CASO: BCP – Gestión del cambio

Gerente Central de Transformación Digital del BCP: "el que no se sube a la ola
digital, quedará obsoleto"1
A un año y medio de la creación de su centro de InnovaXCión, el Banco de Crédito del Perú (BCP)
tiene muchos resultados que mostrar en cuanto a su transformación digital. Fernando Chevarría
León, Editor General de AméricaEconomía conversó con Gianfranco Ferrari, Gerente Central de
Transformación Digital y Banca Minorista de esta organización, y encargado del timón del
banco en su ruta hacia la digitalización.

- La industria del sector financiero es uno de los que lidera la transformación digital a nivel
global. ¿Cómo va el BCP en este aspecto?
Primero, debo decir que los productos financieros son bien commodities. Me explico, por
ejemplo, las tarjetas de crédito son muy parecidas entre sí. Una te dará kilómetros de una
aerolínea y otra descuentos, pero al final los productos son bien ‘commoditizables’ o copiables en
general. Nuestra visión en ese sentido, siendo un banco que tiene 128 años en el Perú, es que lo
importante es que nuestros clientes estén contentos con el servicio que les brindamos. Ello porque
si están contentos serán más leales y si son clientes más leales vamos a tener una relación de
mucho más largo plazo más allá de que si tengo una tarjeta con estos u otros atributos.

- Creación de su centro de innovación.

Así es y lo bautizamos justamente como Centro de InnovaCXión por customer experience. Si
bien lo lanzamos en octubre de 2015, el camino lo empezamos un año antes cuando
empezamos a viajar mucho a ver, a conversar con consultores, otros bancos y empresas. Al final
llegamos a dos conclusiones. Una, era la que acabo de mencionar que para nosotros la
transformación digital era sobretodo una palanca súper importante para mejorar la experiencia
de nuestros clientes, pero la otra era que digital per sé no es nada. El banco no quiere ser digital
para tener un sello que diga eso. Es un medio para algo y en estos viajes aprendimos que
claramente no solo era un tema de decidir hacer eso, sino que tan importante como decidir para
qué lo querías hacer era cómo lo debías hacer.

- ¿Y cómo decidieron hacerlo?

La manera de trabajar en Centro de InovaXCión es diferente a la del banco al igual que el perfil
los colaboradores. Como banco todavía tenemos una forma de trabajar que no es ésta. Si
empezábamos a hacer este proceso de transformación digital de a poquitos en el banco, muy
probablemente la cultura y la manera de trabajar se la iba a comer. Por ello, quisimos hacer algo
diferente, encapsulado. Digamos que aislado y que eso empezara a agarrar tracción y de ahí de
a pocos irlo inyectando en el resto del banco. Así, lanzamos el centro de innovación como algo
muy pequeño. Hasta hoy sigue medio encapsulado, pero de a pocos lo hemos empezado a
sembrar dentro del banco.

- ¿Cuál es el perfil de los trabajadores del centro de innovación?

Hay un poco de todo. Son jóvenes de jóvenes de entre 22 y 27 años. Hay muchos tecnológicos y
también muchos con un perfil de entender al cliente como antropólogos, psicólogos, diseñadores
de experiencia, etc. Antes el típico proceso era: “quiero hacer esto, ok hagamos una

1
Adaptado de: https://tecno.americaeconomia.com/articulos/gerente-central-de-transformacion-digital-y-banca-
minorista-del-bcp-el-que-no-se-sube-la
investigación de mercado, por ahí un Focus group, y lanza”. Ahora es observación, los clientes
diseñan, dibujamos con ellos y hacemos prototipos. Y a veces el cliente no te dice
necesariamente lo que necesita, no porque no quiera, sino porque no se da cuenta. Yo te diría
que más que un perfil en particular, lo que hay son perfiles no típicos o que no típicamente te
encontrarías en un banco.

- El reto de cambiar el chip a los colaboradores no es fácil si se considera que se trata de

un banco exitoso de larga data.
Exactamente, el reto es mayor. Sin ser arrogante, cuando tienes 128 años y eres exitoso mucha
gente se pregunta “¿para qué voy a cambiar?”. Y aquí hay cambios bien importantes. Cada
equipo de trabajo tiene que desarrollar un proyecto en 16 semanas y deben tener la capacidad
de tomar decisiones y si no pueden hacerlo, tienen que tener la capacidad de llamar al jefe y
tomar la decisión en 24 horas. No es el típico caso de llevar el tema a un comité que puede ser
un camino a la burocracia. Ante esa metodología la cultura te dice ‘oye esto es mezclar agua con
aceite’. Entonces decidimos encapsularlo y empezar así.

- Encapsulado, pero finalmente decidieron hacerlo en su sede principal.

El hacerlo en nuestra sede o fuera fue una discusión muy larga. Finalmente, lo hicimos dentro y
fue una decisión ideal, pues si lo hacíamos fuera esta resistencia a lo nuevo se exacerba porque
podían ser vistos como ‘los loquitos que están haciendo algo por ahí y que ahí vienen con su
producto esotérico’.

- El centro de innovación está de paso hacia la cafetería. Tan encapsulado no está.

El haberlo hecho adentro y además en un sitio muy visible empezó a generar curiosidad.
Tenemos además una política de puertas abiertas. El que quiere entra a ver y, además,
hacemos digitalks una vez al mes donde cualquier persona del banco o de fuera se apunta y
recibe una charla de 20 minutos sobre temas de transformación digitales. Eso ayudó a darle un
poco de tracción sobre el tema.

- Al inicio esto debe haber sido chocante para los trabajadores que están afuera de la
burbuja.
Claro. Ya pasó un año y medio desde que lanzamos el Centro y ya la gente empieza a entender
el por qué, pero al comienzo decían ‘estos loquitos’. Los llamaban ‘los pelo verde’, pero a pocos
hemos ido logrando que vayan tomando peso. Lo otro que ha pasado es que hemos lanzado
muchos productos y los empleados del banco y nuestros clientes empiezan a ver el valor de los
productos que se están desarrollando acá.

- Algunos pueden pensar que mañana se desarrolla un APP y se anula su área. ¿Cómo
han manejado esto?
Más bien diría cómo lo estamos manejando porque aún no está resuelto. Pero te puedo decir
varias cosas. Primero lo que te contaba del tema de comunicación. Segundo, estamos haciendo
un montón de cursos internos para que la gente se reinvente. Yo creo que un ejecutivo bancario
que no entienda de tecnología en los siguientes diez años no va a seguir siendo ejecutivo
bancario.

La típica visión era yo jefe de producto hago mi requerimiento, toma sistemas y encárgate tú.
Todavía hay algo de eso, pero va a morir. El desarrollo y la velocidad del desarrollo están
obligándonos a los de negocios a que entendamos muchísimo más de tecnología y a los de
tecnología entender muchísimo más del negocio. Yo creo que el cambio se da desde el
 operativo que digite y que aparezca una computadora en lugar de él, hasta el CEO de un banco.
Ese es el impacto que habla de una cuarta revolución industrial. En las anteriores revoluciones
hubo gente que se subió a la ola y gente que no y se quedó obsoleta.
Digamos que era un pecado venial, pero acá equivocarte no es pecado. Claro no te equivoques
cinco veces sobre lo mismo, pero equivócate, aprende y construye de nuevo.

De acuerdo al caso anterior conteste las siguientes preguntas

1. Analice los tipos de cambios que se han dado en BCP y explique cuál(es) considera
se han dado en esta Transformación Digital

Los tipos de cambios que se han dado en BCP son tres: cambios en la estructura, cambios de la
tecnología y cambios en la gente. Los primeros que se relacionan a la creación del centro de
InnovaCXión por customer experience, agregando un área adicional al banco e impulsando el
cambio institucionalmente. Los segundos en el marco de la inyección de nuevas tecnologías
digitales para mejorar principalmente la relación con los clientes en torno a la experiencia que el
banco les brindaba. Los terceros por la introducción de perfiles de trabajo no típicos, como
antropólogos, psicólogos, diseñadores de experiencia, etc. que puedan entender a los clientes.
Como parte de la transformación digital se considera principalmente el cambio de tecnología, que
no es suficiente per se sino que se debe apoyar en cómo es posible mejorar el vínculo entre la
empresa y el cliente.

A. Identifique y explique tres causas posibles de resistencia que se han dado durante
estos años de cambio

Las causas de resistencia al cambio encontradas pueden ser:

1. Resistencia a experimentar, debido a que no existen prácticas de innovación cotidianas en
el sector financiero y dista de la típica cultura organizacional.
2. Amenazas al estatus, ya que si un CEO o colaborador de alto cargo no se sube a la ola de
la transformación digital quedará obsoleto
3. Desinformación, ya que se tratan de prácticas novedosas y el centro de InnovaCXión
empezó aislado hasta que empezara a agarrar tracción y de ahí de a pocos se va
inyectando en el resto del banco

B. Explique qué técnicas ha usado el Sr. Ferrari para lograr el cambio, de acuerdo a las
definiciones de Robbins y Coulter

C. Las técnicas que ha usado Sr. Ferrari son las siguientes:

- Educación y comunicación: Se comunicó a todo el banco los cambios que se realizarían

con el fin de entrar a la ola digital muy necesaria para el futuro de la empresa. Como

premisa se tuvo la falta de conocimiento de lo que significaba esta innovación, junto con

los miedos y la resistencia al cambio por las generación más mayores dentro de la

empresa.
 - Participación: Se vinculó a los trabajadores de diferentes áreas y generaciones dentro en

el centro de la innovación, para que puedan conocer de su importancia y su necesidad en

la empresa. Se puso a disposición el centro a “puertas abiertas” para que quien desee

pueda recurrir a vivir la experiencia y conocer más de ella.

- Facilitación y apoyo: A través del Centro de innovación se puso a disposición las

herramientas necesarias para brindar información y asesoría; así mismo, la conformación

de equipos de trabajo permitió la capacitación de nuevas habilidades.

D. De acuerdo al modelo de Kotter de gestión del cambio, desarrolle los cuatro primeros
pasos

La realidad del mercado del BCP es en apariencia estable, la banca

presenta muchas fortalezas, por ser una de las pioneras en el
mercado y cuenta con muchos años en el mismo; sin embargo,
CREAR UNA existe una nueva “ola digital” que se presenta como una oportunidad
SENSACIÓN DE para que la empresa continúe en el mercado exitosamente; puesto
URGENCIA que en unos años será la tendencia y si es que no se prepara para
este cambio se puede ser obsoleto en el mercado.
FORMAR UNA La creación del Centro de la Innovación conformado por un equipo
PODEROSA multidisciplinario, ha permitido que se pueda motivar y animar a los
COALICIÓN DIRECTIVA demás trabajadores a que acepten el cambio como algo positivo en
la empresa en vistas de su futuro.

La visión del BCP está definida desde los directivos, y la creación

CREAR UNA VISIÓN del Centro de Innovación ha contribuido en ponerla en práctica, al
apostar por: “que nuestros clientes estén contentos con el servicio
que les brindamos”. Al prototipar los servicios al cliente a través de
los grupos por proyectos se tiene clara la visión.
El Centro de Innovación ha sido el canal por el cual la empresa ha
COMUNICAR LA comunicado su visión; primero, el servicio que se brinda al cliente y
VISIÓN luego, el ingreso de la empresa en la era tecnológica.