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102-S15

REV. 16 DE MARZO, 1999

WILLIAM J. BRUNS

Prestige Telephone Company
En abril de 1997, Daniel Rowe, presidente de Prestige Telephone Company, estaba preparando una reunión con Susan Bradley, directora de Prestige Data Services, una empresa subsidiaria. A raíz de un acuerdo especial con la Public Service Commission estatal, se había autorizado a Prestige Telephone a crear una subsidiaria de servicios informáticos que realizara el proceso de datos de la compañía telefónica y pudiera, a la vez, vender servicios informáticos a los usuarios de ésta. En 1994, Rowe había convencido a la comisión estatal de que una subsidiaria rentable de servicios informáticos reduciría la necesidad de incrementar las tarifas telefónicas. Sin embargo, a finales de 1996, la subsidiaria no había conseguido cerrar todavía un mes con beneficios. Bradley opinaba que sólo era cuestión de tiempo, pero Rowe creía que había que hacer algo inmediatamente para tratar de reducir la sangría de recursos que esa situación provocaba. Prestige Data Services se había creado por tres razones. La primera, porque Prestige Telephone necesitaba servicios informáticos para planificar, controlar y contabilizar sus propias operaciones en el área metropolitana a la que servía. La segunda, porque se sabía que otras empresas en el área metropolitana necesitaban servicios similares y se creía que el servicio centralizado que se podía ofrecer, basado en la infraestructura de la red telefónica, tenía varias ventajas que se podrían aducir al tratar de vender el tiempo de ordenador que Prestige no necesitara para su propio uso. Y, finalmente, porque la Public Service Commission estatal había urgido a todas las compañías de servicios públicos bajo su jurisdicción, para que buscaran nuevas fuentes de ingresos y beneficios que les permitieran absorber los incrementos de costes de los servicios, sin tener que recurrir forzosamente a los consabidos aumentos de tarifas. Debido a que estaba considerada como un servicio público, las tarifas que cargaba Prestige Telephone Company por el servicio telefónico no podían modificarse sin la aprobación de la Public Service Commission. Al presentar la propuesta de la nueva subsidiaria, Rowe había abogado por una entidad separada, aunque de total propiedad de Prestige, cuyos precios no estuvieran regulados. De esta forma, Prestige podría competir con otras empresas de servicios informáticos en un sector tremendamente dinámico. Adicionalmente, se incrementarían los ingresos de servicios telefónicos. La Comisión aceptó esta propuesta sometiéndola a una sola restricción: que la cantidad mensual promedio que la subsidiaria cargase a la matriz por concepto de prestación de servicio no excediera los 82.000 dólares, el coste estimado mensual de servicios equivalentes usados por Prestige Telephone Company durante 1994. Todas las cuentas de Prestige Data Services se desglosaron de las de Prestige Telephone Company, y cada compañía pagaba los servicios que recibía de la otra. Sin embargo, desde el inicio de las operaciones de Data Services en 1995 se habían planteado problemas. La recepción del equipo se había retrasado. El personal se había tenido que contratar con salarios superiores a los esperados. Y lo más grave: era más difícil encontrar clientes de lo que en un
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El caso de LACC número 102-S15 es la versión en español del caso HBS número 9-197-097. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1997 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

Sueldos y salarios se presentaban desglosados en el informe para mostrar los gastos relativos a cuatro tipos diferentes de actividades. la subsidiaria comenzaría a ser rentable en marzo. Esta tarifa se basaba en las estimaciones de uso de ordenador para 1997 y en la restricción de la Public Service Commission de que el coste para Prestige Telephone no superara el promedio de 82. Data Services no incurría en muchos de los costes que tenía una compañía independiente. una vez más. cuando llegó el informe del primer trimestre (véanse Anexos 1 y 2). cuando el beneficio de Prestige Telephone fue tan exiguo que hubo que informar a los accionistas del rendimiento más bajo sobre la inversión en los últimos siete años. así como las cantidades que se pagaban por horas para disponer de la necesaria ayuda cuando el ordenador estaba funcionando. Rowe recibió dos informes sobre las operaciones de Data Services. Sin embargo. seguían siendo excesivas. un problema persistente: las horas disponibles. Data Services pagaba a Prestige Telephone una cantidad basada en los sueldos y salarios de cada mes. no era partidario de sugerir a Bradley que Prestige Data Services debía cerrarse o venderse. no estaba seguro de que la información contable revelara la verdadera contribución que Data Services realizaba a Prestige Telephone. A pesar de que Rowe estaba desanimado por los resultados conseguidos hasta la fecha.102-S15 Prestige Telephone Company principio pensaba Rowe. Por estos servicios corporativos. ya que era Telephone quien proporcionaba este servicio. Data Services ocupaba en alquiler los bajos de un edificio central de oficinas propiedad de Prestige por 8. la facturación. Los datos sobre ingresos y gastos estaban resumidos en la «Cuenta de resultados trimestral» (véase Anexo 2).000 dólares al mes. ya que. Debido a su relación con Prestige Telephone. basado en el coste estimado anual por pie cuadrado. los cobros y la contabilidad eran realizados por personal de Telephone Company. El contrato de leasing tenía una duración estipulada de cuatro años y no se podía cancelar. Rowe llamó por teléfono a Bradley para concertar una reunión. Rowe repasaba mentalmente las características de alguno de ellos. los costes del local se pagaban en su totalidad a Prestige Telephone.000 dólares al mes. le había parecido que los procedimientos usados 2 . Susan Bradley pidió algo más de tiempo. y 8 horas los sábados. estaba también a sueldo. El equipo propio (adquirido por compra) era en su totalidad revendible. Se ofrecía el servicio a los clientes durante 24 horas los días laborables. A los clientes externos se les facturaba a razón de 800 dólares la hora. En otros casos. Rowe creyó que había llegado el momento de redefinir Data Services. que no proporcionaban ingreso alguno. Aunque la mayoría de gastos resumidos en el informe se explicaban por sí solos. Los trabajos realizados para Prestige se facturaban a razón de 400 dólares por hora. Data Service pagaba un tanto por el servicio de vigilancia. Los salarios de los programadores que prestaban servicio a los clientes y mantenían el sistema operativo se presentaban bajo el epígrafe «desarrollo del sistema y mantenimiento». Así. Por ejemplo: la confección de nóminas. Además. Bajo el epígrafe «operaciones» se incluían los salarios de seis personas necesarias para hacer funcionar el centro durante las 24 horas. La idea que estaba en el sustrato de la creación de la subsidiaria era demasiado buena para echarlo ahora todo por la borda. aunque probablemente no se obtendría por él un precio de realización superior a su valor contable. El personal de ventas. según ella. que mantenía relaciones y efectuaba visitas a los clientes actuales y potenciales. El mantenimiento rutinario del ordenador lo realizaba un contratista externo que desconectaba la máquina durante ocho horas a la semana para comprobación y revisión. El «Resumen de uso de ordenador» (véase Anexo 1) sintetizaba la utilización de las horas disponibles de ordenador. Además. El equipo del ordenador se había adquirido por medio de un contrato de leasing y por compra directa. Los informes para el primer trimestre revelaban. A finales de 1996.

dadas las siguientes estimaciones de Bradley: a) Aumentar el precio a los clientes externos a 1. e incrementar los esfuerzos de ventas y la promoción. si las ventas al exterior aumentasen en un 30%? La reducción de operaciones a 16 horas los días laborables. ¿Es realmente la subsidiaria un problema para Prestige Telephone Company? Considerar detenidamente las diferencias entre los costes que figuran en los informes y los costes que serían significativos para las decisiones que está considerando Daniel Rowe. ¿Se podrían realizar algunos cambios en el sistema e informes contables de Prestige Data Services para que resultaran más útiles a Rowe y a Bradley? 3 . Cuestiones 1. haría perder un 20% de las horas facturadas al exterior. ¿cuál debería ser el volumen de horas vendidas a clientes externos para alcanzar el punto muerto? Calcular el efecto que tendrían en el resultado las distintas opciones sugeridas por Rowe. Rowe resolvió pedir a Bradley que estimase las posibles consecuencias económicas de las siguientes alternativas: incrementar los precios a todos los clientes. 3. Después de examinar brevemente los informes. Suponiendo que la demanda de Prestige Telephone Company sea de 205 horas/mes. b) c) d) 4. 2. Valorar el resultado de las operaciones de Prestige Data Services. ¿Cuánto podría gastar en promoción para no tener beneficio ni pérdida. finalmente. pasar a sólo dos turnos en vez de las 24 horas diarias de operación.Prestige Telephone Company 102-S15 en contabilidad para separar actividades en la compañía tendían a oscurecer los costes y beneficios que dichas actividades realmente ocasionaban.000 dólares/hora disminuiría su demanda en un 30%. Reducir el precio a los clientes externos a 600 dólares/hora aumentaría la demanda en un 30%. Aumentar la promoción podría incrementar las ventas hasta un 30%. y a 8 los sábados. Y. Bradley no está segura de hasta cuánto tendría que aumentar la promoción para conseguirlo. reducirlos. a excepción de Prestige Telephone.

400 108.184 12.102-S15 Prestige Telephone Company Anexo 1 Prestige Data Services.685 212.400 25.000 1.400 9.584 Marzo 89.500 680 1.803 128.400 98.236 233.000 5. primer trimestre. Resultados de las operaciones.184 189.513 –41.400 12.000 9.200 61.000 9.500 680 1.000 1.500 680 1.383 30.240 9.000 9.240 9.464 10.000 5.438 Materiales y suministros Promoción de ventas Servicios corporativos Total gastos Beneficio o pérdida netos 4 .400 25.241 190.925 –40.633 128.496 12.031 7.472 8.172 29.400 25.240 9.264 12.240 95.909 15. primer trimestre de 1997 Horas facturadas Prestige clientes externos Total horas facturadas Horas mantenimiento Horas disponibles Horas totales Enero 206 123 329 32 199 560 Febrero 181 135 316 32 164 512 Marzo 223 138 361 40 143 544 Anexo 2 Prestige Data Services.000 1.000 11.240 95.000 9.731 7.000 5.041 Febrero 72.384 8.200 62.083 15.200 110.285 8.592 128.240 95.213 29.359 229.317 8.039 15.200 61.000 11.341 8. Resumen de uso de ordenador.723 –21.000 11. 1997 (en dólares Enero Ingresos Ventas a Prestige Ventas al exterior: por uso de ordenador por otros conceptos Total ingresos Gastos Costes del local: Alquiler Servicios de vigilancia Costes de equipo: Cuota leasing equipo Mantenimiento Amortización Equipo ordenador Equipo oficinas Energía Sueldos y salarios: Operaciones Desarrollo del sistema y mantenimiento Administración Ventas 82.696 9.424 231.