control oportuno generada para la gestión de cobro
Soporte legal adecuado logrará facilitar
PROCESOS Seguimiento y Eficiencia en Medir la efectividad de cierre de
3 y homogeneizar la interpretación de la
INTERNOS control oportuno conclusión de casos casos
norma legal.
Asesoramiento y Proyectar la carga laboral a
PROCESOS Seguimiento y Relación de carga Planificar técnicamente el personal necesario para cumplir con los procesos básicos
4 cumplimiento incrementarse en el grupo de
INTERNOS control oportuno laboral generada permitirá gestionar la deuda tributaria de forma íntegra y oportuna
tributario Control Coercitivo
PROCESOS Seguimiento y Efectividad de Optimizar las acciones coercitivas Explotación de información de terceros permitirá la optimización de la ejecución
5
INTERNOS control oportuno acción coercitiva para facilitar la ejecución tributaria tributaria
Asesoramiento y Medir la efectividad de cobro
PROCESOS Seguimiento y La implementación de políticas de gestión de cobro permitiran reducir la cartera en
6 cumplimiento Efectividad de cobro cuando la obligación se encuentre
INTERNOS control oportuno mora.
tributario en etapa de ejecución tributaria
Eficacia de
PROCESOS Seguimiento y Medir la efectividad de cierre de Nuevos procedimientos que articulen la estrategia de la táctica operativa lograrán
7 conclusión de
INTERNOS control oportuno casos del grupo control coercitivo la conclusión de casos oportunamente.
procesos
PERSPECTIVA DE
Seguimiento y Capacitación del Optimizar los cursos de Gestionar eventos de capacitación relacionados a las tareas de la unidad permitiran
8 APRENDIZAJE Y
control oportuno personal capacitación de la unidad fortalecer los conocimientos del personal de la unidad.
CRECIMIENTO
El incremento presupuestario logrará
PERSPECTIVA Seguimiento y Ejecución Asegurar la ejecución del
9 mejorar la deficiencia en
FINANCIERA control oportuno presupuestaria presupuesto asignado
infraestructura y recursos materiales.
 CONCLUSIONES

Se logró clarificar y traducir la visión y estrategias de la Unidad en términos

1 operativos.

Se comunicó a toda la unidad los objetivos institucionales e indicadores

2 relacionados con la estrategia institucional.

Se planificaron metas e iniciativas estratégicas en las cuatro áreas de

3 desempeño.

Facilitó la retroalimentación de la planificación y aprendizaje organizacional.

4
Se logró alinear los objetivos y comportamientos de ejecutivos y
colaboradores con la estrategia a través de los sistemas de evaluación del
5 desempeño.
 CONCLUSIONES

6 Coadyuvó a lograr consenso y compromiso en el equipo de gerencia.

Permitió el diseño de sistemas de evaluación del personal con enfoque a

7 resultados.

8 Proporcionó información para el control de gestión.

9 Mejoró la efectividad gerencial y la toma de decisiones.

10 Contribuyó al aprendizaje organizacional.