8DLO-8D Logística Ext v2

8D Logística
Sumario
Apertura del seminario
Presentación del contexto del 8D
Para cada etapa del 8D :

Presentación de la etapa
Útiles de la calidad que se pueden utilizar en esta etapa
Ejemplos
Análisis critico de la etapa
Ejercicio del hilo conductor
Una critica del 8D
Ejercicios
8D Logística 2/134
05/03/10
Apertura de la formación
¿Que es lo que se pretende conseguir con la resolución de

problemas de Calidad de los flujos logísticos?:
Fiabilizar los aprovisionamientos a corto y a largo plazo.
El objetivo de esta formación:

Aportar una metodología y despertar vuestro capacidad de
análisis para evitar caer en las trampas
Elevar el nivel de competencia sobre 8D
La competencia solo se consigue con la practica:

Esta formación es una caja de herramientas / un libro de
recetas ¡ y no un libro de magia!
El éxito de este método está en vuestras manos!
8D Logística 3/134
05/03/10
El contexto del 8D
Tasa de servicio 8D
Performance
Calidad AVIEXP Logística NC logísticas
La incidentología logística y su resolución contribuye, al igual que la

medida de la Tasa de Servicio y de la Calidad Aviexp, a los resultados
logísticos de los proveedores.
La reducción de la no-conformidad POE supone una evolución
importante de las organizaciones y de los procesos.
8D Logística 4/134
05/03/10
Definición de un problema
Para vosotros,
¿qué es un problema?
8D Logística 5/134
05/03/10
Un problema es la
diferencia prevista o constatada
real
entre una situación
y una situación deseada
8D Logística 6/134
05/03/10
Situación
deseada
Situación
real
Aparición de Ser consciente

Tiempo
la causa : Principio de la existencia
de la deriva del problema
8D Logística 7/134
05/03/10
Resolver un problema
…. si tuviera una hora para resolver un problema del que dependiera mi

vida, emplearía:
40 minutos para analizarlo;

15 minutos para una revisión crítica del análisis,
5 minutos para resolverlo»
A. Einstein
Ante cualquier problema, reflexionar antes de actuar!!
8D Logística 8/134
05/03/10
Fases de RESOLUCION DE PROBLEMAS
1) Enunciado del problema

2) Análisis inicial
3) Contención del problema (protección del cliente) –
Planes de acción inmediatos
4) Análisis de las causas (primarias)
5) Análisis de las causas raiz
6) Acciones correctivas – Planes de acción
definitivos
7) Confirmación eficacia de los planes de acción
14
8D Logística 14/134
05/03/10
Útiles de análisis de problemas
MRPG
8D MBR
QC-Story
Value UP Six Sigma
8D
MRPG
El es
MBRel :útil
(Major
Método
contractual
Breakdown
de Resolución
entreReport)
Renault
de Problemas
seyutiliza
sus proveedores.
en
enmantenimiento
Grupo, dinámica
El proveedor
para
global
describir
debeValue
como
las averíasUp denominadas
utilizar
grupo :para
dinámica
de estructurada
progreso,
describir«círculo
lalarga dede
resolución mejora
duración».
calidad de la performance
de un problema de su orientada
Six Sigma :idem,
sobre todo al detectadoversión conocida
proyecto, versión sobre
Nissan el mercado en el mundo entero
responsabilidad por Renault o en la Red.
05/03/10
Una Lógica del pensamiento
En cualquier caso, todas las metodologías se basan en el principio de

“La Lógica del Pensamiento”
ACTUAR
OBSERVAR COMPRENDER
Es implantar
Es buscar datos, acciones que
Es lograr
hechos, opiniones, eliminen la causa
identificar
relativos a las ráiz
las causas
derivas
ráiz
16
05/03/10
Lógica del Pensamiento : disfunciones
OBSERVAR ACTUAR
EL ACTIVISMO : que consiste en pasar de la observación a la acción, sin afanarse mucho en comprender.
Desgraciadamente, efectos idénticos pueden tener causas diferentes. Este tipo de actuación
induce frecuentemente a soluciones preparadas.
COMPRENDER ACTUAR
LA TECNOCRACIA : descuida la observación sobre el terreno, lo que conduce a una actuación satisfactoria
intelectualmente pero que se basa en elementos de partida erróneos. Es el área de los
errores de diagnóstico.
OBSERVAR COMPRENDER
LA CONTEMPLACIÓN : se traduce por la incapacidad para pasar a la acción y oscila perpetuamente

entre las dos anteriores
17
05/03/10
2. PRE REQUISITOS PARA LA METODOLOGÍA HECHO / OPINIÓN Y BUCLE SPT
Un problema surge:
“Hay una fuga en una instalación”
¿Qué debemos hacer?
05/03/10
2. PROTECCIÓN
Cuando un disfuncionamiento ocurre, antes

de todo:
ASEGURO: - Personas
- Clientes
- Instalaciones
Los medios para hacerlo son varios:

Aislar las piezas, poner balizas en la zona,
Establecer un estándar provisional,
…
05/03/10
El problema está controlado:
“Se instala un recipiente y prevemos

vaciarlo al final de cada turno”
¿Qué hacer a continuación?
05/03/10
3. EL BUCLE SPT
Antes de ir más lejos y comenzar con la dinámica de búsqueda de causas
COMPROBAR:
1. SI EXISTE UN ESTÁNDAR QUE NOS PROTEJA DE LA
APARICIÓN DEL PROBLEMA CREADO.
2. SI ESTE ESTÁNDAR ES REALMENTE APLICADO.
Una gran parte de los disfuncionamientos encontrados están relacionados con la
no aplicación de un estándar existente.
Si no existe estándar o si el problema continúa a pesar de la aplicación del
estándar, se procede a la búsqueda de la causa raíz.
05/03/10
El problema no está controlado

y no es cuestión de estándar:
Ahora, ¿cuál es la solución?
05/03/10
ANÁLISIS POR QUÉ
Hacer aplicar el Poner a nivel el Utilizar el

estándar estándar QCStory
80% de 15% de 5% de
resolución resolución resolución
Aplicación
ANÁLISIS
100% de de la 20% de los ANÁLISIS SIMPLE 5% de los COMPLICADO
los Protección (Bucle corto) Problemas 5 Porqué Problemas
8D
Problemas Cliente
Conformidad / Estándar
ÚLTIMO
SEGUNDO TRATAMIENTO
TRATAMIENTO
PRIMER
TRATAMIENTO
05/03/10
FLUJOGRAMA - SINÓPTICO Bucle corto
DETECCIÓN DEL
PROBLEMA
SÍ
Lo primero:
NO ACCIONES DE
CLIENTE
PROTECCIÓN DEL
PROTEGIDO
CLIENTE Proteger al cliente
SÍ
Si no hay estándar: CREAR EL

ESTÁNDAR Y
NO
EXISTE UN
FORMAR EN 3 ESTÁNDAR
ETAPAS
Crearlo Tiempo: 1 semana
SÍ
SE APLICA
EL
NO ANÁLISIS: POR QUÉ
NO SE APLICA EL
Si no se aplica
ESTÁNDAR STD (5 PQ)
SÍ 5
el estándar (4Ms):
O solución sencilla APLICAR
HERRAMIENTAS DE LAS CAUSAS SE
PQs
NO EVIDENCIAN CON Operario FORMACIÓN EN

RESOLUCIÓN DE NO SABE 3 ETAPAS
HERRAMIENTAS
o se debe abrir un PROBLEMAS MÁS
COMPLICADOS,
DE ANÁLISIS SIMPLES
EN BASE A LAS
Operario
NO PUEDE
MANAGEMENT
QCStory O SIMILAR
Y ESTANDARIZAR
4Ms y 5PQs Operario
NO QUIERE
MANAGEMENT analizar por qué,
QC – Story (TRATAMIENTO FUERA DE BUCLE CORTO) SÍ 4 Ms y
5 PQs Estándar NO
CAMBIAR EL
ESTÁNDAR Y
APLICAR ACCIONES,
REALIZABLE FORMACIÓN EN
3 ETAPAS y actuar
CAMBIAR EL ESTÁNDAR Tiempo máximo: 2 semanas
Y FORMACIÓN EN 3
ETAPAS
Tiempo: 1 semana
05/03/10
Presentación del 8D
¿Qué tipos de incidentes son tratados por un 8D?
Todo incidente logístico mayor
05/03/10
¿Qué tipos de incidentes son tratados por un 8D?
Todo incidente logístico menor recurrente
05/03/10
¿Qué es un 8D ?
Es una herramienta de comunicación entre proveedor y cliente. Está
formalizado sobre un soporte 8D y su dossier explicativo.
El «8D» conlleva 8 etapas (8 «Do» o tipos de acción) según un
encadenamiento lógico y claro.
El soporte ayuda al equipo formado para la resolución del problema.
La presentación concreta y formalizada del 8D favorece la comunicación y
el pilotaje de las acciones.
El dossier 8D conlleva todos los documentos de análisis hechos para llegar
a la determinación y resolución del problema.
¿Quién?
El proveedor, en respuesta a su cliente (servicio de aprovisionamientos), y
pilotado por el interlocutor oficial del proveedor.
Los Técnicos de Gestión de Proveedores expedición, en respuesta a otras
fábricas clientes del mismo grupo.
05/03/10
¿Dónde?
En la fábrica
En casa del proveedor
En la plataforma logística
¿Cuándo?
Cuando se emite una alerta tras un incidente logístico
¿Cómo?
Por un método de resolución de problemas o QC Story si ha sido
desplegado en casa del proveedor
Por un plan de acción formalizado en la « 8D » y animado
Por auditorias de confirmación 8D en las plantas de los proveedores
05/03/10
¿Por qué?
Para fortalecer los aprovisionamientos de las fábricas y asegurar el plazo
de entrega a los clientes a corto y a largo plazo.
Evitar toda recurrencia de esta no conformidad y al mismo tiempo los
costes de no calidad logísticos
05/03/10
El soporte papel 8D
1/ ¿Cuál es el 4/
problema? ¿Proteger? 6/ ¿Cómo
reaccionar
?
2/ Otros
productos
impactados 7/
? Verificar
la eficacia
5/ ¿Por
qué? ¿Por
qué? 8/
3/ ¿Dónde? ¿Por qué…? Seguimiento
¿Cuándo? y
¿Por qué? capitalización
05/03/10
Recomendaciones
ISO/TS
16949
05/03/10
Recomendaciones
05/03/10
Los útiles de la calidad
Para efectuar la resolución del problema, debemos:

Conocer la situación
Poder representarla
Determinar las causas reales del problema
Seleccionar
Y planificar la realización de las acciones.
Los útiles de la calidad ayudan a la resolución de problemas.

Son un prerrequisito para esta formación
Estos útiles son la base de toda resolución de problemas: permiten

basarse en hechos y datos y conseguir así información
05/03/10
Conocer una
situación
QQDCCP
Hoja de datos
05/03/10
Representar una
situación
Gráficos Histograma
Carta de control Logigrama
05/03/10
Ayudar a la
decisión
Pareto Matriz de decisión
Diagrama de correlación
05/03/10
Determinar las
causas
Diagrama de Ishikawa Arbol de causas
Planificar
Diagrama deGantt
05/03/10
Hechos / Opiniones
H. O.
Hemos registrado en la última semana un 10% de paradas, debidas a averías
Las secretarias no hacen gran cosa
En las fábricas, los mandos superiores son los que trabajan
Durante el año 1997, la siderurgia francesa realizó más exportaciones que en 10 años
Las máquinas se averían a menudo porque los operarios no saben utilizarlas correctamente
Durante una reunión semanal, un Director dijo:

«Todos los ejecutivos deben beneficiarse de una formación continua»
El problema de sobre efectivos se solucionará con los nuevos organigramas
Si no existen reuniones semanales de forma regular, un taller no puede
funcionar correctamente
El seguimiento de la salud de los trabajadores constituye una preocupación
mayor de los responsables
Nuestros esfuerzos de la subida en producción han sido muy satisfactorias
El éxito de la fábrica de Douai debe motivar a las otras fábricas para
seguir el mismo ejemplo
Los análisis de las necesidades de Formación entran en una fase de explotación
05/03/10
Hechos / Opiniones
H. O.
Hemos registrado en la última semana un 10% de paradas, debidas a averías
Las secretarias no hacen gran cosa
En las fábricas, los mandos superiores son los que trabajan
Durante el año 1997, la siderurgia francesa realizó más exportaciones que en 10 años
Las máquinas se averían a menudo porque los operarios no saben utilizarlas correctamente
Durante una reunión semanal, un Director dijo:

«Todos los ejecutivos deben beneficiarse de una formación continua»
El problema de sobre efectivos se solucionará con los nuevos organigramas
Si no existen reuniones semanales de forma regular, un taller no puede
funcionar correctamente
El seguimiento de la salud de los trabajadores constituye una preocupación
mayor de los responsables
Nuestros esfuerzos de la subida en producción han sido muy satisfactorias
El éxito de la fábrica de Douai debe motivar a las otras fábricas para
seguir el mismo ejemplo
Los análisis de las necesidades de Formación entran en una fase de explotación
05/03/10
Inferencias
Un universitario de una región del sur de Francia había alquilado en Monté-

Carlo un barco para explorar la proliferación de las algas tóxicas.
Acompañado por un equipo de varios voluntarios, la expedición,
subvencionada por el Instituto Oceanográfico de Mónaco, se embarcó
durante varias semanas para navegar entre Italia, Córcega y Cerdeña.
El universitario decidió recoger con las redes, diferentes peces de las
profundidades para examinar el contenido de sus estómagos, pero algunos
delfines, que también se capturaron, murieron en el barco.
Sus estómagos no tenían ni rastro de algas tóxicas. Los chorros de sangre
había manchado la cubierta del barco. Este hecho sorprendió a muchos
marinos, que pidieron desembarcar con una chalupa.
A pesar de eso, el universitario siguió la exploración de los grandes peces
con los voluntarios.
Tras una racha de viento muy fuerte, que dañó el casco del barco , se tomó
la decisión de hacer una escala en Livourne, sin haber podido redactar el
informe completo que el Instituto Oceanográfico le había pedido.
05/03/10
Inferencias - Deducciones
¿El universitario era miembro del Instituto Oceanográfico V F ?

de Monaco ?
¿El instituto le había pedido un estudio sobre las algas ? V F ?
¿El equipo estaba formado por aficionados no diplomados? V F ?
¿La misión consistía en rastrear el fondo del mar? V F ?
¿El universitario destripó los delfines vivos? V F ?
¿Los delfines están muertos por intoxicación? V F ?
¿El barco se chocó contra una roca? V F ?
¿El universitario decidió abandonar la misión? V F ?
¿El instituto Oceanográfico nunca recibió el informe? V F ?

Total
05/03/10
Inferencias - Deducciones
¿El universitario era miembro del Instituto Oceanográfico V F ?

de Mónaco ?
¿El instituto le había pedido un estudio sobre las algas ? V F ?
¿El equipo estaba formado por aficionados no diplomados? V F ?
¿La misión consistía en rastrear el fondo del mar? V F ?
¿El universitario destripó los delfines vivos? V F ?
¿Los delfines están muertos por intoxicación? V F ?
¿El barco se chocó contra una roca? V F ?
¿El universitario decidió abandonar la misión? V F ?
¿El instituto Oceanográfico nunca ha visto el informe? V F ?

Total
05/03/10
Las ideas preconcebidas
¿Cuánto mide?
Marilyn Monroe
Barack Obama
Lorenzo Milá
Paul McCartney
Robert Reford
Shakira
Pau Gasol
05/03/10
Las ideas preconcebidas
¿Cuánto mide?
Marilyn Monroe 1m65
Barack Obama 1m85
Lorenzo Milá 1m80
Paul McCartney 1m80
Robert Reford 1m67
Shakira 1m52
Pau Gasol 2m15
05/03/10
Las 8 etapas del 8D
1. Detalles del problema
2. Otros productos similares afectados
3. Primer análisis
4. Planes de acción inmediatos
5. Análisis final
6. Planes de acción definitivos
7. Confirmación de los Planes de Acción Definitivos
8. Acciones de seguimiento y capitalización
Para cada etapa del procedimiento del 8D, se establecerá :

•El objetivo de la etapa, las expectativas
•Los útiles de resolución de problemas en grupo
•Su aplicación en los ejemplos,
•El análisis critico de esta etapa
05/03/10
La alerta 8D: declaración de una NC
Una vez detectada una no conformidad, dicha NC debe ser analizada para:
Asegurarse de la responsabilidad del proveedor
Aportar un máximo de datos al proveedor para ayudarle a empezar
correctamente su resolución del problema.
La descripción de la no conformidad debe informar sobre:

Número de la no conformidad para la trazabilidad del 8D
Nombre de los contactos para facilitar la comunicación
Detalles de la no conformidad utilizando el QQDCCP para tener una
mejor comprensión y eficacia
Las expectativas particulares
Una descripción con detalles y datos favorece

la comunicación, la reactividad y eficacia
05/03/10
Etapa 1: Detalles del problema
8D Logística 69
69/134
05/03/10
Pregunta del día
¿Qué tiempo hace hoy?
Anotar individualmente la respuesta en un

post-it.
1 por persona.
ESCRIBIR
EN MAYÚSCULAS
05/03/10
1. INTRODUCCIÓN
Retorno de los post-it

« ¿Qué tiempo hace hoy? »
Clasificarlos
HECHO
SUBJETIVO OBJETIVO
OPINIÓN
05/03/10
1. INTRODUCCIÓN
Cuantos post-it indican:

- ¿Nombre del autor? - ¿Fecha del día y hora?
- ¿Temperatura? - ¿Cobertura nubosa?
Se podrían imaginar otras informaciones, disponibles con una mejor

preparación:
- Tasa de humedad - Velocidad y orientación del
viento
- Precipitación -…
El principio fundamental del Análisis es: “esforzarse en ser
lo más factual y preciso posible”.
A veces esto es costoso.
La inversión en la precisión se hace dependiendo de lo que esté en
juego en cada problema.
05/03/10
Etapa 1: su objetivo
Etapa documentada por el cliente cuando se hace la declaración del
incidente
Objetivo: definir el problema detectado y especificarlo. Delimitar
enteramente el efecto
Debe dar una descripción completa y exhaustiva del problema encontrado
Corresponde al efecto percibido efecto cliente
Determina si el problema es recurrente
Comprende todo el entorno en el cual se ha producido el efecto
05/03/10
Caracterización de la NC
- un efecto
- una causa
- una cantidad impactada Desde el punto de vista
cliente
Efecto Cantidad consecuencia Causa Unidades
05/03/10
El QQDCCCP
Definición
Permite definir de la forma más completa posible un problema, un
tema, una situación, un plan de acción…
Se construye respondiendo de manera sistemática y completa a las
cuestiones:
¿Qué, Quién, Dónde, Cuándo, Cuánto, Cómo, Por qué*?
Origen el 5W2H: ¿what, who, where, when, why, how & how much?
• El « por qué » sirve para indicar las razones o explicar las

intenciones por las que se ha elegido este tema o problema
• El « cuánto » se utiliza para cifrar los diferentes elementos que

caracterizan la situación (hablar con hechos y datos cifrados)
05/03/10
El QQDCCCP
FORMULAR EL TEMA
Describir la situación para analizar con precisión todos los elementos
Q : ¿de QUE se trata ? ( elementos que pueden caracterizar la situación )
Q : ¿QUIEN está implicado? (personas involucradas por la situación )
D : ¿DONDE se produce, o se aplica?
¿En qué proceso, taller, máquina? ¿En qué producto, parte, medio, persona,
….)
C : ¿CUANDO aparece, ha transcurrido?

(Hora, fecha, comienzo del suceso, frecuencia, duración, en que turno…?)
C : ¿CUANTOS productos, personas, máquinas..?

(cuantas piezas defectuosas, reducir de cuanto a cuanto…)
C : ¿COMO sucede, en qué circunstancias, como procedemos ?

Se trata de describir el suceso desde su aparición
P : ¿PORQUÉ qué elegimos este problema? ¿Por qué es importante?

¿Cuáles son los daños?
En último caso PORQUÉ sucede así? (causas, orígenes, explicación de la
situación)
05/03/10
Ejemplo QQDCCP
Pablo va al servicio médico : Se queja de fuertes dolores,

porque se ha pillado un dedo al manipular una rueda.
¿Quién? ¿Cómo?
Pablo; no hay testigos. Al poner el embellecedor,
Pablo se ha pillado entre la
¿Qué? llanta delantera derecha y
el estribo de freno
¿Dónde? Pablo llevaba guantes
En el taller de montaje de ruedas (T1)
En un coche sobre el elevador
En el dedo pulgar de la mano
derecha
¿Cuándo?
El 6 de octubre, a las 10.45.
77
05/03/10
Formulación del «Qué»
El 6 de octubre a las 10:45 cuando Pablo ponía un embellecedor

sobre un vehículo que estaba en un elevador en el taller de montaje
de ruedas (T1), se pilló el dedo pulgar de la mano derecha, entre
la llanta delantera derecha y el estribo de freno.
o bien
El 6 de octubre a las 10:45 cuando Pablo ponía un embellecedor

sobre un vehículo que estaba en un elevador en el taller de montaje
de ruedas (T1), se causó una herida al pillarse el dedo pulgar de la
mano derecha entre la llanta delantera derecha y el estribo de
freno.
78
05/03/10
Etapa 1: ejemplos
05/03/10
Etapa 1: ejemplos
OK
05/03/10
Etapa 1: síntesis de los puntos clave
Exponer y especificar el problema (su contexto)
Cuanto más completa y precisa sea la definición, más fácil es la

resolución: importancia de la calidad de la información entrante
(por las personas que han detectado la no conformidad)
Utilizar el QQDCCP (método útil en cada etapa del 8D)
Identificar la recurrencia del problema
Dossier explicativo con referencia en el soporte 8D
05/03/10
Etapa 1: análisis crítico de la etapa
El cliente debe de ser preciso, pero si los datos no son

suficientes:
Pregunta
Solicita fotos, dibujos, esquemas para comprender mejor la no
conformidad
Hay que tener cuidado con el tipo de unidad declarado: piezas,
embalajes …
En este etapa se dan los detalles del efecto cliente!! Hay que
distinguir las causas, los errores, incumplimientos …
No hay lugar para la deducción. La descripción debe estar
basada en hechos reales manteniéndose fiel a su entorno.
Se documenta el soporte, anexando toda la información
complementaria (que formará parte del dossier)
05/03/10
Etapa 1: Otros productos similares
8D Logística 84
84/134
05/03/10
Aspecto transversal de la existencia del problema
Objetivo de la etapa:
Precisar el o los procesos que fallan
Detectar las demás piezas, envíos o plantas clientes que podrían
estar afectados
Hay que hacer el enlace entre el problema y el lugar donde se

produjo
05/03/10
Tomar en cuenta:
La lista de problemas
El lugar donde se detectaron los problemas
La pieza impactada
Ver que proceso esta fallando
Que piezas pasan por este proceso y ver si también pueden ser
no conformes
Donde se utilizan estas piezas
Esto permite saber si este problema puede impactar a otros

clientes
05/03/10
Etapa 2: como
El QQDCCP nos permite documentar la etapa 2 del 8D
Esta etapa permite al proveedor no

olvidar las buenas preguntas
05/03/10
Etapa 2: ejemplos
05/03/10
Etapa 2: ejemplos
OK
05/03/10
Objetivos:
Detectar los otros productos que podrían ser impactados
Detectar los otras plantas que podrían ser impactadas
Definir la amplitud del problema antes de su emergencia sobre

otros sitios / productos
05/03/10
Hay que asegurarse de que no haya ningún impacto sobre otros

productos.
El proveedor tiene un enfoque global de su producto y de sus flujos: avisa

a las demás fábricas del cliente que corren el riesgo de estar impactadas
Etapa importante para la transversalidad: se requieren varias

competencias (procesos de fabricación, gamas, especificaciones,
cuaderno de cargas, etc …) para permitir un análisis crítico del impacto
sobre los demás productos
Hay que conocer el flujo de producción y logístico
Se debe documentar toda la etapa en el soporte y remitir al dossier la

información complementaria
05/03/10
92
05/03/10
Etapa 3: Primer analisis
8D Logística 93
93/134
05/03/10
Analizar las razones de la no-detección
Esta etapa, llamada primer análisis, nos permite saber:
donde detectar los errores o lagunas en el proceso de control

porque la no conformidad no ha sido detectada
Para detectar el error en relación al estándar

Para asegurarse de que el estándar permite la detección
Toda anomalía será corregida por un plan de acción

Esta etapa afecta a las etapas 4, 5, 6
05/03/10
Etapa 3: como
Buscar y verificar el punto donde el problema se ha escapado del

sistema de control (punto de fuga)
Utilizamos los 5 Porqués para determinar las causas raíz de la no

detección
Preguntarse sobre la coherencia entre los flujos de fabricación y de la

logística y el proceso de control.
Este análisis debe permitir una protección eficaz al cliente
05/03/10
Plantearse la pregunta ES / NO ES permite profundizar en la
descripción del problema realizándolo de la manera siguiente:
qué ES ? qué NO ES ?
dónde ES ? dónde NO ES ?
cuándo ES ? cuándo NO ES ?
cuánto ES ? cuánto NO ES ?
Las respuestas a las preguntas NO ES deben tener una relación lógica con las respuestas
a las preguntas ES.
Por ejemplo, si la respuesta a la pregunta ES, es un intervalo de tiempo, la respuesta a la
pregunta NO ES debe también ser un intervalo de tiempo, pero que no ha sido observado.
96
05/03/10
97
05/03/10
Etapa 3: Comprender la situación actual
1. Observación
Hacer una observación precisa del problema.
Siempre, ver nosotros mismos directamente el problema en el lugar donde
aparece ( en el taller, en la máquina, en el aprovisionamiento de piezas......).
Tomar las notas que puedan resultar útiles para etapas siguientes. HECHOS
no OPINIONES
2. Reunir los datos

Antes de reunir los datos, es muy importante discutir y decidir qué tipos de
datos son necesarios y útiles. contratista
Por « datos » se entiende datos numéricos derivados, por ejemplo de sistemas
informáticos existentes, pero también los datos que puedan ser recogidos por
personas implicadas en el problema.
05/03/10
Etapa 3: ejemplos
05/03/10
Etapa 3: ejemplos
¡a mejorar!
05/03/10
Definir en que punto o en que momento la no conformidad tenía que

haber sido detectada
Determinar porque no ha sido detectada: Definir las razones de la no
detección de la no conformidad
Mostrar las lagunas de control: ¿por qué las piezas incorrectamente
etiquetas son enviadas al cliente?
Hay que poner en evidencia la relación entre esta etapa con las
condiciones de bloqueo (4), de análisis (5) y de la puesta en marcha
de las soluciones (6) ya que los problemas encontrados en esta etapa
deben tener soluciones correctivas en las siguientes.
Utilizar QQDCCP
Utilizar los 5 Porqués
05/03/10
Detectar el no cumplimiento de los planes de control y de vigilancia:

Hay que verificar su respeto y detectar los disfuncionamientos.
El cliente puede solicitar las auditorias logísticas y las desviaciones
encontradas.
Se buscan las causas de la no detección.
Es necesario utilizar un método / razonamiento para definir las
causas raíz de la no detección, que puede ser solicitado por el
cliente.
En el soporte, toda la etapa debe de ser documentada con las
causas de la no detección, y las informaciones complementarias
anexadas al dossier.
05/03/10
104
05/03/10
Etapa 4: Planes de acción inmediata
8D Logística 105
105/134
05/03/10
Obtener un plan de acción inmediato para proteger al cliente:

Se debe hacer en las primeras horas, inmediatamente
Se trata de una protección cliente
Es en esta etapa del 8D donde el proveedor envía por primera vez su 8D
(como muy tarde en 48h)
Se trata de definir acciones:

Temporales (solución a corto plazo)
Eficaces para la no percepción del problema
Estamos aún en el ámbito de la protección cliente: el problema ya no se

percibe pero aún existe
La calidad de esta etapa depende de las etapas 1 y 3: una buena

definición de las condiciones de la aparición del problema y de las
condiciones de la no detección permite poner en marcha unas acciones
correctivas que sean eficaces.
05/03/10
Etapa 4: como
Esta pilotado por el proveedor a partir de la definición del problema /

efecto (1), del proceso , su transversalidad (2) y del punto de fuga (3).
Esta etapa protege al cliente de los efectos y aporta el tiempo necesario

para resolver las causas de la no conformidad.
En esta etapa es necesario verificar todo el flujo logístico: conformidad de

embalajes, conformidad del etiquetado, selección de piezas… Los
registros de los controles realizados deben ser suministrado a Renault.
Cuantificar el problema en casa del proveedor y del cliente a través de la

recogida de datos.
La duración de esta etapa depende de la aparente complejidad del

problema y de la duración de la resolución del mismo (etapa 6 y 7)
05/03/10
Etapa 4: planes de acción inmediatos
Poner en marcha una acción provisional inmediata para proteger al

cliente.
Asegurarse de la eficacia de esta acción. Acción de tipo temporal, que
será sustituida por un plan de acción definitivo
Se deben tomar en cuenta los almacenes de piezas de recambio y
almacenes de proximidad proveedor
Esta etapa permite igualmente cuantificar el problema sobre el terreno (en
números, no en porcentaje)
05/03/10
Etapa 4: ejemplos
05/03/10
Etapa 4: ejemplos
OK
05/03/10
Plan de acción inmediato para proteger al cliente en las primeras horas

La contención de la NC debe ser garantizada por el proveedor
Cuantificar el problema permite a ambas partes, cliente y proveedor,
conocer la magnitud del problema
Las acciones definidas en esta etapa son temporales, no resuelven el
problema pero hacen que el cliente no lo perciba
El plan de acción ha de estar adaptado al problema
«verificar que las soluciones de la etapa 4 no generan otros problemas»
Esta etapa protege al cliente de los efectos y aporta el tiempo necesario para
resolver las causas de la no conformidad.
05/03/10
¡Atención! En los casos en los que se realice un control visual , su

efectividad no es del 100%
Importancia de la cualificación y competencia del controlador. ¿Como

valida el proveedor la calidad?¿Cuál es el medio empleado?
Cómo el Técnico de Gestión Proveedor valida la eficacia de los controles:

El proveedor tiene fichas con las instrucciones de control
Formalización operacional de los controles
Tener el número de albarán
Debemos remontar todos los flujos logísticos
Se debe documentar toda la etapa y remitir al dossier la información

complementaria
05/03/10
Etapas 1-4 del 8D
t0 t0 +
Se envía la alerta al 48 Horas max
proveedor.
Se comprueba su P
responsabilidad.
1 2 3 4
Otros
Detalles del Primer Plan de
productos
problema análisis acción
similares
inmediato
con riesgo
P Responsabilidad del Proveedor: Comunicar el soporte y el dossier de

pruebas de su 8D
R Responsabilidad de Calidad y Dpto Logístico: validar la eficacia de los planes
de acción (información adicional o auditoria si necesario)
05/03/10
114
05/03/10
Etapa 5: Analisis Final
8D Logística 115
115/134
05/03/10
Hay que obtener una visión completa de la situación para llegar a las
causas que han generado el efecto percibido por el cliente y poder
determinar las acciones apropiadas que eliminaran definitivamente estas
causas.
Analizar el problema desde todos los puntos de vista posible!
No limitar el análisis a su área de especialista, a un único aspecto

técnico.
No olvidar el aspecto humano … ¿por qué se ha producido?
05/03/10
Etapa 5: como
Se basa en la definición del problema (etapas 1-2-3) y los datos que se

hayan podido recoger en la etapa 4 (cuantificación de la no conformidad,
frecuencia,…)
La causa responsable de este problema se llama causa raíz. Se

caracteriza por su capacidad para poder desencadenar y suprimir el
mismo problema.
Un problema puede ser más complejo y ser causado por varias causas
interrelacionadas
El análisis se enfoca hacía la identificación del cambio, porqué se ha

pasado de una situación satisfactoria a una no satisfactoria
El análisis puede ser realizado por un grupo de trabajo.
Es absolutamente necesario ir al terreno para resolver el problema
05/03/10
Etapa 5: útiles de búsqueda de causas
En función de la situación, se pueden utilizar numerosos útiles de análisis:
• Hojas de datos
• Gráficos para permitir la comprensión de los datos

• Diagrama de correlación
• Histograma
• Diagrama Causas-efectos (Ishikawa, árbol de causas)
• Pareto
05/03/10
5 PORQUE’S
119
05/03/10
Etapa 3: Síntesis de los puntos clave
Diagrama de ISHIKAWA y diagrama de ARBOL
120
05/03/10
El Diagrama de Ishikawa y el Árbol de causas : generalidades
Objetivo de los 2 útiles
Analizar un fallo:
> Descubrir sus causas para guiar la puesta en marcha de las
acciones necesarias para su erradicación
Principio de los 2 útiles
> Identificar las causas raíces (humanas u organizacionales)

de un problema partiendo de las causas primeras (desvíos /
estándares constatados sobre el terreno).
Para ello, hacerse varias veces la pregunta « ¿Por qué? »
sobre cada causa identificada.
121
05/03/10
El Diagrama de Ishikawa : definición
Principios del útil : útil en forma de espina de pescado que representa todas
las causas posibles clasificadas por « familias » (regla de las 4M).
* Cada causa « primaria » identificada en el terreno se encuentra en alguna de
las 4M y ella misma es objeto de un Ishikawa para identificar sus causas raíces.
* Se vuelve a repasar el conjunto de estos mini diagramas para comprobar si
todas las causas raíces identificadas contribuyen realmente a crear el defecto.
Ishikawa
Ventaja : Representación gráfica donde las
diferentes causas identificadas están
clasificadas en categorías (4M)
Punto de vigilancia : comprobar si existen

relaciones lógicas entre causas presentes
en ramas diferentes
122
05/03/10
El Árbol de causas : definición
Principios del útil : útil en forma de árbol recostado en el suelo.
* La representación permite mostrar el encadenamiento lógico de los hechos
que
han concurrido para la creación del defecto.
* Todos los elementos del árbol relacionados han sido necesarios para que el
defecto apareciese.
* Se construye el árbol, partiendo del defecto e identificando cada causa
constatada para remontar hasta la causa raíz
Moteur
Le moteur
suspendu Mauvais
état corde
Tracter les
véhicules
Árbol de causas
tombe
La corde
casse Ignorer
les élingues
Nouvel
embauché
Ventaja : Representación gráfica que
Elingue avec
une corde
muestra si cada causa de nivel « N »
Trouver
Avant bras
écrasé
une corde se explica de manera necesaria y
Collègues
suficiente para una sola causa de nivel
occupés
Travaille
seul
« N-1 »
Avant bras Travail Rendre service
sous le moteur
Emboite
urgent au client
Punto de vigilancia : identificar las
le moteur
causas por categorías (4M)
123
05/03/10
Etapa 5: Ishikawa
1
3
05/03/10
Etapa 3: Síntesis de los puntos clave
Diagrama de ISHIKAWA y diagrama de ARBOL

Ejercicio
125
05/03/10
Diagrama de Ishikawa y el Árbol de causas : ejercicio corregido
JU’s no tienen tiempo Mano de Obra :
Materiales para formar a todos los Operarios
operadores
Operarios no conocen los
Rotación importante puntos claves del modo
de los operarios operatorio
(numerosos interinos)
Formación de
los operarios
acelerada / estándar
Duración de la formación
de los JU’s reducida /
estándar
El Ishikawa JU’s no dominan la

formación en 3 etapas
JU’s nombrados
tardíamente en el proyecto Operarios no respetan
el modo operatorio
Retoques atornillado
demasiado numerosos
Atornilladoras de serie no
siempre atornillan al par No existe stock en
especificado almacén de atornilladoras
de serie reparadas
Fugas de aire en la red

de aire comprimido Algunas atornilladores no
conformes
(distintas a las definidas
No formalizado Plan de para la serie)
Mantenimiento de la red de
aire comprimido
No se realiza
mantenimiento en las
No se realiza atornilladoras de serie
mantenimiento de la red
de aire comprimido
Atornilladoras de serie se
averían a menudo No formalizado Plan de
Insuficiente presión de
aire comprimido en las Mantenimiento de las
atornilladoras atornilladoras de serie
Medios : Método :
atornilladoras Modo operatorio
126
05/03/10
Etapa 5: análisis final
Identificar los elementos que han cambiado y cuando se ha

producido los mismos.
¿Qué es lo que ha cambiado en, sobre, alrededor de, en

relación con… en el entorno de la fabricación,flujos etc.?
Tomar en cuenta todos los cambios relacionados con los

elementos tal y como la mano de obra, materia, maquina,
medida, medio, función, especificación, etc.
Indicar las causas por temas (concepción, validación, producto

entrante, proceso de fabricación (métodos), procesos de
control,…)
05/03/10
A partir de los datos recogidos, hacer un análisis:
Tener un razonamiento basado en hechos y no en

opiniones
Determinar las causas raíces

(Generalmente, es la interacción de varios parámetros que
han evolucionado en el tiempo, lo que ha generado la
situación no satisfactoria).
El objetivo del análisis de las causas es descubrir que

medidas se deben tomar en cuenta y poner en marcha en
la etapa 6
05/03/10
Verificar la validez de la causa
Hay que demostrar y justificar la causa con hechos reales

La causa debe explicar todos los elementos relativos al problema
Verificar que la o las causas recogidas generan el efecto constatado
La eficacia del plan de acción definitivo depende de la correcta identificación de
la causa raíz
El método de identificación de la causa raíz debe ser trasladado al cliente
05/03/10
Etapa 5: casos prácticos
05/03/10
Etapa 5: casos prácticos
A mejorar
05/03/10
Buscar todas las causas raíces (origen del efecto): técnicas,

humanas, métodos, el medio, etc.
Tomar en cuenta todos los cambios que han tenido lugar
Analizar, asegurándose de que se compruebe que toda causa

raíz sea una causa real del efecto
Utilizar los útiles de calidad para tener pruebas y no opiniones,

deducciones,…
Jerarquizar las causas para facilitar la redacción de la etapa 6,

dando prioridad a las de mayor impacto
Los útiles: 5 porqués, diagrama Causas-efectos, diagrama

correlación, gráficos, histogramas, Pareto, cartas de control.
05/03/10
En esta etapa, ¡¡¡se buscan causas y no soluciones!!!
Hacer un análisis más en profundidad de los datos obtenidos

Asegurarse de la coherencia y pertinencia de los datos
El cliente verificará la metodología utilizada por el proveedor
para llegar a las causas raíces (pertinencia del razonamiento)
Hay que realizar pruebas, ensayos, y comprobar en el terreno,
para validar las causas
El cliente puede solicitar el referencial del proveedor si tiene
dudas
Se debe documentar toda la etapa en el soporte.
Se transmite la información complementaria del dossier en un
fichero anexo.
05/03/10
134
05/03/10
Etapa 6: Planes de acción definitivos
8D Logística 135
135/134
05/03/10
Poner en marcha un plan de acción para resolver las causas

raíces de la no conformidad y las causas raíces de la no
detección (punto de fuga).
Cambiar el modo de trabajar para evitar la recurrencia del

problema
05/03/10
Etapa 6: como
Asegurar las acciones sobre todas las causas raíces

seleccionadas a la hora de hacer los análisis en la etapa 3 y 5.
Seguimiento del planning de progreso en la puesta en marcha
de las soluciones a través de un plan de acción
Si es necesario elegir entre Solución

varias posibles soluciones, lo 1 2 3
aconsejable es optimizar
Criterios
teniendo en cuenta todos los
criterios influyentes A
( matriz de decisión) B
05/03/10
Etapa 6: matriz de decisión
Criterios Jerarquización
05/03/10
Etapa 6: plan de acción asociado
Establecer la lista de acciones a llevar acabo para resolver el problema

haciendo el enlace con las causas tratadas
Tomar en cuenta los enlaces entre las acciones (ej: instalar una nueva
máquina conlleva la formación del personal que la utilizará)
Tener a un responsable por acción
Planificar una fecha en la que se realizaran las acciones
Causa Soluciones Resp. Fecha Fecha Comentario

Prevista real
1 Redefinir los parámetros de reglaje Mant. 12/09 20/09

2 Poner al día el estándar operativo CUET X 20/09 20/09 Tras
definición de
parámetros
3 Formar a todos los operadores que CUET Y 27/09 4/10
trabajan en este puesto en el nuevo
estándar
05/03/10
Etapa 6: plan de acción asociado
Buscar y poner en marcha las acciones definitivas:

modificar los sistemas, las prácticas y procedimientos con el fin de
evitar que el problema se reproduzca.
Las acciones definitivas se deben fijar sobre la o las causas raíces

de la no-conformidad (etapa 5) y sobre las causas de la no
detección (etapa 3).
05/03/10
Etapa 6: ejemplos
05/03/10
Etapa 6: ejemplos
a mejorar¡
05/03/10
Resolver todas las causas anotadas en la 3 y en la 5: causas

raíces del efecto y causas de la no detección
Identificar las acciones, elegir las acciones, las más adecuadas
según los criterios recogidos
Poner en marcha una plan de progreso de esas acciones
Realizar un seguimiento y relanzamiento del avance de la

resolución del problema
Útil: diagrama de Gantt, matriz de decisión
Plazo objetivo: 10 días calendarios
Posibilidad de efectuar una auditoria del plan de acción sobre el

terreno (una vez que los documentos han sido recibidos)
05/03/10
Tener una posición coherente en relación con la resolución del

problema: la solución tiene que ser buena para todos
Atención: el análisis puede ser puesto en duda por el cliente.

Hay que utilizar bien los útiles de ayuda a la decisión para no
elegir la solución más fácil
No exigir soluciones: solo los resultados!!
Plan B
05/03/10
145
05/03/10
Etapa 6: Confirmación de los
Planes de Acción definitivos
8D Logística 146
146/134
05/03/10
Etapa 7: su objetivo / como
Verificación de la eficacia de las acciones (medidas y auditorias)
Seguimiento del progreso
Necesidad de probar y demostrar la solidez de las acciones y el

dominio de los procesos de fabricación, de control y logísticos a
través de las cartas de control, de las hojas de datos…
Cerrar los planes de acción definitivos y quitar los planes de acción

provisionales
LST LSC
LIT LIC
05/03/10
Etapa 7: confirmación de los planes de acción
Verificar la eficacia de los planes de acción definitivos: se precisan

medidas cuantitativas
Adjuntar las pruebas (elementos que lo justifican o elementos
adicionales) como ficheros anexos.
Especificar el tamaño de la muestra verificada y duración de la prueba
05/03/10
Etapa 7: ejemplos
05/03/10
Etapa 7: ejemplos
¡¡Atención!!
Una prueba «pasiva» no confirma la eficacia del plan de acción.
05/03/10
Cerrar los planes de acción
Verificación de su eficacia (medidas y auditorias)
Seguimiento de la evolución
Necesidad de probar la solidez de las acciones
Según la complejidad del problema, el tiempo de confirmación

puede excepcionalmente sobrepasar los 30 días definidos (con el
acuerdo del cliente)
El cliente autorizará la eliminación de las protecciones únicamente

tras la validación de esta etapa
05/03/10
Tiene que haber una coherencia entre el tamaño de la muestra

verificada, la duración de la prueba, la competencia de las personas
que realizan la verificación
En esta etapa se debe suministrar una síntesis de medidas

(registros, un seguimiento en el tiempo para ver la evolución de las
no conformidades en función de las acciones tomadas)
Documentar toda la etapa en el soporte y anexar al dossier las

informaciones complementarias
Solución permanente asegurada por la etapa 8
05/03/10
Perpetuar las acciones (6) confirmadas (7): verificar si los documentos

citados han sido puestos al día y si se utilizan
Prevenir la reaparición del problema o similar
Hacer que sea transversal en las fábricas/líneas que podrían tener el mismo
problema
Generalizar y capitalizar para los futuros proyectos
Poner al día el dossier de referencia y difundirlo.
05/03/10
Etapa 8: ejemplos
05/03/10
Etapa 8: ejemplos
A completar
05/03/10
156
05/03/10
Etapa 8 : Acciones de seguimiento y
capitalización
8D Logística 157
157/134
05/03/10
Prevenir la reaparición del problema o similar.
Generalizar y capitalizar para futuros proyectos.
Poner al día la documentación en coherencia con las

acciones puestas en marcha en la etapa 6.
Objetivo de plazo: 1 mes
Actualizar el dossier de referencia
05/03/10
Verificar que existe una coherencia entre los documentos

modificados y las acciones emprendidas
No sería normal que tras un 8D, no se haya modificado ningún

documento
Todo etapa debe de estar documentada en el soporte
Es necesario tener en la etapa 8 una copia de las partes modificadas

del plan de vigilancia si hay alguna modificación
Se envían los documentos con el fichero 8D
05/03/10
160
05/03/10
Síntesis: el soporte 8D
1/ ¿Cuál es
4/
el 6/ ¿Cómo
¿Proteger?
problema? reaccionar
?
2/ Otros
7/
productos
Verificar
impactados
5/ ¿Por la eficacia
?
qué? ¿Por
qué?
¿Por qué…?
8/
3/ ¿Dónde? Seguimiento
¿Cuándo? y capitalizar
¿Por qué?
05/03/10
Síntesis: composición de un 8D
Etapa Documentos recomendados a enviar Objetivos de los documentos
1 QQDCCP Describir Quien, Que, Donde, Cuando, Como, Porque el

problema ha aparecido.
2 QQDCCP Listar los otros productos con problemas similares.
3 QQDCCP, 5 Porqués, Hojas de datos, Analizar las causas de no detección a través de gráficos,
cartas de control auditorias, tablero de bordo que existan.
4 Gama operatoria, hojas de datos, Describir como y quien controla y selecciona.

cartas de control
5 Diagrama causas/efectos, diagrama Buscar las causas a partir de las practicas y

correlación, QQDCCP, 5Porqués, conocimientos de los operadores.
Pareto, histograma
6 Diagrama de Gantt, planning, matriz Que acción para que causa: cuando y con quien.
de decisión. Justificar la elección de soluciones.
7 Auditoria, hojas de datos, poka-yoke, Confirmar los resultados esperados y asegurarse de la

MSP solidez de la soluciones aplicadas
8 Dossier de referencia Capitalizar poniendo al día los estándares.
05/03/10
En resumen
Se debe documentar con mucha precisión cada etapa.

Todas las etapas son importantes
La calidad de la resolución depende de la calidad de cada etapa: una
etapa mal documentada aguas arriba conllevará una mala resolución del
problema (mala base)
Se debe marcar cada casilla afectada.
Se debe anexar, cada vez y para cada etapa, las pruebas correspondientes
al 8D. Sin pruebas que justifican las acciones es imposible hacer un
análisis de la pertinencia del « 8D »
Un « 8D » completo es un dossier que contiene todos los pasos de la
resolución del problema y el « 8D »
05/03/10
Muchas gracias
www.renault-consulting.es
Ignacio.hoyuelos@renault.com
164
05/03/10

8DLO-8D Logística Ext v2

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8D Logística

Apertura del seminario

Presentación del contexto del 8D

Para cada etapa del 8D :

Útiles de la calidad que se pueden utilizar en esta etapa

Análisis critico de la etapa

Ejercicio del hilo conductor

Una critica del 8D

¿Que es lo que se pretende conseguir con la resolución de

El objetivo de esta formación:

La competencia solo se consigue con la practica:

La incidentología logística y su resolución contribuye, al igual que la

Aparición de Ser consciente

…. si tuviera una hora para resolver un problema del que dependiera mi

40 minutos para analizarlo;

Ante cualquier problema, reflexionar antes de actuar!!

1) Enunciado del problema

En cualquier caso, todas las metodologías se basan en el principio de

LA CONTEMPLACIÓN : se traduce por la incapacidad para pasar a la acción y oscila perpetuamente

“Hay una fuga en una instalación”

¿Qué debemos hacer?

Cuando un disfuncionamiento ocurre, antes

Los medios para hacerlo son varios:

El problema está controlado:

“Se instala un recipiente y prevemos

¿Qué hacer a continuación?

Antes de ir más lejos y comenzar con la dinámica de búsqueda de causas

El problema no está controlado

Ahora, ¿cuál es la solución?

ANÁLISIS POR QUÉ

Hacer aplicar el Poner a nivel el Utilizar el

Si no hay estándar: CREAR EL

NO EVIDENCIAN CON Operario FORMACIÓN EN

¿Qué tipos de incidentes son tratados por un 8D?

Todo incidente logístico mayor

¿Qué tipos de incidentes son tratados por un 8D?

Todo incidente logístico menor recurrente

Para efectuar la resolución del problema, debemos:

Determinar las causas reales del problema

Y planificar la realización de las acciones.

Los útiles de la calidad ayudan a la resolución de problemas.

Estos útiles son la base de toda resolución de problemas: permiten

Carta de control Logigrama

Pareto Matriz de decisión

Diagrama de Ishikawa Arbol de causas

Durante una reunión semanal, un Director dijo:

Durante una reunión semanal, un Director dijo:

Un universitario de una región del sur de Francia había alquilado en Monté-

¿El universitario era miembro del Instituto Oceanográfico V F ?

¿El equipo estaba formado por aficionados no diplomados? V F ?

¿La misión consistía en rastrear el fondo del mar? V F ?

¿El universitario destripó los delfines vivos? V F ?

¿Los delfines están muertos por intoxicación? V F ?

¿El barco se chocó contra una roca? V F ?

¿El universitario decidió abandonar la misión? V F ?

¿El instituto Oceanográfico nunca recibió el informe? V F ?

¿El universitario era miembro del Instituto Oceanográfico V F ?

¿El equipo estaba formado por aficionados no diplomados? V F ?

¿La misión consistía en rastrear el fondo del mar? V F ?

¿El universitario destripó los delfines vivos? V F ?

¿Los delfines están muertos por intoxicación? V F ?

¿El barco se chocó contra una roca? V F ?

¿El universitario decidió abandonar la misión? V F ?

Definir en que punto o en que momento la no conformidad tenía que