UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Tema:

“Estrategias de la manufactura esbelta”

Integrantes:
- Cedeño Salazar Jorge Luis
- Rendon Fajardo Joseph Emilio
- Pucuna Guapi Joel Gustavo
- Castro Ruiz María belén

Grupo: 9

ASIGNATURA:
Gestión Por procesos
FACILITADOR:
Ing. Banguera Arroyo Leonardo
CURSO:
7-5
CICLO II

2022-2023
Contenido
Gestión visual en lean manufacturing. ...................................................................... 3
Objetivos de la Gestión Visual .................................................................................. 3
Implementación de gestión visual ............................................................................. 5
Control de operaciones ............................................................................................. 5
Indicadores diarios, semanales o mensuales .............................................................. 6
Consejos de seguridad y prevención de accidentes ..................................................... 7
Indicadores de niveles de inventario ..................................................................... 7
Consejos de limpieza y organización del área de trabajo ........................................... 7
Indicadores de pérdidas y despilfarros ...................................................................... 8
Cómo lograr una Gestión Visual de éxito .................................................................. 8
Sistema de Jalar ....................................................................................................... 9
Sistemas de jalar o pull ....................................................................................... 10
Sistemas de empujar o push.................................................................................... 11
¿Cuál sistema conviene más? .................................................................................. 12
JIDOKA VERIFICACION DE PROCESO ............................................................ 13
POKA JOKE ......................................................................................................... 15
¿Para que se implementa poka Yoke? ..................................................................... 15
¿Cuándo se utiliza poka yoke? ................................................................................ 15
Bibliografía ..................................................................................................... 18
Gestión visual en lean manufacturing.
La gestión visual es una herramienta de Lean Manufacturing que ayuda con la
estandarización de procesos y políticas, mediante distintos medios de comunicación
atractivos a la vista y simples de entender.

Es la mejor manera de homologar actividades y mantener enterados a todos los involucrados

de los avances, así como las actualizaciones que existan. La clave está en saber comunicar la
información en pocas palabras y hacer anuncios llamativos y fáciles de entender.

En la actualidad, recibimos mucha información de manera visual, no solo porque es más

rápida de comunicar, sino que crea un impacto directo en las personas, esta es la
particularidad de la Gestión visual, comunicar información fácil y clara.
Cuando se agrega un complemento de gestión visual, con imágenes claras e indicaciones
precisas se evitan re-trabajos, desperdicios, además se acelera el proceso de aprendizaje y los
tiempos de operación. Evita tener que revisar los manuales o preguntar a otros operarios que
no estén del todo enterados.

Objetivos de la Gestión Visual

La gestión visual está enfocada a guiar a las personas a una toma de decisiones correcta, por
ejemplo: señalamientos de advertencia, peligro, precaución, etc. Sin embargo hay situaciones
específicas que este tipo de comunicación visual es vital para evitar errores en los procesos
operativos.

Un ejemplo muy claro de esto es: En una línea de producción existen 5 máquinas que
necesitan ser calibradas en rangos y formas distintas. Si bien un operario experto conocerá
de memoria estos datos, los auxiliares o nuevos operarios no, es por eso que debe existir un
señalamiento o aviso sobre las especificaciones que deben emplearse para cada tipo de
máquina.
 Otorgar información clara
 Capacidad para reaccionar de forma rápida ante los problemas
 Estandarizar métodos de trabajo
 Medir avances y mejoras de la operación
 Garantizar que se cumplan las políticas de procesos
 Informar los datos más relevantes de cada proceso
 Mantener actualizado a todo el personal de las nuevas metodologías y estrategias
 Homologar las prioridades del proceso operativo
 Detectar desviaciones de los procesos
 Brindar información de utilidad mediante tablas y gráficos comparativos
 Incrementar y mejorar la comunicación entre distintas áreas
 Análisis de resultados
 Consejos de seguridad
 Monitoreo al control de calidad
 Seguimiento de resultados en la producción
Implementación de gestión visual
Lo primero será determinarla información que queremos hacer llegar, posteriormente la
ubicación adecuada para que esté visible y fácil de detectar cada dato informativo. Para esto
vamos a apoyarnos de otras herramientas del Lean Manufacturing para detectar las áreas de
oportunidad.
La información básica que se debe dar a conocer es:
 Consejos de seguridad
 Indicadores de resultados
 Tablas comparativas de productividad y calidad
 Resultados, semanales, diarios y mensuales
 Objetivos estandarizados por área y generales
 Acciones preventivas y correctivas
 Señalamientos de ubicación
 Avisos
Para crear los visuales de información puedes utilizar como base tablas de control de calidad
que se usan normalmente en las empresas, sin embargo tendrás que adaptarlas a tu operación,
distintas áreas y procesos.
Estas son algunas de las tablas de control de procesos más usadas:

Control de operaciones
Son empleadas para monitorear el flujo de operaciones, tiempos de operación y roles de
actividades. Se pueden colocar entre cada línea de operación donde cada operario tenga
acceso a ellas.
Este tipo de registro permite detectar los cuellos de botella o fallas en los procesos. También
te permiten llevar un control de los avances, medir la productividad planteada contra los
resultados reales.
Ejemplo:
Indicadores diarios, semanales o mensuales
Cada empresa decide la programación de dichos resultados, lo relevante aquí es medir la
productividad e implementar medidas para mejorar los procesos. Dichos indicadores deben
ser fáciles de interpretar. El método más usado es por medio de un semáforo.
Rojo: significará que no se han obtenido los resultados
Amarrillo: que ha quedado por debajo de los niveles de calidad establecidos
Verde: cumple con las especificaciones
Ejemplo:
Consejos de seguridad y prevención de accidentes
Diseñar estos visuales de información es más sencillo, te puedes ayudar de colores para
resaltar la importancia de la información que contienen, suelen tener letras e imágenes. Lo
importante en este caso es colocarlos en los sitios adecuados y que sean muy fáciles de
interpretar.
Con esto se busca reducir los errores de producción y accidente laborales. Con lo cual no
solo se debe mostrar una acción preventiva, sino qué hacer en caso de accidentes.
Ejemplos:

Indicadores de niveles de inventario

Primordial para no tener líneas de producción detenidas por no detectar a tiempo la falta de
materiales.
Ejemplo:

Consejos de limpieza y organización del área de trabajo

También aplica para indicar información básica para darle un correcto uso a las
herramientas de trabajo y saber calibrarlos.
Ejemplo:

Indicadores de pérdidas y despilfarros

Saber lo que estamos haciendo mal no ayudará a evitar que siga pasando, pero también hay
que reconocer el esfuerzo y los avances que se lleguen a alcanzar, con el fin de motivar al
personal.
Ejemplo:

Los tableros de gestión visual, son los más eficaces para extender la comunicación, por
ejemplo, podemos usar formato prediseñado publicado en un tablero de gestión visual, así
todos sabrán cómo rellenarlo y cuál es la información más relevante

Cómo lograr una Gestión Visual de éxito

 La información debe ser clara y concisa
 Debe estar a la vista de cualquiera
  Mostrar actividades preventivas y correctivas
 Aclarar dudas
 Brindar información de utilidad
 Llevar un registro de los resultados obtenidos gracias a dichos visuales de
información
 Orientar a todo el personal a trabajar bajo un mismo esquema
 Crear visuales llamativos
 Mantener actualizada la información

Sistema de Jalar
Los sistemas de jalar o pull y de empujar o push, son dos enfoques de gestión de
operaciones, en el primero los artículos se fabricarán o se comprarán en respuesta a la
demanda, en el segundo se fabricarán o se comprarán con base en lo que se planea o
anticipa.

El enfoque push se asocia con los sistemas MRP (Material Requirement Planning) y es
considerado como un sistema rígido. El enfoque pull se asocia con los sistemas JIT (Just in
Time) y es considerado como un sistema flexible.
Sistemas de jalar o pull

Cuando la demanda del producto determina cuánto producir (enfoque pull), los
tamaños de las órdenes de producción son pequeños, se generan bajos costos por
inventarios, y un bajo riesgo por obsolescencia del producto. Este enfoque es conveniente
cuando se compite por innovación y flexibilidad, y su implantación requiere de información
rápida desde los puntos de venta, así como de un sistema de producción rápido y flexible.
Las desventajas de este enfoque son la necesidad de tener capacidad para los períodos de
demanda pico, menores economías de escala y transporte que el tradicional
enfoque push. (Muñoz)

Los distribuidores determinan individualmente las necesidades específicas de reposición de

su stock. Calculando la cantidad requerida y cursando el pedido al almacén regulador.

Las ventajas de este sistema son las siguientes:

 Mejor conocimiento del mercado.

 Proximidad al cliente por parte de la delegación.

Pero también presenta inconvenientes:

 Falta de coordinación con el stock global de la compañía, el stock del almacén

regulador y el programa de fabricación.
 En los momentos de escasez el almacén regulador sirve al que primero pide.
 Aumenta el stock de seguridad.
 La delegación tiende a sobreprotegerse y acumular stock. (Mauleón)

En el sistema de jalar, pull, el movimiento de materiales y productos se ajusta en todo

momento a la demanda -nada se producirá hasta que realmente se requiera-. En un
panorama general, los fabricantes no producirán nada, a menos que exista una demanda del
mercado y esta jalará de los productos desde la planta de fabricación. Operativamente, la
primera operación (la demanda) creará los requerimientos para producir, mientras la
segunda (producción) hará posible la fabricación de los productos. (Casanovas)
Los sistemas pull se caracterizan porque los almacenes o diferentes puntos de venta
determinan individualmente las necesidades específicas de reposición de sus stocks,
calculando la cantidad requerida, la cual piden directamente a su almacén suministrador.
Las ventajas de los sistemas pull, en relación con los sistemas push, se centran
fundamentalmente en la posibilidad de operar de forma autónoma, con un mejor
conocimiento de causa (decisión in situ). Así como la posibilidad de utilizar instrumentos
informáticos más rudimentarios, que implican menos gastos de comunicación y proceso de
datos.

Las principales desventajas se centran fundamentalmente en:

 Descoordinación de las necesidades globales de la empresa, con la dificultad

consiguiente para efectuar un plan de entregas.
 Las órdenes se cursan sin tener en cuenta el stock total disponible: programas de
fabricación, etc.
 Se produce una «sub-optimización» en el sentido de que el almacén central atiende
siguiendo el orden de «el primero que pide, el primero que se entrega».
 Incremento del stock de seguridad como veremos oportunamente. (Anaya)

Sistemas de empujar o push

Cuando la planeación empuja la producción (enfoque push), los tamaños de las órdenes de
producción se basan en pronósticos de mediano o largo plazo, por lo que generalmente son
grandes y variables, y generan altos inventarios, cuyo costo se compensa por las economías
de escala del producto. Este enfoque es conveniente cuando la manufactura del producto
enfrenta importantes economías de escala y, en particular, cuando la demanda es estacional
se aplica la estrategia de mantener inventarios para la temporada pico, así se evita invertir
en capacidades de producción muy altas. El riesgo que enfrenta el enfoque push radica en la
ocurrencia de cambios radicales en los patrones de demanda, que hacen obsoleto al
producto en inventario, por lo que este enfoque solo funciona en caso de bienes poco
diferenciados (comerciables) o cuando existen contratos de suministro que aseguren la
venta del producto. (Muñoz)
El almacén central determina las cantidades a enviar a cada delegación basándose en:

 Las previsiones globales de ventas, tanto a nivel de delegación, como

mensualizadas.
 El stock disponible en cada lino de los almacenes.
 El programa de fabricación.
 Es el sistema que suele prevalecer (control centralizado del stock) ya que conlleva
un mejor control, menores costos de stock y almacenaje y, normalmente, una mayor
calidad de servicio al cliente. (Mauleón)

El sistema de gestión tradicional comienza con la fabricación, independientemente de los

requerimientos del mercado, y luego, para no detener los medios de producción, se seguirá
produciendo hasta tener un alto stock de productos y posterior almacenaje, hasta empujar a
la venta en el mercado (estrategia push). Es decir, se produce todo cuanto permite la
productividad y se empuja hacia el proceso siguiente, y así sucesivamente hasta llegar al
consumidor final, quien decidirá la compra o espera hasta que aparezca un producto o
servicio que se ajuste a sus necesidades. (Casanovas)

En los sistemas push es el almacén central, o la fábrica, los que adquieren todo el
protagonismo, determinando la cantidad a enviar a cada almacén o punto de venta,
basándose en un cálculo consolidado de las necesidades previstas (forecast), así como del
conocimiento del stock disponible en cada almacén y unas reglas de reparto establecidas.
Literalmente los stocks se empujan a los almacenes periféricos y puntos de venta. (Anaya)

¿Cuál sistema conviene más?

La conveniencia de adoptar un enfoque push o uno pull depende fundamentalmente de la
importancia de las economías de escala y de la incertidumbre en la demanda. La existencia
de economías de escala hace más atractivo el enfoque push, que permite la producción de
lotes grandes, mientras que una mayor incertidumbre en la demanda favorece al
enfoque pull, que minimiza el riesgo de pérdidas por obsolescencia de las existencias en
inventario. (Muñoz)
JIDOKA VERIFICACION DE PROCESO
La estrategia Jidoka, también conocida como automatización inteligente o detección de
anomalías es una palabra que creo Toyota, es un concepto utilizado en el contexto de la
fabricación lean y la mejora continua. Jidoka es una palabra japonesa que significa
"automatización con un toque humano".

La estrategia Jidoka se enfoca en dos objetivos principales: la detección de problemas y la

prevención de defectos.

 Identificación de problemas: Los problemas se identifican tan pronto como ocurren

y se detiene la línea de producción para solucionarlos.
 Autonomía: Las máquinas y los operarios son entrenados para detectar y solucionar
problemas en la línea de producción sin la necesidad de intervención humana.
 Flujo de proceso continuo: Los procesos de producción se diseñan para ser lo más
fluidos posible, de manera que cualquier problema o anomalía sea fácilmente
detectable.

La estrategia Jidoka tiene como objetivo mejorar la calidad y la eficiencia en la producción.

Al permitir que las máquinas y los operarios detecten y solucionen problemas en tiempo
real, se evita la producción de productos defectuosos y se garantiza la calidad del producto
final.
La autonomización se basa en maquinarias operadas con inteligencia humana, que detienen
la línea cuando hay un problema. Los problemas de calidad que suceden y se presentan en
una determinada estación de trabajo son mucho más económicos de resolver. De lo
contrario, los costos de monitoreo se incrementan al tener que inspeccionar lotes de
producción y reparar aquellos lotes defectuosos.

En resumen, la estrategia Jidoka es una filosofía de producción que enfatiza la importancia

de la detección temprana de problemas y la prevención de defectos, lo que se logra a través
de la automatización inteligente, la autonomía y la implementación de procesos a prueba de
errores.
POKA JOKE
La estrategia Poka Yoke es un enfoque utilizado en la producción lean para evitar errores o
defectos durante los procesos de fabricación. Poka Yoke es una frase japonesa que se
traduce como "a prueba de errores" o "a prueba de tontos".

la aplicación de Lean Manufacturing una regla muy importante es que nin— guna
operación mande productos defectuosos a la siguiente operación, porque se interrumpe el
flujo continuo y se empieza la generación de excesos.

Se centra en prevenir errores humanos mediante la implementación de mecanismos o

dispositivos que eviten la ocurrencia de errores o que alerten a los operadores cuando se
produzca un error. Estos dispositivos son diseñados para ser intuitivos, fáciles de usar y a
menudo son muy simples, con el objetivo de evitar que los operadores cometan errores
accidentales.

¿Para que se implementa poka Yoke?

Las siguientes son algunas de las utilidades de implementar poka yoke:

 Asegura la calidad en cada puesto de trabajo.

 Proporciona a los operadores conocimiento sobre las operaciones.
 Elimina o reduce la posibilidad de cometer errores.
 Evita accidentes causados por distracción humana.
 Elimina acciones que dependen de la memoria y la inspección.
 Normalmente, los sistemas poka yoke son baratos y sencillos.

¿Cuándo se utiliza poka yoke?

Cuando existen procesos que continuamente están generando defectos o son inseguros y
pueden causar daños o accidentes a los operadores.

 Cuando en los analisis del modo y efecto de fallos existen errores muy graves que
pueden provocar accidentes o defectos en requerimientos clave del cliente.
  Cuando existen controles de proceso que no tienen un buen nivel de detecta- bilidad
de defectos.
 Cuando la ocurrencia de los defectos, errores o accidentes obliga al estableci—
miento de mecanismos a prueba de errores.
 Cuando el cliente solicita que se implementen mecanismos poka yake para producir
sus productos.

Algunos ejemplos de dispositivos Poka Yoke incluyen:

 Sensores de luz o sonido que alertan a los operadores cuando un componente está
mal colocado o falta en el proceso.
 Marcas de color o forma para identificar las piezas y componentes en la línea de
producción.
 Dispositivos de montaje que solo se ajustan en una posición específica, lo que
garantiza que las piezas se monten correctamente.
 Máquinas que se detienen automáticamente cuando se detecta un problema en el
proceso.

La estrategia Poka Yoke es muy efectiva para reducir los errores humanos y los defectos en
los procesos de producción. También es muy útil para mejorar la calidad del producto y
para reducir el costo y el tiempo requerido para hacer correcciones o reparaciones de los
errores.

En resumen, la estrategia Poka Yoke es una técnica utilizada en la producción lean para
reducir los errores humanos y prevenir defectos en los procesos de producción, mediante la
implementación de mecanismos o dispositivos a prueba de errores
Bibliografía

 Anaya Tejero, Julio Juan. Logística integral: La gestión operativa de la

empresa, ESIC Editorial, 2011. p.179
 Casanovas, August y Cuatrecasas, Lluís. Logística integral, Profit Editorial, 2012.
p.158
 Cuatrecasas Arbós, Lluis. Organización de la producción y dirección de
operaciones, Ediciones Díaz de Santos, 2012. p.390
 Mauleón Torres, Mikel. Gestión de Stock.: Excel como herramienta de análisis,
Ediciones Díaz de Santos, 2008. pp.103 y 104
 Muñoz Negrón, David. Administración de operaciones, Cengage Learning Editores,
2009. p.149

 Socconini Pérez Gómez, L. V. (2019). Lean Manufacturing: paso a paso. Barcelona,

Marge Books. Recuperado de
https://elibro.net/es/ereader/uguayaquil/117567?page=209.
 Socconini Pérez Gómez, L. V. (2019). Lean Manufacturing: paso a paso. Barcelona,
Marge Books. Recuperado de
https://elibro.net/es/ereader/uguayaquil/117567?page=211.
 Daniela Pascual, M. (2018). Toyota: principios y fortalezas de un modelo de
empresa. Buenos Aires, Argentina: Pluma Digital Ediciones. Recuperado de
https://elibro.net/es/ereader/uguayaquil/77224?page=224.