La transformación digital empezó en el

Banco de Crédito casi al mismo tiempo

que el cambio cultural de la organización.
El objetivo es mantener el liderazgo del
mercado financiero peruano.
GIANFRANCO
FERRARI
CEO DEL BCP
61 TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN EL PERÚ
 CULTURA
DIGITAL
Gianfranco Ferrari, CEO del BCP, afirma que el cambio digital y corporativo
que vive el banco tiene como objetivo atender mejor al cliente y ser más
eficiente como empresa. En 2021, el BCP espera ser el banco local que
ofrezca la experiencia más óptima a sus clientes.
C
uando el Banco de Crédito del Perú (BCP) cumplió 125
años, inició un proceso de introspección corporativa
para preguntarse si seguiría siendo exitoso dentro de los
próximos 125 años, haciendo lo mismo. La respuesta fue
negativa. Así, la empresa inició un cambio cultural con los
gerentes top y luego con un grupo de mil personas, en un
proceso que demoró un año. Producto de ello nació el proyecto ‘Samay’,
que significa ‘alma’, porque se dieron cuenta que para transformarse,
debían cambiar desde el alma.
Gianfranco Ferrari, CEO del BCP desde el 1 de abril de 2018, fue en
su momento líder de la estrategia de digitalización del banco. “La
transformación digital es uno de los temas que más tiempo ocupa
dentro de mis funciones en la empresa”, comenta.
En sus 23 años en el BCP, Ferrari asegura haber pasado por dos o
tres cambios culturales: “Es la primera vez que veo que el cambio se
está dando”. Sin duda, el hecho de incorporar a mil personas en un
proceso de introspección cultural ha contribuido a que el 90% de los
colaboradores del banco se suban a la ola de la transformación
cultural y digital. “El promedio de edad en la empresa es de 28 años.
Vemos que el proceso no ha sido impuesto, sino que ha crecido de abajo
hacia arriba. Muchos se han identificado rápidamente”, explica.
TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN EL PERÚ
Estrategia exitosa
Este 2019, el BCP cumplirá 130 años. Según Gianfranco Ferrari, el gran reto
que se tiene es no saber dónde está la otra orilla de la transformación digital.
“Fuimos una de las primeras empresas que se lanzó a este río a nadar, pero
no sabemos qué hay más allá. Lo único claro es que tenemos que cambiar
porque queremos mejorar de forma sustancial la experiencia de nuestros
clientes, y ser el proveedor de servicios financieros más eficiente del
mercado peruano”, refiere.
Durante su existencia, el Banco de Crédito ha desarrollado una estrategia
para liderar el mercado, mediante la adaptación de servicios y productos
financieros que han funcionado en otras realidades. Así, fueron los primeros
en emitir una tarjeta de débito en el Perú, en lanzar una cuenta bancaria sin
libreta de ahorros, en implementar el ATM, en interconectar sus agencias y
en poner en marcha los agentes BCP, que luego replicaron los demás
bancos.
¿Por qué cambiar si eres el banco más exitoso del Perú? Este es uno de los
paradigmas que ha tenido que romper el BCP para que sus colaboradores se
sumen a la transformación cultural y digital. En 2015, el banco creó el Centro
de InnovaCXión (CIX) en su sede principal del distrito de La Molina. Es un
espacio sin muros que dividen a los empleados, con papeles autoadhesivos
de colores en casi todas las paredes, donde se rompen jerarquías y se integran
62
Gianfranco Ferrari explica que la metodología ágil del Centro de InnovaCXión viene escalando a toda la organización del BCP.

trabajadores y socios del BCP. “Hace unos años, esta área hubiera sido un
pecado mortal, pero el objetivo de su creación fue sembrar la semillita del
cambio. Empezamos con cinco personas, luego subieron a treinta. Hoy, a la
gran mayoría le encanta haber dejado el terno y la corbata en su casa para
venir a trabajar”, sostiene Ferrari.

Para todo esto, también se han tenido que eliminar algunos ‘símbolos de
poder’. Hoy ninguna oficina tiene baño propio, el comedor que anteriormente
era para gerentes es ahora para todos, los altos ejecutivos dejaron sus
amplias oficinas, etc. “Pero todo tiene que ser evolutivo, porque no se puede
imponer. Tanto la transformación cultural como la digital han empezado en
el BCP casi en paralelo”, indica el CEO. En octubre de 2015, se crea
el Centro de InnovaCXión
Metodología ágil BCP (con la CX de Customer
Experience, CIX por su
El primer proyecto de innovación que trabajó el equipo que lideró la
transformación digital en el BCP fue la creación del botón de la Teletón,
pronunciación en español)
una opción digital para que los usuarios puedan realizar sus donaciones con la visión de diseñar
de manera mucho más rápida a través de su banca móvil. El Centro de soluciones digitales
InnovaCXión se caracteriza por una metodología de trabajo ágil, donde centradas en los clientes.
diariamente hay reuniones por 15 minutos. Aunque muchos creen que el
ambiente es “relajado”, hay mucha más presión que en otras áreas y un
alto nivel de disciplina para cumplir los objetivos. “Ahora estamos

63 TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN EL PERÚ

CON LA DIGITALIZACIÓN
DE LOS SERVICIOS
FINANCIEROS
HEMOS ROTO VARIOS
PARADIGMAS EN LA
ORGANIZACIÓN Y EN
EL MERCADO, COMO EL
HECHO DE CREER QUE,
PARA TENER UN MEJOR
SERVICIO DEL BANCO,
DEBES PAGAR MÁS.
escalando esta agilidad a todo el banco. Lo hemos graficado como un CENTRO DE INNOVACXIÓN BCP
viaje en cohete al cual le vamos poniendo los motores. Le hemos puesto
turbo, porque el cambio organizacional es mucho mayor”, manifiesta Pilares de trabajo
Gianfranco Ferrari.
Centrado en el cliente y 1
enfocado en journeys
Bajo esta metodología también se rompe el mito de que equivocarse
es un pecado mortal. “Tampoco es que te voy a premiar, pero la idea Experiencia y
2 diseño WOW
es aprender del error, no equivocarte siempre sobre lo mismo”, explica
Ferrari. También destaca el hecho de reducir el tiempo de desarrollo Omnicanal 3
de un producto, que antes tomaba dos o tres años, y que ahora –en el
peor de los casos¬– puede durar 16 semanas. “El costo de equivocarse
representa una fracción de lo que costaba antes”, agrega.
4 Simple
Basado en innovaciones
Hitos digitales exitosas (no se inventa 5
la rueda)

Para el gerente general del BCP, el primer proyecto digital importante del 6 Fracasar rápido y
aprender rápido
banco fue la apertura de la cuenta de ahorros, a través del kiosco digital,
con lo cual se mejoró la experiencia del cliente en este proceso y se redujo Retar las restricciones 7
el costo para la empresa. “En el banco se abrían 200,000 cuentas al mes, y
era lento y caro. Además, el nivel de satisfacción no era adecuado. Con la Prototipos acelerados
8 y muchos lanzamientos
vía digital, el costo de abrir una cuenta representa un octavo de lo que era
mediante el canal original”, afirma. Basado en la
creación de valor
9
Esto representó un hito porque, nuevamente, se rompía el paradigma de
10 Selección de
“si quieres un mejor servicio financiero, te tiene que costar más”. Con este grandes temas
cambio, el cliente podía obtener un buen servicio con el menor
costo.

65 TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN EL PERÚ

 60% 2021
Otro avance en la digitalización del banco fue la creación del producto
Yape, una aplicación gratuita donde los clientes pueden realizar
transferencias, sin que sea necesario conocer los números de cuenta.
Solo requiere el número telefónico del celular del usuario de destino. Hasta
el momento, 600 mil personas han descargado el app y ‘yapean’ a diario.
El lanzamiento del Cliente 360, a través de las denominadas agencias
BCP LAB, sirvió para medir la interacción de los clientes con todos los
canales y soluciones del banco, tanto físicos como digitales. También ha
sido útil para educar al usuario sobre las ventajas y beneficios de usar
los medios digitales en sus operaciones financieras.
Por el lado de la organización, ha sido importante la mejora de la comunicación de los préstamos solicitados por es el año en el que el Banco
interna entre todos los colaboradores del banco. “Somos 17,000 personas. los clientes del BCP se realizan de Crédito espera convertirse
Mandar un correo electrónico no siempre cumplía su objetivo. Primero, creamos un mediante los canales digitales, en la entidad financiera con
grupo en Facebook y de inmediato 14,000 trabajadores se integraron a esta mientras que solo el 7% del total de la mejor experiencia para los
herramienta. Ahora, hemos migrado de manera exitosa a la herramienta transacciones continúan realizán- clientes del sistema bancario
Workplace de Facebook, donde más del 90% de la población del banco está dose por ventanilla. peruano.

conectada, y con una comunicación horizontal de ida y vuelta”, destaca LOS FRENTES DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN EL BCP
Gianfranco Ferrari.

Rol del Estado

El gerente general del BCP se declara un fiel creyente de la economía

de mercado; por lo tanto, considera que el Estado, con solo dejar hacer,
estaría haciendo mucho por el desarrollo de las empresas. “Su rol es de
regulación y muchas veces el mercado va más rápido. El Estado debe dar
mayores facilidades a las startups. Además, es muy importante contar con
una política de ciberseguridad", plantea.

HITOS DIGITALES DEL BCP

TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN EL PERÚ 66

En tal sentido, Ferrari agrega que las empresas del sector financiero
vienen invirtiendo mucho en la seguridad de sus operaciones digitales para
mantener la confianza del cliente. “Si el Estado no está preparado para un
gran ataque, todo lo avanzado en transformación digital se puede derrumbar
en un segundo”, sostiene tras señalar que el sector público también debe
digitalizar sus procesos para ganar eficiencia y transparencia.

Bancarizando el éxito

El BCP espera que la transformación digital contribuya a mejorar dos

indicadores clave de desempeño: la experiencia del usuario y la eficiencia
de la empresa. “La revolución digital ha traído mejor experiencia a un menor
costo. Si antes dar un crédito en ventanilla menor a 5,000 soles era caro, por
la vía digital hemos reducido el costo de adquisición diez veces, al punto de
dar préstamos de solo 500 soles", manifiesta.

Hoy, 60% de los préstamos del BCP se dan a través del canal digital, lo que
amplía su mercado a segmentos de la población de menores ingresos.

TODO CAMBIOTIENE QUE SER EVOLUTIVO,

PORQUE NO SE PUEDE IMPONER. TANTO LA
TRANSFORMACIÓN CULTURAL COMO LA DIGITAL HAN
EMPEZADO EN EL BCP CASI EN PARALELO”.

67 TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN EL PERÚ

 ANEXOS
INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA
(Tomado de Semana Económica 2017, 2018 y 2019 y Reporte Anual BCP 2018)

El BCP y la Transformación Digital.

El Banco comercial más antiguo del Perú fundado en 1889 con el nombre de Banco Italiano. En la
actualidad es la principal subsidaria de Credicorp. Desde su creación en 1995. Es el Banco líder
en el Perú con el 33.7% de participación de mercado en créditos directos y 34.1% en depósitos
totales y patrimonio 35.7%, sus ingresos (financieros) alcanzaron los S/. 9,218,276 y llega a 13
millones de clientes a través de 9,781 puntos de contacto. Lidera el mercado en los siguientes
tipos de créditos: Corporativos 40.5%, Grandes Empresas 34.6%, Medianas Empresas 37.4%,
Consumo 24.7%, e Hipotecario 32.7%. Ocupa el segundo lugar en Pequeñas Empresas y
Microempresas con 2.3% y 8.2%. El banco viene expandiéndose significativamente vía proyectos
de digitalización. Ocupa el segundo lugar en créditos a pequeñas empresas luego de Mibanco
(sucursal del BCP) y primer lugar en el ranking de empresas socialmente responsable.
A partir del 2015 el BCP creó el centro de innovación denominado “Centro de InnovacXion” (CIX)
debido a que el banco destacaba en la gestión de riesgos, en las operaciones y en su trayectoria
de más de 130 años pero se dieron cuenta que debían orientarse y centrarse en el cliente y
desarrollar acciones a satisfacer sus necesidades.
Por eso, en el 2015 se dio inicio a un proceso de cuestionamiento sobre sí mismos y si es que
estaban trabajando para que, en un futuro muy cercano, puedan seguir siendo el banco que
necesitan los peruanos. Es así como los lleva a trazarse un nuevo reto: transformación del banco;
teniendo claro que, para lograrlo, primero deben transformarse los que laboran en él. Esta
transformación los llevó a replantear y crear, en equipo, un nuevo propósito y principios
culturales que ayudaron a conseguir la aspiración, la cual se convierte ahora en el eje central de
nuestra estrategia, sostenida en sus tres frentes:
1. Ser referentes regionales en gestión, potenciando su liderazgo histórico y
transformador de la industria financiera en el Perú.
2. Ser la empresa peruana que brinda la mejor experiencia a los clientes.
Simple, cercana y oportuna.
3. Ser la comunidad laboral de preferencia en el Perú, que inspira, potencia
y dinamiza a los mejores profesionales.

Todos los equipos del banco tienen el compromiso de construir sus estrategias
contemplando cada uno de los frentes y, a su vez, de generar acciones que
contribuyan al alcance de los mismos.”

* Es de esta manera, que se redefine el propósito, aspiración y principios culturales:

Propósito
Transformar planes en realidad.
Estar siempre con ellos, alentando y transformando tus sueños y planes en realidad.
Aspiración
Gestión WOW!. Ser referentes regionales en gestión, potenciando el liderazgo histórico y
transformador de la industria financiera en el Perú.
Experiencia del Cliente WOW!. Ser la empresa peruana que brinda la mejor experiencia a los
clientes. Simple, cercana y oportuna.
Y; Equipo WOW!. Ser la comunidad laboral de preferencia en el Perú, que inspira, potencia y
dinamiza a los mejores profesionales.”
Principios Culturales
1. Clientecéntrico: El cliente está en el centro de todas las decisiones, brindando al cliente
una experiencia única, basada en un servicio más simple, ágil y cercano.
2. Potenciamos tu mejor tú: donde el crecimiento personal y profesional no tiene límites.
Sacar lo mejor de cada uno donde nos retamos, aprendemos y compartimos entre todos
sin importar el puesto.
 3. Sumamos para multiplicar.- Nuestras metas y desafíos están conectados, ganamos todos
o perdemos todos, somos un único equipo, colaborando y sumando nuestros talentos,
multiplicamos nuestro valor.
4. Mínimo damos lo máximo.- Compromiso con la excelencia en el día a día, compromiso y
disposición para llegar al mejor resultado.
5. Emprendemos y Aprendemos.- Apertura a ideas innovadoras siendo conscientes que las
innovaciones no nacen perfectas, necesitan probarse, observarse y mejorase
continuamente.
6. Seguros y derechos.- Las oportunidades pueden traer riesgos. Por lo tanto hay
responsabilidad compartida de conocerlas, evaluarlas y administrarlas.

Gianfranco Ferrari actual CEO (desde abril del 2018) señala que el principal foco del BCP, como
el banco más grande del sector, está en la transformación digital. Ésta involucra
innovar procesos, adquirir nueva tecnología y cambiar la cultura de la gente en un banco que
tiene más de 130 años. Ferrari tiene más de veinte años en el BCP —ingresó en 1995— y ha
ocupado cargos de relevancia, como gerente de finanzas corporativas, gerente de banca
corporativa y gerente general del BCP en Bolivia. El 2008, ocupó la gerencia central de banca
minorista, una de las más importantes del banco. Y, desde el 2016 hasta la actualidad también
lidera la estrategia de digitalización y en la actualidad mantiene la gerencia central de
digitalización.

La Transformación Digital

Extracto de una entrevista a Semana Económica a Gianfranco Ferrari

CEO del BCP (Semana Económica 2017 cuando era Gerente Central de Digitalización)

¿En qué está enfocado el proceso de digitalización del BCP?

El proceso digital está enfocado principalmente en cómo mejorar la experiencia de los clientes.
Hace cinco años, cuando cumplimos 125 años, nos trazamos los retos para seguir siendo
líderes, y una palanca importante era cómo hacer que nuestros clientes tengan la mejor
experiencia en un entorno que está cambiando.
¿Cómo cambia ese proceso a la organización del banco?
[Los cambios son] en diferentes niveles. Primero, las formas de trabajo ahora son espacios
abiertos, informales y de casi libertad total, y el método de trabajo es más colaborativo, ágil y
con resultados en plazos más cortos. En segundo lugar creamos el centro de innovación —
llamado Centro de InnovaCXión (CIX)— con una visión de realizar los procesos más rápido e
involucrando más al cliente desde el inicio. En un tercer nivel lanzamoshace tres años la división
de 'clientes contentos'. Finalmente, en cuarto nivel, creamos la gerencia de transformación
digital, que yo lidero. [Debajo de ésta] pusimos la división de clientes contentos, la división de
data, porque la información se vuelve un activo importante para entender a nuestros clientes y
darles una mejor propuesta de valor, y al final la división de sistemas, porque sin la parte
tecnológica esto no camina.

¿Cómo ha cambiado la forma de presupuestar?

Ahora es más complejo. En el modelo tradicional teníamos un presupuesto definido, por lo que
era relativamente más sencillo, pero si nos desviamos un poco [este] se volvía un montón. En
este caso, no se sabe con exactitud el presupuesto, pero sí te da la posibilidad de corregir más
rápido cualquier cambio, por lo que el costo de equivocarte son sólo 14 semanas, en
comparación con el método anterior en el que perdías más tiempo.

¿A cuánto asciende la inversión en digitalización?

Calculamos que unos US$150 millones y US$200 millones en tres o cuatro años.

¿Existe aceptación en esta nueva forma de trabajar?

Estamos aprendiendo. Hemos tenido 125 años de éxito con un determinado modelo y ahora
estamos en pleno proceso de cambio. Los grupos de trabajo [ahora] tienen empoderamiento y
además se autorregulan. Esto abarca también un cambio cultural.

Bajo esta nueva forma de trabajar, ¿cuánto demora la creación de un nuevo producto?
Estos procesos colaborativos son más ágiles y mucho más cortos que los tradicionales. En el
proceso tradicional no existía interacción con las diferentes áreas y este proceso podía durar
entre 1.5 años o dos años. Hoy hacemos que todas las áreas trabajan juntas y crean
conjuntamente. Así, cada 14 semanas tiene que salir algo nuevo que genere valor al cliente; eso
es lo que llamamos el 'producto mínimo viable'.

¿Cuántos proyectos o servicios nuevos ya salieron?

Para nuestros clientes, el primer producto digital que lanzamos fue la apertura de cuenta de
ahorros autoservida. También está Yape, un aplicativo de pagos de persona a persona, que hoy
es parte de una estrategia integral del banco que llamamos la 'guerra del cash'. Por otro lado,
para la banca mayorista hemos sacado cartas fianza digitales. Además estamos desarrollando
productos de créditos personales autoservidos, y en esa línea está en piloto el telecrédito en
teléfono con clientes empresariales. En marzo ya estará a nivel nacional. En diez días sale al
mercado la opción de que el cliente se pueda atender con robots a través de redes sociales. [El
cliente podrá] preguntar el saldo de su cuenta, número de cuenta, ubicación de agencias como
si estuviera interactuando con una persona, pero es un robot.

¿Cómo va el desarrollo de esos productos?

Respecto a la apertura de cuenta de ahorros, hasta el mes pasado estaba en 157 agencias.
Nuestra meta es que al final de año esté en toda la red. Con Yape, en sólo dos semanas de
lanzamiento ya cuenta con 25,000 descargas y pensamos tener 150,000 en seis meses. La
carta fianza está en piloto con veinte empresas.

¿Cuántos proyectos o servicios nuevos más sacarán este año?

Pienso que entre 10 y 15. Nuestra visión es que nuestros clientes tengan la misma o mejor
experiencia sin pisar una agencia del banco.

¿Los nuevos productos se enfocarán más en clientes o empresas?

Desde el punto de vista de masividad, probablemente nos enfoquemos en personas. Pero
también tenemos una agenda para empresas.

¿Cuál es el propósito de su plataforma #digitalmente?

Hoy menos del 9% de las transacciones se hacen en ventanilla, nuestros clientes hacen muchas
más transacciones en el app del teléfono que ventanilla. Claramente se está yendo para allá.
Por eso lanzamos la plataforma #Digitalmente para tener una plataforma de comunicación y
educación a nuestros clientes, con esta filosofía de siempre atenderte las 24 horas del día, los
siete días de la semana y cuando el cliente pueda.

¿Es necesario lanzar una plataforma para que el cliente 'no se pierda' entre los productos
digitales que lanzan?
Estamos sacando tantas cosas en plazos tan cortos, que podría ser que los clientes no
empiecen a entender. Por ejemplo, Yape y el app de banca móvil hacen cosas bien similares, y,
si el cliente no entiende, podría confundir las dos cosas. Entonces la lógica de tener este
paraguas digitalmente es que los clientes puedan entender y aprender para qué estamos
lanzando estas herramientas digitales

Centro de Innovación CIX

El BCP, su Centro de InnovaCXión CIX y la búsqueda del Wow!
Una meta al bicentenario mueve al banco líder del país hacia un objetivo: la satisfacción del
cliente centrada en una expresión de asombro inexplicable. El camino que le abre paso es la
digitalización.
Francesca Raffo evoca con franqueza el 2015, cuando el BCP decidió crear su Centro de
InnovacXion. La gerente de la División de Clientes Contentos del banco dice: “En la gestión de
riesgos, en la capilaridad y en la trayectoria, el banco destacaba, pero en la experiencia del
cliente… no tanto”. Hoy ese terreno fértil es la razón de ser de las decenas de post-its que llenan
las paredes de las oficinas abiertas ubicadas en medio de su sede central, en La Molina. Allí se
‘habla’ agile —esas metodologías ágiles que aceleran la innovación— y el objetivo se resume en
una sola palabra: Wow! Esa —coinciden todos— debe ser la única reacción posible de un cliente
ante cualquier nuevo producto del banco.
El objetivo de CIX era la generación de metodologías ágiles que aceleran la innovación. El proyecto
arrancó en pequeño, lo cual permitió explorar y preparar a la organización para que se sientan
cómodos con los conceptos de innovación.
El CIX ha crecido y ha pasado de 15 a 115 personas y hoy en día involucra a más de 500, y de uno
a siete equipos. Sus equipos crean productos en sólo 16 semanas y tiene interacción directa con
los clientes. Hoy el BCP desarrolla productos sobre la base de las necesidades identificadas de los
clientes, quienes a lo largo del proceso dan su feedback y, así, co-crean sus propias soluciones.
Esta revolución profunda de BCP se está dando en dos aristas: Samay y Wow! Samay trabaja el
cambio cultural dentro de la empresa y Wow! está dirigido a crear una experiencia digital distinta al
usuario.

A continuación Cynthia Ríos Gerente del Centro de InnovaCXión del BCP

hace una serie de precisiones en relación al CIX y el proceso de
transformación digital del banco. (Tomado de CO.2017)

El CIX y su impacto en la cultura.-

Cynthia Ríos, Gerente del Centro de InnovaCXión de BCP señala que “en el Centro de InnovaCXIón
se siente un ambiente más irreverente y fresco, creo que pronto esta será la nueva cultura BCP”.
Detalla la estructura y procesos de esta nueva área del banco, cuya cultura de trabajo busca ofrecer
productos y servicios de forma más rápida y a partir de un equipo multidisciplinario.
CIX Definición y para qué fue creado.-
“El Centro de InnovaCXIón del BCP es nuestro laboratorio de investigación, diseño y desarrollo de
nuevas soluciones, creadas para simplificar y hacer más atractiva la experiencia del banco para
nuestros clientes. Trabajamos centrados en las personas. Buscamos identificar sus necesidades y
puntos de dolor, y nos enfocamos en plantear una propuesta que valoren por el impacto
positivo que tiene en sus vidas cotidianas. Nuestro objetivo final es lograr que nuestros clientes
tengan las mejores experiencias de servicio con nosotros y se sientan totalmente satisfechos y
contentos.”
Acerca del proceso de transformación digital del banco.-
“La transformación digital consiste en retarnos y transformar nuestros procesos y servicios,
usando la tecnología para conectar con las necesidades de las personas y brindarles experiencias
distintivas y el mejor servicio posible. Nueva cultura: La trasformación es en todo el Banco y va
desde el reclutamiento hasta la forma de toma de decisiones de la alta gerencia. Romper
paradigmas, promover una cultura colaborativa centrada en las personas y cada vez más
horizontal es ya un manifiesto, que nos lleva a colocar al cliente en el centro de nuestras
decisiones y a procesos más eficientes.”
Diversidad en el reclutamiento. Por mucho tiempo la banca buscaba profesionales con perfiles
muy similares tanto a nivel de estudios como de trayectoria. Hoy estamos incorporando personas
con experiencias muy diversas, porque creemos que la variedad de experiencias y puntos de vista
enriquece el intercambio de ideas, nos lleva a mejores conclusiones y nos reta mucho más. Hoy
valoramos habilidades “blandas” como la empatía, la resiliencia, el trabajo en equipo y la
curiosidad para aprender. Queremos personas con ganas de crear, que quieran trascender y
comprometerse a facilitar el cambio para nuestro Perú.
Compromiso de la alta gerencia. El involucramiento de la alta gerencia no es solamente a nivel
estratégico sino que se da en el día a día. El gerente general y todos los gerentes centrales
mantienen sesiones de conversación 1 a 1 con el equipo para estar al tanto de procesos y
novedades en el mercado. Además participan activamente de todas las fases de diseño y
desarrollo de las soluciones, y son parte importante de los procesos de inducción en nuevas
metodologías del banco.
Espacios para compartir. Hoy tenemos espacios conocidos como Digitalks en los que
colaboradores de cualquier área comparten algún tema relevante sobre innovación y lo
transmitimos vía Persicope en cuenta oficial de Twitter.
Trabajo colaborativo y ágil. En el CIX se trabaja en equipos multidisciplinarios (labs) que traen a la
mesa de trabajo la necesidad de las personas, los objetivos de negocio, los lineamientos de
diseño y las rutas tecnológicas, para concluir con una propuesta de solución integral, que se va
desarrollando con metodologías ágiles, hasta alcanzar el end state.
Ser un Banco Digital no es solo un discurso, es una cuestión de actitud y nosotros estamos
dispuestos a cambiar lo que se tenga que cambiar para brindar la experiencia más distintiva.
Contamos con ambientes más flexibles para trabajar que promuevan el intercambio, el juego,
incluso el mindfulness es importante para nosotros. Un código de vestimenta informal (cuando
no tenemos presentaciones oficiales con clientes o inversionistas) y que todos los miembros del
equipo tengan la misma oportunidad de expresarse son algunos ejemplos visibles de nuestro
mensaje “salir de la caja” para romper paradigmas que nos permitan ofrecer más a nuestros
clientes (internos y externos).
Nuevas metodologías: Trabajamos con metodologías ágiles para diseñar con mayor precisión las
experiencias en base a las necesidades de nuestros clientes con la finalidad de facilitarles la vida
(experiencia distintiva).

Creamos el “Chief Data Officer” y el Centro de Innovación con la finalidad de brindar
experiencias que deleiten a nuestros clientes, con las metodologías que nos permiten analizar
grandes cantidades de información y entender mejor las necesidades de nuestros
clientes. Gracias a las metodologías ágiles sacamos productos en tan solo 16 semanas y
durante cada semana nos acompañan nuestros clientes. Hacemos constantemente pruebas con
diversos perfiles de clientes para que el producto, y la evolución del mismo, sea hecho a la medida
de sus necesidades.
Cynthia Ríos fue practicante en el BCP. A su regreso luego de veinte
años, relata los cambios que ha visto ahora en el banco?
“Lo primero que vi fue precisamente la evidencia del cambio cultural que está impulsando el
Centro de InnovaCXión. Hoy en el banco puedes ver grupos de gente reunida trabajando en
equipo, usando metodologías ágiles diversas, y retando el statu quo pensando precisamente en
nuestros clientes. Se siente un ambiente más irreverente y fresco, y creo que pronto esta
será la nueva cultura BCP.”
Sobre el equipo de InnovaCXión, señala lo siguiente:
Me encanta tener un equipo tan diverso y joven, y súper comprometido con elevar al máximo la
satisfacción de nuestros clientes. Son personas creativas al máximo y enfocadas en transformar
las experiencias de nuestros clientes para que sean realmente felices. Se siente como viven este
compromiso cada día y su energía es realmente contagiosa.

La Cultura WOW !
“Tenemos que ir mucho más allá de darle un producto al cliente. Tenemos que darle una
experiencia y que esa experiencia sea Wow!, es decir, que realmente lo sorprenda”,
resume Gianfranco Ferrari, gerente central de Transformación Digital y Banca Minorista del BCP.
En el Centro de InnovaCXion (CIX), el Wow! es una filosofía de trabajo, pero también la señal de
que un proyecto está listo. “Ya, pasó la plata, pero… ¿es Wow?”, se preguntaba Raffo en
referencia a Yape, la app que permite hacer transferencias sin necesidad de números de cuenta ni
token. La ley es clara: sólo si la respuesta es sí, el producto sale al mercado.
Bajo esta aspiración Wow! se pretende brindar una experiencia única que sorprenda al cliente
según afirma Gianfranco Ferrari gerente central de Transformación Digital y Banca Minorista del
BCP. En el Centro de Innovación (CIX), el Wow es una filosofía de trabajo, pero también la señal
de que un proyecto está listo. Su buque insignia es “Yape” una app dirigida a los jóvenes… “a la
hora de pagar, puede que no tengan efectivo ni sepan el número de cuenta del amigo al que le
tienen que pagar, pero sí lo tengan en su agenda telefónica y desde ahí lo puedan seleccionar”.
Esa es la simple facilidad que permite la app.
La filosofía Wow tiene tres dimensiones aspiracionales: Gestión Wow (ser referentes regionales
en gestión potenciando su liderazgo), Experiencia del Cliente Wow! y Equipo Wow!. en estos
puntos incluyen Stakeholders como a proveedores clave en el área de operaciones.
La confianza y la rapidez en procesar las operaciones es uno de los atributos que resaltan en las
entrevistas a los clientes como también en los niveles de calidad de servicio en cada uno de los
segmentos. Su constante comunicación con los clientes que le permitirán desarrollar: canales de
atención, nuevos productos/servicios con el propósito de mantenerse como el banco más
confiable. Todo esto soportado con 9,781 puntos de contacto con infraestructura de atención con
más de 450 agencias, 2,276 cajeros automáticos, banca móvil y 731 plataformas digitales donde
destaca “Kiosko”(plataforma) donde se abrieron más de 1 millón de cuentas. Se cuenta con la
infraestructura más grande del sistema financiero tanto físico como virtual.
 Tomado del Reporte Anual BCP 2018 p.48
Transformación BCP WOW!
Durante el 2018, expandimos el alcance de la
Transformación, iniciando 6 nuevos frentes de trabajo.
Estos frentes son:
»»Riesgos Digitales
»»Transformación del Modelo de Distribución
»»Operaciones Digitales
»»Cultura y Liderazgo Digital
»»Gobierno
»»Transformación Ágil
Alineamos nuestra estrategia a los dos grandes objetivos
del Banco: ser el Banco líder en experiencia del cliente y
ser el Banco con el mejor ratio de eficiencia al 2021. Así,
nuestros 10 frentes de trabajo están enfocados y
trabajando en una serie de iniciativas asociadas a alcanzar
estos objetivos al 2021.
Experiencia al cliente
Luego de preguntarle a poco más de 6,500 clientes,
identificamos cuatro drivers que mueven la experiencia al
cliente: (i) confianza en la marca, (ii) servicio,
(iii) producto y (iv) valor. En el 2018, nos enfocamos en el
driver de servicio. Tenemos una metodología que nos
permitió revisar los principales journeys de los clientes a
través de sus distintas interacciones con el Banco. A través
de los cambios realizados en distintos procesos, logramos
mejorar significativamente la experiencia de nuestros
clientes.
Digital journeys
Este frente de trabajo está orientado a mejorar la
experiencia de nuestros clientes a través de la innovación
digital. En el 2016, implementamos una plataforma virtual
de autoservicio para abrir cuentas de ahorros en nuestras
agencias, una plataforma de pagos de persona a persona
a la que llamamos Yape. Esta utiliza el número
de teléfono celular del cliente en lugar del número de
cuenta y una plataforma web de autoservicio para ofrecer
préstamos personales a nuestros clientes.
En el 2017, lanzamos el proyecto “Carta Fianza Digital”,
nuestro primer proyecto orientado a la banca mayorista,
que atendió a 253 empresas con un nivel de satisfacción
del 90%. Con este proyecto logramos reducir el tiempo de
emisión de 2 días a unas pocas horas, impactando
positivamente a nuestros clientes. En ese mismo año
ejecutamos una herramienta web de inversiones para
nuestros clientes afluentes. Con esta, aprendimos que los
clientes pueden evaluar las opciones por sí mismos con
una herramienta digital.
En el 2018, lanzamos una plataforma web de autoservicio
para que nuestros clientes puedan solicitar una tarjeta de
crédito -un servicio que previamente solo estaba disponible
en nuestras agencias- así como cuentas de ahorros. Así,
en el 2018 el 6% de nuestras ventas (en unidades) se
realizó a través de canales digitales.
Data & analytics
Este equipo tiene la tarea de ser un habilitador para
convertirnos en una organización que se basa en datos
para la toma de decisiones. Dedicamos equipos para
trabajar en una nueva arquitectura de datos, infraestructura
y modelo de gobierno de la información que sirvan de
pilares para esto. Asimismo, ya estamos usando datos para
mejorar las ventas y la eficiencia a través de un nuevo
motor de CRM (Customer Relationship Management) y
modelos de analytics avanzados. De la misma manera,
adquirimos datos no tradicionales a través de plataformas
web y móviles para enriquecer la información de nuestros
clientes. Un punto importante en el 2018 es que
aumentamos los ingresos en nuestro negocio de tipo de
cambio usando una herramienta de análisis que permite a
los traders definir qué tipo de cambio ofrecer a los clientes.
Estamos trabajando en diferentes modelos para extender
estas capacidades a otros negocios.
Samay y el Digital Academy

La digitalización no es un fin, sino un medio para lograr la satisfacción de los clientes, señala
Gianfranco Ferrari. La transformación digital del BCP se resume a dos aristas: Samay
y Wow! Samay trabaja el cambio cultural dentro de la empresa y Wow! está dirigido a crear una
experiencia digital distinta al usuario.

Para lograr un equipo Wow!, el área de RR.HH., cuya misión es el de ser un socio estratégico
para el negocio, viene desarrollando el “Digital Academy” ya capacitó a 445 gerentes,
adicionalmente a programas como “Hola BCP” donde los colaboradores pueden participar
activamente, se creó el proyecto “Samay” que tiene como propósito apoyar la transformación
cultural del banco. La gestión del talento viene desarrollando planes de desarrollo personal con
575 colaboradores High Potencial identificados. El BCP en su desarrollo cuenta hoy en día con
más de 10 mil colaboradores.
Como ventajas claves se consideran: entendimiento del proceso de planeación estratégica en sus
gerencias que les permite estar alineados y facilitan la comunicación de los objetivos; la
segmentación del mercado y el fortalecimiento de las relaciones con los clientes “CRM”.

“La verdadera transformación no es digital” por Bernardo Sambra

Graña, gerente corporativo de gestión y desarrollo humano del BCP y
Credicorp (SE)

Sumarse a la digitalización solo por moda, sin reflexión ni convencimiento real, es un camino al
fracaso. Y no hay margen ni tiempo para ese error, comenta Bernardo Sambra, gerente
corporativo de gestión y desarrollo humano del BCP y Credicorp.

La fiebre por la digitalización invade las empresas. No distingue tamaño, industria o giro de
negocio. Y sin duda la transformación digital es una tarea que hay que emprender. Nadie quiere
terminar como Kodak o Blockbuster, ni ser derrotado por una startup o fintech. Pero, por irónico
que parezca, luego de visitar y escuchar en los últimos tres años a líderes de empresas
como Spotify, Netflix, McKinsey, Zappos, ING Bank, Sberbank, Google, Microsofty DBS Bank,
estoy convencido de que embarcarse en una ‘transformación digital’ también puede ser un error.
Cada vez que escucho a alguien contagiado por la fiebre digital veo los mismos síntomas:
instalación de mesas ágiles, creación de un presupuesto estratégico para la digitalización,
remodelación de oficinas al estilo open space, cambio del dress code para aceptar los jeans y las
zapatillas, y adopción de una nueva jerga corporativa, con palabras como scrum
master, developer y squad. Todo ello, para mí, es un anticipo del fracaso. La digitalización es
fundamental para competir en esta era.
Pero digitalizarse es solo un medio para conseguir un fin superior: que la empresa sobreviva
siendo rentable y exitosa en un entorno incierto. Ser digital por ser digital no tiene valor. Las
organizaciones necesitan una transformación completa, en cuatro placas estructurales: cultura,
modelo de gestión, formas de trabajo y modelo organizativo. Esa es la transformación: todo lo
anterior es copiable y no constituye una verdadera ventaja competitiva. Comparto algunos
consejos para el líder de cualquier organización que no sea nativa digital y acepte este gran reto:
• Invierte tiempo en una primera fase de reflexión. No emprendas una transformación si el
directorio y los demás líderes no comparten plenamente las razones por la que hay que
emprenderla. Esto es válido tanto para empresas en problemas y que buscan sobrevivir como
para las que son exitosas hoy, pero podrían dejar de serlo mañana.
• No uses el término transformación digital, pues confunde. Hace que parte de los colaboradores
sienta que es lejana a su realidad o que se trata solo de tecnología, y termina dividiendo a la
organización entre ‘los digitales’ y ‘los no digitales’ o, peor aún, ‘los transformados’ y ‘los no
transformados’.
• Crea el contexto y conecta los puntos. El contexto explica el momento por el que pasa la
industria, la urgencia de la transformación y los objetivos de mediano plazo. Y asegura que se
entienda la relevancia de cada acción o proyecto como una pieza del proceso y su aporte al logro
de los objetivos establecidos.
• Asegura un proceso participativo. Una transformación no se puede hacer top down. Es crucial
involucrar a todos los colaboradores para imaginar y dibujar juntos la evolución de la empresa y
las características que la harán exitosa en el futuro. Nadie más autorizado que ellos para opinar
sobre lo que es necesario cambiar para lograr una extraordinaria experiencia de los clientes.
• Evita caer en la tentación de hacer una hermosa campaña de comunicación si no se van a dar
cambios estructurales que remuevan los cimientos de la organización en pos de un futuro mejor.
Sin dolor no hay cambio.
• Acepta que el principal creador de cultura es el comité de dirección. Si ahí no hay
convencimiento y compromiso de cambio, todo esfuerzo y presupuesto serán irrelevantes. La
transformación es la adopción de comportamientos nuevos, como foco en el cliente, colaboración
y aprendizaje del error, y otros que son muy difíciles de adoptar si no se instalan mecanismos de
refuerzo que los aseguren. Ésta no es una receta: es solo la opinión de alguien convencido de que
la reflexión es crucial antes de la acción, que sumarse a modas puede ser un camino al fracaso, y
que saber diferenciar el medio del fin desde el inicio es una de las decisiones más importantes.
Tomado del Reporte Anual BCP 2018 p.68

Gestión del Aprendizaje (Digital Academy)

En el 2018, nuestra gestión se centró en impulsar la inno v ac ión d el
aprendizaje a través de nuestras plataformas digitales.
Se desarrolló Digital Academy, programa que requirió la definic ió n y
creación de un nuevo espacio, en el que participaron 445 G e rent es
BCP, logrando un promedio de satisfacción aproximado de 94%.
Efectuamos el relanzamiento de Catálogo BCP ahora d e nomin ado
“@prendeBCP” poniendo a la disposición de los 17,000 colaboradores
una oferta aproximada de 50 recursos virtuales a los cuales ac c ede r
gratuitamente y teniendo la posibilidad de descargar un certificado por
su participación.
Implementamos el nuevo espacio “Hola BCP” al que podrán acce der
todos los nuevos colaboradores BCP, así como también los de st oc k
mediante Campus BCP.
Asimismo, financiamos programas de especialización dentro y f u era
del país (cursos, congresos y seminarios) para más de 400
colaboradores de todas las unidades del BCP.

Gestión del Talento Corporativo

El objetivo del área es gestionar el talento Credicorp con una v is ión
corporativa de acuerdo con las necesidades del negocio. Esta gestión
corporativa nos permite asegurar un proceso uniforme en e l q ue s e
utilicen los mismos conceptos y una propuesta de valor homog énea
en todas las empresas del grupo.
En el 2018, gestionamos a 575 colaboradores que forman pa rt e d e
talento high potential, core team, especialis t as y t o ps , lo s c u ale s
representan el 2.16% del total de colaboradores de BCP consolidado.
Samay BCP
Hace 3 años, nos cuestionamos qué necesitábamos hacer para enfrenta r
todos los cambios que vienen ocurriendo en el mu ndo , s o bre t od o lo s
relacionados a los clientes, y así poder mantener nuestro liderazg o e n e l
sector financiero a futuro. Nuestro objetivo era claro, conve rt irnos e n e l
Banco con el mejor servicio al cliente al 2021 y s e r la e mpre s a c o n e l
mejor servicio al cliente al 2024. Para lograrlo debíamos reinvent arn os y
evolucionar, replanteando nuestra forma de trabajo, n ue st ra f o rma d e
gestionar y sobre todo transformando nuestra cultura. Es así que, bajo e l
liderazgo y compromiso del Comité de Gestió n, n ac e S amay B CP, e l
proyecto de la gran transformación del Banco, a través del cual, co-
creamos con nuestros colaboradores, los Principios Cultura les q ue n o s
llevarán a conseguir nuestra aspiración: tener una gestión WOW!, co n u n
equipo WOW! que nos permitan brindar una experiencia al cliente WOW! y
así alcanzar el propósito que juntos definimos: Tran sf orma r P lane s e n
Realidad.
Esta gran transformación estará evidenciada a través de múltiples
iniciativas, llamadas vientos, que serán el sustento de nuestra aspiración.
¿Qué relación tiene Samay BCP con Somos BCP?
Samay BCP es el alma de toda la transformación que se está gestando en
el BCP, y al ser así es lógico pensar que el protagonista p rin cip al e s e l
colaborador. Es por esto por lo que Somos BCP s e a d hirió a l A DN d e
Samay BCP.
Recordemos que Somos BCP nació con el objetivo de construir una
propuesta de valor que satisfaga las necesidades de nuestros
colaboradores. Y en 7 exitosos años logramos decir que hemos
consolidado nuestra propuesta de valor, siendo reconocidos como la mejor
opción para trabajar en el país, reflejado, además, en el in c remen to d e
nuestro clima Laboral, llevándola del 58% obtenido en el año 2 010 a u n
86% en el 2018.
Estos logros nos han servido de evidencia para ratificar q u e e s táb amos
listos para evolucionar y asumir juntos un compromiso mayor, el de
transformarnos culturalmente para convertirnos en el Banco que queremos
ser. Y seguiremos trabajando en nuevas iniciativas que acompañ en e s te
proceso de transformación y que contemplen siempre mantener una
propuesta de valor relevante y a la medida de las necesidades de nuestros
colaboradores.