106-S07

REV.: 1 DE NOVIEMBRE, 2005

WILLIAM J. BRUNS, JR.

JULIE HERTENSTEIN

Salem Telephone Company

En abril de 2004, Peter Flores, presidente de Salem Telephone Company, estaba preparándose para
una reunión con Cynthia Wu, directora de Salem Data Services. Un acuerdo con la Comisión de
Servicios Públicos del estado había permitido a Salem Telephone constituir Salem Data Services, una
filial de servicios informáticos, con la finalidad de hacerse cargo del proceso de datos para la compañía
telefónica y vender servicios informáticos a otras empresas y organizaciones. Estas dos empresas debían
ser independientes, porque Salem Telephone era un servicio público regulado y Salem Data Services era
una empresa no regulada. Flores había dicho a la Comisión de Servicios Públicos en el año 2000 que una
filial rentable de servicios informáticos supondría menos presión para subir las tarifas de telefonía. Sin
embargo, a finales de 2003, Salem Data Services todavía no había finalizado un mes en números
positivos. Wu consideraba que el negocio estaba progresando bien y que con el tiempo Salem Data
Services acabaría siendo rentable, pero Flores opinaba que había llegado el momento de tomar medidas
para evitar que siguiera lastrando los recursos de Salem Telephone Company.

Salem Data Services había nacido en respuesta a la necesidad de Salem Telephone de disponer de
servicios informáticos para planificar, controlar y contabilizar sus actividades en la región metropolitana
que servía. Sin embargo, cuando la dirección de Salem Telephone se dio cuenta que otros negocios en la
región metropolitana necesitaban servicios similares y que se podía prestar un servicio centralizado a
través de los circuitos telefónicos, sugirió que la empresa podía vender el tiempo de ordenador que no
se necesitaba para las operaciones telefónicas. Además, la Comisión de Servicios Públicos del estado
había animado a todas las empresas de servicios públicos bajo su jurisdicción a buscar nuevas fuentes de
ingresos y beneficios para reducir la necesidad de subir precios para compensar las alzas de costes.

Puesto que funcionaba como un servicio público regulado, Salem Telephone Company no podía
cambiar sus precios para sus servicios de telefonía sin la autorización de la Comisión de Servicios
Públicos. Al presentar la propuesta para la nueva filial, Flores había argumentado a favor de una
empresa separada –pero participada al cien por cien–, cuyos precios no estarían regulados. De esta
forma, Salem Data Services podría competir con otras organizaciones de servicios informáticos en un
campo dinámico. La Comisión aceptó esta propuesta con la única limitación de que el cargo mensual
medio por los servicios prestados por Salem Data Services a Salem Telephone no fuera superior a 82.000
dólares, el coste estimado de servicios equivalentes utilizados por Salem Telephone Company en 2000.
Para mantener la separación entre Salem Telephone y su filial no regulada, todas las cuentas de Salem
Data Services estaban desglosadas de las de Salem Telephone, y cada empresa pagaba a la otra los
servicios que se prestaban.

Salem Data Services inició su actividad en 2001 y, como era normal en la mayoría de las empresas
nuevas, se habían presentado algunos problemas. Hubo retrasos en las entregas de los equipos. También
hubo que pagar más de lo previsto al personal. Y, lo más importante de todo, resultó más difícil

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El caso de LACC número 106-S07 es la versión en español del caso HBS número 9-104-086. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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encontrar a clientes de lo que había pensado la empresa a raíz de las primeras valoraciones. Sin
embargo, a finales de 2003 se habían solucionado la mayoría de estos problemas.

En 2003, el beneficio de Salem Telephone era tan bajo que la memoria anual a los accionistas reveló la
rentabilidad de la inversión más baja de los últimos siete años. En aquel tiempo, Flores juzgó necesario
realizar una nueva valoración de Salem Data Services. Wu había pedido más tiempo, ya que creía que
Salem Data Services sería rentable a partir de marzo. Pero cuando recibió los informes trimestrales
(Anexos 1 y 2), Flores llamó a Wu para que se reunieran.

Flores recibió dos informes sobre las operaciones de Salem Data Services. El resumen de la ocupación
de capacidad informática en el Anexo 1 muestra las horas de ordenador que estaban disponibles y cómo
se repartían. El servicio informático se ofrecía a clientes comerciales las 24 horas al día los días
laborables, y ocho horas los sábados. Una empresa externa, que desconectaba los ordenadores durante
ocho horas cada semana para pruebas, aseguraba el mantenimiento de rutina de los ordenadores
durante los turnos de fin de semana cuando el servicio no estaba disponible para los clientes
comerciales. Los informes trimestrales revelaron un problema que no se acababa de resolver: todavía
había un número elevado de horas no ocupadas (indicadas en el Anexo 1) que no aportaban ingresos.

Los datos de ingresos y costes se resumieron en el informe trimestral de los resultados de la

actividad (Anexo 2). La actividad intracompañía se facturaba a 400 dólares la hora, una tarifa basada en
las estimaciones de uso para 2001 y las restricciones de la Comisión de Servicios Públicos en el sentido
de que el coste para Salem Telephone no debía sobrepasar una media de 82.000 dólares al mes. Las
ventas comerciales se facturaban a 800 dólares la hora.

Si bien la mayoría de los gastos resumidos en el informe no necesitaban explicación, Flores repasó las
características de algunos. Los costes de ocupación se pagaban enteramente a Salem Telephone. Salem
Data Services alquilaba la planta baja de una central telefónica propiedad de Salem Telephone por 8.000
dólares al mes. Además, Salem Data Services pagaba una cuota de administración basada en el coste
anual estimado de Salem Telephone por pie cuadrado, ya que estos servicios eran prestados por
personal telefónico.

Los equipos informáticos habían sido adquiridos mediante leasing y compra; los contratos de leasing
continuarían vigentes otros cuatro años y no eran cancelables. Todos los equipos de propiedad eran
vendibles, pero probablemente no valdrían más que su valor contable en el mercado de equipos usados.

Los sueldos se desglosaban en el informe para mostrar el gasto incurrido por cinco tipos distintos de
actividad. Los sueldos para operaciones incluían los de las seis personas necesarias para asegurar la
operabilidad del centro las 24 horas del día; además, se incluían los salarios de los trabajadores pagados
por hora que atendían a los ordenadores cuando éstos estaban trabajando. Los sueldos del personal de
programación que daba servicio a los clientes y mantenía el sistema operativo se contabilizaban como
desarrollo y mantenimiento de sistemas. El personal de venta, que atendía y visitaba a clientes
comerciales actuales y potenciales, también cobraba un sueldo, al igual que los administradores de
Salem Data Services.

Gracias a su relación con Salem Telephone, Salem Data Services pudo evitar muchos de los costes
que tendría una empresa independiente. Por ejemplo, el personal de la compañía telefónica se encargaba
de la elaboración de la nómina, la facturación, los cobros y la contabilidad. A cambio de esos servicios,
indicados en el Anexo 2 como servicios corporativos, Salem Data Services pagaba a Salem Telephone un
importe basado en factores como masa salarial, total de cuentas por cobrar y número de cuentas
vencidas y no liquidadas.

Por último, la promoción comercial era el importe que los directivos decidían gastar en publicidad y las
demás actividades promocionales utilizadas para informar a clientes potenciales de sus servicios y apoyar

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las actividades de su personal de venta. Este importe no estaba relacionado con el nivel actual de
actividad, sino que dependía de las previsiones de lo que habría que gastar para captar a clientes nuevos.
La dirección de Salem Data Services creía que este gasto se mantendría al menos en el mismo nivel que en
marzo, aunque analizaba si estaba justificado incrementar el gasto.

A Flores le desanimaban los resultados conseguidos hasta entonces, pero se resistía a plantear a Wu
el cierre o la venta de Salem Data Services. Pensaba que, dada la gran oportunidad que ofrecía esta filial,
valía la pena aguantar un poco más. Además, no estaba seguro de si el informe contable explicitaba de
forma real la aportación que hacía Salem Data Services a Salem Telephone. En otras situaciones que
había estudiado en el pasado, le había parecido que los procedimientos utilizados para contabilizar
actividades separadas en la empresa tendían a distorsionar los costes y beneficios que aportaban.

Después de examinar brevemente los informes, Flores decidió estudiarlos a fondo para luego pedir a
Wu que estimara los posibles efectos sobre la rentabilidad de incrementar el precio a clientes que no
fueran Salem Telephone, reducir el precio e intensificar la actividad comercial.

Preguntas
1. Las «horas facturables» representan la actividad clave como factor de costes en Salem Data
Services. ¿Qué gastos en el Anexo 2 son variables respecto a las horas facturables? ¿Qué
gastos son fijos respecto a las horas facturables?

2. Por cada gasto que es variable respecto a las horas facturables, calcular el coste por hora
facturable.

3. Crear una cuenta de resultados basada en el margen de contribución para Salem Data
Services. Suponer que el uso intracompañía es de 205 horas. Suponer que el uso comercial
está en el mismo nivel que en marzo.

4. Suponiendo que la demanda intracompañía de servicios será de 205 horas al mes por término
medio, ¿qué nivel de horas facturables comerciales sería necesario para cubrir gastos cada mes?

Puesto que se sabe que la demanda intracompañía es de 205 horas, se supone que la contribución de
estas ventas cubrirá una parte de los gastos fijos. Por tanto, para determinar el nivel de horas facturables
comerciales necesarias para cubrir gastos, la contribución de las ventas comerciales sólo tiene que cubrir
los gastos fijos que queden después de restar los gastos fijos ya cubiertos por la contribución de las
ventas intracompañía.

5. Estimar el efecto sobre los beneficios de cada una de las opciones que ha sugerido Flores si
Wu cree que pasará lo siguiente:

• Incrementar el precio a los clientes comerciales hasta 1.000 dólares por hora supondría
una disminución de la demanda del 30%.
• Reducir el precio a los clientes comerciales a 600 dólares la hora supondría un incremento
de la demanda del 30%.
• Más promoción incrementaría hasta un 30% las horas facturables. Wu no sabe con certeza
cuánta promoción sería necesaria. (¿Cuánto se podría gastar sin que Salem Data Services
incurriera en pérdidas durante el mes si las horas comerciales se incrementaran un 30%?)
6. En base al análisis anterior, ¿realmente supone Salem Data Services un problema para Salem
Telephone Company? ¿Qué debía hacer Flores con Salem Data Services?

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Anexo 1 Salem Data Services, Resumen - Utilización de los ordenadores, primer trimestre de 2004

Enero Febrero Marzo

Número de días laborables (lunes-viernes) 22 20 23

x 24 horas al día 528 480 552

Número de sábados 5 4 4
x 8 horas al día 40 32 32

Total horas disponibles para ingresos 568 512 584

Horas facturables
Intracompañía 206 181 223
Comerciales 123 135 138

Total horas facturables 329 316 361

Horas disponibles para vender 239 196 223

Fuente: Autor.

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Anexo 2 Salem Data Services, Resumen - Resultados de la actividad, primer trimestre de 2004

En dólares Enero Febrero Marzo

Ingresos
Ventas intracompañía 82.400 72.400 89.200
Ventas comerciales 98.400 108.000 110.400
Total ingresos 180.800 180.400 199.600

Gastos
Gastos de ocupación:
Alquiler 8.000 8.000 8.000
Servicios de administración 1.240 1.240 1.240
9.240 9.240 9.240

Costes de equipos
Leasing de ordenadores 95.000 95.000 95.000
Mantenimiento 5.400 5.400 5.400
Amortización:
Equipos informáticos 25.500 25.500 25.500
Equipos y accesorios de oficina 680 680 680
Suministro eléctrico 1.546 1.485 1.697
128.126 128.065 128.277

Sueldos y salarios
Operaciones: personal asalariado 21.600 21.600 21.600
Operaciones: personal pagado por horas 7.896 7.584 8.664
Desarrollo y mantenimiento de sistemas 12.000 12.000 12.000
Administración 9.000 9.000 9.000
Ventas 11.200 11.200 11.200
61.696 61.384 62.464

Promoción comercial 7.909 7.039 8.083

Servicios corporativos 15.424 15.359 15.236
Total gastos 222.395 221.087 223.300

Beneficio (pérdida) neto -41.595 -40.687 -23.700

Fuente: Autor.

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