HERRAMIENTAS PARA LA

PRODUCTIVIDAD
Luis Eduardo Granados

EJE 2
Analicemos la situación

Fuente: Shutterstock/200394803
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Referentes teóricos de la productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Modelo de ciclo y crecimiento de Richard Goodwin . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Modelo sobre la productividad del trabajador de Sutermaister . . . . . . . . . 6

Modelo de Valor Económico Agregado (Economic Value Added – EVA) . . . . 7

Modelo de Servosistemas de Hershauer y Ruch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Modelo de Estrategias de Productividad de Crandall y Wooton

(facultad de Ingenierías de la Unideg, 2013) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Herramientas metodológicas de productividad para el mejoramiento

de procesos en la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Incidencia de los factores en la productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Pasos comunes de cada una de las etapas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Proceso de mejoramiento continuo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Metodología Justo a Tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Gestión de la Calidad Total (TQM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Etapas de la calidad total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Metodología Mantenimiento Productivo Total (TPM) . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Características . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Beneficios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
ÍNDICE

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
 Introducción

Desde el siglo XVIII hasta nuestros días, en la medida en que las organizaciones
empresariales realizan esfuerzos para ser más eficientes y eficaces, han exigido de
diferentes autores sus experiencias y conocimientos en el establecimiento de teorías,
modelos y enfoques, que garanticen el mejoramiento de la productividad.

En este sentido, el propósito de la cartilla es recoger diferentes teóricos, modelos y

INTRODUCCIÓN

enfoques que integran productividad, complejidad e innovación, donde el estudiante

forme, refuerce y apropie conceptos del quehacer profesional, que le permitan adop-
tar una posición crítica y analítica ante circunstancias reales de la vida cotidiana.

Por ello, los temas que integran esta cartilla permiten identificar los modelos de
Goodwin, Sutermaister, Stewar, Hershauer y Ruch, Crandall y Wooton; así como las
variables internas y externas de la productividad, y algunas herramientas metodo-
lógicas de la productividad como las 5S, proceso de mejoramiento continuo, gestión
de la calidad total y metodología de mantenimiento productivo.
Referentes teóricos de la
productividad
 Diversos autores proponen modelos administrativos enfocados al mejoramiento de la
productividad en la organización, atendiendo a factores internos y externos que influyen
en la realización de las actividades; igualmente, los niveles más altos de productividad son
resultado del uso eficiente de los recursos y del establecimiento de una forma inteligente
para desarrollar el trabajo.

Modelo de ciclo y crecimiento de Richard Goodwin

Lectura recomendada

Antes de continuar, les invitamos a realizar la siguiente lectura com-

plementaria en la página principal del eje.

El modelo de ciclo y crecimiento de Richard Goodwin. Una evaluación

empírica para Colombia

Álvaro Moreno

Es un modelo matemático de ecuaciones diferenciales no lineales. este se caracteriza

por determinar a la vez la tasa de empleo y la participación de salarios en el producto
(Moreno, 2002).

Modelo de ciclo y
crecimiento

Participación de
Tasa de empleo. salarios en el
producto.

Figura 1. Características principales del modelo de Goodwin

Fuente: propia

Herramientas para la productividad - eje 2 analicemos la situación 5

 Más precisamente calcula productividad del trabajo, crecimiento de la población,
razón capital-producto, nivel de empleo, participación de salarios en el producto, tasa
de empleo, oferta laboral y tasa de ganancia, todas a valores presente y futuro en con-
diciones óptimas Moreno (2002).

En ese sentido, el modelo, al igual que la matemática, es tendiente a emplear

las condiciones óptimas del entorno, por lo cual, es efectivo solamente en esos
casos, pero prácticamente inútil en situaciones de recesión o de variabilidad
de la economía y la población.

Modelo sobre la productividad del trabajador de Sutermaister

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Antes de continuar, les invitamos a realizar una lectura sobre

la aplicabilidad del modelo de productividad del trabajador de
Sutermaister.

Factores que influyen en la productividad (p. 48)

Amina Marín

Se define por la caracterización y explicación de las interrelaciones entre los factores

que influyen en la productividad del trabajador. Su modelo, se presenta en una serie de
círculos concéntricos alrededor de la “productividad”. Los factores que influyen en la
productividad del trabajador están ubicados de forma que los más cercanos al centro
ejercen un efecto directo sobre la productividad, mientras que los más lejanos lo hacen
en menor medida; por otra parte, Sutermaister identifica dos categorías importantes de
factores que influyen en el trabajador y su productividad: a) el desarrollo tecnológico y,
b) la motivación del empleado.

Aspecto tecnológico

Condiciones
físicas Aspecto Motivacional
Métodos y
procedimientos

Conocimiento
Destreza

Condiciones
ergonómicas Habilidad Personalidad
Entorno
tecnológico
Destreza Condiciones
sociales
Desarrollo
tecnológico
Organización Figura 2. Modelo de Sutermaister so-
informal
Ambiente bre la productividad del trabajador
organizacional Fuente: Marín (1993)

Herramientas para la productividad - eje 2 analicemos la situación 6

 Modelo sobre productividad del
trabajador

Elementos de Elementos de motivación

desarrollo humana.
tecnológico.

Tipo de Sistema de Empresa. Individuo.

industria. fabricación.

Políticas
motivantes Personalidad. Habilidades.
de personal.

Figura 3. Jerarquización de los ámbitos del modelo de Sutermaister

Fuente: propia

Modelo de Valor Económico Agregado (Economic Value Added – EVA)

Activos netos
totales.

Inversión bruta Pasivos

acumulada. gratuitos netos.
Cargo por costo
de capital.
Otros ajustes.
Costo del capital.

Ingresos.
EVA

Utilidad
marginal.
UAFIR. Costo directo.
Gastos fijos.
Cargo por costo (1 - Tasa de
de capital. impuestos)

Depreciación
acumulada.

Figura 4. Modelo de Valor Económico Agregado (Economic Value Added – EVA) de Stern Stewart
Fuente: Lozano (2002)

Herramientas para la productividad - eje 2 analicemos la situación 7

 El modelo de valor económico agregado, se basa en la medición de la rentabilidad
del capital invertido, de tal manera que a la ganancia se le resta el costo del capital, los
impuestos a los que haya lugar y las depreciaciones, y el residuo es entonces la rentabili-
dad; seguidamente, se calcula qué porción porcentual representa esa rentabilidad dentro
del capital invertido y se le llama productividad del capital.

Lectura recomendada
Para conocer el impacto del modelo EVA, consulte la lectura disponible
en la página principal del eje:

Estrategias de la cadena de valor (p. 19-23)

O. Lozano

Modelo de Servosistemas de Hershauer y Ruch

Según la Facultad de Ingenierías de la Unideg (2013), Hershauer y Ruch enfocan su

modelo en el desempeño del trabajador, midiendo el impacto directo e indirecto, de los
factores organizacionales e individuales sobre este. Además, argumentan que cualquier
factor es susceptible de medida cualitativa o cuantitativa, y de ser rastreado como un
insumo para la realización del producto final; sin embargo, reconocen que los factores
cualitativos son de carácter perceptivo, por lo cual la valoración puede cambiar según
la persona que la efectúe.

En tanto que el tiempo es otro insumo ya que la retroalimentación se da

en lapsos en los que se determina los cambios de factores con los que se
tiene relación, y ello lleva a una afectación gradual del desempeño laboral.

Por otra parte, la interacción es un factor que no solo agrupa los factores individuales,
sino que establece una relación comunicativa con los factores organizacionales.

Sin desmeritar lo anterior, consideran que el modelo es un sistema de retroalimentación

dinámica, debido al efecto de la misma y a las características de los límites temporales,
por lo que le dan la connotación de Servosistema.
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En pro de complementar el conocimiento sobre este modelo,

realicemos la lectura complementaria:

Modelo de Hershauer y Ruch

Facultad de Ingenierías de la Unideg

Herramientas para la productividad - eje 2 analicemos la situación 8

 Modelo de Estrategias de Productividad de Crandall y Wooton
(facultad de Ingenierías de la Unideg, 2013)

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Comencemos por realizar la lectura sobre el modelo de

Crandall y Wooton:

Estrategias de Crandall y Wooton

Facultad de Ingenierías de la Unideg

Es un modelo basado en la literatura existente hasta ese momento de 1982, donde se

consideran cuatro fases de crecimiento de cualquier empresa, ya que según la fase en la
que se encuentre, se pueden dar estrategias adecuadas para mejorar la productividad
de los trabajadores y de la empresa.
En este modo, la primera fase corresponde al creci-
miento del emprendimiento, que se relaciona más con
la entrada al mercado y la tarea del posicionamiento;
seguida del crecimiento burocrático, dirigida a la orga- Burocrático
Burocracia se fundamenta en las normas y
nización y ordenamiento de los procesos operativos y el orden legal de las relaciones impersonales
administrativos de la empresa; luego, se entra en el y escritas, internas, externas, que delinean la
jerarquización de una organización. (Chia-
crecimiento por diversificación y sistematización, en la venato, 2011, p.192).
que se busca la apertura de mercados alternativos, el
desarrollo de otros productos y el aumento del capital
relacional; y finalmente, el crecimiento mega organi-
zacional que promueve el mejoramiento continuo y la
estandarización de los procesos internos.
Por otro lado, se valen de tres tipos de estrategias, las “de nuevo desarrollo” que van
dirigidas a la expansión parcial o completa de la empresa; las “de estabilización” para
minimizar las debilidades y mantener las fortalezas sin perder de vista las amenazas ni
dejar de buscar oportunidades; y las “de reducción” que se orientan a bajar los costos y
maximizar la rentabilidad.

En suma, los tres tipos de estrategias se pueden dar en las cuatro fases. Aunque se
recomienda que, de acuerdo con el tipo de empresa, el mercado y la fase en la que se
encuentre, se dé más importancia a un tipo de estrategia, así, por ejemplo, en una
empresa que está en crecimiento del emprendimiento se le pone más cuidado a las
estrategias “de nuevo desarrollo”, mientras una que este en diversificación, se guía por
las “de reducción” y “estabilización”.

Herramientas para la productividad - eje 2 analicemos la situación 9

 Cohesión
social

Percepción
Confianza del apoyo del
supervisor

Productividad del
trabajador del
conocimiento

Intercambio
Comunicación de
externa información

Visión/Objetivo
claridad

Figura 5. Seis factores de la productividad del trabajador del conocimiento

Fuente: 3g Smart Group & Advanced Workplace Associates (2014)

Como antes ya se ha dicho, el trabajador del conocimiento es aquel que vive para
pensar y le pagan por ello, sin desconocer que hay toda una gama, como un degradé,
entre el que solo piensa, haciendo uso de mucho conocimiento y el que hace su trabajo
con un mínimo de saberes.

Sin embargo, 3g Smart Group & Advanced Workplace Associates (2014) desarrollan
seis factores que inciden en la productividad del trabajador del conocimiento en toda
su gama, estos son: cohesión social, percepción del apoyo del supervisor, intercambio de
información, visión y claridad en los objetivos, comunicación externa, y confianza.

• En primer lugar, la cohesión social se refiere al gusto por compartir, por generar
vínculos de amistad, cariño, unidad, entre otros, originando un atractivo grupal.

• En segundo lugar, está la percepción del apoyo del supervisor que hace referencia
a la sensación de los empleados, respecto a la ayuda y motivación de sus superio-
res, convirtiendo la relación jefe-empleado en desarrollador-colaborador.

• En tercer lugar, se da el Intercambio de Información, como un sistema de memoria

colectiva, en el que los integrantes de una comunidad comparten sus conocimien-
tos y experiencias, de tal forma que las decisiones organizacionales y grupales son
más efectivas.

Herramientas para la productividad - eje 2 analicemos la situación 10

 • En cuarta posición, está la visión y claridad en los objetivos, de una forma que el
colectivo grupal comprenda los objetivos y se motive por hacerlos realidad en el
ejercicio de sus labores cotidianas.

• En quinto lugar, los equipos de trabajo deben estar dispuestos a compartir sus
ideas e innovaciones en espacios distintos a la organización, recolectando infor-
mación de otros grupos externos que puedan ser útiles para la empresa.

• Finalmente, la confianza en el conocimiento de los procesos internos de la orga-

nización afianzados en el desarrollo de los equipos para el beneficio individual y
grupal, sin perjuicio de los colaboradores.

Instrucción
Con el fin de continuar conociendo el modelo enfocado en el trabajador
del conocimiento, leer:

6 Factores de productividad de los trabajadores del conocimiento (p. 28-37)

3g Smart Group & Advanced Workplace Associates

Antes de continuar, veamos la siguiente nube de palabras que resume los

modelos vistos.

Herramientas metodológicas de productividad para el mejoramiento

de procesos en la organización

Lectura recomendada
En función de ampliar el conocimiento de herramientas metodológicas,
se recomienda la lectura de OIT (2007):

Informe VI - La promoción de empresas sostenibles.

Oficina Internacional del Trabajo.

Incidencia de los factores en la productividad

Para tratar de hacer una aproximación de la forma como los factores influyen en la
productividad, lo aconsejable es agrupar de alguna manera dichos factores; en este sen-
tido, Núñez, Rodríguez y Velásquez (2010) propone algunos de estos factores, a los que
se le agregan otros. Sin embargo, se encuentran relacionados con el contexto externo e
interno OIT (2007).

Herramientas para la productividad - eje 2 analicemos la situación 11

 En lo referente a los factores sobre los
que la organización no tiene ningún con-
trol se denominan externos y las empresas
deben diseñar estrategias que aseguren
superar situaciones adversas, al tiempo
que, identifique y aproveche las oportuni-
dades, para lo que es necesario un cons-
tante monitoreo y análisis de los cambios
que logren presentarse en dicho entorno;
estos pueden ser:
Los de gobierno: reglamentación del
gobierno, política económica del gobierno,
infraestructuras, estabilidad política, la
sociedad, entorno político. Los cuales tie-
nen incidencia en las empresas de distintas
maneras las cuales dependerán del país en
el que accionen tales organizaciones.
Los de contexto: competencia, el
cliente, y medioambiente también hacen
parte del entorno, los cuales hacen exigen-
cias que requieren respuestas inmediatas
por cuenta de las organizaciones, es más,
deben superar las expectativas en aras de
asegurar la subsistencia y el éxito en los
mercados globales.
En cuanto a los factores internos, por su ori-
gen pueden ser controlados por las empresas
y se convierten en la oportunidad de mejora,
como elementos estratégicos para la pro-
ductividad, a partir de planes y acciones que
se diseñan para este propósito; sin duda, los
resultados son el reflejo de la integración de
todos esos factores.
Gestión: la administración, creación del
conocimiento, aprendizaje organizativo,
toma de decisiones centralizadas, estilos
de dirección, principalmente tiene que ver
con la responsabilidad, a partir del cumpli-
miento de manera eficiente de deberes y
obligaciones; por lo tanto, se deben generar
estrategias como: promover un desempeño
organizacional fundamentado en la eficien-
Herramientas para la productividad - eje 2 analicemos la situación
cia y motivación del trabajo, sensibilizar
a todos los miembros de la organización
sobre la importancia de asumir compromi-
sos según el deber ser.
Los de mano de obra: mezcla de la
fuerza de trabajo, estabilidad, influencia
sindical, capacitación, remuneraciones,
calidad de la fuerza laboral, destrezas.
Tienen relación con la disciplina para el
cumplimiento de deberes y obligaciones
en el trabajo de forma ordenada, a partir
de estrategias como: definir y divulgar nor-
mas de conducta en el cumplimiento de las
tareas, controlar las acciones consensua-
das por los miembros de la organización y
promover acciones con criterios preestable-
cidos por la organización.
Materias primas e insumos: energía,
compras, inventarios, diseño del producto,
materiales, logística, almacenamiento y
manejo de materiales. Los recursos son el
eje fundamental en este grupo de factores,
por ende, las estrategias deben ir dirigidas
hacia la minimización de costos en mate-
rias primas e insumos y el uso racional y
eficientes de los mismos.
Tecnología y equipos: vida útil de
los equipos, tecnología, mantenimiento,
innovación tecnológica. Estos factores se
encuentran directamente relacionados con
la inversión de capital, los directivos ajustan
sus planes de inversión a los cambios rela-
cionados con la adquisición y transferencia
de tecnología, necesarios para mantener
la productividad y competitividad a nivel
global.
Metodologías de trabajo: diseño del
trabajo, flujos del proceso, mejoramiento
de los sistemas, ergonomía, mejoras téc-
nicas, condiciones de trabajo, curva de
aprendizaje. Se relaciona con el conoci-
12
miento y puesta en marcha de las normas de seguridad, por tanto, las estrategias deben
dirigirse hacia establecer criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas
y ambientales en que se desempeñan las labores en los puestos de trabajo, al igual que
se debe identificar las situaciones que atenten en el normal funcionamiento de las opera-
ciones y evitar accidentes, además, de las capacitaciones permanentes a los trabajadores
en la especialización y estandarización de procedimientos en la organización.

Recursos económicos: inversión, razón capital/trabajo, utilización de la capacidad,

investigación y desarrollo; los factores que se relacionan con los económico son una
preocupación constante de los directivos, porque de la manera como se distribuyen
racionalmente, depende su influencia en la productividad de la organización.

Cultural: ética del trabajo, calidad, valorar el tiempo disponible, trabajo en equipo.
Estos factores se centran en el cumplimiento de un objetivo en común y con sentido de
compromiso, donde las estrategias procuran promover esfuerzos para superar los resul-
tados individuales y reconocer los grupales.

Para la presentación de las herramientas metodológicas de productividad,

se han seleccionados algunas de ellas como las más representativas, que
son: Metodología de las 5S, proceso de mejoramiento continuo, metodología
justo a tiempo, gestión de la calidad total y metodología mantenimiento
productivo total, las cuales se describirán de manera específica cada una
para contextualizar su usabilidad.

Metodología de las 5S

Esta metodología es de origen japonés, y las 5S corresponden a la primera letra del

nombre con el que se distingue a cada una de las cinco etapas que desarrolla el método,
dicha técnica de gestión se fundamenta en cinco principios básicos. Su objetivo es hacer
de los lugares de trabajo más ordenados, más limpios y más organizados para mejorar
la productividad y el ambiente laboral.

Dicha metodología actualmente se implementa en distintos sistemas de producción,

como, por ejemplo: Lean Manufacturing, TPM, Monozukuri, Sistema de producción Toyota,
entre otros; es por ello, que muchas empresas de toda índole hacen uso de esta herra-
mienta, promoviendo su expansión.

En este sentido, la implementación de dicha técnica en un sistema productivo lo hace

más eficiente, porque cada una de las 5s persigue un objetivo específico.

Herramientas para la productividad - eje 2 analicemos la situación 13

 Denominación Objetivo Específico
Concepto
En Japonés En Español
El espacio de trabajo debe
Organizar y Separar estar libre de todo lo que no
Seiri.
seleccionar. innecesarios. sea útil.
Situar El espacio de trabajo se orga-
Seiton. Ordenar.
necesarios. niza de forma eficaz.
Suprimir El espacio de trabajo debe
Seiso. Limpiar.
suciedad. estar muy limpio.
Establecer normas y proce-
Mantener la Señalizar
Seiketesu. dimientos para mantener el
limpieza. anomalías.
orden y la limpieza.
Rigor en la aplica- El espacio de trabajo debe
Seguir
Shitsuke. ción de consignas ser fuente de inspiración
mejorando.
y tareas. permanente.
Tabla 1. Objetivos específicos de las 5S
Fuente: adaptado de Rey (2005)

Instrucción
A este punto, les invitamos a realizar la actividad de aprendizaje memonota
en la página principal del eje.

En síntesis, la metodología busca un trabajo bajo mejores condiciones y personal

motivado moralmente, un sitio ordenado y limpio que resulte seguro, agradable, además
de permitir bajar gastos de tiempo, energía e incrementar la calidad de producción.

A pesar de ser una metodología sencilla, para implementarla se requiere de rigurosidad

y disciplina para gestionar de forma metódica los elementos de cada área de trabajo
según cada una de las cinco fases para mantenerlas.

Según Aldavert, Vidal, Lorente y Aldavert (2016), a continuación, se describen de forma

precisa cada una de estas fases y como se sugiere llevar a cabo el proceso.

Organizar y seleccionar (seiri): separar innecesarios: esta primera fase hace refe-
rencia a determinar con exactitud los elementos inevitables en el área de trabajo, separar
los que no se necesitan y retirarlos, asegurándose que no vuelvan a aparecer.

Herramientas para la productividad - eje 2 analicemos la situación 14

 Bien, entonces he aquí algunos criterios para la toma de decisiones:

Que se desecha: todo aquello que durante al menos un año se usa una sola vez,
claro está, existen elementos que se usan muy poco, pero que son de difícil reno-
vación, o sencillamente son irremplazables; por lo tanto, es necesario establecer
con claridad esta relación de requerimiento y prioridad.

De otro lado, en la actualidad existen empresas dedicadas a tercerizar el almace-

naje de documentos, materiales, equipos entre otros, y que estos son colocados
de regreso a la empresa cuando esta lo requiera.

Que se queda de manera cronológica y secuencial se debe establecer la prioridad,

si se usa menos de una vez por mes se retira (ejemplo, el archivo, el almacén);
todo lo que se usa una vez por semana se retira no muy lejos (ejemplo. Un
armario o un anaquel); luego todo lo que se requiere diariamente se dispone en
el puesto de trabajo para que esté a la mano del trabajador.

Ordenar (seiton): situar necesarios: esta fase consiste en definir con exactitud los
espacios del área de trabajo para ubicar e identificar los materiales e insumos, de tal
forma que se identifiquen fácilmente, donde rápidamente se encuentren, se usen y se
repongan. Para ello, se suelen usar métodos de gestión visual que facilitan el orden y es
aquí donde cabe el lema “cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa”; por lo tanto,
evitar la pérdida de tiempo y energía, a partir de la organización del lugar de labor es el
objetivo de esta fase.

Ahora bien, para el ordenamiento del lugar de trabajo es necesario tener en cuenta
varios criterios: el puesto de trabajo debe estar organizado racionalmente, en términos
de proximidad, accesibilidad y soporte; también, establecer reglas de ordenamiento; es
más, la ubicación de los objetos de ser obvia; además, los objetos que se usan con mayor
frecuencia deben estar cerca del trabajador, los cuales se clasifican según se utilicen;
finalmente establecer prioridades que favorezcan la disciplina (primero en entrar, primero
en salir).

Limpiar (seisõ): suprimir suciedad: luego de haber despejado y organizado el espa-

cio de trabajo, resulta muy sencillo limpiarlo y para ello se debe descubrir y erradicar las
fuentes de suciedad, al tiempo de asegurar que no vuelvan a aparecer, garantizando el
perfecto estado de todo lo necesario para lograrlo, de lo contrario, puede conducir a un
mal funcionamiento de la maquinaria o anomalías.

Por tanto, la limpieza del lugar de trabajo requiere de varios criterios para su imple-
mentación: se debe limpiar, inspeccionar y detectar anomalías, volver a dejar todo en
perfectas condiciones de manera sistemática, facilitar la limpieza e inspección y erradicar
la anomalía desde su origen.

Herramientas para la productividad - eje 2 analicemos la situación 15

 Mantener la limpieza (seiketsu): señalizar anomalías. Esta fase radica en descubrir
circunstancias irregulares o anómalas, a través de pautas sencillas y visibles para todos;
ya que, es en esta fase donde se construyen estándares que recuerdan el mantenimiento
diario del orden y la limpieza.

En aras de lo anterior, hay algunas normas que pueden ayudar: hacer indudables los
lemas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas», favorecer una gestión visual,
estandarizar los métodos operativos, formar al personal en estándares.

Rigor en la aplicación de consignas y tareas (shitsuke). Seguir mejorando: esta

fase busca a partir de las normas establecidas trabajar de forma permanente para
comprobar el seguimiento de da las demás fases y elaborar planes de mejora continua;
de tal manera que, si esta fase no se realiza con la rigurosidad necesaria, el sistema de
la 5S pierde si eficiencia.

En consecuencia, ejerce un control riguroso de la implementación del sistema, a partir

de la comprobación de los resultados logrados con los estándares y objetivos trazados,
documentando los cierres y, si se requiere, se retroalimentan los procesos y los estándares
para modificarlos y alcanzar los objetivos.

Pasos comunes de cada una de las etapas

Para la implementación del sistema de la 5S es necesario llevar a cabo cuatro pasos

a saber: preparación (capacitación con relación a la metodología y la planeación de
actividades), acción (según la fase, búsqueda e identificación de elementos innecesa-
rios, desordenados, suciedad, etc.), análisis y decisión en equipo (propuestas de mejora
continua que se deben ejecutar), documentación (informe de las conclusiones de las
fases anteriores).

En conclusión, el sistema permite medir el resultado en productividad como

en satisfacciones del personal, a partir de los esfuerzos que han realizado
para mejorar las condiciones de trabajo; por otra parte, la aplicación de esta
técnica tiene un impacto a largo plazo y puede ser considerado el primer paso
del cambio hacia la mejora continua.

Proceso de mejoramiento continuo

En el siglo XX aparece el concepto de proceso de mejora continua, el cual busca

mejorar productos, servicios y procesos, a partir de una actitud general que promueva la
estabilización de procesos y la eventualidad de mejora; es así como dicha metodología,
mediante la identificación de los procesos y el análisis minucioso de los pasos desarrolla-
dos, detecta el crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad.

Herramientas para la productividad - eje 2 analicemos la situación 16

 En este sentido, las organizaciones
siempre deben estar a la vanguardia para
mejorar la calidad y la eficiencia, basadas
en herramientas que incluyan acciones
correctivas, preventivas y la satisfacción de
los miembros o clientes; desde otra pers-
pectiva, en las empresas hay sistemas de
gestión de calidad, normas ISO y sistemas
de evaluación ambiental, en busca de la
calidad total.
Por otra parte, Rajadell y Sánchez (2010)
propone herramientas para la mejora con-
tinua se fundamentan en la búsqueda de
puntos álgidos en los procesos y áreas para
ahorrar tiempo, algunas de ellas son:
Mantenimiento productivo total: (del
inglés de total productive maintenance,
TPM) es una técnica procedente de Japón,
la cual se centra en la erradicación de pér-
didas asociadas con paros, calidad y costes
en los procesos de producción industrial. Se
desarrolla a partir de la implementación de
mejoras enfocadas, mantenimiento autó-
nomo, mantenimiento planeado, control
inicial, mantenimiento de calidad, entre-
namiento, TPM en las oficinas, seguridad y
medioambiente.
SMED: (acrónimo de Single-Minute
Exchange of Die) en gestión de la produc-
ción, propone un método para maximizar
el uso del tiempo evitando desperdicios en
el sistema productivo y asegurar un tiempo
de cambio de herramienta de un solo dígito
en minutos; por eso, el tiempo transcurrido
por el cambio de herramientas, no podrá
ser superior a 10 minutos, desde la última
pieza fabricada de una referencia, hasta
la obtención de la primera pieza de otra
referencia.
Kanban: es un sistema de información
que vigila la fabricación de los productos
necesarios en cantidad y tiempo para cada
Herramientas para la productividad - eje 2 analicemos la situación
uno de los procesos a nivel interno y externo
de la empresa; también se le designa “sis-
tema de tarjetas”, ya que se usan tarje-
tas que se adhieren a los contenedores
de materiales y se despegan cuando son
desocupados, de tal forma que se asegure
la reposición de dichos materiales y así las
tarjetas actúan como testigos del proceso
de producción.
JIDOKA: palabra de origen japonés, que
en la metodología lean manufacturing hace
referencia ‘automatización con un toque
humano’. Jidoka permite que el proceso
tenga su propio autocontrol de calidad,
ya que, si se presenta alguna situación de
anomalía en el proceso, este deja de fun-
cionar automáticamente o manualmente,
no permitiendo que las piezas defectuosas
continúen en el proceso.
Poka-Yoke: hace referencia a una téc-
nica de calidad, cuyo objetivo es evitar
errores en la operación de un sistema.
Por ejemplo, todos los puertos seriales
(USB, HDMI, PSI, VGA, SD, Internet) son
un poka-yoke, debido a que no es posible
conectarlos al revés; de tal manera, que
la maquinaria se mantiene en perfectas
condiciones frente a los usuarios, procesos
y calidad del producto; por otra parte, los
dispositivos fueron introducidos en lo que
se conoce como el sistema de producción
Toyota, convirtiéndose así en una técnica
común para el control de la calidad.
Instrucción
Ahora, vamos a la página principal del eje y
escuchemos un audio con los pasos para el
modelo Kanban, en donde un cliente solicita
tres llaves de paso. Luego, resuelva la actividad
videopregunta.
17
 Metodología Justo a Tiempo

El método justo a tiempo “JIT” (traducción del inglés Just in Time) en Japón se crea
este sistema de producción, también conocido como método Toyota, el cual busca bajar
costos de bodegaje de materiales, partes para el ensamblaje y de los productos finales,
en esencia los insumos llegan a la fábrica o los productos al cliente justo a tiempo, lo cual
reduce bodegaje, siendo tan preciso que las partes llegan el mismo día que el automotor
sale de la línea de ensamblaje (Escudero, 2013).

Características principales: según Escudero (2013) la metodología de JIT se

fundamenta en cuatro objetivos primordiales: poner en evidencia los problemas
fundamentales, eliminar despilfarros, buscar la simplicidad y diseñar sistemas
para identificar problemas.

Poner en evidencia los problemas fundamentales: para entender este primer

objetivo será a partir de una analogía “la nieve de las existencias” la nieve repre-
senta las existencias de una empresa, mientras que sus operaciones correspon-
den a un trineo. Cuando la nieve desaparece se descubren las rocas, es decir, que
si una empresa baja el nivel de sus existencias aparecen problemas y la respuesta
es elevar nuevamente el nivel de existencia para tapar el problema; pero, en
realidad se debe evidenciar para tomar acciones y solucionar el problema.

Eliminar despilfarros: para lograr este objetivo se deben identificar las actividades
que no le agregan valor al producto, de manera que se reducen costos, plazos
de fabricación, mejora la calidad y se incrementa el nivel de servicio al cliente.
En esencia se debe hacer bien a la primera, el operario asume la responsabilidad
de control, hacer control estadístico, analizar y prevenir los riesgos y reducir los
stocks al máximo.

Buscar la simplicidad: el JIT centra su atención en la simplicidad, teniendo como

fundamento el hecho que es probable que el enfoque simple conduzca hacia
una gestión eficaz, donde todo aquello que es complejo hacerlo simple, directo,
unidimensional.

Diseñar sistemas para identificar problemas: el JIT se vale de otros sistemas que
evidencien o dejen al descubierto los problemas como por ejemplo el Kanban o
el control estadístico que ayudan a descubrir la fuente del problema.

Herramientas para la productividad - eje 2 analicemos la situación 18

 Gestión de la Calidad Total
(TQM)
La Gestión de la Calidad Total (abreviada
TQM, del inglés Total Quality Management)
es una técnica aplicada a la gestión como
estrategia desarrollada en Japón, a par-
tir de las experiencias fomentadas por W.
Edwards Deming en los círculos de calidad;
por ello, está dirigida a promover concien-
cia de calidad en los procesos de la organi-
zación y ha sido usada en todos los secto-
res productivos. En el caso de las empresas
estadounidenses la adoptan ampliamente,
luego de un análisis publicado por Harvard
Business Review en 1983 (Griful y Canela,
2002).
Etapas de la calidad total
Primera etapa: Control de calidad
por inspección (siglo XIX) (Garvín 1988,
citado por Guerrero, 2011). Esta etapa se
distingue por falta de uniformidad en los
productos, por lo que se hace necesario la
identificación y solución de problemas, ya
que las empresas se dedican a la produc-
ción masiva, pero descuidando la eficiencia
de los sistemas productivos; por su puesto
evidenciado en el desarrollo de la teoría
tayloriana “administrativa científica del
trabajo” basada en la división del trabajo
y su especialización.
De otro lado, la inspección usada como
herramienta de control y ejercida por
una persona diferente al operario para la
detección de errores, por eso esta etapa se
caracteriza por la resolución de problemas
mediante herramientas de calidad, al tra-
tar de estandarizar la calidad de los pro-
ductos, por medir y detectar desviaciones
de los mismos y por hacer sorteo y conteo
de defectos.
Herramientas para la productividad - eje 2 analicemos la situación
De hecho, estas ideas fueron las respon-
sables de la productividad durante la pri-
mera mitad del siglo pasado, haciendo que
las empresas tomaran conciencia de la
importancia de la calidad, asegurando que
los clientes no recibieran productos defec-
tuosos; en este sentido, se crea el depar-
tamento de control de calidad haciéndose
responsable de todos los problemas de cali-
dad de la empresa.
Segunda etapa: control estadístico del
proceso (década de 1930) (Izaguirre, 2014).
Enfoque que propone la reducción de los
niveles de inspección con el ánimo de bajar
costos, sin embargo, el principio continúa
siendo el mismo, evitar que el producto
defectuoso llegue al cliente, pero no puede
salvar los costos causados por su repara-
ción; en este punto la calidad se entiende
como un problema susceptible de control
y prevención a partir de la eliminación a
tiempo de las causas que lo provocan.
Entonces, esta etapa centra su atención
en el control de la variación del proceso,
fijándose en la calidad como un problema
a resolver afianzándose en la uniformidad
de los productos con un mínimo de ins-
pección, es importante destacar que los
profesionales responsables de la calidad se
ubican en el área de manufacturas e inge-
niería proponiendo herramientas y técnicas
estadísticas en la resolución de problemas.
Tercera etapa: proceso de la cali-
dad total - aseguramiento de la calidad
(década 1950 a 1970) (Guerrero, 2011). En
esta etapa, el concepto recibe un nuevo
direccionamiento fundamentado en el pro-
pio proceso de producción, el cual requiere
19
servicios de soporte y coordinación de
esfuerzos de todas las áreas de la empresa,
además de tener en cuenta los costos que
proporciona los productos defectuosos
y desde esa perspectiva justificar econó-
micamente la necesidad de implementar
procesos de mejora para dar inicio a lo
que se conoce como sistema de gestión de
calidad.
En este sentido, las políticas de calidad
hacen que las estrategias de calidad se
conviertan en metas y objetivos de todas
las áreas funcionales de la organización;
dicha situación genera un primer impacto
económico en la década de 1970, en el
momento que los productos provenientes
de Japón invadieron los mercados occiden-
tales proporcionando excelente calidad,
servicio y menores costos.
Ahora bien, esta etapa se le conoce
también como la de la evolución del con-
cepto de calidad, desde la perspectiva que
las mejoras de los procesos de gestión se
dan bajo el compromiso de todos los tra-
bajadores de la empresa, logrando que el
concepto de calidad deje de ser una herra-
mienta de control para convertirse en una
estrategia organizacional, es así, como se
observa en el liderazgo del director general
asumiendo su responsabilidad en la calidad
de la empresa, al tiempo que visualizan los
productos y servicios según el uso que les
da el consumidor, el trabajo en equipo en
sus diferentes etapas y combinaciones.
Según (Barroso & Martín, 1999) el tiempo
de respuesta al cliente y los costos de los
procesos productivos se logran a partir
de técnicas avanzadas, donde la admi-
nistración total de la calidad (medición,
mejoramiento, facultamiento y liderazgo)
se orienta hacia el cliente; de otro lado,
aparece la planeación estratégica y ope-
Herramientas para la productividad - eje 2 analicemos la situación
rativa de la calidad como factor crítico en
la nueva definición de procesos de calidad.
Cuarta etapa: administración total de
la calidad - los procesos de mejora conti-
nua de la calidad (década de 1980) (Gue-
rrero, 2011). Para este momento el mercado
y las necesidades del consumidor son parte
fundamental, donde la calidad tiene una
influencia estratégica y genera una opor-
tunidad competitiva, asegurada por la
calidad de los procesos extendidos a toda
la empresa; además, como complemento
se integran dos conceptos como objetivos,
mejora continua y planeación estratégica.
Con este propósito, nacen grupos natu-
rales de mejora continua, los cuales se
ven beneficiados por accionar en equipo o
individual, según sean los resultados gene-
rales de la empresa, el área o sección, se
alinean personas, tareas y procesos hacia
las metas y el cliente externo; sin embargo,
no se deben conformar con una situación
estable, al contrario, se debe aprovechar
dicha estabilidad para mejorar las condi-
ciones de la empresa.
Facultar
Conceder facultades a alguien para hacer lo
que sin tal requisito no podría.
http://dle.rae.es/?id=HTy5CnJ
Para interpretación de este módulo se toma
Facultamiento: Delegación de autoridad en
el trabajador
20
 Quinta etapa: reingeniería y calidad
total (Hammer y Stanton, 1997). Para esta
etapa la empresa se basa en procesos com-
plejos, teniendo más responsables respecto
de la pertinencia del trabajo; es más, las
estructuras y los sistemas son más flexibles,
pero, se retira de las áreas todo aquello que
no le significa valor, haciendo de la empresa
una organización por unidades estratégicas
de negocios.
En este contexto, se destacan varios fac-
tores que hacen posible un nuevo panorama
de la gestión calidad total: la comunicación
interna como el factor que permite llegar
a todo el personal y hacerlos coparticipes
en la consecución de los objetivos; la per-
cepción de la calidad desde el producto y
la empresa; la satisfacción global, que hace
referencia al contexto interno y externo de
la empresa; herramientas para la medición
de calidad ajustadas a las necesidades y
tamaño de la empresa; formación para la
gestión de la calidad, en el entendido que
las personas el eje esencial en el desarrollo
de la empresa; resultados de un sistema de
calidad como los estándares basados en la
experiencia que garantizan el logro de los
objetivos misionales de la organización;
finalmente, la evaluación del desempeño
para la calidad para la retroalimentación
del sistema de gestión de la calidad.
Metodología Mantenimiento
Productivo Total (TPM)
De acuerdo con Gómez (2001), es una
estrategia formada por actividades orde-
nadas que al ser implementadas proporcio-
nan una mejor competitividad en organiza-
ciones de carácter industrial o de servicios,
y cuyo objetivo es eliminar las pérdidas
Herramientas para la productividad - eje 2 analicemos la situación
relacionadas con paros, calidad y costos
en los procesos productivos.
Características
• Mantenimiento preventivo en todas
las etapas de la vida útil de la ma-
quinaria y equipo.
• Participación amplia de todas las
personas de la organización.
• Es una estrategia global, no un pro-
grama de mantenimiento.
• Cuidado y preservación de los equi-
pos y recursos físicos por cuenta del
personal que participa en la opera-
ción.
• Mantenimiento preventivo a partir
de los conocimientos que tiene el
personal en los procesos.
Beneficios
Organizativos: ambiente de trabajo
de calidad, operaciones con alto grado
de control, empleado moralmente moti-
vado, responsabilidad, disciplina y respeto
por las normas son de carácter cultural,
aprendizaje permanente, la participación,
colaboración y creatividad son una reali-
dad, control burocrático de las plantillas de
personal, redes de comunicación asertivas.
De seguridad: condiciones ambienta-
les mejoradas, cultura de prevención de
riesgos laborales, entender el porqué de la
norma, erradicar los focos de contamina-
ción y polución.
Productividad: eliminar pérdidas que
afecten la productividad, incremento en la
confiabilidad y disponibilidad de los equi-
21
pos, minimiza costos de mantenimiento, óptima calidad del producto final, minimizar
costos financieros por recambios, implementación de tecnología de punta, respuesta
inmediata a los cambios del mercado, y afianzamiento de las capacidades competitivas
desde la empresa.

Conclusiones

Para las organizaciones es imperante crear una estrategia en productividad y en este

sentido, se debe identificar el modelo que admita abordar en forma sencilla la determi-
nación de los factores que tiene un alto impacto en las variaciones de productividad; al
tiempo, que sirva de base para la sistematización del análisis de causas, implementación
de estrategias y acciones para controlar las variaciones de la productividad, en un tiempo
o ciclo definitivo.

La fórmula para definir la metodología que deberá implementar una organización, se

fundamenta en el análisis interno que se realice de dicha organización y la forma como
adapte los hallazgos a la metodología y, posteriormente, realice un ensamble con el
modelo que más se acomode a la organización.

En la actualidad, desde la sociedad del conocimiento todos estos modelos y metodo-

logías deben adaptarse al conocimiento que existe en las redes de información; de tal
manera, que los individuos que hagan uso de este recurso sean capaces de fortalecer los
equipos de trabajo hacia el mejoramiento continuo de la organización.

Herramientas para la productividad - eje 2 analicemos la situación 22

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