GESTION DE RIESGOS EN PROYECTOS

INTEGRANTE
ZHURKERINE VERGARA AVILA

PLANIFICAR E IMPLEMENTAR LAS RESPUESTAS A LOS RIESGOS

CASO PRACTICO # 6: CAMBIOS EN LA PLANIFICACIÓN

2020
CUESTIONES
1. ¿Cuándo se aprueba un sobrecoste de 1.550 millones de euros para acometer el nuevo
diseño del submarino, ¿qué otra medida se adopta como una estrategia de Aceptar el
riesgo?

R/ Cuando se decide implementar esta estrategia frente al riesgo general del proyecto,
que es la de continuarlo a pesar de que la exposición fue salirse de sus casillas del nivel
deseado, replanificar el proyecto, ya que se modifican las prioridades, la distribución de
recursos y los calendarios de entregas, debido a que se tendrá que incluir los trabajos
relacionados con el alargamiento de la vida útil de los submarinos que se encuentran en
uso actualmente.

2. ¿Cuándo Navantia rompe su relación con la empresa francesa DCNS, ¿qué riesgo no tuvo
en cuenta para continuar adelante con el diseño?

R/ No se tuvo en cuenta el riesgo global del proyecto, ya que los riesgos asociados a el
rediseño del submarino, alargamiento de la eslora, alargamiento de la vida útil de los
submarinos en uso etc. Y el riesgo tecnológico, de otra parte, tampoco tuvo claro el riesgo
de GESTIÖN y particularmente lo relacionados con la organización y los recursos de orden
humano y espera de sus colaboradores para acometer la nueva situación.

3. ¿Qué estrategia de respuesta y qué acción concreta podría haber planificado Navantia
frente al riesgo de la pregunta anterior?

R/ Sobre estas dos estrategias debió evitar situaciones devolviendo el proyecto a niveles
de riesgo aceptables, transferir y compartir el riesgo del proyecto continuando con la
alianza que tenía con la compañía Francesa, mitigar aquellas situaciones como la falta de
personal apto y por ultimo tal y como lo hizo aceptar de manera activa suministrando
reservas para atender contingencias, la estrategia de respuesta más acertada sería la de
transferir, involucrando a un tercero (firma Electric Boat) con las aptitudes necesarias
para sacar el proyecto a flote, esta respuesta debió gestionarse desde el inicio del
proyecto.

4. ¿Qué impacto total ha tenido la actitud no proactiva si no reactiva de Navantia?

R/ Las dos principales relacionadas con los COSTOS que como se observa rayaron en
umbrales muy altos como lo fue el 72,5%, y por otro lado los tiempos y retrasos en el
cronograma que como también se observan sobrepasaron los tiempos iniciales de
ejecución.
• Sobrecostos de más del doble de lo que inicialmente se tenía presupuestado para el
proyecto.
• El ministerio de defensa no podrá penalizar a Navantia al tratarse de una empresa
pública.
• Navantia demostró que no cuenta con personal calificado para la gestión de este tipo
de proyectos.