TRASFORMACIÓN DIGITAL: EQUIPOS ONLINE Y TRABAJO COLABORATIVO

Durante muchos años hemos estado incorporando nuevas tecnologías en las organizaciones que

permiten a los equipos trabajar de manera remota. Para facilitar el teletrabajo y el trabajo
colaborativo, necesario frente a los desafíos de la transformación digital, son contados los casos en los
que las compañías implementan un plan de desarrollo de sus equipos, no solamente para la
incorporación y el correcto uso de esas tecnologías, sino en desarrollar el liderazgo de sus equipos
para poder gestionar en modo eficaz de manera remota. Los cambios que la transformación digital
impone a las empresas y equipos en sus productos, procesos y metodologías de trabajo, lo vuelve
fundamental para competir eficazmente en el campo digital. Liderar y trabajar en equipos
colaborativos que son enteramente, o que tienen una gran parte que trabaja en remoto, requiere
habilidades y una planificación muy diferente a las requeridas por la presencialidad. Mi nombre es
Lorena Diaz Quijano, y con más de 18 años de experiencia en el mundo digital y de recursos
humanos, te acompañaré a descubrir cómo liderar y trabajar con equipos remotos. A conocer cómo
manejar de manera online las relaciones, las comunicaciones y la diversidad; a buscar nuevos métodos
para construir confianza a través de herramientas digitales. Acordando procesos de trabajo y liderando
en modo efectivo el logro de objetivos de equipos que no trabajan en un mismo espacio físico.

1. EQUIPOS EN EL TRABAJO DIGITAL

Los equipos de trabajo y la transformación digital

Hola. Qué bueno que estés aquí. La necesidad de transformación digital que están
atravesando las empresas hoy en día hace que tengamos que aprender a gestionar varios
aspectos organizacionales en los que impacta esa transformación. A partir de la incorporación
de nuevas tecnologías, de la aparición de nuevas soluciones digitales, y de la demanda de los
clientes que ya están hiperconectados, las compañías están cambiando los productos, los
servicios, los procesos, la forma de comercialización, la atención al cliente; pero por sobre
todas las cosas, a quienes más tenemos que acompañar en este proceso de cambio, es a las
personas y la forma en que trabajan. Necesitamos que los colaboradores pasen de ser
consumidores de lo digital a ser productores de lo digital, y para eso necesitamos que
piensen y actúen digitalmente; que trabajen de una forma completamente distinta. Esa nueva
forma de trabajo es principalmente colaborativa y ágil; esto quiere decir que tenemos que
cambiar y acelerar los ritmos de trabajo, y que tenemos que incorporar a las distintas áreas y
especialistas de la organización en proyectos específicos. Si bien la mayoría de las
compañías sigue teniendo estructuras divididas por áreas y funciones, la tendencia es que
comienzan a incorporar especialistas en determinadas temáticas, que luego son
asignados por proyectos específicos, y que no forman parte ni pertenecen a ningún equipo en
particular y a ningún área en particular. Esto lo he visto, por ejemplo, en Argentina, en una
compañía nacional que ha decidido desarrollar a jóvenes de alto potencial como especialistas
en determinadas temáticas, y que no van a ser asignados a ningún área en particular, sino a
proyectos específicos que la compañía irá desarrollando. Esto hace que las personas tengan
que poder conformar rápidamente equipos de trabajo eficientes a pesar de la rapidez con la
que se necesita que se conformen y comiencen a operar. Y no solo deben trabajar con
colegas de la propia empresa sino también con los clientes, proveedores, y socios de
negocios; por eso tienen que ser muy dinámicos para su conformación, conocimiento entre
los integrantes, y logro de resultados conjuntos, y también deben poder ser flexibles y
adaptarse para poder trabajar de manera remota, porque seguramente, estos especialistas de
los que estamos hablando, se encontrarán en distintas zonas o áreas geográficas, incluso
pueden estar distribuidos por todo el mundo. El conocimiento hoy en día se obtiene desde
donde se encuentre, y ya no importan las barreras geográficas. En este curso vamos a trabajar,
entonces, en cómo liderar equipos remotos, cómo liderar a personas que tienen que trabajar
en equipo y lograr objetivos de negocios, pero que no están físicamente juntas. En un mundo
en el que cada vez más nos atraviesa la tecnología, en el que tenemos que trabajar cada vez
más con personas que están distribuidas, que se sientan en diferentes partes del mundo, que
trabajan desde sus casas, desde la universidad, o de distintas oficinas de una misma
compañía, es fundamental que aprendamos a liderar, a convocar, y a motivar a las
personas que forman parte de nuestros equipos, y que no comparten con nosotros el espacio
físico. No compartir el espacio físico y trabajar en equipo es una posibilidad y una realidad
desde hace varios años; sin embargo, poca capacitación y acompañamiento hemos tenido y
ofrecido en este sentido. Para liderar equipos remotos de manera efectiva, podemos
imaginarnos algunas alternativas. Seguramente hemos probado diferentes formas de
coordinarnos, pero hacerlo de esta manera, es decir, probando, lleva mucho tiempo. Y como
muchas veces no contamos con ese tiempo, y además las personas quieren conocer otras
maneras de trabajar, creamos este curso para acompañarte y que puedas gestionar mejor a
tus equipos remotos en un entorno de transformación digital. Empecemos, entonces, por
definir qué es un equipo.
Qué es un equipo
Antes de comenzar a profundizar en el contenido del curso, es fundamental que definamos
qué es un equipo, para que nos pongamos de acuerdo y estemos todos en línea sobre lo que
estamos hablando. De esa manera, podremos comprendernos mejor y aplicar mejor los
conceptos que vayamos viendo durante el curso. Vamos a comenzar por comprender que no
todo conjunto de personas es un grupo, y no todo grupo es un equipo. Por ejemplo, un
conjunto de personas pueden ser todas las personas que están en un ascensor o elevador, es
decir, pueden ser personas que estén alineadas como en una fila, es como si fueran una
serie. En un grupo, las personas empiezan a estar atadas emocionalmente y además se da una
idea de representación, es decir, que nos podemos imaginar quiénes son las personas que
forman parte de ese grupo. Por su parte, un equipo es un grupo que está enfocado en lograr
una tarea determinada. Los miembros de un equipo buscan un resultado. Según Katzenbach,
un equipo es entonces un grupo de personas con habilidades complementarias que están
comprometidas con un propósito. Con metas de rendimiento y con un enfoque común de
trabajo para la cual se hayan mutuamente disponibles. Y ese enfoque común de trabajo, para
lograr y transitar la transformación digital, tendrá que estar basado en el trabajo
colaborativo, utilizando metodologías ágiles que deberán ser implementadas en el marco de
este curso de manera remota. Y las habilidades complementarias estarán representadas por
los mismos colaboradores de la organización, pero también por sus clientes, proveedores y
socios de negocios para que todas las experiencias de los clientes estén representados. ¿Ya
pensaste en tu equipo de trabajo? ¿Tienen habilidades complementarias? ¿Están todos los
miembros comprometidos con un propósito? ¿Tienen metas de rendimiento? ¿Están todos
comprometidos y a disposición de los demás para lograr resultados como equipo? ¿Saben
cómo trabajar con metodologías ágiles de manera remota y colaborativa? Es un buen
momento para reflexionar y que puedas pensar dónde se podrían realizar ajustes.
Qué es el espacio digital-online
Otro concepto que es fundamental definir para comprender de qué estamos hablando en un
curso de equipos remotos ante el desafío de la transformación digital es el de espacio digital
o el de espacio online. Y, ¿por qué preferimos denominarlo así en lugar de hablar de equipos
virtuales? Para comenzar a pensar en el espacio digital o en el espacio online es fundamental
hacer una clara distinción entre lo que es virtual o lo que es digital. Como uso y costumbre, en
los diferentes países se ha utilizado hasta ahora, lo virtual como sinónimo de algo
artificial, pero las personas lo interpretan como algo no real, como algo que no pertenece a
este mundo. Esto sucede porque hemos venido definiendo a la virtualidad como lo que tiene
existencia aparente, opuesto a lo real o físico, o algo que busca reproducir una apariencia de
realidad que permite al usuario tener la sensación de estar presente en esa realidad porque es
una realidad construida mediante sistemas o formatos digitales. Entonces, la propuesta es que
utilicemos el concepto de espacio digital o de equipos online o remotos para no confundirlos
con equipos que nos sean reales. Cuando en definitiva, sí se trata de equipos muy reales que
generan resultados, pero que lo hacen conectándose digitalmente. El espacio digital o el
espacio online es un espacio generado a través de la tecnología en el que interactuamos, de
manera real, personas reales. Así, podemos encontrarnos en un espacio creado a través de
Skype, por ejemplo, donde podemos intercambiar audio, imágenes y también
documentos. También podemos intercambiar experiencias y compartir otros tipos de
espacios como el generado en la nube de Google con el denominado Google Drive. Espacio
donde compartimos documentos o presentaciones sobre los que podemos trabajar de
manera conjunta aunque estemos en distintos lugares y aunque utilicemos diferentes
computadoras. Pero todos operando y modificando el mismo documento en equipo. También
podemos encontrarnos en espacios online como las plataformas de educación masiva o de
eLearning. Ese espacio digital también será donde utilicemos aplicaciones que permitan el
trabajo colaborativo a través de técnicas como el Design Thinking y Scrum, entre otras. Así,
podríamos definir distintos espacios creados a través de la tecnología, donde las personas
podemos encontrarnos para trabajar de manera conjunta y remota. Por lo tanto, claramente,
estamos hablando de lugares creados a partir de la tecnología, pero que existe realmente,
aunque sea un espacio no físico al que no podemos trasladarnos, pero que no por eso dejan
de ser, absolutamente, reales. Te propongo ahora, que pienses en qué espacios
digitales suelen interactuar con tu equipo o con tus equipos y que, además, empieces a
pensar en qué otros espacios o plataformas online podrían comenzar a interrelacionarse para
transitar la transformación digital de la forma más efectiva.
Qué es un equipo online-remoto
Un equipo online o remoto es un grupo de personas que trabajan en forma independiente,
con un propósito compartido, más allá de las fronteras del espacio y los límites
organizacionales, utilizando las tecnologías de la información y la comunicación para
interactuar, trabajar y lograr los resultados que resulten de interés para la organización para la
que trabajan. El gran desafío de los líderes de los equipos online, de los equipo remotos, será
justamente el de hacer que las personas que están dispersas, que no comparten un mismo
espacio, que no interactúan físicamente, de todas maneras se sientan emocionalmente parte
del equipo y que puedan trabajar en pos de un objetivo, aunque no se vean y aunque no
puedan reunirse de manera presencial. Además de todas las necesidades habituales de los
equipos, se deberá prestar especial atención a la generación de relaciones y de
compromisos entre los miembros del equipo online o remoto, y la organización, ya que
deberán construirse sin tener la oportunidad de contacto físico; situación que para muchas
personas resulta aún muy difícil. Las generaciones más jóvenes que han crecido con las redes
sociales, o con lo digital, saben relacionarse y generar confianza en el espacio digital, casi de
manera natural. Pero la gran mayoría de las personas aún necesita mucha ayuda, explicación y
acompañamiento para poder lograrlo. Y más aun, teniendo en cuenta que el trabajo
colaborativo entre expertos de la compañía, clientes y asociados, al que nos desafía la
transformación digital, requerirá que conformemos equipos de trabajo de manera muy rápida
y por plazos muy cortos, y que, a pesar de esto, deberán generar relaciones, confianza y el
logro de objetivos de manera eficiente, y en muy corto plazo también. Y terminado este
proyecto, tendrán que sumarse a uno nuevo, y así sucesivamente. Para que puedan lograrlo,
tenemos que acompañarlos para que puedan adaptarse y amoldarse rápidamente. Debemos
prestar atención especial, también, porque al trabajar a través de medios digitales ya no
podremos ir a tomar un café, compartir una salida o ir a ver un partido de fútbol con nuestros
colegas. Estas interacciones que genera la presencialidad, ya no se darán de igual modo en lo
digital. De todas maneras, sí podremos compartir actividades que generen interacción y
ayuden a desarrollar la relación y lazos y vínculos de confianza a través de lo digital, a través
de herramientas de encuentro online. Es muy importante tener este punto en cuenta y
desarrollar actividades en este sentido. Desde acciones, como juegos en línea, donde todos
los miembros interactúan; como actividades de desarrollo de ideas, propuestas conjuntas de
nuevas fiestas o eventos, que pueden ser tanto presenciales como digitales u online; o
actividades de esparcimiento digitales, como asistir a un concierto online de nuestro artista
favorito. En este camino, he visto cómo los equipos remotos u online, se suelen enfocar
únicamente en la tarea y en el logro de objetivos. Más que nunca, en este tipo de equipos, es
fundamental trabajar la relación y generar estos espacios para el desarrollo de la relación, no
solamente entre el líder y los miembros del grupo, sino entre los miembros del
equipo también. El líder deberá, entonces, mantener reuniones periódicas, de manera grupal,
pero también de manera individual, enfocadas en desarrollar la relación, tal como veremos
más adelante.
Ventajas y desventajas de los equipos online-remotos
Les compartiré, ahora, algunas ideas acerca de las ventajas y desventajas de los equipos
remotos, simplemente, para que puedan tener algunos puntos en cuenta a la hora de
gestionar. Se trata de una caracterización para que puedan operar sobre estos
puntos. Seguramente, a ustedes se les ocurrirán algunas ventajas y algunas desventajas
adicionales en función de la experiencia propia tanto como parte integrante o líder de este
tipo de equipos. Algunas ventajas de los equipos remotos que podemos mencionar son: La
flexibilidad. El acceso a expertos en el mundo. El acceso a mercados y proyectos globales. La
diversidad del equipo. Estos equipos deberán ser muy flexibles para poder formar y
conformar nuevos equipos de trabajo de manera muy rápida en función de las necesidades y
de los objetivos organizacionales, sean estos tradicionales o los que nos impone la
transformación digital. También, deberán poder desarrollar fácilmente relaciones
necesarias para poder hacer que las cosas sucedan. Flexibilidad y adaptación serán dos
requisitos fundamentales a desarrollar en los miembros de los equipos remotos. Al poder
trabajar con equipos remotos, podemos acceder a expertos de la compañía de todo el
mundo. Ya no necesitamos que las personas se trasladen o que ocupen nuestro mismo
espacio físico. Cualquier experto, sobre cualquier temática puede ser contactado y consultado
de manera remota y de forma muy simple. Los equipos remotos también nos permiten
trabajar para mercados globales y no solamente para mercados locales. Así, se puede
potenciar todo el conocimiento y el expertise de las diferentes personas que integran el
equipo para aprovechar lo aprendido en distintas regiones para conquistar o interactuar en
diferentes o nuevas plazas, lo cual nos permite pensar en proyectos mucho más globales que
en el pasado. Este tipo de equipos también nos permite tener mucha diversidad cultural, de
criterios, de conocimiento y todo dentro de un mismo equipo de trabajo. Por ejemplo,
podemos reunir a personas que representen la voz de nuestros clientes con sus diversas
miradas. Formas de consumir y actuar para que todos estén representados a la hora de tomar
decisiones o de implementar algún proyecto que los impacte. En cuanto a las desventajas,
podemos mencionar: La pérdida de riqueza del conocimiento personal. El desafío de las
diferencias culturales. La necesidad de una constante inversión en recursos y entrenamientos
tecnológicos Si la tecnología no acompaña y, sobre todo, si la conectividad entre las oficinas o
los dispositivos que los integrantes del equipo tienen que utilizar no es buena, siempre se
corre el riesgo de que las reuniones no se lleven a cabo o no se terminen por cuestiones
tecnológicas. Este tipo de situaciones desgasta muchísimo a los miembros del
equipo, desmotivándolos y llevándolos a quejarse con regularidad del funcionamiento y de la
pérdida de tiempo que produce lo digital.
Características de los equipos online-remotos
Una de las principales características de los equipos remotos es que sus miembros están física
o geográficamente dispersos. Eso no quiere decir que las personas necesariamente, estén en
diferentes ciudades y, ni siquiera, en diferentes países. Pueden encontrarse en el mismo
edificio incluso, pero toda la relación se da a la distancia, porque unas personas están en un
piso y otras en otro. Simplemente, están acostumbradas a trabajar a través de herramientas
digitales sin trasladarse o, por algún motivo determinado, han preferido hacerlo
digitalmente. Entonces, esa es otra de las características de los equipos que trabajan de
manera remota. Justamente, se trata de que están interconectados electrónicamente. Es decir,
que utiizan tecnologías que les permiten trabajar a la distancia. Tecnologías que pueden estar
basadas en el audio o en la voz o en imagen o vídeo o en ambos formatos, de manera
conjunta. Otras veces, nos toca trabajar en equipos que son remotos porque sus miembros
pertenecen a diferentes organizaciones. A veces, tenemos que formar equipos con
proveedores, con partners o colegas de otras instituciones, y, entonces, una manera muy
simple de reunirnos y coordinarnos a todos es hacerlo a través de medios digitales. Los
equipos remotos también suelen ser funcional y culturalmente diversos. Muchas veces nos
toca trabajar con colegas de otras áreas funcionales y en muchas organizaciones las distintas
áreas se encuentran ubicadas física o geográficamente en distintos lugares. Con la
transformación digital, cada vez más vamos a necesitar interactuar entre las diferentes áreas
de una misma organización, con lo cual se puede esperar que el trabajo remoto sea cada vez
más frecuente para esos casos. También vinculado con el tema de la transformación digital y
la manera diferente que tenemos de utilizar para trabajar, a partir de ahora, es decir, de
manera colaborativa, es natural que tengamos que trabajar con personas de otros países o de
otras culturas. El trabajo colaborativo requiere trabajar en base a problemas a solucionar y no
a áreas funcionales. Dicho esto, se conforman equipos ad hoc, con especialistas acerca de las
temáticas a resolver. Estos especialistas pueden encontrarse en cuaquier parte del mundo o
pueden ser de cualquier origen cultural. Otra de las características que debemos tener en
cuenta, es que los encuentros o reuniones de trabajo de estos equipos remotos pueden ser
sincrónicos o asincrónicos en el tiempo. Las personas pueden reunirse en webminarios o
encuentros real time, pero, también, asignarse tareas para reallizar de manera sincrónica. Es
decir, no aquí, ahora, sino que esas tareas las puede realizar cada uno de los miembros del
equipo por separado y luego enviar o compartir mediante medios electrónicos u otras
formas. ¿Ya pensaste cuáles de todas estas características tienen tus propios equipos o los
equipos de los que formas parte? Seguramente se te ocurrirán varias más para sumar a este
listado.
Etapas de la construcción de equipos remotos
Para poder construir un equipo tenemos que atravesar varias etapas. Estas etapas son:
reconocernos, conocernos, colaborar, cooperar y asociarnos. Y en cada una de estas
etapas estaremos realizando acciones y desarrollando valores determinados. Veamos,
entonces, cómo construir un equipo y cada una de estas acciones y valores involucrados. Lo
primero que debemos hacer es reconocer al otro. Es decir darnos cuenta de que el otro existe
y que puede pensar distinto a nosotros con lo que el valor asociado, en esta etapa, es la
aceptación. En un equipo que tiene que trabajar de manera conjunta es fundamental que los
miembros reconozcan a todos los otros integrantes y a sus distintas maneras de
pensar; aceptando y reconociendo el valor que cada uno de esos integrantes pueda aportar al
logro de los objetivos en su distinta manera de pensar. Lo siguiente que deberíamos hacer es
conocer al resto de los miembros, entender en detalle qué hace y quién es ese otro. Los
valores asociados son el interés y el respeto. Es decir, que tenemos que mostrarnos
interesados en conocer en profundidad al otro para poder sentirnos parte de un equipo y
respetar quién es esa persona, porque solamente estando interesado en el otro y
conociéndolo, podremos respetarlo. Y si podemos respetarlo, lo podremos sentir y nos
podremos sentir parte del equipo para poder trabajar en conjunto y lograr los
objetivos. Luego, lo que debemos hacer es comenzar a colaborar. Y para poder colaborar, la
acción que deberemos desarrollar es prestar ayuda para que el otro pueda hacer lo que tiene
que hacer y que, luego, aplicando el valor de la reciprocidad pueda ayudarnos a nosotros
cuando lo necesitemos. Solamente mediante la colaboración entre los miembros de un
equipo se podrán lograr resultados que van más allá de una persona y que dependen del
trabajo conjunto de varias de ellas. Este espíritu colaborador será necesario, además, para
poder trabajar de la manera colaborativa que la transformación digital requiere. El siguiente
nivel es el de la cooperación, donde es fundamental compartir actividades y recursos para
poder cumplir con las tareas mediante un espíritu de solidaridad. Y el último nivel es el de
asociarse. Y solamente cuando nos asociemos mediante el valor de la confianza podremos
compartir objetivos y proyectos. El líder de los equipos remotos debe asegurarse de que cada
una de esas instancias de la construcción de equipos suceda. En general, los equipos remotos
solo suelen enfocarse directamente en la tarea y poco tiempo invierten en cada una de estas
etapas que son fundamentales para que el equipo pueda funcionar correctamente. Y con la
transformación digital, cada una de estas etapas deberá transitarse de manera más
acelerada, incluso, cuando debamos invitar a sumarse a personas de distintas áreas de la
compañía e incluso de afuera como clientes, socios y proveedores. Al no existir la
presencialidad entre los miembros de un equipo remoto es fundamental establecer
encuentros específicos para desarrollar cada una de estas etapas y asegurarnos de su
cumplimiento y entendimiento por cada uno de los miembros. Y que las reuniones online no
se realicen únicamente para resolver tareas, sino que se generen también para poder
conformar y consolidar este equipo antes de ponerse a trabajar en el logro de los objetivos.
Etapas de la construcción de equipos remotos
Para poder construir un equipo tenemos que atravesar varias etapas. Estas etapas son:
reconocernos, conocernos, colaborar, cooperar y asociarnos. Y en cada una de estas
etapas estaremos realizando acciones y desarrollando valores determinados. Veamos,
entonces, cómo construir un equipo y cada una de estas acciones y valores involucrados. Lo
primero que debemos hacer es reconocer al otro. Es decir darnos cuenta de que el otro existe
y que puede pensar distinto a nosotros con lo que el valor asociado, en esta etapa, es la
aceptación. En un equipo que tiene que trabajar de manera conjunta es fundamental que los
miembros reconozcan a todos los otros integrantes y a sus distintas maneras de
pensar; aceptando y reconociendo el valor que cada uno de esos integrantes pueda aportar al
logro de los objetivos en su distinta manera de pensar. Lo siguiente que deberíamos hacer es
conocer al resto de los miembros, entender en detalle qué hace y quién es ese otro. Los
valores asociados son el interés y el respeto. Es decir, que tenemos que mostrarnos
interesados en conocer en profundidad al otro para poder sentirnos parte de un equipo y
respetar quién es esa persona, porque solamente estando interesado en el otro y
conociéndolo, podremos respetarlo. Y si podemos respetarlo, lo podremos sentir y nos
podremos sentir parte del equipo para poder trabajar en conjunto y lograr los
objetivos. Luego, lo que debemos hacer es comenzar a colaborar. Y para poder colaborar, la
acción que deberemos desarrollar es prestar ayuda para que el otro pueda hacer lo que tiene
que hacer y que, luego, aplicando el valor de la reciprocidad pueda ayudarnos a nosotros
cuando lo necesitemos. Solamente mediante la colaboración entre los miembros de un
equipo se podrán lograr resultados que van más allá de una persona y que dependen del
trabajo conjunto de varias de ellas. Este espíritu colaborador será necesario, además, para
poder trabajar de la manera colaborativa que la transformación digital requiere. El siguiente
nivel es el de la cooperación, donde es fundamental compartir actividades y recursos para
poder cumplir con las tareas mediante un espíritu de solidaridad. Y el último nivel es el de
asociarse. Y solamente cuando nos asociemos mediante el valor de la confianza podremos
compartir objetivos y proyectos. El líder de los equipos remotos debe asegurarse de que cada
una de esas instancias de la construcción de equipos suceda. En general, los equipos remotos
 solo suelen enfocarse directamente en la tarea y poco tiempo invierten en cada una de estas
etapas que son fundamentales para que el equipo pueda funcionar correctamente. Y con la
transformación digital, cada una de estas etapas deberá transitarse de manera más
acelerada, incluso, cuando debamos invitar a sumarse a personas de distintas áreas de la
compañía e incluso de afuera como clientes, socios y proveedores. Al no existir la
presencialidad entre los miembros de un equipo remoto es fundamental establecer
encuentros específicos para desarrollar cada una de estas etapas y asegurarnos de su
cumplimiento y entendimiento por cada uno de los miembros. Y que las reuniones online no
se realicen únicamente para resolver tareas, sino que se generen también para poder
conformar y consolidar este equipo antes de ponerse a trabajar en el logro de los objetivos.
Los encuentros o reuniones de trabajo de estos equipos remotos pueden ser sincrónicos o
asincrónicos en el tiempo.
 VERDADERO
¿Cuál de estas definiciones no es una ventaja?
 El desafío de las diferencias culturales.
¿Cuál es la clave para que el trabajo de equipos online-remotos sea productivo?
 Compartir actividades que generen interacción y ayuden a desarrollar la relación y lazos y
vínculos de confianza a través de lo digital.
 Que se generen relaciones y compromisos entre los miembros del equipo online o remoto y la
organización.
 Que trabajen de forma independiente y con un propósito compartido.
 Todas son correctas.
¿Cuál es la definición recomendable para no confundir este tipo de concepto con equipos que nos
sean reales?
 Espacio digital o de equipos online o remotos.
Según Katzenbach, un equipo es un grupo de personas con _____ que están comprometidas con un
propósito.
 habilidades complementarias
Hoy en día necesitamos que los equipos trabajen de una forma completamente distinta. Esta nueva
forma de trabajo es, principalmente, colaborativa y _____.
 ágil
¿Cuáles son las etapas de la construcción de equipos remotos?
 Reconocernos, conocernos, colaborar, cooperar y asociarnos.
2. LIDERAZGO DE QUIPOS REMOTOS – ONLINE

Responsabilidades del líder de equipos remotos

Para poder gestionar exitosamente a distancia, los líderes tienen que ser conscientes de los
impactos que puede generar la comunicación digital entre los miembros, como, por
ejemplo, la degradación del mensaje debido a barreras propias del lenguaje, pero también
por las diferentes culturas intervinientes, por el tipo de tecnología a utilizar, y, además, por el
impacto que resulta de las diferentes zonas horarias involucradas en el equipo. Todos estos
motivos pueden impactar negativamente en el equipo y en el logro de los resultados. Por eso,
es fundamental que los líderes se concentren y se enfoquen en los siguientes cuatro
aspectos: la conexión, la alineación, la responsabilidad y la comunicación. Con "conexión", nos
referimos a los lazos que el líder construye con los colaboradores o miembros del equipo. Es
fundamental que se tome el tiempo de desarrollar esos lazos. Especialmente, si quienes van a
formar parte de un equipo ad hoc, que le toque liderar, no es su equipo habitual, por área
funcional. Para eso, deberá coordinar reuniones individuales, además, de las grupales, con
cada uno de los miembros para poder ir desarrollando esta relación. Luego, es fundamental
que el líder se ocupe de "alinear" al equipo. Es decir, de mantener a los miembros enfocados y
avanzando en la dirección correcta para el logro de los objetivos; con lo cual, tendrá que
hacer un seguimiento de cómo se va trabajando según lo planificado y según las necesidades
de cambio que pudieran surgir a la hora de implementar lo requerido. Si hiciera falta, deberá
trabajar con el equipo para que todo vuelva a esa dirección correcta inicialmente trazada. A
veces, es cuestión de restablecer los tiempos, otras veces, de reencausar las tareas. Y
dependiendo de la técnica de trabajo colaborativo que se utilice, tal vez, su rol en este
sentido, sea únicamente de coordinador de reuniones, en las cuales los equipos se
autoalineen. Otra tarea fundamental del líder es hacer que cada una de las personas que
integran el equipo sean "responsables" por las tareas que les toca realizar, y que,
efectivamente, las cumplan. Las nuevas formas de trabajo colaborativo y digital, como Scrum
tienen una metodología, en la que la responsabilidad se da a partir de la relación entre los
miembros del equipo. Todos los días, antes de comenzar a trabajar, los equipos se reúnen
para analizar cómo les fue el día anterior y para detallar qué tienen planificado para hacer el
día en cuestión. De esa manera, la responsabilidad de cada uno queda en evidencia en estas
reuniones diarias, y si por alguna razón la persona no pudo cumplir con su responsabilidad, el
resto de los miembros busca la forma de ayudarla para poder seguir adelante dentro de los
tiempos preestablecidos. Si esta no es la modalidad de trabajo, entonces será el líder quien
deberá velar por que cada persona se haga responsable de la tarea que le toca realizar. El
siguiente punto, a tener en cuenta por el líder, tiene que ver con la "comunicación". Debe
asegurarse el líder de que la "comunicación" se dé de manera efectiva por todos los
medios. Si detecta una falla de comunicación, debido a cuestiones tecnológicas, debe facilitar
el cambio o la utilización de nuevas herramientas para que esta sea realmente efectiva. Y si se
trata de fallas en la comprensión o en el entendimiento entre los miembros, debe ayudarlos a
que puedan comunicarse efectivamente, escucharse efectivamente y comprenderse
efectivamente, para poder trabajar correctamente y para poder dar el feedback. Si el equipo
está conformado por miembros de distintas áreas de la organización, incluso por
proveedores, clientes y socios, deberá prestar especial atención a la comunicación de la
estrategia de trabajo que se utilizará y a dar feedback tanto a los integrantes del equipo,
como a sus jefes, o responsables de área. Puedes indagar ahora en qué nivel evolutivo están
la conexión, la alineación, la responsabilidad y la comunicación en tus propios equipos, para
poder gestionarlos con mayor efectivamente.
Características de los líderes adaptadas al trabajo remoto
Más allá de las responsabilidades de los líderes de equipos remotos, tenemos que considerar
seis características principales de estos líderes. Estas características te servirán para evaluar tu
propia gestión como líder de equipos remotos. La primera característica es que se trata de
líderes que deben ser incansables, fundamentalmente, porque tienen que gestionar a
personas que están en diferentes zonas horarias, lo que puede significar llamados a las 11 de
la noche o sesiones de capacitación a las 6 de la mañana. Para las personas que están
acostumbradas a trabajar de 9 de la mañana a 6 de la tarde, y tienen solo energía en ese
horario, resulta fundamental que puedan realizar varios cortes o breaks prolongados para
mantener el desempeño durante largos periodos. Otra característica fundamental es que
deben poder ser transmisores de la cultura de la empresa a pesar de la distancia o de las
herramientas tecnológicas. Las personas que trabajan de manera remota y especialmente
aquellas que trabajan por proyectos sin pertenecer a ningún área de la compañía en
particular, necesitan más que ninguna la contención de los valores y de la forma de ser y
hacer de la empresa. Por eso, los líderes de equipos remotos tienen que asegurarse de
incluir en sus agendas, instancias para la transmisión de esa cultura. Además, los líderes de
equipos remotos deben alentar permanentemente a sus integrantes y evitar toda
comunicación que denote derrota o frustración. Es fundamental dar precedentes positivos
mostrando los desafíos como oportunidades. También es otra característica de los líderes de
equipos remotos que estén accesibles para que los colaboradores que trabajan a distancia se
sientan cómodos para preguntar todo lo que necesitan, y es fundamental que el líder
pregunte con regularidad, cómo se sienten, qué obstáculos tienen, qué los detiene, qué los
retrasa o que los frustra, para poder ayudarlos a resolver esos problemas y que sigan
adelante. Como las personas que trabajan de manera remota no ven a los demás integrantes
ni al jefe, es fundamental que los líderes hagan el doble esfuerzo por mostrarse
constructivos. La recomendación es que aprovechen las instancias de feedback para que
también sientan momentos de aprendizaje. Por ejemplo, en lugar de decir "Buen trabajo" o
"Bien hecho", es importante especificar qué es lo que estuvo bien o fue un buen trabajo. Se
podría decir "Felicitaciones, muy buen trabajo, porque aportaste algo que quería hace mucho
tiempo y no tenía la posibilidad de trabajar en ello". Durante una reunión remota, el líder
debe fomentar la conversación entre los demás integrantes del equipo. Evitar que sea un
monólogo, o que sea una sola persona la que habla, y dar espacio para que todos puedan
participar. La tecnología claramente lo permite, está en las personas, y especialmente en el
líder, generar esta dinámica. Y si se utilizan metodologías ágiles de trabajo, seguramente le
corresponda coordinar o asegurarse de que sucedan todas las conversaciones previstas en
reuniones diarias de seguimiento y avance de los proyectos. Como así también, en las fases
de fijación de objetivos, establecimiento y distribución de tareas, y de cierre y evaluación,
entre otras. ¿Y tú? ¿Cuáles son tus características? ¿Ya las identificaste?
Desafío principal de los líderes de equipos remotos
El desafío principal } de los líderes de equipos remotos es lograr cohesión y
coordinación. Para lograr esa cohesión y coordinación es fundamental tener en
cuenta algunos aspectos principales y realizar algunas tareas, tales como: tener muy en cuenta
los perfiles de los individuos al seleccionar a los miembros de un equipo. ¿Son personas que
se pueden adaptar fácilmente al trabajo remoto o prefieren el contacto cara a cara? ¿Pueden
trabajar solos o es mejor que interactúen en grupos o, incluso, en grupos
presenciales? Deberá el líder definir claramente las responsabilidades de cada miembro del
equipo. Para poder trabajar de manera remota, este punto es fundamental. Las
responsabilidades y objetivos deben ser lo más preciso posible para poder hacer un
seguimiento, en función del cumplimiento de los mismos, ya que no podremos hacer otro
tipo de seguimiento, al no ver a la persona. En caso de utilizar metodologías ágiles,
especialmente al principio, deberá velar porque esta función se realice efectivamente al
 interior del equipo, por la propia dinámica de trabajo. Si bien esto no está previsto en las
pautas de trabajo de las metodologías ágiles, si las empresas aún están en transición, y ciertas
áreas funcionales siguen liderando ciertos proyectos, en lugar de dejar que los equipos ad
hoc se autolideren y gestionen, entonces este líder o persona responsable por el proyecto o
tema a resolver podrá velar porque el equipo defina y distribuya responsabilidades. También
deberá velar el líder porque los grandes proyectos se gestionen a partir de pequeñas
unidades de trabajo o tareas que cada miembro deberá realizar para lograr ese gran
proyecto a largo plazo. Ya no se puede esperar un año para lanzar un producto al mercado. Es
mejor lanzar una versión mínima de un producto que funcione bien en tres meses, y luego
seguir construyendo sobre esa versión. En este sentido, el líder tendrá que asegurarse de que
cada persona tenga objetivos personales complementarios y que, además, comparta el
objetivo principal del equipo. A medida que se incorporen tecnologías o que se decida
utilizar diferentes herramientas o aplicaciones, el líder deberá identificar las necesidades de
capacitación que cada uno de los miembros requiere para el uso de esa tecnología; de
manera de no dejarlos solos. Por supuesto que podrá indagar con cada miembro sus
necesidades. El líder deberá velar por la correcta comunicación del equipo e indicar pautas
para la frecuencia de comunicación sugerida. También deberá ser muy claro en cuanto a lo
que espera de cada miembro del equipo, y del equipo, en su conjunto. De manera que cada
uno de ellos pueda ser predecible en su conducta. Deberá ser muy hábil, también, el líder
para captar las incomodidades y los descontentos lo más tempranamente posible. Cuanto
antes se resuelvan los temas, menos grandes o comprometidos serán. Especialmente, a la
hora de trabajar de manera remota, se pueden dar camaraderías o conversaciones
paralelas que se querrán tratar de evitar o, por lo menos, contener. Es fundamental que el
líder trate los temas individuales en comunicaciones uno a uno, sin copiar al resto del equipo
en los mensajes. Para el correcto funcionamiento del equipo y el logro de los objetivos, el
líder deberá seleccionar los medios de comunicación y la tecnología más adecuados, en
cuanto a costos, flexibilidad y facilidad de uso. Principalmente al comienzo del trabajo en
equipo, el líder deberá invitar a los participantes a suplir la falta de contacto cara a cara con
un intercambio de mensajes lo más explícitos y completos posible, al inicio del proceso. Para
poder dar seguimiento, el líder deberá solicitar a cada participante, cuando sea oportuno,
claves y detalles sobre el trabajo que cada persona está realizando. Lo ideal es establecer
procedimientos formales, con tiempos determinados; de manera que cada uno sepa qué
preparar, cómo y en qué plazos. Fundamental es que el líder pueda ocuparse de mantener
viva la idea original del equipo, que pueda hacer un seguimiento adecuado al cumplimiento
de roles y plazos, y que pueda fomentar, de manera constante, la participación y el debate de
ideas. Puedes utilizar estas recomendaciones a modo de checklist para saber qué estás
haciendo de todo esto, qué necesitas reforzar, y qué necesitas comenzar a hacer en el corto
plazo.
¿Cuál es el desafío principal de los líderes de equipos remotos?
 Lograr cohesión y coordinación.
Durante una reunión remota, el líder debe fomentar _____ entre los demás integrantes del
equipo.
 la conversación
¿Cuáles son los cuatro aspectos en los que los líderes se deberían concentrar?
 Conexión, alineación, responsabilidad y comunicación.
3. RELACIONES EN EL TRABAJO ONLINE DIGITAL

Las relaciones entre los miembros del grupo

A esta altura, hemos visto que es fundamental para poder conformar un equipo, trabajar
mucho más allá de las tareas y de los objetivos asignados. Principalmente el líder, pero cada
integrante del equipo también deberán hacer foco en las personas y en las relaciones que se
pueden desarrollar. Sin embargo, he visto múltiples casos en los que el foco únicamente está
puesto en la tarea y no en las personas. Todos los encuentros remotos o digitalizados están
enfocados únicamente en resolver algún problema, en tratar una cuestión de negocios o en
alcanzar algún objetivo. Pocas son las veces en que las reuniones online focalizan en general
las relaciones entre el líder y los convocados y entre los miembros de un determinado
equipo. Por eso quiero destacar especialmente la importancia de tomarse el tiempo de
desarrollar esas relaciones, de incluir el tema en la planificación estratégica de la gestión, en la
planificación de las reuniones online y en la agenda de cada una de las reuniones en las que
haga falta tratarlo. Pero, principalmente, de agregar el tema del desarrollo de relaciones entre
los miembros del equipo en la agenda del líder. Especialmente, si se va a estar trabajando por
proyectos siguiendo los requerimientos de la transformación digital. Para llevarlo a la práctica,
por ejemplo, se pueden fomentar las relaciones entre los miembros en cada una de las
reuniones, previo al tratamiento del tema del día. Se puede comentar sobre algún tema de
interés mundial y que cada persona cuente las repercusiones a nivel local o cómo lo impactan
personalmente, a su familia o al negocio pero que todos sientan el apoyo y la escucha de los
demás. Esta actividad sirve para conocer cómo piensa el otro, para saber más sobre su cultura
y estilo de vida, para comprender cómo distintos hechos pueden afectar su vida y su
trabajo. Si espontáneamente las relaciones no se dan entre los miembros de un equipo es el
líder quien deberá fomentarlas. Se trata de ayudarlos a desarrollar la mejor relación posible
que facilite y encause las tareas y la motivación necesaria para lograr realizarlas. Se puede
comenzar preguntando cuestiones tan básicas como el clima, el resultado de algún partido de
algún deporte, cómo funciona determinada cuestión en los diferentes países participantes, el
impacto de alguna noticia que ha sido muy relevante y cómo lo ven los demás. Las catástrofes
o problemas serios son temas que nos permiten comprender el compromiso o la
indiferencia con la que se mueven los distintos miembros de un equipo. Luego, recomiendo
organizar actividades online de camaradería. Así como se organizan happy hours o salidas o
excursiones con los equipos para desarrollar las relaciones, también se pueden organizar este
tipo de eventos de manera remota. Si no sabes por dónde empezar, propón a tu equipo hacer
una sesión para pensar ideas. Seguramente se verán motivados y podrán sugerir actividades
impensadas de gran utilidad. Es muy probable que este tipo de acciones nos permita conocer
mucho más en profundidad de las personas que el desarrollo exclusivo de una tarea
determinada. Empieza cuánto antes.
La comunicación como soporte del equipo
Tanto para poder desarrollar las relaciones como para poder conformar el equipo y que este
se ponga en acción, es imprescindible utilizar la comunicación y las herramientas que facilitan
y posibilitan esta mirada al futuro, de construcción de futuro y de resultados futuros a partir
del trabajo conjunto realizado por un equipo remoto. Lo fundamental es entender que las
organizaciones son sistemas conversacionales, son redes dinámicas de conversación. Los
miembros de una organización o de un equipo y sus líderes son agentes
conversacionales, porque es a partir de las conversaciones entre los miembros de un
equipo que se determina lo que es posible de lo que no lo es. Las conversaciones, pues,
determinan la efectividad en el desempeño, evitan el aislamiento, y favorecen la construcción
del "nosotros" sobre el "yo". Si no conversamos, no podemos establecer objetivos. No nos
podemos poner de acuerdo, no podemos consensuar, no podemos imaginar un futuro
juntos. En definitiva, podemos decir que el lenguaje es acción, solo conversando podemos
movernos, podemos actuar. El lenguaje es generativo, crea realidades, porque definimos con
palabras qué queremos lograr y hacia dónde vamos. El lenguaje hace que las cosas
sucedan, porque acordamos, porque a través del lenguaje nos comprometemos, hacemos
promesas o declaramos que vamos a hacer determinada tarea o a lograr determinado
objetivo. El lenguaje crea a partir de declaraciones, como cuando declaramos a alguien unido
en matrimonio o declaramos inauguradas oficinas para nuestra empresa. Por eso tenemos
que ayudar a nuestros equipos a conversar cada vez mejor y con mayor dominio del impacto
de lo que genera la comunicación y las conversaciones. En las metodologías ágiles, las
instancias de comunicación que permiten y facilitan el trabajo están previamente
definidas. Sin embargo, esto no es garantía de que las personas puedan comunicarse
efectivamente, y por eso, se deberá acompañarlas para asegurarnos de que así suceda. Pero la
comunicación no es simple. En la comunicación existen varios filtros, como, por ejemplo, las
creencias y los valores, que pueden ser tanto culturales como familiares en cada uno de los
miembros del equipo. Al no tener creencias y valores compartidos al inicio, estos aspectos
pueden dificultar la comunicación entre los miembros, por eso es fundamental que el líder
trabaje en la construcción de sentidos compartidos para que los integrantes del equipo se
conozcan cada vez mejor y se puedan comprender cada vez mejor. Otro filtro para la
comunicación es la experiencia individual o cómo cada miembro del grupo se ha
comunicado o ha interpretado distintas situaciones a lo largo de su vida laboral; y su
experiencia en cuánto a cómo leer o interpretar a los otros, o a qué esperar de los otros, es lo
que efectivamente marcará su estilo comunicacional y de relacionamiento. También pueden
ser filtros para la comunicación las características personales. Por ejemplo, algunas personas
tienen mucha vergüenza de hablar en público, otras tienen menos, y otras no tienen nada de
vergüenza. El líder tendrá que indagar y ayudar a desarrollar a los miembros de su equipo que
estén pasando por alguna de estas situaciones en lo referido a la exposición frente a cámara o
en audio que generan los encuentros online. Solo pudiendo superar estos filtros, las personas
podrán conversar relajada e inteligentemente para poder construir un futuro compartido.
La diversidad en los equipos remotos
Si tenemos que trabajar con equipos remotos y además integrados por personas de distintas
organizaciones como proveedores y socios, e incluso clientes, seguramente nos tocará
trabajar con personas de diferentes culturas y con diferentes costumbres. Por eso gestionar la
diversidad será una competencia clave de las organizaciones en la próxima década. Para ello,
las personas deben ser capaces de identificar y comunicar puntos de conexión que
trasciendan sus diferencias y les permitan construir relaciones y trabajar juntos
efectivamente. Muchas veces damos por obvio cuestiones acerca de cómo percibimos y
gestionamos el tiempo, cómo nos comunicamos o la forma en que nos tenemos que
relacionar o en la que no. Pero, sin embargo, cada cultura lo hace de manera diferente. Y en
este sentido es muy importante que comprendamos que normalmente los seres humanos no
vemos las cosas como son sino que las vemos como somos. Es decir, cada uno de nosotros
tiene sus propios filtros de creencias, valores y experiencias previas que nos hacen interpretar
la vida, el mundo y los mensajes de manera diferente. Por eso, es fundamental conocer y
comprender al otro de manera acabada, sobre todo en cuestiones en las que realmente
podemos tener miradas o costumbres completamente diferentes, y no dar por sentado que
todos comprenderemos lo mismo sobre estos temas. Por ejemplo, podemos tener
miradas completamente diferentes acerca del tiempo. Algunos podemos ser multitasking y
otros solo podemos hacer una tarea a la vez. Algunos pueden pensar que el tiempo lo
controla cada uno y otros pueden pensar que el tiempo nos controla a nosotros. Es decir, que
las diferentes culturas comparten conceptos pero otorgan diferentes significados a dichos
conceptos. Otra cuestión no menor a tener en cuenta para la gestión de los equipos remotos
es que las personas hablan diferentes idiomas y sus pensamientos están sustentados en
diferentes tipos de experiencias y maneras de mirar el mundo que son completamente
distintas. Qué idioma vamos a adoptar para los encuentros es importante. Tenemos que
decidirlo en función de varios factores. Las personas con diferentes nacionalidades poseen
distintos programas mentales a partir de los cuales construyen percepciones diferentes sobre
lo que sucede. La cultura no es solo la forma de entender el mundo, sino también de
construirlo. La cultura tiene un papel activo en la construcción de la realidad, de aquello que
vemos y dejamos de ver, de aquello que interpretamos y sobre todo de aquello que
hacemos. Estas diferencias en las interpretaciones son una fuente potencial de conflictos que
pueden dificultar los acuerdos y el entendimiento entre las personas. No podemos evitar
estas diferencias pero sí conocerlas y aprender a trabajar con ellas. Por eso, el líder tendrá que
fomentar el intercambio entre los miembros de las diferentes culturas para que se conozcan
cada vez más. De esta manera, no solo se buscará evitar los conflictos, sino que además se
podría establecer mecanismos para analizar cómo potenciar cada vez más las diferentes
miradas sobre el mundo para lograr mejores resultados. El líder deberá entonces promover
que los individuos tengan la capacidad y la voluntad de trabajar con gente diversa, y
garantizar un contexto organizacional que facilite, estimule y valore las diferencias. Esta
actitud tiene que ser parte de la cultura de la organización.
Los tres dominios de la comunicación en lo digital
Cuando nos comunicamos lo hacemos a través de tres dominios fundamentales: el lenguaje,
el cuerpo y las emociones. El lenguaje del cuerpo es uno de los que mayor impacto tiene a la
hora de comunicarse. ¿Qué pasa, entonces, cuando nos comunicamos de manera remota,
especialmente cuando no vemos al otro? Los equipos en persona, de contacto cara a
cara, permiten que sus miembros tengan datos e información adicional a las palabras a partir
de los cuales pueden construir percepciones. Es decir, todos aquellos datos que se pueden
obtener de la comunicación no verbal. Tiene que ver con los mensajes que dan los gestos, las
miradas, o el estado de nerviosismo o tranquilidad de la otra parte, entre otras. Muchas veces,
los equipos remotos tienen que comunicarse a través de sistemas como la telepresencia,
videoconferencias u otras instancias donde se puede ver la cara y los gestos del otro. Si este
es el caso, no nos estaríamos perdiendo la comunicación gestual y la comunicación sería
bastante similar a la comunicación presencial. De todas maneras, muchas veces, quienes se
ven en pantalla son los oradores y no los participantes, por eso, para el orador es muy difícil,
muchas veces, pasar de una instancia presencial donde tiene contacto con la audiencia a una
instancia digital donde no puede ver ni interpretar a su interlocutor. En el manejo de equipos
remotos, la mayoría de las veces, nos toca comunicarnos, únicamente, a través de audio o de
herramientas que solo permiten la transmisión de voz, con lo cual nos perdemos toda la
información que nos aportan las miradas y los gestos de la otra persona. Especialmente, si
tenemos en cuenta que el lenguaje corporal representa el 55 % de la comunicación. El tono
de las palabras el 38 % y la voz, únicamente, el 7 %. Por eso, los líderes y los miembros de los
equipos deben ser, absolutamente, conscientes de esta situación para ayudar a que la
comunicación se lo más efectiva posible sabiendo que estaremos perdiendo el 55 % de su
efecto si solo nos comunicamos por audio. Los miembros tendrán que hacer un esfuerzo
adicional por transmitir y conversar acerca de las emociones que le generan las diferentes
situaciones, o de transmitir lo que están sintiendo o, realmente, pensando sobre
determinados temas. Unos tendrán que indagar, otros tendrán que hablar abiertamente de lo
que les pasa y otros tendrán que preguntar, directa y abiertamente sobre las experiencias de
los demás. Pero lo que sí deberá hacer el líder es tratar con los miembros de su equipo todos
estos aspectos de la comunicación para que sean conscientes para todos. Para que todos
tomen la responsabilidad de comunicarse lo mejor posible sabiendo y conociendo lo que nos
perdemos de la comunicación si dejamos de tener contacto con alguno de sus dominios. ¿En
tu equipo ya han trabajado cuestiones de comunicación para generar relaciones y para poder
lograr resultados teniendo en cuenta que trabajan de manera remota? ¿Crees que todavía
pueden mejorar en este aspecto comunicacional? ¡Manos a la obra! ¡A indagar y actuar!
La escucha en lo digital
Escuchar es percibir e interpretar, es escuchar con todos nuestros sentidos y dar sentido a lo
que el otro dice. No solo se trata de escuchar con los oídos los sonidos que el otro emite o las
palabras que dice, sino de escuchar con todos nuestros sentidos lo que el otro nos quiere
decir. La escucha es una de las competencias más importantes del ser humano, en función de
la escucha construimos nuestras relaciones personales, interpretamos la vida, nos
proyectamos hacia el futuro y definimos nuestra capacidad de aprendizaje y transformación
del mundo. Por eso, cada uno de nosotros debe buscar la manera en que mejor puede
escuchar, leer, e interpretar al otro, incluso de manera remota o digital. Escuchar en lo digital,
muchas veces está más ligado con leer lo que el otro dice a través del tiempo por distintas
redes sociales, de entender cuán consistente es, qué transmite y qué nos quiere decir a través
del tiempo, con distintas palabras y a través de distintas redes. Y para los equipos que
trabajan de manera remota, escuchar en lo digital puede ser simplemente eso, escuchar lo
que se dice a través de medios de transmisión de voz. Lo bueno de estas herramientas de
audio, es que nos permiten estar enfocados 100 % en lo que el otro dice, y, entonces, sus
palabras tendrán más peso e importancia, que en una conversación cara a cara. Pero es
fundamental mantener la atención en la conversación y en las palabras durante todo el
periodo de encuentro online, situación que es muy difícil de sostener por periodos muy
largos, especialmente, si quien habla es una única persona. La interacción entre los
participantes se vuelve necesaria para poder mantener el nivel de atención necesaria para
tener una buena escucha que nos permita alcanzar los objetivos. Recordemos también que
escuchar es percibir con todos los sentidos, y si la herramienta digital que utilizamos no nos
permite utilizar todos los sentidos, como por ejemplo, la vista, estaremos perdiendo
capacidad de escucha, y que si queremos tener plena capacidad de escuchar y de
interpretar, tendemos que utilizar otras estrategias para poder intentar suplantar este sentido
no utilizado.
Herramientas para reducir la brecha comunicacional
Para poder superar todas las instancias comunicacionales que pueden no estar cubiertas en
las interacciones online o digitales, --en función de las herramientas que utilicemos-, existen
herramientas que nos permiten superar la brecha comunicacional. La brecha comunicacional
es la diferencia que existe entre lo que queremos comunicar y lo que el otro interpreta o
viceversa. Lo que el otro quiere comunicar y lo que nosotros interpretamos. Una conversación
es siempre la construcción de sentido compartido, es decir, que en una conversación ambos
sentidos, de quién habla y de quién escucha, buscan acoplarse en sentidos compartidos. Para
que la brecha entre uno y otro se achique, deben cumplirse dos condiciones
fundamentales: aprender a respetar las diferencias que surgen en toda conversación, y
hacernos cargo de la brecha para que no alcance situaciones críticas, es decir, saber que existe
una brecha, intentar analizar su estatus y evolución con frecuencia e intentar reducirla
permanentemente. Y para poder gestionar y reducir esta brecha, contamos con tres
herramientas: verificar escuchas, compartir inquietudes e indagar. Verificar escuchas no es
más ni menos que retomar lo que el otro acaba de decir y ponerlo en común, en voz alta para
ver si lo interpretamos correctamente, y, de esa manera, asegurarnos que estamos en el
mismo canal, hablando de lo mismo, y que realmente no hay diferencias y brechas entre lo
que uno quiso decir y el otro interpretó. La siguiente herramienta es compartir inquietudes. Si
alguno se ha quedado con dudas, si no estamos seguros de haber interpretado
correctamente, entonces, podemos ponerlo en común para verificar. Dar siempre a conocer
aquello que no terminamos de tener en claro para poder resolverlo. Y, como tercera
estrategia, podemos utilizar la indagación, es decir, preguntar, preguntar y preguntar aquello
sobre lo que no estamos seguros, sobre eso que pensamos que puede ser diferente en los
distintos países, o que los miembros del grupo suelen hacer de manera diferente. Sacarnos
todas las dudas es el único camino posible. Esto es especialmente importante hacerlo sobre
todo al principio, cuando los equipos empiezan a trabajar juntos, luego la experiencia, el
tiempo compartido, la manera de hacer las cosas para resolver conflictos o para lograr
objetivos, seguramente nos evitará seguir todos estos pasos cada vez que
conversemos, porque ya nos comprendemos mucho mejor, y rápidamente podremos
acoplarnos en el mismo camino.
Herramientas para reducir la brecha colaborativa
La transformación digital nos lleva a trabajar de manera colaborativa. Esta es la mejor opción
y, para muchos, la única vía para desarrollar productos y servicios, también experiencias
digitales que, realmente, sean útiles para los usuarios, los clientes o los empleados de una
organización. El cliente, el usuario o el empleado siempre deben estar en el centro de todas
las decisiones que tomemos. Entonces, por ejemplo, un cambio en la atención al cliente para
hacerla más digital, seguramente impactará en la forma en que tenemos que conectarnos con
ese cliente a través de otras vías, con lo cual deberemos conversar con los responsables de
esas otras vías de contacto con el usuario para poder integrar todas las formas de contacto en
una única manera de hacerlo. También, deberemos coordinarnos con áreas de administración
o de back office para poder darles la mejor respuesta en tiempo y forma. Seguramente,
también tendremos que invitar a participar en el proyecto al área de márquetin para que
pueda modificar la sección de atención al cliente, del sitio web o la aplicación de la compañía
para guiar al usuario de la mejor manera posible a poder resolver todas sus dudas o consultas
con el nuevo procedimiento o metodología que se está desarrollando. Realmente, todas las
áreas de una compañía deberían estar involucradas en proyectos que se trabajen de manera
ágil vinculados con lo digital. Entonces, el nivel de colaboración que se debe dar es muy
alto. Trabajar con otras áreas de las compañías nunca ha sido fácil y ahora la transformación
digital nos presenta el desafío de tener que trabajar colaborativamente a través de
metodologías ágiles con casi todas las áreas de la compañía. Y como esto no es algo a lo que
estemos acostumbrados, debemos prestar especial atención a este punto. ¿Qué nivel de
colaboración necesitamos? ¿Cómo lo vamos a lograr? ¿Qué nivel de colaboración estamos
teniendo? ¿Cuál es la brecha colaborativa? La brecha de colaboración es la diferencia que
existe entre el nivel de colaboración que necesitamos y el que estamos logrando. Esa brecha
colaborativa puede referirse al tiempo que cada uno de los miembros del equipo le dedica al
proyecto en cuestión, el nivel de participación en las reuniones, el compromiso para ejecutar
las tareas acordadas entre otros. Por supuesto que las habilidades del líder para motivar y
alentar al equipo serán fundamentales para poder reducir esta brecha colaborativa. Pero una
de las herramientas principales para reducir la brecha colaborativa tiene que ver con
implementar metodologías ágiles que establezcan de antemano, detalladamente, el nivel de
participación que se necesita de cada uno de los miembros de un equipo. Las metodologías
ágiles, también usan reglas, sobre cómo se va a trabajar, que son claras para todos los que
acepten unirse al proyecto. Luego, las metodologías ágiles prevén que los miembros de un
equipo que trabaja por proyecto decidan qué tareas realizar y quién irá realizando cada una
de esas tareas. Además, existen reuniones de feedback y autocontrol diarios que irán
determinando el nivel de colaboración que se necesita de cada miembro. Son técnicas tan
estructuradas y tan ordenadas que regulan y controlan el nivel de colaboración de cada uno
de los miembros. Si todavía no las has probado, te recomiendo hacerlo cuanto antes para que
puedas disfrutar de todos sus beneficios. Otra alternativa que podremos utilizar para reducir
la brecha colaborativa es incorporar algún sistema o plataforma que nos permita compartir
documentos para trabajar sobre ellos de manera conjunta y colaborativa. Evitar tener varias
versiones de un mismo documento. Compartiendo una única versión en la nube será
fundamental para poder trabajar de manera colaborativa y digital o remota. También, se
podría contar con una plataforma de vídeo conferencia, telepresencia o e-Learning con
formato de webinars a través de la cual los miembros de un equipo colaborativo y
remoto puedan encontrarse online para trabajar. Es hora de pensar cómo vas a lograr la
participación de todos los miembros del equipo siguiendo estos ejemplos. Te invito.
La confianza en las relaciones colaborativas
La confianza es una hipótesis acerca de la conducta futura de una persona, es una apuesta. Lo que no se
ve, lo que es invisible en el trabajo lo que está compartido a la distancia pero sin ver, afecta seriamente
la satisfacción y cohesión de los miembros del equipo. Por eso, más que nunca, en las relaciones a
distancia, es fundamental prestar atención a este aspecto.La recomendación es empezar a construir a
partir de generar confianza en nosotros mismos en lo digital, para luego poder confiar en los
otros. Cumplir las promesas, ser impecable con la palabra, estar siempre dispuestos, ser responsable de
lo que se dice y lo que se hace, y no culpar a otros por lo que no pudimos hacer. Aplica más que nunca
en el mundo online. Fundamental es, antes que nada, cumplir con la asistencia, en tiempo y forma, a los
encuentros digitales. Este es el primer lugar desde donde podemos empezar a construir confianza. Que
el resto de los miembros del equipo sepan que estaremos ahí cuando nos necesitan o cuando nos hayan
convocado, y que estaremos ahí en el horario indicado, sin excepciones y sin culpar a la tecnología, al
tránsito o al clima, si hemos llegado tarde. Este punto es fundamental, además, para liderar con el
ejemplo, de lo que esperamos del otro, y es el primer punto de partida que más fricciones y molestias
genera a la hora del relacionamiento en el mundo digital. Por eso, si somos impecables en este aspecto,
los otros podrán confiar mucho más fácilmente en nosotros porque sabrán qué pueden esperar de
nosotros, por lo menos en este sentido. Y a partir de este punto, cumplir con todos los demás que hacen
a la confianza tanto online como offline, es decir, cumplir nuestras promesas, los plazos y entregar
nuestro trabajo tal como lo hemos prometido. Debemos planificar estratégicamente cómo vamos a
construir confianza y dedicarle el tiempo necesario, tanto de planificación como de ejecución e ir
verificando cómo los otros empiezan a confiar en nosotros. Qué nos dicen, qué esperan, qué nos
piden, en qué proyectos nos invitan a participar, cómo se acercan a nosotros, si nos tienen como
un referente o no, si nos piden consejos. Todos, indicadores sobre el nivel de confianza que los demás
depositarán en nosotros.
Tipos de confianza en equipos online y cómo generarla
Para poder gestionar mejor la confianza, podemos dividirla en tres tipos de categorías
principales: la confianza contractual, la comunicacional y la confianza en las competencias. La
"confianza contractual" tiene que ver con hacerse cargo de lo que uno dice, de lo que
promete y de lo que a uno le corresponde o se le ha asignado como parte de un equipo. Este
tipo de confianza da a los otros integrantes del equipo y a las demás personas que tienen que
interactuar con nosotros, la seguridad de que van a recibir y van a contar con lo que esperan
de tu parte. Esta confianza contractual es fundamental para poder operar. Los otros saben
que contarán con el resultado de tu trabajo y que si no puedes lograrlo en tiempo y
forma, avisarás con el tiempo suficiente para buscar soluciones que no interrumpan ni
impidan el desarrollo del trabajo de los demás. Por su parte, la "confianza
comunicacional", tiene que ver con ser sincero. Esta confianza también es necesaria para
poder relacionarte y trabajar en equipo. Los demás miembros saben que pueden contar
contigo y no tendrán que gastar energía en analizar si estás diciendo la verdad o no para cada
una de las cuestiones en las que interactúan. Ya te conocen, ya saben que todo lo que dices
es la verdad y que eres transparente en tus comunicaciones y en lo que quieres
transmitir, que básicamente no hay dobles intenciones ni se tiene que interpretar algo
diferente en lo que estás diciendo, sino que lo que dices es la pura verdad y la transmites de
manera clara y sin vueltas. Y el último tipo es la "confianza en las competencias", es decir, que
los demás saben que eres competente y que, efectivamente, puedes hacer la tarea que se te
ha asignado. Este tipo de confianza da mucha tranquilidad al equipo, que sabe que puede
contar contigo y que la tarea estará bien hecha. En la práctica, estos tipos de confianzas se
dan de manera simultánea; no es una o la otra. En general, la confianza en las
 competencias va de la mano con la competencia contractual. Es decir, al resto de los
miembros del equipo no les alcanza con saber que hagas las tareas bien hechas, sino que
también necesitarán saber que las harás en tiempo y forma prometidos. Y la competencia
comunicacional seguramente atravesará al resto de las confianzas antes mencionadas, porque
si decimos la verdad, estaremos pudiendo ejercer la confianza contractual. Si no hay confianza
comunicacional, es muy difícil que exista confianza contractual. Lo importante, es que puedas
pensar estratégicamente en estos tres tipos de confianza y cómo los vas a ejercer a partir de
ahora en las diferentes instancias de trabajo en las que te toca interactuar con distintas
personas, y, especialmente, cómo la desarrollarás con estos equipos, que es necesario
construir rápidamente y para temas específicos que respondan a la realidad de la
transformación digital, y que además, pueden estar conformados por personas de diferentes
compañías o empresas.
El cliente, el usuario o el empleado siempre deben _____.
 estar en el centro de todas las decisiones que tomemos
La brecha comunicacional es la diferencia que existe entre lo que queremos comunicar y lo
que el otro interpreta o viceversa.
 VERDADERO
Si la herramienta digital que utilizamos no nos permite utilizar todos los sentidos, como por
ejemplo la vista, _____.
 tendemos que utilizar otras estrategias para poder intentar suplantar este sentido no utilizado
 todas son correctas
 deberemos prestar más atención de lo normal
 estaremos perdiendo capacidad de escucha
¿Como están repartidos los porcentajes del lenguaje de nuestro cuerpo?
 El lenguaje corporal representa el 55 %, el tono de las palabras el 38 % y la voz el 7 %.
Es a partir de _____ que se determina lo que es posible y lo que no lo es.
 las conversaciones entre los miembros de un equipo

¿Qué acción es recomendable para mejorar las relaciones entre los miembros del grupo?
 Organizar actividades online de camaradería.
 Todas son correctas.
 Dirigir el foco a las personas, no solamente a las tareas.
 Ayudarlos a desarrollar la mejor relación posible.
¿En qué tres tipos de categorías principales podemos dividir la confianza para poder
gestionarla mejor?
 Contractual, comunicacional y competencias.

¿Cuál es, además de una muestra de respeto, el principal aspecto fundamental para fomentar
la confianza en las relaciones colaborativas?
 Cumplir con la asistencia, en tiempo y forma, a los encuentros digitales.
 Cumplir los plazos y entregar nuestro trabajo según nos hemos comprometido.
 Todas son correctas.
 Cumplir nuestras promesas.
4. PROCESOS EN EL TRABAJO ONLINE DIGITAL

Capacitar y preparar al equipo

Muchas veces damos por sentado que las personas que forman parte de un equipo o que nos
reportan, podrán hacer determinada tarea sin acompañamiento. La realidad es que así como
les enseñamos a usar Excel o PowerPoint, como parte del proceso habitual de desarrollo
dentro de una organización, es fundamental que acompañemos a las personas en la correcta
utilización y en una estratégica utilización de las herramientas necesarias para realizar
encuentros online, pero sobre todo, que nos permitan realizar trabajo remoto. No dar por
hecho que sabrán utilizar esas herramientas es fundamental. Siempre transmitir y compartir
mejores prácticas y tips, y recomendaciones de uso, seguramente nos ayudará a realizar
reuniones de mayor calidad y más efectivas. Por ejemplo, si hemos capacitado a nuestros
equipos sobre cómo hacer presentaciones orales efectivas, por qué no entrenarlos sobre
cómo hacer presentaciones orales efectivas online o a través de medios
digitales. Definitivamente, estaremos ayudando a lograr mejores resultados. También es
importante acompañarlos y capacitarlos en todas estas temáticas que estamos conversando,
sobre cómo generar confianza y relaciones a través de la web. Cómo planificar el trabajo
digital y remoto, cómo lograr el compromiso y la responsabilidad de los demás a través de
medios digitales. O cómo gestionar a través de medios audiovisuales y de aquellos en los que
no vemos a las otras personas sino que solo las oímos. Si los acompañamos, seguramente
todos estarán mejor preparados para ser más efectivos y poder escalar. Y que estas
herramientas se conviertan en algo natural de su día a día y no en un desafío constante. A
veces saben utilizarlas, simplemente podrían utilizarlas de maneras más estratégicas para
lograr resultados. Aunque las personas utilizan en su día a día ciertas tecnologías como los
teléfonos celulares, esto no quiere decir que los sepan emplear estratégicamente para el logro
de objetivos compartidos. Una cosa es utilizar el WhatsApp para el relacionamiento con
amigos y otra muy distinta, para trabajar en una compañía enfocados en el logro de objetivos
o para la venta de productos y servicios. Conocer detalles, buenas prácticas, estrategias
exitosas de cada una de estas herramientas seguramente nos permitirá adoptarlas mucho más
rápidamente para conseguir los objetivos que necesitamos sin tener que esperar mucho
tiempo a que aprendamos solamente por prueba y error. Mi recomendación es que no des
nada por obvio, y que hagas un listado con aquellos temas en los que creas que tu
equipo puede profundizar y capacitarse para facilitarles la tarea.
Capacitar y preparar al equipo
Muchas veces damos por sentado que las personas que forman parte de un equipo o que nos
reportan, podrán hacer determinada tarea sin acompañamiento. La realidad es que así como
les enseñamos a usar Excel o PowerPoint, como parte del proceso habitual de desarrollo
dentro de una organización, es fundamental que acompañemos a las personas en la correcta
utilización y en una estratégica utilización de las herramientas necesarias para realizar
encuentros online, pero sobre todo, que nos permitan realizar trabajo remoto. No dar por
hecho que sabrán utilizar esas herramientas es fundamental. Siempre transmitir y compartir
mejores prácticas y tips, y recomendaciones de uso, seguramente nos ayudará a realizar
reuniones de mayor calidad y más efectivas. Por ejemplo, si hemos capacitado a nuestros
equipos sobre cómo hacer presentaciones orales efectivas, por qué no entrenarlos sobre
cómo hacer presentaciones orales efectivas online o a través de medios
digitales. Definitivamente, estaremos ayudando a lograr mejores resultados. También es
importante acompañarlos y capacitarlos en todas estas temáticas que estamos conversando,
sobre cómo generar confianza y relaciones a través de la web. Cómo planificar el trabajo
digital y remoto, cómo lograr el compromiso y la responsabilidad de los demás a través de
medios digitales. O cómo gestionar a través de medios audiovisuales y de aquellos en los que
no vemos a las otras personas sino que solo las oímos. Si los acompañamos, seguramente
todos estarán mejor preparados para ser más efectivos y poder escalar. Y que estas
herramientas se conviertan en algo natural de su día a día y no en un desafío constante. A
veces saben utilizarlas, simplemente podrían utilizarlas de maneras más estratégicas para
lograr resultados. Aunque las personas utilizan en su día a día ciertas tecnologías como los
teléfonos celulares, esto no quiere decir que los sepan emplear estratégicamente para el logro
de objetivos compartidos. Una cosa es utilizar el WhatsApp para el relacionamiento con
amigos y otra muy distinta, para trabajar en una compañía enfocados en el logro de objetivos
o para la venta de productos y servicios. Conocer detalles, buenas prácticas, estrategias
exitosas de cada una de estas herramientas seguramente nos permitirá adoptarlas mucho más
rápidamente para conseguir los objetivos que necesitamos sin tener que esperar mucho
tiempo a que aprendamos solamente por prueba y error. Mi recomendación es que no des
nada por obvio, y que hagas un listado con aquellos temas en los que creas que tu
equipo puede profundizar y capacitarse para facilitarles la tarea.

La importancia de lo escrito
En el trabajo remoto, seguramente te tocará tener que compartir materiales escritos con el
equipo, te recomiendo que trabajes con él en definir varios tipos de modalidades de trabajo
alternativas. Por un lado, definir si van a trabajar de manera colaborativa, con qué
herramientas y a través de cuáles van a compartir esos documentos escritos, de manera que
todos puedan acceder a ellos. Quiénes tienen que leerlos, editarlos, quiénes tienen que
escribir, modificarlos o lograr nuevas versiones de manera conjunta. Herramientas como
Google Docs o Google Drive o herramientas de Microsoft en línea o en la nube, como Office
365 les ayudarán a compartir documentos, a que exista únicamente una versión de cada uno
de ellos, y que todos trabajen sobre esas versiones. Cada persona podrá ver los aportes de los
demás, gracias a que estos sistemas guardan todos los cambios y modificaciones en función
del horario en que fueron realizados, y, además, permiten trabajar en esos documentos aún
sin conexión a Internet, para sincronizar los cambios, una vez de nuevo online. Esto facilita el
trabajo mientras se está viajando en avión, por ejemplo. Por otro lado, también pueden
decidir dónde se dejarán todos los materiales con respecto a un proyecto en particular, de
manera que nadie pueda decir "No tengo el documento"; "A mí no me llegó"; "Nadie me lo
mandó" o "No lo encuentro". Tienen que acordar entre todos los miembros la manera en que
van a distribuir y dejar esos materiales en algún lugar determinado. También así evitarán la
circulación de una cantidad excesiva de correos electrónicos para el envío de materiales y
documentación. Además, podrán definir qué cosas necesitan dejar por escrito por una
cuestión formal o por cuestiones de aprendizaje. Deberán definir si harán agendas por
escrito para cada una de las reuniones. Si alguna de las personas del equipo tomará notas y
escribirá un resumen de lo tratado en cada reunión. Si les pedirán reportes o informes a los
miembros del equipo sobre la evolución de la tarea o qué tipo de reporte se realizará. Y en
cuanto al aprendizaje, compartir evaluaciones de lo realizado, seguramente, será de utilidad
para el futuro, pero a lo mejor, también quieren dejar por escrito en modalidad que pueda ser
leído como si fuera un curso, algunas partes del proceso que han sido exitosas y que sería
bueno que se repitan en el futuro para aprovechar ese conocimiento adquirido. Por eso es
importante también, definir cómo se van a guardar los aprendizajes que se hayan dado
durante la ejecución de algún proyecto.
Lo oral en detrimento de lo escrito
Así como es importante acordar qué temas se abordarán por escrito, de qué manera, y a
través de qué medios, también es importante acordar los temas que se trabajarán
oralmente. Por ejemplo, algunos reportes que pueden ser semanales, mensuales o
trimestrales, tal vez convenga realizarlos de manera oral, y no por escrito. Porque necesitamos
alguna atención especial de los miembros del equipo, porque es más simple hacerlo de
manera oral para lograr la atención necesaria o porque necesitamos que las personas nos den
feedback en tiempo real, de lo que vamos presentando Esto no quita que muchos de los
reportes debamos enviarlos con anticipación para que todos los miembros del equipo los
puedan leer y analizar para prepararse para la reunión De manera que, durante esta podamos
localizar algún punto en específico que queramos destacar de manera oral. Debemos ser muy
conscientes de las herramientas digitales con las que hoy en día contamos, a fin de poder
utilizarlas para maximizar el tiempo de todos los participantes. Por ejemplo, en lugar de
organizar grandes debates orales sobre determinados temas, podemos compartir en pantalla
alguna encuesta digital, mediante la cual, los participantes puedan votar sus preferencias, y de
esa manera, evitar grandes debates o largas discusiones; para centrarnos directamente en la
toma de decisiones que se necesite. Cuando trabajemos de manera oral, la recomendación es
utilizar metodologías de participación que nos lleven directamente a resolver lo
fundamental y a evitar las conversaciones eternas sin sentido. Para esto, el líder o quien
coordina la reunión debe prepararse anticipadamente y practicar diversas metodologías para
poder implementarlas. Esas metodologías pueden ser, por ejemplo, el método Canvas,
Scrum, Design Thinking, Lluvia de ideas, todas en sus versiones digitales. De este modo, y con
una agenda bien definida, no dejamos lo oral librado al azar, sino que lo llevamos hacia algo
muy enfocado, que logre resultados positivos y en un corto plazo, de manera organizada.
Las reuniones online: qué tener en cuenta
A la hora de organizar reuniones online, es importante que definamos el propósito, la
organización, la periodicidad, los horarios, los participantes, los materiales y lecturas
previas, la participación, los reportes, los compromisos y el seguimiento. Fundamentalmente
debemos hacer que los demás le vean el valor a la reunión como un todo, y que también le
vean el valor que tiene para ellos mismos. Si las personas comienzan a sentir que las
reuniones son una pérdida de tiempo, entonces la participación bajará y el compromiso y la
calidad de lo compartido también será notorio. Por eso debemos tomar con mucha
responsabilidad la organización y el armado de cada reunión en la que pretendamos que
otras personas participen y dediquen su tiempo y atención. Aunque se trate de reuniones
periódicas que se realizan, por ejemplo, todas las semanas para reportar el estado de
avance de proyectos, cada una de ellas debe contar con un propósito muy claro y
definido, por ejemplo, "En el día de hoy vamos a reunirnos porque, además, de revisar
determinado reporte, debemos sacar tal o cual conclusión para poder seguir adelante". En la
medida de lo posible, también es importante definir qué vamos a pedir o preguntar a cada
miembro del equipo, de manera que todos puedan participar y sientan que su participación
ha sido útil. Esto es muy importante para que las personas presten atención durante la
reunión, sabiendo que en algún momento serán invitadas a participar. Si necesitamos que las
personas se preparen para una determinada reunión, es recomendable que lo hagan con
anticipación, por eso, una buena planificación con tiempo resulta fundamental para dar
margen a las personas a que lleguen bien organizadas a la cita, sea que tengan que leer algún
documento, mirar algún video, o desarrollar alguna información para presentar o
compartir. Luego de cada reunión es importante establecer mecanismos de seguimiento de
cada uno de los puntos que se han comprometido para corroborar que, efectivamente
estamos trabajando en la dirección establecida y en pos de los objetivos a alcanzar. A algunas
personas se les pedirá que envíen unas líneas por correo electrónico sobre el estado de
avance de sus propias tareas, otras podrán subir documentos a un archivo compartido, otras
deberán tener un call adicional con el jefe, entre otras alternativas de seguimiento.
Feedback grupal
Más que nunca, las personas que trabajan en las organizaciones, están demandando feedback
de manera permanente a sus jefes, a sus líderes y a sus pares. Especialmente los millennials
quieren saber todo el tiempo cómo están haciendo su trabajo, les interesa conocer qué más
tienen que hacer y cómo pueden seguir creciendo, y, por supuesto, de manera rápida. Y si las
personas no se encuentran de manera presencial con sus líderes, esta necesidad se ve
potenciada aún más. Con lo cual, es importante establecer instancias de feedback
grupal acerca de cómo está progresando el equipo y sobre el logro de resultados. Los
individuos también querrán saber cómo están haciendo su trabajo en lo individual. Se deberá
establecer, entonces, con qué regularidad, en qué momento y de qué manera se dará este
feedback al equipo y también a las personas en su individualidad. Si se trabaja, por ejemplo,
con metodologías scrum para la creación de nuevos productos, estas prevén instancias de
feedback durante el proceso. Es decir, cada sprint, que es un periodo de tiempo en el que se
van a lograr y desarrollar productos mínimos viables, prevé su propio feedback. Además, de
manera diaria, los integrantes del equipo comenzarán la jornada haciendo un análisis de lo
logrado el día anterior y de lo que van a realizar durante ese día, de manera que el resto de
los integrantes del equipo pueda alentarlo a seguir, a ponerle más velocidad a su tarea, a
preguntarle cómo lo podrían ayudar y, en definitiva, a darle feedback sobre lo realizado. La
metodología prevé también reuniones de evaluación al final del periodo compuesto por
varios. Aunque no utilicemos esta metodología, podemos tomar como ejemplo sus instancias
de evaluación para replicar en nuestro proceso de trabajo. Más allá del feedback del
líder, podemos facilitar una instancia de feedback entre pares, lo que siempre es de suma
utilidad para conocer dónde está parado cada miembro del equipo y la visión que tiene sobre
cómo se está trabajando. Así podremos detectar necesidades de ajustes, de formación, de
reinterpretación o de colaboración entre los miembros. Además, el mundo online, este mundo
digital que nos toca transitar y que cada vez estará más atravesado por la disponibilidad de
datos en tiempo real, nos permite realmente dar feedback día a día al conocer los resultados
de lo que estamos haciendo, del impacto que estamos generando. Ya no tenemos que
 esperar a fin de mes o a fin de año para poder hacer una evaluación de las personas y de su
desempeño, sino que ahora podemos hacerlo en el aquí y ahora, viendo los impactos reales
del trabajo que realiza cada uno.
A la hora de organizar reuniones online, es importante que definamos _____.
 todas son correctas
 la periodicidad
 el propósito
 la organización
¿Cuál de estas metodologías no se menciona en el vídeo?
 Se mencionan todas.
 Lluvia de ideas.
 Canvas.
 Scrum.
Cuál de estas no es una herramienta colaborativa que se haya mencionado en el vídeo?
 Office 365
 Google Docs
 iWork
 Google Drive
¿Cuál sería una buena recomendación crítica, especialmente si nos toca trabajar con
millennials o con diferentes generaciones?
 Establecer una primera reunión de trabajo para definir cuál es la mejor manera de trabajar para
todos los miembros del equipo.
 Establecer una primera reunión de trabajo para definir cuales son las normas para trabajar.
 Establecer una primera reunión de trabajo para definir cuales son los límites de todos los
miembros del equipo.
 Establecer una primera reunión de trabajo para definir cuales son las tareas de todos los
miembros del equipo.
¿Cuales son las metodologías que prevén instancias de feedback durante el proceso?
 Scrum
 Flipped Classroom
 Competencias
 Gamificación
¿Qué técnica se recomienda si, por ejemplo, necesitamos desarrollar un nuevo producto?
 Kanban
 Think Different
 Design Thinking
 Post-its
5. LA TECNOLOGIA PARA EL TRABAJO EN REMOTO

Herramientas para el trabajo remoto

Para decidir qué herramientas vamos a utilizar para el trabajo remoto les recomiendo en
primera instancia averiguar qué herramientas tienen disponibles en la organización. Hablar
siempre con el equipo de Tecnología para que nos cuente todo aquello de lo que
disponemos, pero también para pedirle su recomendación y, sobre todo, preguntarles qué
herramientas utilizan ellos mismos con sus equipos y en sus propias casas, o para temas
personales. De esa manera, podremos hacernos una idea más acabada de qué herramientas
podríamos utilizar. También les recomiendo pedir a la gente de Tecnología todas las normas y
políticas que apliquen al uso de estas nuevas tecnologías. Y también consultar con ellos si
existen instancias de capacitación en cada una de estas tecnologías por parte de la
compañía, o si los mismos proveedores de estas plataformas pueden capacitarnos para su
mejor utilización y aprovechamiento. Más allá de las herramientas con las que cuenta la
organización, es fundamental, nuevamente, trabajar con el equipo en descubrir con qué
herramientas ellos se sienten más cómodos trabajando. Y pedir su opinión, porque,
seguramente, conozcan herramientas que nos ayudan y facilitan la tarea. En general, Google
Drive y Office 365 son plataformas de gran utilidad, estudiadas para el trabajo
colaborativo, gracias a la gran cantidad de herramientas que ofrecen para las distintas tareas
que tienen que realizar los equipos remotos. Especialmente, tienen la funcionalidad de
trabajar aún fuera de línea cuando no contáramos con conectividad. Es fundamental analizar
con el área de Tecnología con qué nivel de conectividad contamos y qué alternativas de
conexión a Internet tenemos en movilidad o cuando nos vamos trasladando o viajando. Con
esta información, les recomiendo armar un primer listado de herramientas posibles para
poder empezar a gestionar a los equipos online. Una vez que se cuenta con un listado de
herramientas posibles y aplicaciones disponibles, es fundamental elegir las principales
herramientas a utilizar y también las herramientas complementarias, o muletos, que nos
servirán en caso de fallar la herramienta seleccionada en primer lugar. Por ejemplo, si
decidimos utilizar Skype, y el día que tenemos que hacer la reunión está caído, en lugar de
suspender la reunión pasaremos automáticamente a la herramienta que utilizaremos en
segundo término. De esta manera, nadie podrá decir que no sabía que se podía contactar o
conectar de otra manera. Tener siempre un plan A, un plan B y un plan C será de gran
ayuda para que las reuniones sigan adelante, más allá de que las herramientas funcionen o no
en un momento determinado. También se puede designar un miembro del equipo para que
sea el nexo con Tecnología, y que, además, esté alerta con la tarea de buscar nuevas
alternativas y herramientas para una mejor gestión online del equipo. Es decir, alguien
innovador que esté buscando novedades e innovaciones permanentes en aplicaciones para el
trabajo remoto y colaborativo.
Dificultades y oportunidades de mejora
Otra cuestión a tener en cuenta es la importancia de generar espacios formales para la
transmisión de dificultades y propuestas de mejora en la utilización de la tecnología. Las
herramientas tecnológicas por supuesto que no son perfectas, y siempre presentarán algún
tipo de dificultad, dadas por las herramientas mismas, por la conectividad, o por el
conocimiento que de estas tengan las personas del equipo. Muchas herramientas fallan. Esto
es una realidad que no podemos desconocer. Será trabajo del equipo de Tecnología tratar de
proveer las mejores herramientas posibles, y deberán ser quienes nos dan respuestas si las
herramientas fallan de manera permanente, de tal manera que impida el trabajo que vamos a
hacer. El siguiente problema de las herramientas tecnológicas es que las personas conocemos
muy pocas de las funcionalidades que tienen. Tal como nos sucede con el control remoto de
la televisión, solo conocemos y utilizamos el botón de encendido, el de volumen arriba,
volumen abajo, y el de canal arriba, canal abajo. Lo mismo nos sucede con la mayoría de las
herramientas tecnológicas con las que que tenemos que interactuar y trabajar. Aceptar este
hecho, por parte de los miembros del equipo, nos ayudará a comprender que muchas
veces el problema no es la tecnología en sí misma, sino que es nuestro propio
desconocimiento que nos impide utilizarlas correctamente. Pedir ayuda o consultar cómo
funciona específicamente cada herramienta seguramente nos hará una mejor
experiencia. Pero uno de los mayores problemas que tenemos que conocer, y que se da con
mucha frecuencia, tiene que ver con la conectividad. En general, nosotros vemos que las
herramientas funcionan bien, pero lo que no funciona es la conexión a Internet. Debemos
comprender este punto para no enojarnos ni con la tecnología, ni con las herramientas, ni con
el resto de los compañeros del equipo. En general, la conectividad, especialmente en
Latinoamérica, es muy mala, y más entre países de Latinoamérica. Y entre Latinoamérica y
Europa, y Latinoamérica y Estados Unidos, la conectividad es muchísimo mejor. Pero debemos
entender este punto para no frustrarnos, para no enojarnos con el otro, sino para buscar
alternativas y soluciones que puedan trabajar con una baja conectividad y nos permitan lograr
los resultados.
Recomendaciones para liderar reuniones online efectivas
Para poder liderar reuniones con iniciativa, recomendamos primero prepararlas en etapas: la
de Preparación, Proceso y conclusiones y Evaluación. En la etapa de "Preparación", vamos a
trabajar el tema de contenido de la reunión y la logística. Pensar el para qué de la reunión, el
objetivo, la designación de roles y las responsabilidades de los participantes. También pensar
en la agenda y todos los aspectos organizativos. Lugar, personas, aunque sea de manera
remota. Equipamiento necesario y demás cuestiones. Respecto a los objetivos, vamos a
pensar cuáles son los objetivos y los resultados prioritarios que queremos alcanzar. En cuanto
a la agenda y la planificación, tenemos que armar un plan de trabajo. Y en cuanto a los
participantes, deberíamos preguntarnos, quiénes son las personas que deberían participar y
que son imprescindibles para el resultado de la reunión. En la etapa del "Proceso o desarrollo"
en el inicio de la reunión, debemos compartir la agenda. Durante el desarrollo, proponer el
trabajo focalizándose en el grupo, ayudar a superar obstáculos, a manejar conflictos, a realizar
conclusiones inmediatas. También es fundamental generar un vínculo entre los
participantes, fomentar la participación y la comunicación. Deberemos respondernos si los
participantes se conocen, si el tema de la reunión está claro para todos. Los objetivos de la
reunión, si fueron realmente explícitos y si el modo de trabajo adoptado es el apropiado para
este equipo en particular. Y, además, alguien debe ser asignado para registrar todo lo que va
sucediendo. Importante focalizar y mantener la energía del grupo. Es necesario prestar
atención a las interrupciones, evitar la politiquería entre participantes. Es importante gestionar
el uso de la palabra para evitar monopolización por parte de algunos participantes. Si eso
sucede, es importante reencauzar la conversación y manejar los tiempos de participación
según lo previamente establecido. El vínculo entre los participantes es clave. El líder debe
estimular la participación de todos los miembros. Debe considerar las diferencias y manejar
los conflictos. Debe estar atento a la comunicación, especialmente a la comunicación no
verbal, a los gestos, teniendo especialmente cuenta los gestos de aburrimiento siempre y
cuando la tecnología utilizada nos permita ver manifestaciones corporales. Deberemos hacer
una síntesis breve, clara y concisa sobre las "conclusiones" a las que hemos llegado. Buscar el
consenso sobre los compromisos asumidos y hacer el cierre. Si fuera necesario, poner fechas
de reuniones posteriores y cómo será el seguimiento de los puntos acordados. El cierre debe
ser breve, conciso, claro y neutro. Y se deben verificar que todos estén de acuerdo con las
conclusiones sacadas. Hemos de volcar todos estos resultados en una minuta. Algunas
recomendaciones adicionales: Verificar aspectos técnicos con anterioridad. Chequear puertos
y conexiones para acceder a las plataformas. Realizar una reunión previa para chequear
aspectos técnicos con los participantes. Probar audio y video uno por uno. Explicar cómo
funciona la plataforma. Verificar si funcionan las presentaciones. Recomendar utilizar Firefox o
un sistema compatible. Conectarse por cable de red y no por Wi-Fi. Cerrar todo otro
programa que tuvieran abierto. Usar auriculares para que no acoplen los sistemas y se
escuchen ruidos de fondo. Compartir datos de las personas de servicio técnico con los
participantes y cuadrar agendas considerando zonas horarias. Ser muy puntual. Evitar los
ruidos de fondo poniendo un silenciador. Evitar las conversaciones con los de al lado de
poder hacerlo. Presentarse cada vez que se habla. Si hay muchos participantes, las personas
no saben quién está hablando. Evitar el monólogo. Si se hacen presentaciones, invitar a los
participantes a dar su opinión en el medio y no al final. Analizar la necesidad de mantener las
reuniones uno a uno para desarrollar la relación. Organizar reuniones de
camaradería. Seleccionar un lugar que no tenga luz de fondo si se van a usar cámaras. Definir
si queremos usar una cámara o no, o solo audio o PowerPoint. Establecer un idioma que
todos entiendan. En los reportes incluir quiénes participan para eliminar el anonimato. Hacer
un call, al menos una vez por semana con el equipo. Definir qué hacer con los que cortan y se
van antes del horario previsto sin avisar. Dar claridad sobre el tema de la convocatoria. Hacer
reuniones de trabajo para resolver un tema en particular y no solamente para presentar o
revisar el estatus de un proyecto. Establecer el procedimiento para trabajar en la relación y no
solamente en la tarea. Hacer reuniones con el equipo pero también con cada uno de los
miembros. Administrar el tiempo. Generar diálogos y conversar. Valorar el trabajo conjunto
para potenciar la inteligencia colectiva. Hacer con la gente y no a pesar de la gente, es decir,
en sincronía con el otro. Ser jefe y ser líder no es lo mismo. El jefe pone foco en la tarea, el
líder genera empatía y motiva al equipo. Todas estas recomendaciones, son sugerencias de
alumnos que han pasado por entrenamientos y experiencias sobre reuniones efectivas online.
Cierre y conclusiones del curso de equipos online
Lo más importante a la hora de pensar en reuniones efectivas online es ayudar a que las
personas del equipo que tienen que participar en esas reuniones lo puedan hacer
efectivamente. A que entiendan cuáles son las mejores dinámicas, la mejor forma de
interactuar con el otro, la mejor forma de relacionarse con el líder. Ayudando a las personas
ganaremos tiempo, mucho foco y mucho enfoque para poder lograr los resultados que
necesitamos. Si las personas tienen dudas, o no conocen las mejores prácticas sobre cómo
realizar ciertas actividades, habremos perdido la oportunidad de ser efectivos. Recomiendo
siempre preparar a las personas en primer lugar. Luego, es fundamental establecer
procedimientos de trabajo. Conocer las mejores prácticas en cuanto al manejo de equipo, de
las salas, de conflictos a través del online; al logro de resultados a través de lo digital; al
aprovechamiento del tiempo; a la generación de confianza; al establecimiento de
comunicaciones. Siempre será de gran ayuda para lograr los resultados de manera más rápida
y efectiva. Las metodologías ágiles, como hemos visto, son definitivamente las mejores aliadas
para organizar el trabajo en este sentido, especialmente si estamos transitando en la
 transformación digital. Ser amigos del área de Tecnología y no quejarnos de lo que no
funciona, sino ser partner para elegir las mejores alternativas, también nos ayudará a lograr
mayores resultados en menor tiempo. Definir muy cuidadosamente las herramientas a
utilizar para comunicarnos, si será por audio o por videoconferencia, también ayudará a ser
más efectivo. Y tener alternativas a las herramientas nos servirá, sobre todo, si las personas no
pueden comunicarse a partir de las herramientas principales definidas para cada
reunión. Involucrar al equipo desde el inicio en la forma en que se va a trabajar y se van a
seleccionar las herramientas, en los acuerdos que se deberán hacer y en los compromisos que
están dispuestos a asumir. Esto, definitivamente, será de utilidad para la dinámica, y no algo
impuesto por el jefe únicamente, o por uno de los miembros de la organización. Si se trata de
una decisión consensuada, seguramente luego sea más fácil cumplir con lo
acordado. Además, este es el espíritu del trabajo colaborativo al que nos invita la
transformación digital. Si estamos atravesando este proceso, o pensamos hacerlo en el corto
plazo, definitivamente es importante que empecemos a trabajar, pero, sobre todo, a pensar
de manera colaborativa. Foco en las personas y no únicamente en la tarea será la clave para
que funcione efectivamente el trabajo en equipo. Recomendamos, entonces, como próximos
pasos, empezar a planificar y, definitivamente, poner estas recomendaciones en acción para
que puedas ver cómo funciona todo para las tareas que tienes que realizar, tomando eso que
funciona y descartando lo que no funciona para tu organización. Muchos éxitos.
¿En qué cuatro etapas se debería dividir una reunión?
 Preparación, Inicio y conclusiones y Evaluación.
 Preparación, Proceso y conclusiones y Análisis.
 Preparación, Proceso y conclusiones y Evaluación.
 Programación, Proceso y conclusiones y Evaluación.
¿Qué aspecto puede ser el talón de Aquiles en el trabajo en remoto si no se comprueba?
 El antivirus instalado.
 La conexión a internet.
 El sistema operativo.
 Las distracciones.
Google Drive y Office 365 son plataformas de gran utilidad para el trabajo colaborativo
excepto si se necesita trabajar sin conexión a internet.
 FALSO
 VERDADERO