CASO: TRANSFORMACION DIGITAL - BCP

Gerente Central de Transformación Digital del BCP: "el que no se sube a la ola
digital, quedará obsoleto"1

A un año y medio de la creación de su centro de InnovaXCión, el Banco de Crédito del

Perú (BCP) tiene muchos resultados que mostrar en cuanto a su transformación digital.
Fernando Chevarría León, Editor General de América Economía conversó
con Gianfranco Ferrari, Gerente Central de Transformación Digital y Banca
Minorista de esta organización, y encargado del timón del banco en su ruta hacia la
digitalización.

- La industria del sector financiero es uno de los que lidera la transformación

digital a nivel global. ¿Cómo va el BCP en este aspecto?
Primero, debo decir que los productos financieros son bien commodities. Me explico,
por ejemplo, las tarjetas de crédito son muy parecidas entre sí. Una te dará kilómetros
de una aerolínea y otros descuentos, pero al final los productos son bien
‘commoditizables’ o copiables en general. Nuestra visión en ese sentido, siendo un
banco que tiene 128 años en el Perú, es que lo importante es que nuestros clientes
estén contentos con el servicio que les brindamos. Ello porque si están contentos serán
más leales y si son clientes más leales vamos a tener una relación de mucho más largo
plazo más allá de que si tengo una tarjeta con estos u otros atributos.

- Creación de su centro de innovación.

Así es y lo bautizamos justamente como Centro de InnovaCXión por customer
experience. Si bien lo lanzamos en octubre de 2015, el camino lo empezamos un año
antes cuando empezamos a viajar mucho a ver, a conversar con consultores, otros
bancos y empresas. Al final llegamos a dos conclusiones. Una, era la que acabo de
mencionar que para nosotros la transformación digital era sobretodo una palanca
súper importante para mejorar la experiencia de nuestros clientes, pero la otra era que
digital per sé no es nada. El banco no quiere ser digital para tener un sello que diga
eso. Es un medio para algo y en estos viajes aprendimos que claramente no solo era
un tema de decidir hacer eso, sino que tan importante como decidir para qué lo querías
hacer era cómo lo debías hacer.

- ¿Y cómo decidieron hacerlo?

La manera de trabajar en Centro de InovaXCión es diferente a la del banco al igual
que el perfil los colaboradores. Como banco todavía tenemos una forma de trabajar
que no es ésta. Si empezábamos a hacer este proceso de transformación digital de a
poquitos en el banco, muy probablemente la cultura y la manera de trabajar se la iba
a comer. Por ello, quisimos hacer algo diferente, encapsulado. Digamos que aislado y
que eso empezara a agarrar tracción y de ahí de a pocos irlo inyectando en el resto
del banco. Así, lanzamos el centro de innovación como algo muy pequeño. Hasta hoy
sigue medio encapsulado, pero de a pocos lo hemos empezado a sembrar dentro del
banco.

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Adaptado de: https://tecno.americaeconomia.com/articulos/gerente-central-de-transformacion-digital-y-
banca-minorista-del-bcp-el-que-no-se-sube-la

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- ¿Cuál es el perfil de los trabajadores del centro de innovación?
Hay un poco de todo. Son jóvenes de jóvenes de entre 22 y 27 años. Hay muchos
tecnológicos y también muchos con un perfil de entender al cliente como antropólogos,
psicólogos, diseñadores de experiencia, etc. Antes el típico proceso era: “quiero hacer
esto, ok hagamos una investigación de mercado, por ahí un Focus group, y lanza”.
Ahora es observación, los clientes diseñan, dibujamos con ellos y hacemos prototipos.
Y a veces el cliente no te dice necesariamente lo que necesita, no porque no quiera,
sino porque no se da cuenta. Yo te diría que más que un perfil en particular, lo que hay
son perfiles no típicos o que no típicamente te encontrarías en un banco.

- El reto de cambiar el chip a los colaboradores no es fácil si se considera que

se trata de un banco exitoso de larga data.
Exactamente, el reto es mayor. Sin ser arrogante, cuando tienes 128 años y eres
exitoso mucha gente se pregunta “¿para qué voy a cambiar?”. Y aquí hay cambios
bien importantes. Cada equipo de trabajo tiene que desarrollar un proyecto en 16
semanas y deben tener la capacidad de tomar decisiones y si no pueden hacerlo,
tienen que tener la capacidad de llamar al jefe y tomar la decisión en 24 horas. No es
el típico caso de llevar el tema a un comité que puede ser un camino a la burocracia.
Ante esa metodología la cultura te dice ‘oye esto es mezclar agua con aceite’. Entonces
decidimos encapsularlo y empezar así.

- Encapsulado, pero finalmente decidieron hacerlo en su sede principal.

El hacerlo en nuestra sede o fuera fue una discusión muy larga. Finalmente, lo hicimos
dentro y fue una decisión ideal, pues si lo hacíamos fuera esta resistencia a lo nuevo
se exacerba porque podían ser vistos como ‘los loquitos que están haciendo algo por
ahí y que ahí vienen con su producto esotérico’.

- El centro de innovación está de paso hacia la cafetería. Tan encapsulado no

está.
El haberlo hecho adentro y además en un sitio muy visible empezó a generar
curiosidad. Tenemos además una política de puertas abiertas. El que quiere entra a
ver y, además, hacemos digitalks una vez al mes donde cualquier persona del banco
o de fuera se apunta y recibe una charla de 20 minutos sobre temas de transformación
digitales. Eso ayudó a darle un poco de tracción sobre el tema.

- Al inicio esto debe haber sido chocante para los trabajadores que están afuera
de la burbuja.
Claro. Ya pasó un año y medio desde que lanzamos el Centro y ya la gente empieza
a entender el por qué, pero al comienzo decían ‘estos loquitos’. Los llamaban ‘los pelo
verde’, pero a pocos hemos ido logrando que vayan tomando peso. Lo otro que ha
pasado es que hemos lanzado muchos productos y los empleados del banco y
nuestros clientes empiezan a ver el valor de los productos que se están desarrollando
acá.

- Algunos pueden pensar que mañana se desarrolla un APP y se anula su área.

¿Cómo han manejado esto?

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 Más bien diría cómo lo estamos manejando porque aún no está resuelto. Pero te puedo
decir varias cosas. Primero lo que te contaba del tema de comunicación. Segundo,
estamos haciendo un montón de cursos internos para que la gente se reinvente. Yo
creo que un ejecutivo bancario que no entienda de tecnología en los siguientes diez
años no va a seguir siendo ejecutivo bancario.

La típica visión era yo jefe de producto hago mi requerimiento, toma sistemas y

encárgate tú. Todavía hay algo de eso, pero va a morir. El desarrollo y la velocidad del
desarrollo están obligándonos a los de negocios a que entendamos muchísimo más
de tecnología y a los de tecnología entender muchísimo más del negocio. Yo creo que
el cambio se da desde el operativo que digite y que aparezca una computadora en
lugar de él, hasta el CEO de un banco. Ese es el impacto que habla de una cuarta
revolución industrial. En las anteriores revoluciones hubo gente que se subió a la ola
y gente que no y se quedó obsoleta.
Digamos que era un pecado venial, pero acá equivocarte no es pecado. Claro no te
equivoques cinco veces sobre lo mismo, pero equivócate, aprende y construye de
nuevo.

PREGUNTA 1. Identifique y explique qué tipos de roles encuentra en el caso o que

podría asumir un profesional que trabaje en proyectos de transformación digital
(Por cada Rol, escoja solo un sub rol de Mintzberg)
Sub Rol (Nombre):

Rol
Interpersonal
Justificación:

Rol de Sub Rol (Nombre):

Transferencia
de Información

Justificación:

Sub Rol (Nombre):

Rol de Toma de
Decisiones

Justificación:

3
PREGUNTA 2.- Identifique y aplique en el caso BCP, los tipos de habilidades
administrativas que deben tener los profesionales que trabajen en proyectos de
transformación digital (Debe justificar su respuesta con situaciones que se
presentan en el caso)

Habilidad
Conceptual

Habilidad
Técnica

Habilidad
Blanda