20/3/2018 Cómo cambiar su política de contratación logró transformar a Volvo | Harvard Business Review

GESTIÓN DEL CAMBIO

Cómo se reinventó Volvo gracias la

innovación en Recursos Humanos
por Ram Charan, Dominic Barton, Dennis Carey
trad. Mariana Díaz
19.03.2018

GERALD LORD/GETTY IMAGES

A muchas compañías legendarias les gustaría transformarse en organizaciones ágiles y basadas en el

talento. Sin embargo, cuando algunos CEO se encuentran ante esta situación y miran a las personas
que emplean, descubren un problema: una parte de su equipo actual no tiene las habilidades o el
metabolismo necesarios para el cambio y para enfrentar los nuevos desa íos.

Desarrollar lo que llamamos una "Estrategia de Fusiones y Adquisiciones (conocido como M&A por
sus siglas en inglés de Mergers and Aquisitions) de talento" es una forma de superarlo. El cambio que
hizo Volvo en la última década ofrece un gran ejemplo. Durante años, Volvo era una marca atrapada
entre la espada y la pared. Sus automóviles no encajaban con los de las marcas de lujo como
Mercedes, BMW y Audi, y la compañía tampoco tenía la capacidad para competir con líderes del
mercado masivo como Toyota y General Motors. Bajo una nueva dirección (Volvo fue vendido a
Geely por Ford en China en 2010), el fabricante de automóviles sueco decidió transformar su línea
de productos convirtiéndose en un actor premium. El CEO Stefan Jacoby y CHRO (Director de
Recursos Humanos) Björn Sällström examinaron rigurosamente a los empleados existentes de Volvo.
El resultado fue claro: para pasar al nivel de la marca premium, Volvo necesitaba nuevas personas
con diferentes habilidades. "Técnicamente, los automóviles de hoy son muy diferentes a los de hace
diez años", dice Sällström, a quien entrevistamos para nuestro libro Talent Wins. "Hace un tiempo, se
necesitaban ingenieros mecánicos. Hoy en día, se necesitan más ingenieros de software porque los
automóviles son ordenadores, más que cualquier otra cosa". Sallstrom tenía una segunda razón para
mirar fuera de la compañía: él y Jacoby creían que solo una inyección de nuevos talentos podría
transformar la cultura de Volvo y hacerla más emprendedora.

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Volvo tomó tres pasos decisivos para asegurar que su transformación externa funcionaría. El primero
fue poner a Sällström en el corazón de la iniciativa. El CHRO necesita estar en el centro de cualquier
adquisición de talento desde el exterior. Esto es cierto para las adquisiciones puras de talento, como
las que son tan populares en Silicon Valley. También es cierto para las fusiones y adquisiciones más
tradicionales, donde se margina con demasiada frecuencia a los CHRO, en lugar de ser
fundamentales para la estrategia. Las empresas impulsadas por el talento de hoy saben que el
talento es lo que impulsa el valor desmesurado. Es por eso que despliegan en conjunto capital
financiero y humano, alineando a los dos para lograr un mayor impacto. En estas compañías, el
CHRO juega un papel central en cualquier tipo de adquisición. Si bien Volvo no adquirió empresas
mientras buscaba talentos externos, el CEO Jacoby y su sucesor, Håkan Samuelsson, sí contaron con
Sällström para encontrar lo que la empresa necesitaba en lugares que nunca antes había explorado.

Eso nos lleva al segundo paso: ampliar la visión periférica de la empresa. Para obtener las habilidades
y los agentes de cambio que necesitaba, Volvo buscó fuera de la industria automotriz. Sällström
mapeó industrias externas, buscando personas con habilidades pertinentes. Fue creativo y, en
algunos casos, contradictorio. Contrató a vendedores y especialistas en marketing de Google,
quienes transformaron el uso de tecnología y redes sociales de Volvo en esas disciplinas. Contrató a
ingenieros de Nokia, que estaban acostumbrados a pensar qué formas digitales atraen a los
consumidores, a rediseñar los sistemas de radio y navegación. Él y Samuelsson recurrieron a la
industria de la moda, contrataron a artesanos y sacudieron las filas directivas contratando ejecutivos
que habían concebido y ejecutado importantes cambios estratégicos en compañías más grandes.
Entre 2011 y 2015, la compañía agregó 3.000 personas nuevas en ingeniería y desarrollo.

En tercer lugar, la compañía desarrolló un sistema sólido para integrar al nuevo talento. La
comunicación fue vital; Jacoby describió por primera vez el cambio de estrategia a los 300
empleados clave de Volvo, mientras que Samuelsson, siguiendo el ejemplo de su antecesor,
mantiene chats en directo con los empleados. La capacitación también fue esencial; Jacoby y
Sällström implementaron una serie de iniciativas diseñadas para cambiar el personal hacia una
mentalidad más emprendedora, y cada uno de los 300 líderes clave recibió un entrenador personal.
Implementar cambios a través de las redes de la compañía también ayudó. Jacoby creó un "grupo
catalizador" de treinta personas, en su mayoría empleados jóvenes, y le responsabilizó de mostrar al
resto de la organización que el trabajo podía hacerse de manera diferente. Por ejemplo, sus
miembros preguntaron por qué cada cambio de diseño en un automóvil requería una docena de
firmas y lograron reducir ese número a la mitad. "Cualquier pequeña cosa de una transformación
puede enviar una señal", dice Sällström. Después de dos años de conseguir que la empresa pensara
de forma más emprendedora, el grupo catalizador se disolvió, una prueba más de la nueva repulsión
de la empresa hacia los gastos indirectos innecesarios.

Todavía es demasiado pronto para decir que Volvo definitivamente ha cambiado por completo.
Sällström lo resume así: "Incluso con todo este ADN externo, cambiar la mentalidad de una
organización es un viaje largo. Todavía es un trabajo en progreso". Los signos financieros sin duda

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apuntan en la dirección correcta. Los ingresos netos alcanzaron un máximo histórico en 2017 y las
ganancias aumentaron por tercer año consecutivo. La compañía vendió 571.000 automóviles el año
pasado, frente a los 373.000 en 2010. Volvo se ha labrado un lugar en la competencia para presentar
vehículos autónomos. Están ganando excelentes críticas: según Edmunds, el XC90 SUV "vuelve a
poner a Volvo en el juego".

Las acciones de Volvo ofrecen un caso de manual sobre cómo salir de la empresa para reorganizar a
su personal para una iniciativa de transformación. Los CEO deben tener una estrategia para las
"fusiones y adquisiciones de talentos", es decir, cómo enfocarán los grupos de talentos externos para
adelantarse a las nuevas oportunidades estratégicas. Esto significa expandir su horizonte de talento,
especialmente cuando las mayores amenazas y oportunidades pueden provenir de su industria
tradicional; significa implementar la transición con cuidado para evitar el "rechazo de órganos" de
talentos de fuentes externas. Mirar fuera de su compañía para transformar su empresa a veces es
necesario, pero siempre es complicado. Con su ejemplo, Volvo ofrece una hoja de ruta sobre cómo
llevarlo a cabo.

Ram Charan es asesor empresarial para CEO y juntas corporativas. También es coautor (junto a
Dennis Carey y Michael Useem) de 'Boards That Lead' (Harvard Business Review Press, 2014).

Dominic Barton es el director ejecutivo global de McKinsey & Company y un miembro del
consejo de administración del Instituto Brookings.

Dennis Carey es el vicepresidente de Korn Ferry, donde se especializa en el reclutamiento de

CEO y directores de junta. También es el coautor (junto con Ram Charan y Michael Useem) de "Boards
That Lead" (Harvard Business Review Press, 2014).

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