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ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

ÍNDICE
ÍNDICE...................................................................................................II

INTRODUCCIÓN.......................................................................................1

CAPÍTULO I – MARCO TEÓRICO.................................................................4


1.1. BENCHMARKING:................................................................ ..........................5
1.1.1 Origen del Término:.......................................................... ...................5
1.1.2 Reseña Histórica:.............................................................................. ...5
1.1.3 Definición:.................................................................. .........................6
1.1.3.1. En ciencias Administrativas:........................................................ ........6
1.1.3.2. En Economía:............................................................... .......................7
1.1.4 Enfoque del Benchmarking:............................................................ .....7
1.1.5 Criterios Filosóficos:............................................................................ .8
1.1.6 El Proceso del Benchmarking:................................ .............................8
1.1.6.1. Etapas del Proceso de Benchmarking:......................................... ........8
1.1.6.1.1...........................................Etapa de Planeamiento:
8
1.1.6.1.2....................................................Etapa de Análisis:
8
1.1.6.1.3..............................................Etapa de Integración:
9
1.1.6.1.4......................................................Etapa de Acción:
9
1.1.6.1.5...................................................Etapa de Madurez:
9
1.1.6.2. Beneficios Obtenibles:.............................................................. .........10
1.1.7 Marco Teórico Conceptual del Benchmarking en los Procesos:..........11
1.1.8 Aportaciones para los Directivos en su Organización con el
Benchmarking:....................................................................... ....................12
1.1.9 Metodología del Benchmarking:........................................................13
1.1.9.1. Tipología de la Aplicación del Benchmarking:............................ ........13
1.1.9.2. La Planeación como eje de acción:........................................ ............18
1.1.9.3. La Evaluación del Benchmarking............................................. ..........19
1.1.9.4. Algunos lineamientos para enfrentarse ante una problemática con el
benchmarking.................................................................... ...........................19
1.1.9.5. Algunos de los códigos de conducta más representativos a nivel
mundial..................................................................................... ....................19
1.1.10.............................................Criticas Habituales del Benchmarking:
20
1.1.10.1.............................................................................Espionaje:
20
1.1.10.2..................................................................................Copia:
21

CAPÍTULO II – CASOS.............................................................................22
2.1. GENERAL ELECTRIC:....................................................... ............................23
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2.2. AT & T:............................................................................... .........................24

CAPÍTULO III – CONCLUSIONES...............................................................25


3.1. CONCLUSIONES:............................................................. ............................26

CAPÍTULO IV – REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA............................................27


4.1. TEXTOS:.............................................................................................. ........28
4.2. PAGINAS WEB:................................................................... .........................28

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INTRODUCCIÓN
Las empresas actualmente están en la búsqueda de mejores opciones
de desarrollo que les proporcionen mayor participación y
competitividad en el mercado. La utilización de herramientas
generadoras de ventajas competitivas para cada una de ellas y el
permanente contacto con diferentes elementos que promuevan la
gestión de la empresa como una de las mejores en relación con otras,
es lo que hace que en el entorno competitivo, el ingenio de muchos
administradores y gerentes sea el principal motor del cambio en las
estructuras organizacionales y el gestor de mecanismos innovadores
que establezcan estas características. Por esta razón, una de las
actividades estratégicas realizadas dentro del marco actual de
gestión organizacional, el Benchmarking, permite que las empresas
adopten nuevas formas que las dirijan hacia una productividad y
calidad mayor para poder ser competitivas.

Con el paso de los años, cada organización intenta sobresalir en el


contexto en el que se está desarrollando, y puede servir de ejemplo
para otras empresas mediante la adopción de estrategias ya
probadas y entendidas en el mercado. Éste es el principio del
benchmarking. El hecho de permitir la cooperación entre empresas
con el fin de optimizar las labores realizadas por el sector productivo
y la consecución de mejoras en los procedimientos de las mismas
organizaciones hace que la gestión actual se encamine hacia el logro
de objetivos individuales por medio de herramientas utilizadas
colectivamente y que generarán a su vez mejores desempeños en el
entorno competitivo de actuación. El benchmarking no es un proceso
que se realiza una vez y se olvida, sino que es continuo y constante.
Se basa en la medición, ya que se tienen que evaluar los procesos
propios y los de otras empresas para poder compararlos con los de
aquellas empresas y funciones de negocios que son reconocidas
como las mejores o como los líderes de la industria.

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La competitividad puede ser vista desde dos puntos distintos: el nivel


particular, en el que se analiza como un factor que mantiene y
preserva el desarrollo de la empresa en un sector o ambiente dado, y
el nivel global, en el que se estudia la competitividad a en todo un
sector, subsector o cadena productiva. En ambos casos debe
realizarse un análisis estructural delimitado por las características del
entorno y por las propias de la empresa o el sector. Dentro de este
análisis estructural debe plantearse una estrategia en la que se
designen los objetivos y metas de ejecución en un periodo de tiempo
determinado. Para la elaboración de dicha estrategia, pueden
implementarse diferentes instrumentos de gestión que permitan
tener un mayor acercamiento hacia la problemática presentada por la
empresa y hacia sus posibles soluciones. Uno de estos instrumentos
es el benchmarking.

Como se menciono, existe un análisis de competitividad sobre la


cadena productiva, en el que se busca a la integración como
elemento definidor de la acción central dentro de la industria. El
concepto de cadena productiva tiene muchas acepciones, que
transmiten diferentes interpretaciones según el destino que tenga su
aplicación. Desde 1991 aproximadamente, se ha venido utilizando el
concepto de cadena como factor de interacción empresarial mediante
la promulgación de acuerdos entre el gobierno, las empresas y la
comunidad para generar la competitividad y estimular el desarrollo de
ventajas competitivas sustentadas en la innovación industrial. Entre
los términos que se han relacionado con la cadena productiva se
encuentran: integración, sector, cadena agroindustrial, cadena de
valor, eslabonamientos, enlaces laterales, sistema, industria y
complejo. La aplicación de estos conceptos se presenta cuando se
analiza la influencia de la competitividad en cada empresa y en cada
elemento con el que se interactúe. Se efectúan estudios sobre el
desempeño futuro de las organizaciones y se crean diferentes
escenarios mediante pronósticos, lo cual permite visualizar
comportamientos posteriores con el fin de definir acciones para que la
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empresa surja en el presente. El benchmarking hace parte de la


relación de conceptos que abarca todo lo vinculado con el análisis de
competitividad dentro de las organizaciones.

El benchmarking puede definirse como un proceso de búsqueda


constante de las mejores prácticas de la industria, con el fin de llevar
a una mejora continua de todos los aspectos y operaciones del
negocio, hasta el punto igualar o superar dichas prácticas. Es un
instrumento de gestión puesto que se ha articulado con la
prospectiva, la planeación tecnológica y otros elementos definitivos
para establecer estrategias de crecimiento dentro de la organización.

El Benchmarking también puede entenderse como el proceso de


evaluación continua y sistémica mediante el cual se analizan y
comparan permanentemente los procesos y productos de las
compañías que son reconocidas como exitosas, con el fin de aprender
de ellos y adaptarlos a la organización para mejorar su desempeño.
Según esto, el nivel de desempeño de un proceso calificado como “el
mejor de su clase” es el que delimita la acción de este mecanismo
dentro del proceso de gestión de la empresa. El benchmarking,
además de evaluar continuamente, es un proceso de comparación
con otras organizaciones líderes para lograr información sobre
filosofías, estrategias y procesos. Esto permite que cada organización
tome decisiones vitales para su desempeño.

El benchmarking posee tres objetivos que dependen de su tiempo de


ejecución: A corto plazo, el aprendizaje entre empresas es lo que se
espera para comenzar a aplicar el concepto; a mediano plazo, el
mejoramiento continuo y a largo plazo la supervivencia y la
productividad. En el cumplimiento de estos objetivos se aplica
siempre la cooperación y la competitividad. (UNAL Colombia)

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CAPÍTULO I – MARCO TEÓRICO

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1.1.BENCHMARKING:

1.1.1 Origen del Término:

El término inglés benchmark proviene de las palabras


bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal). En la
acepción original del inglés la palabra compuesta sin
embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso
del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX,
cuando los agrimensores hacían un corte o marca en una
piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una
extensión de tierra. El corte servía para asegurar un
soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el
instrumento de medición, en consecuencia, todas las
mediciones posteriores estaban hechas con base en la
posición y altura de dicha marca. (Wikipedia)

1.1.2 Reseña Histórica:

Históricamente se puede relacionar el origen del


benchmarking en el año 500 a. c. cuando el general chino
Sun Tzu (1998:134) escribía: “Conoce a tu enemigo,
conócete a ti mismo y tu victoria nunca se vera
amenazada. Conoce el terreno, conoce las condiciones
meteorológicas y tu victoria será total”. Los japoneses,
según referencia de Camp (1997:19), desde hace muchos
siglos incorporaron a su cultura la palabra dantotsu que
significa “luchar por ser el mejor de los mejores”. Ambas
sentencias recogen, en pocas palabras, el espíritu y la
filosofía del benchmarking.

Los primeros pasos del benchmarking en la escena


contemporánea, relacionados con el tema de la gestión de

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las organizaciones, se dieron a finales de los años 50


cuando los japoneses visitaron varias empresas en los
Estados Unidos de América y en Europa occidental con la
idea de investigar sobre los productos y procesos que en
esas empresas se manufacturaban. Pretendían a través del
despiece de los productos y del conocimiento de los
procesos productivos descubrir como estaban hechos,
llegar a conocer sus características positivas y negativas y,
luego, aplicando las características tratar de imitar los
productos. El proceso era conocer, adaptar perfeccionando
y elaborando un producto con mejores alternativas.

El estudio sistémico del benchmarking tiene una vida muy


reciente. Se inicia a finales de la década de los setenta con
la experiencia realizada en la Xerox Corporation y que fue
recogida por Camp (1997) en su libro “Benchmarking”. Sin
embargo, a partir de la década de los noventa se puede
decir, realmente, que se inicia un desarrollo importante en
la investigación académica: surgen nuevos tópicos y
nuevas corrientes temáticas, se presentan nuevos
enfoques, se afinan los procesos a partir de las
experiencias llevadas a cabo. La producción bibliográfica
aumenta y el benchmarking se consolida convirtiéndose en
un instrumento potente de gestión empresarial que logra
cambios significativos en la mejora del desempeño de las
organizaciones contemporáneas.

Muchas organizaciones pequeñas, medianas y grandes, en


la mayoría de sectores de la economía, en Estados Unidos
de América, en Europa y recientemente, en América Latina
están realizando prácticas de evaluación comparativa.
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1.1.3 Definición:

Es una nueva forma de establecer metas de operación, no


como se ha hecho en el pesado, sino con base en las
mejores prácticas, revisadas y actualizadas
constantemente para asegurar metas bien estructuradas
con el fin de obtener la excelencia a largo plazo.

1.1.3.1.En ciencias Administrativas:

Se define como un proceso sistemático y continuo


para evaluar comparativamente los productos,
servicios y procesos de trabajo en organizaciones.
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a
aquellos productos, servicios y procesos de trabajo
que pertenezcan a organizaciones que evidencien
las mejores prácticas sobre el área de interés, con
el propósito de transferir el conocimiento de las
mejores prácticas y su aplicación; es "copiar al
mejor".

1.1.3.2.En Economía:

Es una herramienta destinada a lograr


comportamientos competitivos (eficientes) en la
oferta de los mercados monopólicos, consistente
en la comparación del desempeño de las
empresas, a través de la métrica por variables,
indicadores y coeficientes. En la práctica, se
utilizan diversos mecanismos de incentivos al
comportamiento eficiente, como ser la publicidad
de los resultados de las comparaciones (nadie
quiere ser el “peor”) o con la utilización de

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mecanismos que transforman esos resultados


comparativos en premios o castigos sobre los
ingresos del empresario.

1.1.4 Enfoque del Benchmarking:

FIGURA Nº 01: Enfoque del Benchmarking.

FUENTE: [URL 01].

El enfoque del benchmarking tiene como misión la


continuidad, evaluación y sistematicidad de procesos para
conllevar a mejores prácticas y resultados. Debe verse con
una perspectiva de crecimiento diferente, puesto que el
benchmarking implica ser lo suficientemente humilde para
admitir que otro es mejor en algo, y ser lo suficientemente
sabio para aprender cómo igualarlo e inclusive superarlo.

1.1.5 Criterios Filosóficos:

Los criterios filosóficos necesarios en el benchmarking


básico para el éxito, son los siguientes:

• Conocer las operaciones de la organización.


• Conocer a los líderes de la rama de actividad o sector y
a los competidores.

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• Incluir lo mejor. Aprenda de los líderes y de la


competencia.
• Obtener la superioridad.

1.1.6 El Proceso del Benchmarking:

Están basados en las premisas de comparar la eficiencia,


eficacia y congruencia de los procesos, para aprender bajo
una visión de mejora continua, identificando las
oportunidades de mejora. Para una ubicación del estudio
de la organización se describen las siguientes etapas:

FIGURA Nº 02: Enfoque del Benchmarking.

FUENTE: [URL 01].

1.1.6.1.Etapas del Proceso de Benchmarking:

FIGURA Nº 03: Enfoque del Benchmarking.

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FUENTE: Propia.

1.1.6.1.1.Etapa de Planeamiento:

✔ Definir en qué áreas de la


organización se realizaran las
actividades de benchmarking.
✔ Identificar a las organizaciones que
serán objeto de estudio de la
comparación.
✔ Determinar el método de recopilación
de la información.

1.1.6.1.2.Etapa de Análisis:

✔ Determinar cuales son los


requerimientos para competir en un
mercado a futuro, o las condiciones
actuales en el rendimiento del proceso
que estemos intentado mejorar.

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1.1.6.1.3.Etapa de Integración:

✔ Comunicar los resultados del


Benchmarking y obtener la aceptación
de los mismos por parte de la
dirección y de todos los niveles de la
organización, para contar con todo el
apoyo y establecer compromisos al
involucrarlos.
✔ Definir objetivos basados en estos
resultados, convertirlos en un
conjunto de principios operativos a los
cuales la organización deba
incorporarse y muestren de que
manera van a reducirse las
deficiencias existentes.

1.1.6.1.4.Etapa de Acción:

✔ Desarrollar planes de Acción para


identificar al responsable de los
mismos, etapas por seguir, resultados
esperados, recursos necesarios,
sistemas, procedimientos, procesos y
reingeniería de medidas y evaluación
del progreso, y el horizonte temporal.
✔ Implantar acciones específicas y
darles seguimiento.
✔ Asegurar que el estudio de
benchmarking se documente
adecuadamente y determinar si se ha
obtenido la posición de liderazgo.
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1.1.6.1.5.Etapa de Madurez:

✔ La madurez se habrá conseguido


cuando las mejores prácticas de
cualquier sector o rama de actividad
haya sido incorporadas en los
procesos críticos al integrar la
organización, asegurando de esta
manera la mejora en la calidad de los
productos y/o servicios con alto grado
de excelencia.

1.1.6.2.Beneficios Obtenibles:

El benchmarking es, por una parte, un proceso de


fijación de objetivos. Sin embargo, sobrepasa a
estos objetivos al constituirse en un medio por el
cual se descubren, entienden e incorporan las
prácticas de gestión de una organización, se
convierte en un elemento motivador que la lleva a
moverse hacia objetivos realistas y hacia el cambio
de las prácticas de trabajo existentes. Los
principales beneficios que reporta el proceso de
benchmarking son:

✔ Conocimiento y aplicación de las


mejores practicas
independientemente del sector o
rama de actividad.
✔ Mejora de nuestra posición
competitiva.

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✔ Establecimiento de metas y objetivos


relevantes y ambiciosos, pero
realistas.
✔ Valor agregado.

1.1.7 Marco Teórico Conceptual del Benchmarking en los


Procesos:

Antonio Valls señala al Benchmarking como “el proceso


continuo de medir productos, servicios, procesos y
practicas directivas propias con respecto a los
competidores mas aventajados, o de las empresas
reconocidas por su liderazgo en aquello que se desee
imitar”.

Equivale a comparar las mejores prácticas conocidas en un


camino hacia la excelencia. Es un proceso de investigación
de oportunidades, de mejoras internas e identificación de
niveles de referencia superiores en el exterior con los que
existe la comparación. Por lo que se espera aprender de
ellos (no simplemente copiar), de los mejores, esta
concebido como un proceso continuo y sin fin; en cuanto
persigue mejorar el nivel de competitividad de la
organización, es un proceso de mejora puntual, por lo que
afirmamos que es una forma de comparar los procesos
propios con los lideres reconocidos con el propósito de
identificar deficiencias.

La lógica de esta metodología de gestión es que “ninguna


organización puede ser buena en todo”, lo que implica
estar dispuestos a reconocer que alguien hace algo mejor
que nosotros, lo que nos colocaría en una actitud positiva
de aprendizaje y cambio.
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No se trata tanto de comparar productos, estrategia


empresarial bien conocida, sino de actividades,
habilidades, métodos, organización, parámetros, políticas,
practicas, procedimientos, procesos, servicios o sistemas.

Es importante resaltar que tampoco debe quedar en la


verificación de mejores indicadores, sino de comprender el
proceso que permite a otros presentar un mejor nivel de
actuación. Y esta comparación puede alcanzar a las
diversas áreas funcionales con el objetivo de mejorar los
factores críticos para el éxito de la organización. Cabe
señalar que tampoco se trata de comparar resultados;
estos son una consecuencia de procesos eficaces. Lo que
realmente ayuda a mejorar la competitividad es la forma
como se consiguen esos resultados sobresalientes.

Por el tipo de desempeño por comparar, encontramos tres


niveles de benchmarking:

a. Estratégico:

Relacionado con los factores críticos de éxito y


posicionamiento en el mercado de los competidores.

b. Funcional:

Relacionado con los procesos intrafuncionales más


relevantes para conseguir una percepción diferenciada
por parte del cliente.

c. Operativo:

Correspondiente a aspectos muy concretos de un área


organizativa.

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1.1.8 Aportaciones para los Directivos en su Organización


con el Benchmarking:

Herramienta utilizada para la búsqueda de oportunidades


de mejorar en sus prácticas y procesos de calidad, costos,
plazo y servicio o productos, para gestionar la mejora de la
competitividad y proporcionar una mejora puntal de
importancia en lo que se quiere mejorar.

Aportaciones de esta metodología:

✔ Auxilia a establecer una visión del


cambio posible, de fácil de comunicar
y motivar al personal.
✔ Ayuda a comprender como se puede
alcanzarse la excelencia en el actual
entorno competitivo con este mundo
globalizado, siendo un “Buen
generador de ideas” con aspiraciones
de lograr objetivos que demanda el
mercado nacional e internacional.
✔ Fomenta el conocimiento de causa en
las propias operaciones internas y de
su nivel de eficacia, mediante la
identificación de los procesos clave
para el éxito de la organización.
✔ Permite identificar áreas concretas de
mejorar continua, proporciona una
meta y un objetivo por cumplir.
✔ Contribuye a crear una cultura de
cambio y mejora continua.

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✔ Rapidez y fiabilidad en la
implementación de nuevos procesos.

1.1.9 Metodología del Benchmarking:

Compuesta con etapas por la cual interactúan


intrínsecamente bajo un enfoque endógeno y exógeno de
la organización. Siendo: planeación, ejecución y aplicación
de las mejoras.

La planeación tiene que ir al margen de una mayor


eficiencia en cuanto al tiempo para planear el estudio,
siendo así obligatorio crear en las organizaciones una
interacción virtualmente una visión en las formas de
estructuras organizativas.

Es necesario tener una buena planeación para evitar


cometer fallas, entre las más comunes y significativas
tenemos:

✔ Planear Actividades Equivocados, la


cual es necesario tener en claro
metas, objetivos y misión del estudio
en la organización para evitar este
tipo de caso.
✔ Medir algo distinto a los factores clave
de su organización, manifestando en
medir el control de calidad de aquello
que sea necesario para complementar
la satisfacción de los clientes.
✔ Calcular por bajo el tiempo estimado y
real, necesario para las actividades.

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1.1.9.1. Tipología de la Aplicación del Benchmarking:

Buscando comparativamente, mediante un proceso


de medición de productos, servicios a aquellos
mejores competidores u organizaciones líderes en
su ramo, integrando las siguientes modalidades.

a. Interna (Mejorar lo hecho anteriormente).


Accion de comparar con organizaciones e la
misma, ya sea nacional o internacional.
b. Competidores. Tarea más difícil de plantear,
debido a la información confiable que se tiene
que obtener.
c. Funcional (mejorar las expectativas de los
clientes). Comparar de aquellos líderes
funcionales el interés y la organización en
atención al cliente.
d. Genérico (mejor que nadie). Siendo la
comparación de procesos de la organización
que abarca varias funciones, procedimientos y
sectores a nivel mundial.

El tipo de Benchmarking, según Tony Bendell,


depende de los factores de interés y selección
evaluando comparativamente. Siendo
recomendable la integración del líder del mercado
a razón de su giro comercial.

Estas comparaciones nos llevan a analizar datos


referentes al comportamiento de la empresa.

El benchmarking interno, conocido dentro de la


metodología de la propia organización, es realizado

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a menudo en organizaciones grandes con


actividades ampliamente extendidas.

El Benchmarking meramente como primera fase de


estudio de esta metodología puede descubrir
mejoras valiosas de los procesos con un mínimo de
recursos y dificultades para obtener la cooperación
de los mejores en su clase. Este estudio es
complicado ya que se dificulta conseguir una
imagen o conseguir los datos completos. Es
necesario considerar las siguientes reflexiones:

✔ Seleccionar empresas con puntos


fuertes obvios en la actividad en la
que quiere hacer benchmarking. A
medida que más empresas advierten
el poder de esta herramienta, se va
conociendo mejor la identidad de las
mejores empresas en su clase.
✔ Estudiar los ganadores del Premio
Novel de Calidad Malcolm Baldrige.
Son de una manera general fanáticos
de la calidad y están
extraordinariamente dispuestos a
compartir la información.
✔ Estudiar las publicaciones del sector
industrial. Usando como fuentes
aquellas publicaciones de las mejores
empresas en una función o en un
sector en especial, para la

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identificación potencial de objetivos


de esta metodología.
✔ Estudiar a los líderes. Tratándose esta
comparación con otras organizaciones
que normalmente no son competitivas
y que realizan la misma función en la
que se está interesado.

Empezar un estudio de Benchmarking ayudara a:

✔ Destacar y analizar los diferentes


modos de competir de las empresas
de su sector.
✔ Identificar los diferentes modos de
abordar el tema de satisfacer a los
clientes.
✔ Poner énfasis en las actividades de su
cadena de valor con mayor influencia
sobre el valor.
✔ Identificar a los competidores que le
darán el mayor retorno mediante esta
metodología y limitar el estudio a
ellos.

Este análisis consiste en construir la cadena de


valor de la organización y analizar los costos.

Para integrar un estudio bajo esta metodología


debe de planearse bajo los mismos factores:

✔ Seleccionar las actividades para hacer


Benchmarking.
✔ Equipo de trabajo.

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✔ Programar para el estudio.


✔ Factores clave por medir.
✔ Determinar del objeto de estudio en la
organización.
✔ Informe básico.
✔ Compartir y cooperar.

A continuación una explicación de estos factores


en razón de su importancia, detallando cada uno
de ellos en base a uno de los autores de esta
metodología Robert J. Boxwell.

a. Seleccionar las actividades para hacer


Benchmarking.

Siendo para la mayoría de las organizaciones


no les es difícil identificar las áreas de mejora.
Por ello cuando todo lo demás falla, es
necesario escuchar la voz de los clientes.
Admitiendo los limitados recursos que la
organización amerita en la aplicación de esta
metodología.

b. Equipo de Trabajo.

El cual para un estudio concreto deberá incluir


los componentes siguientes:

✔ Un líder o jefe del benchmarking. La


cual es necesario para el aporte de
conocimiento de causa del proceso de
esta metodología.
✔ Una persona del área. Que tenga
conocimiento de causa sobre la
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actividad en la que se va a hacer el


benchmarking.
✔ Un líder del cambio. Para asegurar
que las mejoras se llevan a la práctica
realmente, basándose en los
resultados del estudio.

Estos tres componentes mencionados pueden


ser desempeñados por una sola persona.
Siendo de hecho la persona del área y el líder
del cambio la misma.

c. Programa el estudio.

Plan de Acción que asegurará que se han


cumplido los pasos y adjudicando las
responsabilidades que se cumplan.

d. Factores clave por medir.

Empezando con el suceso indicador, como un


cliente haciendo un pedido, hasta el momento
en que la organización recibe el pago por los
resultados.

e. Determinar el objeto de estudio en la


organización.

Hay generalmente cuatro grupos de empresas


por tener en cuenta al seleccionar candidatos
para esta metodología:

✔ Competidores directos habituales en


el sector industrial.
✔ Competidores potenciales, incluyendo
a los que están en su sector, pero no
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habitualmente en su mercado, o los


que no están en su sector pero que
podrían entrar en él.
✔ Grupos mejores en su clase dentro de
su propia organización.
✔ Organizaciones mejores en su clase
de otros sectores industriales.

Las Organizaciones que usted estudiará


dependerán en gran medida de lo que esté
tratando de mejorar.

✔ Debe tenerse en cuenta siempre a los


competidores directos. Si se parece
excesivo realizar un estudio de
benchmarking riguroso y maduro
sobre ellos, deberá realizarse al
menos un análisis del competidor de
la variedad prebenchmarking.
✔ Preguntar a los clientes. Tiene que
hacerse discretamente para evitar
sospechas de la competencia de que
usted está en el camino de mejorar.
✔ Preguntar a los empleados de la
organización. Especialmente al
personal de ventas o servicios, de
reparto, y a los representantes de la
competencia.
f. Informe Básico.

Considerándosela estructuración del informe


como un paso importante en el proceso de
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planeación. Es valioso realizar esto porque


obliga a pensar de principio a fin, y con gran
detalle.

g. Compartir y cooperar.

Ocurriendo cuando se tiene algo de valor que


compartir, esperando ayuda o colaboración, en
el estudio que se está realizando para aprender
de sus prácticas exitosas.

Estas tres consideraciones para seleccionar a


sus principales colaboradores:

✔ Identificar las áreas en que la


organización sea excelente.
✔ Determinar qué está dispuesto a
compartir y hasta qué límite.
✔ Determinar con quién está dispuesto a
cooperar.

1.1.9.2. La Planeación como eje de acción:

Para hacer su estudio más comprensible y


manejable, debe planear sus acciones, y tomar en
cuenta lo siguiente:

✔ Estructura de la organización.
Abarcando todas las áreas
involucradas en el proceso de
información.
✔ Evaluación de necesidades del
personal de la organización.

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✔ Los cursos de capacitación se refiere


al desarrollo y actualización de los
materiales de información profesional.
✔ El Desarrollo de los instructores se
refiere a identificar, desarrollar y
evaluar a los miembros del equipo de
formación.
✔ La ejecución de los cursos se refiere a
la técnica y logística de la
organización para dar información.
✔ La Medida de la eficacia de los cursos
abarca la metodología para evaluar
los cursos de formación ya dados e
impactar en el rendimiento de los
empleados en su puesto de trabajo.

1.1.9.3.La Evaluación del Benchmarking.

Conceptualizan el benchmarking como una técnica,


la cual sirve para identificar, comparar y aprender
de los mejores productos, servicios y procesos,
para configurar un programa, para el cambio y
promover una cultura de mejora continua dentro
de una organización.

1.1.9.4.Algunos lineamientos para enfrentarse ante


una problemática con el benchmarking.

Es importante prevenir que pueden surgir varios


problemas durante la aplicación del benchmarking
la cual deben observarse con detenimiento posible
para depurar las actividades eventuales y la
presencia de esta problemática, la cual nos
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permite visualizar futuros obstáculos y tomar


medidas que puedan utilizarse como lineamientos
o guía.

1.1.9.5.Algunos de los códigos de conducta más


representativos a nivel mundial.

La conducta con mayor reconocimiento en la


comunidad globalizadora: el Internacional, el de
Estados Unidos de América y el europeo, realizan
esta metodología coincidiendo en principios y
valores, ya que lo que buscan y requieren son las
mejores prácticas de éxito, para lograr el liderazgo
en su ámbito de competencia.

Código Internacional de Conducta de


Benchmarking.

Para la eficiente actividad de benchmarking se


observa los siguientes principios:

a. Legalidad. Evitar conversaciones o acciones que


tengan como objetivo un interés comercial
unilateral, la estabilización de precios, intentos
de manipulación u otras practicas indebidas. No
tratar el tema de costos con la competencia.
b. Intercambio. Estar dispuesto a proporcionar
tanta información como usted mismo exigiría
de un intercambio de benchmarking.
c. Confidencialidad. Intercambiar benchmarking
confidencialmente respetando así a los
individuos y organizaciones implicadas. La
participación de una organización en un estudio

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no puede hacerse pública sin el permiso de la


misma.
d. Utilización. Utilizar la información del socio de
benchmarking con el sólo propósito de mejorar
las operaciones con la compañía social. El
utilizar la referencia del nombre del socio y sus
datos o prácticas observadas requiere permiso
del socio en cuestión.
e. Contacto con un tercero. Obtener el
consentimiento del primero antes de facilitar su
nombre como respuesta a la petición de un
tercero.
f. Preparación. Comprometerse a contribuir con la
eficacia y eficiencia del proceso de
benchmarking con la adecuada preparación de
cada uno de los pasos del proceso.

1.1.10Criticas Habituales del Benchmarking:

1.1.10.1.Espionaje:

Algunos directivos estadounidenses lo asocian con


el espionaje empresarial o industrial. En cambio en
Japón, el conocimiento de la competencia forma
parte de la descripción del puesto de trabajo de
cualquier directivo. Este factor ha contribuido al
ascenso japonés hasta una posición de dominio en
industrias tales como motocicletas, automóviles,
electrónica de consumo y muchas otras. Un sector
entero de empresas de benchmarking reúne en
Japón información detallada de los competidores

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para sus clientes, pero no le dan un nombre tan


fascinante como benchmarking.

1.1.10.2.Copia:

Otra crítica corriente es que el benchmarking se


queda en mera copia, que reduce la creatividad y
que a largo plazo puede ser perjudicial. Esto,
combinado con tomar a los objetivos como si
fueran puntos fijos a los que llegar, reduce el valor
de la percepción interna que la dirección puede
adquirir del proceso. Sin embargo, no se supone
que el benchmarking haga directivos copiones. Se
supone que les hace aprender nuevos modos de
pensar sobre viejos problemas. Y cualquier trabajo
de benchmarking bien hecho reconoce que los
competidores son objetivos móviles y exige a los
directivos que vayan ajustando en consecuencia
sus acciones proyectadas.

La conciencia de que el copiado es una trampa en


la que se puede caer cuando se practica el
benchmarking deberá ayudar a los directivos a
evitarla. El benchmarking no trata de copiar, sino
de aprender y la diferencia entre ambos términos
debe considerarse como algo real y no meramente
semántico.

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CAPÍTULO II – CASOS

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2.1.GENERAL ELECTRIC:

Thomas Edison fundo GE, hace más de cien años, la compañía se


ha distinguido como una organización que produce buenas ideas
para ellos mismos y sus clientes. Pero no hace mucho, surgióuna
inquietud creciente de que GE se consideraba a su misma como
la única fuente de buenas ideas. Pensando que “una de las
grandes debilidades de GE siempre fue padecer el síndrome de lo
que no se invento aquí” Jack welch, el director general,
comisiono a Michael Frazier,del grupo de desarrollo de negocios
de GE, para que elabora una lista de organizaciones de las que
era la compañía aprendiera algo.

Frazier formo un equipo de estudio de mejores practicas, cuyos


10 integrantes pasaron todo un año recopilando información en
las plantas de nuevas compañías , que incluían a Ford Motor
Company , Hewlett Packard y Chapperell Stell.

En el informe del equipo, se llegaba a la conclusión de que el


éxito de los líderes de productividad dependía de seis
características comunes:

✔ Manejaban el proceso mas que a la gente, poniendo un


mayor énfasis en el como el lugar de en el cuanto.
✔ Utilizaban el Benchmarking y mapas de procesos para
identificar las oportunidades de mejoramientos.
✔ Pusieron en prácticas las mejoras continuas con base en
ganancias progresivas.
✔ Emplearon la satisfacción del cliente como el indicador
principal del desarrollo.

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✔ Su énfasis en la productividad estaba basado en nuevos


productos de alta calidad diseñadores para una fabricación
eficiente.
✔ Trataban a sus proveedores como socios.

La administración concluyo que necesitaban cambiar de una


producción en volúmenes altos de unos cuantos modelos a una
variedad más amplia que vendería volúmenes inferiores. La
formidable tarea fue lograr el cambio sin crear problemas en la
línea diseñadapara responder directamente al flujo de las
ventas.
2.2. AT & T:

En 1987 comenzó un esfuerzo para aplicar el benchmarking a la


capacidad de proceso de desarrollo de software.

La información del benchmarking revelo que sus mejores


productos se comparaban favorablemente con sus socios de
benchmarking, pero que había también un alto grado de
variabilidad dentro la propia AT&T.

AT&T sostuvo intercambios con las compañías de trabajaban


exitosamente con el benchmarking.

AT&T aprendió mucho de Hewlett-Parckard como un medio para


motivar la uniformidad del proceso y mejorar el desempeño en
toda una organización.

Un proceso formal de este tipo se emprendió en 1988 desde


entonces, una orden de practicas se han desarrollado. A la fecha
las “mejores practicas actuales” han sido bien recibidas dentro
de Bell Laboratories de AT&T.

Thomas Bean y Jacques Gros (1992) identificaron seis beneficios


de la aplicación del benchmarking en Bell Laboratories.
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✔ Establecen niveles de expectativas de éxito al demostrar lo


que otras compañías han logrado.
✔ Proveen una fuente de ideas para mejorar los procesos.
✔ Ofrecen enfoques para aplicar mejoras en los procesos.
✔ Proporcionar niveles de desarrollo de los líderes de la
industria y competidores para motivar el cambio.
✔ Suministrar modelos de conducta para cambios culturales.
✔ Sirven como datos para los procesos de planeación
estratégica, tanto técnica como comercial.

El análisis del desempeño de investigación y desarrollo dentro de


su industria ayudo a la unidad de productos de consumo a
descubrir nuevos ciclos de diseño, los mejores en su tipo, y a
incorporados a sus propias operaciones.

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CAPÍTULO III – CONCLUSIONES

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3.1.CONCLUSIONES:

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que


les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos
principales es el de la competitividad, ya que no sólo se
enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da
entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más
competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que
les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus
productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas de
encuentra el Benchmarking.

Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos


permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas
las reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas
en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la
competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva
mayor a la de estas.

En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si


es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos
servirá como una herramienta que nos permita mejorar el
desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las
mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de
manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en
un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen
que desempeñarse actualmente.

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CAPÍTULO IV – REFERENCIA
BIBLIOGRÁFICA

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4.1.TEXTOS:

– [BOX1] BOXWELL, Robert. (1994). Benchmarking para


Competir con Ventaja. Primera Edición. España, McGraw Hill.
– [FIN1] FINNIGAN, Jerome P. (1997). Guía del
Benchmarking Empresarial. Mexico, Prentice Hall
– [MAR2] MARTINES CHAVEZ, Victor Manuel (1989).
Diagnostico Administrativo procedimientos, procesos,
reingeniería y benchmarking. Primera Edición. Mexico.
– [KEN1] SPENDOLINI, Michael. (1994). Benchmarking.
Bogotá, Norma S. A.

4.2.PAGINAS WEB:

– [URL01]http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/20
08551/lecciones/cap4-2-2.htm.
– [URL02]http://www.tdr.cesca.es/TESIS_UPC/AVAILABLE/TDX-
0204103-080356//TESIS.pdf.

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