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CASO CIA. ENGRANAJES MARTÍNEZ

Engranajes Martínez compañía ubicada al Norte de Lima Metropolitana, fabrica
engranajes hechos a la medida que van, en cuanto a peso, de unos cuantos kilos a más de 25
kilos. Los engranajes se fabrican de diferentes metales, según los requerimientos del
cliente. Engranajes Martínez le vende sus productos principalmente a empresas
desarrolladoras de ingeniería de engranajes y/o a fabricantes muy pequeños. En
consecuencia, la cantidad de engranajes en la mayor parte de los pedidos es pequeña; rara
vez se ordena el mismo engranaje más de una vez. La distribución de los tamaños que se
ordenaron en Marzo del 2013 se muestra en la Tabla 1.
Tabla 1
Ventas en Marzo del 2013
N° Tamaño de la Número de Valor total en dólares
orden órdenes
$
1 1 80 3,200

2 2 53 4,250
3 3 69 8,163
4 4 32 4,800
5 5 82 16,392
6 8 47 15,987
7 10 64 26,871
8 15 22 13,172
9 20 42 31,555
10 25 27 23,682
11 30 18 21,600
12 40 22 32,000
13 50 10 18,693
14 100 4 12,500
15 200 2 14,068
16 400 1 9,652
17 700 2 35,600
18 1000 1 20,000
578 312,185

Hace poco, el presidente de Engranajes Martínez decidió aceptar algunas cuantas

órdenes más grandes de 100 o más engranajes. Si bien se aceptaron precios menores para
las mismas, ayudaron a pagar los gastos indirectos. Resultó que los pedidos grandes
provocaron que muchos de los pedidos pequeños tuvieran que esperar durante mucho
tiempo antes de que se les procesara. Por lo tanto, algunas entregas se realizaron tarde.

Antecedentes de la Empresa
Los negocios han crecido en Engranajes Martínez. Durante los primeros dos años la
empresa perdió dinero, pero durante los pasados meses, se ha logrado una pequeña
utilidad. Las ventas crecieron 100% en el último trimestre. Véase la Tabla 2 para más detalles
al respecto.
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Tabla 2
Datos Financieros

Detalle 2010 2011 2012 Primer trimestre 2013

Ventas 560 1,500 3,100 1,063

Costos de manufactura
Materiales Mano 63 273 522 214
de obra Costos 136 587 1,063 327
indirectos 70 216 412 140
Depreciación 172 398 422 150
Costos totales de manufactura 441 1,474 2,419 831
Gastos de ventas 70 130 263 80
Gasto G & A 75 110 297 93
Costos totales
586 1,714 2,979 1,004
Utilidades antes de impuestos
(26) (214) 121 59

* Todas las cifras en miles de dólares.

Si bien las ventas han crecido rápidamente, en una reciente encuesta de mercado
resultó que pueden ampliarse mucho más en los próximos años. De acuerdo con la encuesta
de mercado, las ventas alcanzarán los 5 millones de dólares en el año calendario 2013 si el
tiempo de entrega actual de cinco a seis semanas se mantiene. Si puede reducirse a las
anteriores tres o cuatro semanas, las ventas podrían crecer a 5.5 millones de dólares en vez
de a 5 millones de dólares.
Ingreso de Órdenes
Cuando un cliente desea ordenar un engranaje, Jaime Dolores, gerente de ventas
toma la orden. El cliente especifica el tipo de engranaje que desea presentando una copia
heliográfica o un bosquejo. También indica la cantidad de engranajes que necesita y el material
del que deben elaborarse. A veces, el ingeniero del cliente visita la planta y solicita cambios
de diseño después de la colocación de la orden. En estos casos, quizá sea necesario detener la
producción y esperar las nuevas materias primas o la aclaración del diseño. La información
que el cliente suministra con el pedido no siempre contiene las tolerancias o los terminados
que se requieren durante el maquinado. En consecuencia, se contacta al cliente directamente
cuando se necesita la información.
Después de que se recibe el pedido, se envía una copia al supervisor de producción,
Juan Verde, y otra a Sami Solórzano, el contralor. Cuando la recibe, este último levanta un
pedido de compra de las materias primas que se necesitan. A menudo se necesitan de una a
dos semanas para que éstas lleguen, de acuerdo con el proveedor y el tipo de material que
se ordenó.
Una vez que se ha recibido el pedido del cliente, el supervisor revisa la orden y la
coloca en un expediente hasta que llegan las materias primas. Entonces se entrega el
pedido del cliente al taller junto con los materiales. En el pasado, el proceso de producción
para la mayor parte de los engranajes ha sido de casi dos semanas después de que se recibe
la materia prima. Recientemente, este tiempo de producción se ha incrementado a cuatro
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semanas. Juan Verde expresó su preocupación por los cuellos de botella que aparecen en
el proceso de producción. Una semana pueden presentarse en un centro de máquinas, y la
siguiente en otro. Estos cuellos de botella dificultan la terminación de las órdenes a tiempo.
Distribución Física y Flujo de Materiales
Engranajes Martínez utiliza una distribución estándar del taller de tareas, como se
muestra en la Figura 1. Cada centro de trabajo cuenta con un conjunto común de máquinas
o procesos. Los materiales fluyen de un centro de trabajo a otro, de acuerdo con las
operaciones que se necesitan para una orden específica.

Puerta de recepción
Almacenamiento de
Centro de trabajo de corte materias primas

Embarque y

embarque
Tratamiento

Puerta de
almacenamiento
térmico Centro de de bienes
terminado terminados

Depósito de Comedor Centro de Trabajo de

herramienta Perforación

Figura 1 . Distribución de planta.

Una orden común seguirá la ruta siguiente: Primero, la materia prima se envía al
centro de trabajo de corte. Aquí se cortan los dientes en el borde del engrane
según las especificaciones del cliente. A continuación, los engranajes se envían al centro de
trabajo de perforación, donde pueden hacerse uno o dos orificios en el engrane. Luego éste
se envía a un centro de terminado, donde se rectifican los dientes y la superficie del
engrane. Después, éste puede enviarse a un tratamiento térmico si el cliente ha solicitado
esta operación. Cuando se termina el lote de engranajes, el siguiente trabajador disponible
los inspecciona y los envía al cliente.
En la Figura 1 se detalla la distribución de planta, adviértase cómo las máquinas se
agrupan por tipo similar en el piso del taller. Por ejemplo, todos los taladros se ubican
juntos en un centro de trabajo, y todas las máquinas de cortado en otro. Si bien esta
distribución facilita el desarrollo de las habilidades de los trabajadores y su capacitación,
resulta en un flujo revuelto de productos a través del taller.
Hay constantes interferencias entre las órdenes que se procesan en el taller. La
orden común pasa 90% de su tiempo esperando en línea para que haya una máquina
disponible. Solamente 10% del tiempo se dedica en verdad a procesar la orden en una
máquina. Por lo tanto, se necesita un tiempo relativamente largo (cuatro semanas) para que
una orden haga todo su recorrido a través del taller.
Las órdenes grandes y pequeñas se procesan juntas. No se utiliza un flujo especial de
trabajo para distintos tamaños de orden. En realidad, los pedidos grandes ayudan a mantener
al taller trabajando a toda su capacidad.
Debido al aumento en los tiempos de entrega, la empresa recientemente contrató a
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un expeditador, Maximo Weston. Todas las mañanas, Weston revisa el trabajo que se está
realizando en el taller y selecciona las órdenes que parecen estar retrasadas. A cada una de
éstas se le coloca una etiqueta roja, que indica que se le debe tratar con mayor velocidad.
En la actualidad, casi el 20% de las órdenes tienen una etiqueta roja. Weston también pasa
su tiempo buscando materias primas que no se han entregado y órdenes perdidas, así
como dando explicaciones a los clientes sobre órdenes retrasadas.
Organización
El organigrama de la empresa se muestra en la Figura 2. Roberto Martínez es el
presidente y fundador de Engranajes Martínez. Él se encarga de manejar los contactos con
algunos de los clientes grandes, arregla las finanzas necesarias para la compañía, y participa
en la reunión semanal de producción. Cuando ésta se realiza y analizan los problemas de
programación, con los empleados y otros relacionados con producción.
El ingeniero de la empresa es Sandro Bertello. Entre sus responsabilidades están el
diseño de los productos de la empresa, el procuramiento y el mantenimiento del equipo y la
supervisión a cargo de Juan Verde, el capataz. Bertello también asiste a las reuniones
semanales de producción y pasa aproximadamente diez horas a la semana en el piso del
taller hablando con los trabajadores en forma individual.

Figura 2. Organigrama de la empresa

En la actualidad, la empresa tiene una tasa de retorno de 6% sobre las órdenes
terminadas debido a calidad deficiente. En 75% de los casos, las órdenes que se devuelven
no han pasado una o más operaciones, o las operaciones se han realizado en forma
inadecuada. Por ejemplo, en una orden que se devolvió, a todos los engranajes les faltaba
un orificio.
A veces, la empresa recibe órdenes urgentes de sus clientes. En este caso, la orden
se entrega directamente a Roberto Martínez para su aprobación. Si se le acepta, la materia
prima se pide con urgencia y se recibe el día siguiente. Una vez que se recibe, se procesa la
orden rápidamente a través de producción en cuatro días. Esto lo logra Federico Demora, un
empleado de confianza, quien carga personalmente las órdenes urgentes a través de todas
las operaciones. Aproximadamente 10% de las órdenes se maneja de esta manera.
La fuerza laboral es de 50 trabajadores que tienen una alta o mediana capacitación.
Los operadores de la máquina de cortado, por ejemplo, están muy capacitados y necesitan
al menos dos años de capacitación técnica-vocacional, además de varios meses de
capacitación en el trabajo. En el último trimestre se añadieron diez empleados nuevos a la
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fuerza laboral. Los empleados no pertenecen a sindicato alguno y las relaciones laborales
son buenas. Se administra a la fuerza laboral con un enfoque de familia.

Preguntas
1. ¿Dónde se ubica actualmente la empresa en la matriz de transformación de
transformación, indicar sus características?

Actualmente la empresa se ubica en la matriz del proceso de transformación en la

parte correspondiente a producción por lote de trabajo, porque se trata de una
intermitencia productiva donde el volumen de productos iguales es pequeño, la corrida
de producción es corta y normalmente se usan equipos o máquinas de carácter general
con operarios altamente calificados. Además que se da en un mismo proceso que
produce diferentes productos, varía intermitentemente de acuerdo a la demanda. La
compañía produce engranajes hechos a la medida donde sus clientes son mayormente
empresas que desarrollan una Ingeniería de engranes, a la fecha el 98.3 % de las ordenes
son de cantidades menores a 100 unidades facturando el 70.6 % de sus ingresos en
ventas pero también el 1.7 % de sus órdenes de trabajo son con cantidades iguales o
superiores a 100 unidades por orden de trabajo representando el 29.4 % de las ventas
totales. La ventaja de esta intermitencia es que el proceso se hace más flexible, una
aptitud de calificación mayor para el trabajador y con un control de los pedidos en las
producciones.

Compañía
Engranajes
Martinez

2. ¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrenta?

Los principales problemas que enfrenta la empresa son:

Demora en la entrega de las órdenes de trabajo ya solicitadas, el tiempo de demora del proceso de
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producción se ha duplicado de 2 semanas a 4 semanas en este último tiempo, indica el caso por el
exceso de cuellos de botella en el proceso de fabricación y esto puede deberse a que muchas de las
funciones están centralizadas en el Gerente General.
Los requerimientos de los clientes son muy escasos en nivel de detalle para su fabricación, no se
especifican las tolerancias y los terminados del pedido, solo el material y el plano, Este sistema de
manejo de órdenes de trabajo es muy deficiente.
Falta de poder de negociación con el proveedor, debe priorizarse el cumplimiento de los
materiales de parte del proveedor de acuerdo a la llegada de las órdenes de trabajo sobre todo por el
volumen del pedido y si este va a requerir del tratamiento térmico.
Su tiempo total disponible de trabajo por orden es muy bajo, es de un 10 % debido a los cuellos de
botella que tiene el proceso de fabricación de engranajes, el 90 % del tiempo es de espera por la
disponibilidad de las maquinarias en cada centro; esto se debe a una muy deficiente y débil
planificación de la producción (sistema de órdenes de producción deficientes), el programa de
producción se maneja de acuerdo a la llegada de los materiales (no se maneja inventario de
materiales) y no de acuerdo a la llegada de las ordenes de trabajo, capacidad de planta no es
considerado en la planificación de la producción, las ordenes pequeñas y ordenes grandes se
manejan al mismo tiempo en el proceso de producción. Se generan muchos cambios en el proceso
productivo por tres motivos, priorización de ordenes por parte de la gerencia que no respeta lo
coordinado entre ventas y producción (el 10 % de las ordenes de trabajo), paralización del proceso de
fabricación por cambios solicitados por los clientes o información muy escasa del requerimiento en sí
y finalmente porque se procesan las ordenes indiferentemente si es una pequeña o grande, es decir
no la utilización de la planta no es eficiente.
La distribución de la planta es muy ineficiente, el orden de las etapas del proceso por las cuales
pasa el material para su transformación no está alineado al flujo del proceso productivo, no se
respeta un orden secuencial de las etapas de fabricación, por ejemplo físicamente el material después
de pasar por el centro de corte pasa por el centro de terminado para realizar la perforación de los
engranajes y luego volver físicamente al centro de terminado para la rectificación de los dientes y las
perforaciones.
La productividad del Ingeniero de producción es ineficiente, desperdicia mucho tiempo de su
trabajo comunicándose directamente con el personal (10 horas) cuando gran parte de ese tiempo
debería encargarse de gestionar la planta, el problema también es que la organización está basado en
funciones y no en proceso.
Se tiene ineficiencias en las etapas del proceso de fabricación porque es ilógico que en un proceso
en condiciones normales demore 4 semanas por lote de trabajo porque tiene la prioridad de
Gerencia y con el seguimiento de un personal de experiencia y de confianza que maneja todas las
etapas del proceso de fabricación. Esto es un reflejo de la falta de capacitación al personal antiguo y
sobre todo al personal nuevo, debe revisarse si se tiene un plan de capacitación y entrenamiento.
Se tiene problemas en la Calidad del producto, tener una tasa de retorno del 6 % es una tasa muy
alta como sabemos este control es necesario aunque no suma valor al producto. No se puede tener
un reclamo del 100 % de las unidades de un lote con el proceso de fabricación incompleto (sin
perforación) y esto se debe a que no cuentan con un responsable de control de calidad, un inspector
que determine mediante un muestro si el lote es aceptable o no, a su vez que inspeccione las
diferentes etapas del proceso de fabricación y asegurar que el lote durante su fabricación cumpla con
los requerimientos solicitados por los clientes.
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3. ¿La compañía tiene una estrategia o plan para un crecimiento futuro, que aspectos son
importantes?

La compañía no tiene una estrategia o plan para un crecimiento futuro, solo se enfocan
en el corto plazo, toda su eficiencia y eficacia dependen de los recursos que se tienen
en el presente; ¿Contratación de mano de obra?, si, cuando las ordenes se incrementan
pero esto debe estar acompañado a un plan de capacitación y entrenamiento y por la
característica del producto de fabrican este personal requiere de una especialización en
las actividades que realiza. Tiene una alta expectativa de crecimiento, las cifras del
último trimestre lo respaldan pero no se tiene pensado en invertir en incremento de
capacidad de planta; el caso indica que cuando se trabaja con las órdenes de trabajo
con un número mayor de 100 unidades se cubre el 100 % de la capacidad. Tampoco se
tiene planificado el rediseño de la planta (layout) que como hemos mencionada es
desordenada y ni alineada al flujo del proceso de fabricación, esto incrementaría la
capacidad instalada. Otros aspectos a considerar es que la organización no solo debe
basarse en funciones las cuales para muchos cargos está muy débil la designación de las
funciones sino también en una organización basada en procesos.
La empresa carece de metas estratégicas como son, primacía de costos dentro de la
industria, diferenciación para satisfacer las exigencias de los clientes y por último la
capacidad de respuesta a la nueva tecnología de producción. Sobre todo en el segundo
punto donde la necesidad de asimilar las exigencias del cliente influye de manera
importante en la organización de la producción y en la elección de la tecnología del
proceso. Las estrategias de operación como son la capacidad de planta, distribución de
planta y los tipos de producto a ofrecer o producir.

4. ¿Cómo se relaciona esto con la estrategia de operaciones y los conceptos de diseño del
proceso?
Es básico en el diseño del proceso que la visión estratégica este bien definido, la visión de
la empresa y sus objetivos estratégicos ya que el diseño del proceso se alinea a estos.
Porque debe definirse en que parte de la matriz de transformación quiere estar ubicado
en el largo plazo; y dependiendo de eso en base a que volúmenes de producción se
manejaran así como la repetitividad de estos se diseña el proceso; todo proceso tiene
una misión, objetivos, agrega valor y se repite. La determinación de las tareas y su
secuencia, la determinación del tipo de proceso y su diagrama de actividades del proceso
y por último la determinación de las máquinas y estaciones de trabajo van a depender o
están mu alineadas a las estrategias de operaciones, el tipo de producto, la capacidad de
planta y la distribución de la misma. Porque para que el diseño del proceso, teniendo
definido las tecnologías, trabajo y procesos bien definidos se necesita de las estrategias
de operaciones para que se optimicen los recursos, incrementando la productividad y
mejorando la Calidad conllevando al fin de tener una mayor rentabilidad.

5. ¿Qué acciones debe tomar Roberto Martínez para resolver sus problemas?

La decisión crucial es de mantenerse en la producción por lote pero no descuidar los

pedidos que son su core del negocio, los pedidos de órdenes de cantidades pequeñas
que representan el 98.3 % de las ordenes (ver cuadro 1), más especializadas y difíciles de
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repetir porque generan mayor ingreso por unidad. Su principal margen de ganancia está
dado por la fabricación de órdenes menores a 100 unidades, sus ingresos por ventas en
este rubro representan el 70 %, actualmente no tiene la capacidad para poder cumplir
con los dos tipos de órdenes trabajándolas juntas y de una manera muy desordenada en
distribución de planta, la necesidad de manejar para cada tipo de orden (pequeña o
grande) flujos específicos para cada una.

Valor total en
Tamaño de Número de Precio por
N° dólares
la orden órdenes Unidad
$
1 1 80 3,200 40.0
2 2 53 4,250 40.1
3 3 69 8,163 39.4
4 4 32 4,800 37.5
5 5 82 16,392 40.0
6 8 47 15,987 42.5
7 10 64 26,871 42.0
8 15 22 13,172 39.9
9 20 42 31,555 37.6
10 25 27 23,682 35.1
11 30 18 21,600 40.0
12 40 22 32,000 36.4
13 50 10 18,693 37.4
14 100 4 12,500 31.3
15 200 2 14,068 35.2
16 400 1 9,652 24.1
17 700 2 35,600 25.4
18 1000 1 20,000 20
578 312,185
% de ordenes menores a 100 und 98.3
% de ordenes mayores a 100 und 1.7
Participación de Vtas ordenes menores 70.6
Participación de Vtas ordenes mayores 29.4

El Presidente debe tomar las acciones:

Establecer la administración de la organización no solo basado en funciones sino que

basada en procesos porque permite que haya una mejor organización en el trabajo y los
empleados tienen la oportunidad de dar sus opiniones acerca de la mejor organización
del proceso porque se trabaja en equipo a diferencia por la administración por funciones
que buscan el mejor desempeño personal. Es importante porque así el Presidente delega
más de sus funciones que se notan muy centralizadas para con él; el área de ventas se
encarga de recibir la totalidad de los pedidos y estos deben ser revisados de manera
conjunta con el Ingeniero de
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Debe implementarse un plan de producción considerando un plan maestro de

producción (MPS) y con esto un plan de requerimiento de materiales (MRP); es de suma
importancia porque se necesita un sistema de manejo de las órdenes en base a los
requerimientos de los clientes a fechas de ingreso y no que la producción se programe de
acuerdo a la llegada de los materiales como se está realizando actualmente. Una vez
recibida las ordenes de trabajo por parte del Gerente de ventas, todas estas órdenes
deben ser revisadas en conjunto con el Ingeniero de la empresa Sandro Bertello y el
expeditador, muy importantes para las nuevas funciones que se le va a delegar. Una vez
elaborado el plan de producción de las órdenes hechas, esta debe tener la validación del
Presidente antes que se entreguen con el plan al Contralor. Es aquí donde el Presidente
puede realizar algunos cambios brindando las prioridades que van a ser ejecutadas por el
mismo equipo. Una vez revisado y aprobado por la Presidencia este plan de producción
estimado se envía junto con todas las ordenes al Contralor para que pueda negociar con
los proveedores dando prioridad al cumplimiento del plan de producción así se tiene
ejecutado la elaboración del MRP para que no se tenga baja eficiencia por disponibilidad
de materiales.
Para poder mejorar la productividad de este proceso la administración basada en
procesos se trabajaría así de implementarse:

Recepción
Materiales Corte de Perfora do Termi nado Tra ta miento
de Des pacho Engranajes
Ma teri al de Ma terial de Material Termi co
Ma teri ales

Planificación Logistica Mantenimiento Calidad

(MPS) (MRP)

En resumen implementar un plan maestro de producción de acuerdo a las órdenes y

revisión de prioridades y después un plan de requerimiento de materiales para poder
cumplir con la fabricación de todas las órdenes. El coordinador encargado de hacer el
seguimiento a los procesos seria Máximo Weston, informando directamente al
Presidente.
Se debe trabajar con el mayor detalle posible con respecto a las órdenes, a su
terminado y tolerancias por parte del cliente, en caso no se cuente con detalle suficiente
no se inicia el proceso de fabricación porque la paralización genera tiempos de espera
muy altos (cuellos de botella), como todo proceso de fabricación, sin especificación no
hay producción.
Implementar un sistema integrado de gestión de la calidad ISO 9001, esto con el
objetivo de tener todos los procesos de la planta estandarizados, tener bien claro
también las responsabilidades y el orden de las documentaciones que certifiquen que se
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0

están cumpliendo con los estándares de calidad. Esto acompañado de un responsable

(Jefatura de Calidad) que trabaje con los mismos operadores implementándose formatos
de control que aseguren que un lote producido sea aceptable y disminuir asi la tasa de
retorno de 6 % a 2 %. Es muy importante que todas las operaciones dentro del flujo
principal del proceso estén documentados, contar con instructivos de operación de
manera que se tenga un sólido programa de capacitación al personal nuevo y actual
dictado por Federico Demora, porque es un punto crítico es esta organización el grado de
especialización en las distintas operaciones del proceso productivo así la probabilidad de
falla se mitiga junto con lotes observados y rechazados.
Para poder hacer más eficientes todas estas acciones antes debemos hacer un re
diseño de la distribución de la planta, la propuesta es la siguiente:

Pu e rta d e Re c e p c ió n d e
C e n tro d e Tra b a jo Alm a c e n a m ie n to d e
d e C o rte m a te ria s p rim a s In ic io

Em b a rq u e y
Tra ta m i Pue rta
C e n tro d e Alm a c e n a
C e n tro d e e n to de
Fin
Tra b a jo d e m ie n to d e Em b a r
Te rm in a d o Té rm ic o
Pe rfo ra c ió n Bie n e s q ue
Te rm in a d o s

De p ó sito d e C o n tro l d e
Come dor
He rra m ie n ta C a lid a d

Mejorar el poder de negociación con el proveedor, debe priorizarse el cumplimiento de los

materiales de acuerdo al plan y en caso de que no se pueda cumplir la comunicación efectiva y
anticipada es de vital importancia, reuniones con alta frecuencia con ellos que asegure el
cumplimiento de las entrega.
Con estas acciones se alcanza que podamos trabajar de una manera más eficiente los pedidos
menores como los mayores partiendo de una buena planificación y programa de
requerimiento de materiales. Ordenando la planta, es decir con la re distribución de los
centros operativos, se reducen sustancialmente los tiempos muertos. Con un sostenido y
fuerte plan de capacitación el expertiz por especialización por cada centro de operación
reducirá también los tiempos muertos convirtiendo al flujo principal de proceso más eficaz.
La Calidad juega un papel fundamental, procesos con sus operaciones estandarizadas,
formatos de control de proceso y planes de muestreo de los lotes producidos aseguran que la
tasa de retorno por defectuosos disminuirá considerablemente.
Así se nuestras ventas se incrementaran en un 23 % de lo estimado además que los costos de
fabricación se diluyen más porque se produce más a máxima capacidad.
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% sobre las % sobre las % sobre las Primer % sobre las

Detalle 2010 ventas 2011 ventas 2012 ventas trimestre ventas
2013
Ventas 560 100% 1,500 100% 3,100 100% 1,063 100%
Costos de manufactura
Materiales 63 11.25 273 18.20 522 16.84 214 20.13
Mano de Obra 136 24.29 587 39.13 1,063 34.29 327 30.76
Costos Indirectos 70 12.50 216 14.40 412 13.29 140 13.17
Depreciación 172 30.71 398 26.53 422 13.61 150 14.11
Costos totales de
441 1,474 2,419 831
manufactura 78.75 98.27 78.03 78.17
Gastos de ventas 70 12.50 130 8.67 263 8.48 80 7.53
Gasto G & A 75 13.39 110 7.33 297 9.58 93 8.75
Costos totales 586 1714 2979 1004
Utilidades antes de
impuestos -26 -214 121 59

6. Si la empresa en un futuro se dedicara solo a hacer solo pedidos del 15 al 18 de la tabla

1; ¿tendría que hacer cambios en su organización?, dónde se ubicaría a la empresa en
la matriz de transformación de procesos? Tiene nuevas características la empresas?

Si tendría que hacer cambios en la Organización, los cambios planteados en la

pregunta 5, los cuales si deben realizarse. De hecho que por tema de volúmenes más
no por intermitencia se movería dentro de la matriz de transformación de procesos a
producción en serie porque cuando el volumen de productos iguales para fabricarse es
mayor, se requieren de recursos más especializados, el tiempo de preparación es
mayor, las órdenes son agrupadas y priorizadas y las corridas e producción mayores.