Compras y estrategias de fabricación

En el Capítulo 2, se discutieron los ciclos de rendimiento como la base para una

logística integrada en la cadena de suministro. De hecho, hay tres ciclos de
rendimiento que deben vincularse mediante una logística efectiva. El ciclo de
adquisición vincula a una organización con sus proveedores; el ciclo de soporte de
fabricación involucra la logística de producción; y el ciclo de distribución del
mercado vincula la empresa con sus mercados. Como se verá más adelante en
este capítulo, las empresas manufactureras difieren en sus estrategias de
fabricación; por lo tanto, se pueden implementar enfoques alternativos para la
adquisición para acomodar requisitos de fabricación específicos. Por supuesto,
todo este rendimiento debe cumplir con los requisitos del cliente para productos de
calidad. Este capítulo comienza, por lo tanto, con una discusión sobre la calidad
del producto desde la perspectiva del cliente y los programas de gestión de
calidad total. Las adquisiciones y la fabricación se analizan con énfasis en las
estrategias alternativas empleadas. El capítulo concluye con una discusión de las
interfaces logísticas necesarias para apoyar las estrategias de adquisición y
fabricación elegidas por una organización.
El imperativo de la calidad: Una preocupación primordial de todas las
organizaciones hoy en día es la calidad. En el mercado competitivo, ninguna
empresa se atreve a quedarse atrás para brindar calidad a sus clientes,
consumidores o usuarios finales. Se ha argumentado que la calidad ya no
proporciona a una organización una ventaja sobre sus competidores, sino que es
un requisito previo para hacer negocios en la economía global. Sin embargo, la
calidad sigue siendo un concepto escurridizo. Al final, la calidad descansa en los
ojos de los clientes y en cómo perciben una organización, sus productos y sus
servicios. Muchas cuestiones de calidad se introdujeron en el Capítulo 3 con una
perspectiva de las expectativas y requisitos de servicio de los clientes. En este
capítulo, que trata sobre la adquisición de materiales y procesos de fabricación, se
abordan cuestiones críticas de la calidad del producto. Gran parte del enfoque en
la gestión de la cadena de suministro es garantizar la calidad del producto que
cumpla con los requisitos del cliente.
Dimensiones de la calidad del producto: En el contexto de la forma física del
producto, la calidad no es tan simple como parece. De hecho, el término calidad
significa cosas diferentes para diferentes personas. Si bien todos quieren un
producto de calidad, no todos pueden estar de acuerdo en que un artículo o marca
en particular tenga los atributos de calidad deseados. Se han identificado ocho
dimensiones diferentes de la calidad del producto.
 Actuación: Quizás el aspecto más obvio de la calidad desde el punto de vista
del cliente es el rendimiento, o qué tan bien el producto realiza la tarea para la
que fue diseñado. Por ejemplo, las computadoras personales pueden ser
juzgadas con respecto a su velocidad de procesamiento; componentes de
 audio, en términos de claridad de sonido y falta de ruido; o lavavajillas, en
relación con lo limpios e impecables que sean los platos. El rendimiento
superior en un producto es generalmente un atributo objetivo, que se puede
comparar fácilmente entre artículos y marcas. Por supuesto, un elemento
puede tener varias dimensiones de rendimiento, lo que complica el proceso de
comparación. La computadora personal se juzga no solo en términos de
velocidad de procesamiento sino también por características como la memoria
interna, la capacidad del disco duro y muchos otros aspectos.
 Fiabilidad: La confiabilidad se refiere a la probabilidad de que un producto
funcione durante su vida esperada. También le preocupa la cantidad de
averías o reparaciones que experimenta un cliente después de la compra.
Considere, por ejemplo, el eslogan de Maytag "The Dependability People" y la
campaña publicitaria de larga duración que presenta a un reparador de la
compañía como "el hombre más solitario de la ciudad". Maytag enfatizó que
sus productos eran más confiables que cualquier otro al mostrar que el
reparador de Maytag nunca fue llamado para reparar un electrodoméstico roto.
Al igual que el rendimiento, la fiabilidad es una característica de la calidad que
se puede medir objetivamente.
 Durabilidad: Si bien está relacionada con la confiabilidad, la durabilidad es un
atributo algo diferente. Se refiere a la esperanza de vida real de un producto.
Muchos consumidores pueden considerar que un automóvil con una esperanza
de vida de 10 años es de mayor calidad que uno con una vida útil de 5 años.
Por supuesto, la vida útil puede extenderse mediante reparaciones o
mantenimiento preventivo. Por lo tanto, la durabilidad y la confiabilidad son
aspectos distintos pero interrelacionados de la calidad.
 Conformidad: La conformidad se refiere a si los productos de una empresa
realmente cumplen con la descripción o especificaciones precisas tal como
fueron diseñadas. Con frecuencia se mide observando la chatarra, el reproceso
o la tasa de defectos de una organización. Esta medida de calidad
generalmente se aplica internamente en una organización. Por ejemplo, si el
95 por ciento de los productos de una empresa cumple con las
especificaciones según lo diseñado, tiene una tasa de defectos del 5 por
ciento. Los productos defectuosos pueden ser desechados o reelaborados
para cumplirlos. Desde el punto de vista del cliente, la conformidad puede
considerarse como el número de "limones". Supongamos, por ejemplo, que la
mayoría de los automóviles vendidos por un fabricante funcionan exactamente
como se especifica, tienen pocas averías y tienen una larga vida. Sin embargo,
si un pequeño número de autos es defectuoso, la calidad general del automóvil
puede considerarse baja.
 características: Los clientes con frecuencia juzgan la calidad de productos
específicos en función de las características, el número de funciones o tareas
que realizan independientemente de los aspectos relacionados con la
confiabilidad o durabilidad. Por ejemplo, un receptor de televisión con control
 remoto, imagen en imagen y programación en pantalla generalmente se
percibe como de mayor calidad que un modelo básico. Pero, en general,
cuantas más características contenga un producto, mayor es la probabilidad de
que falte otro atributo de calidad, particularmente la confiabilidad.
 Estética: La estética, el estilo y los materiales específicos utilizados en un
producto, es un aspecto utilizado por muchos clientes para juzgar la calidad.
En ropa, los suéteres de cachemir se consideran de mayor calidad que los
tejidos de poliéster. En los automóviles, el uso de cuero en lugar de tela para
los asientos, madera o metal en lugar de plástico, son aspectos del estilo que
implican calidad. Se incluye en la estética la noción de acabado y acabado,
como pintura de alto brillo en un automóvil o costuras que no se superponen.
Los diseños de productos que son únicos o innovadores también son
frecuentemente considerados por los clientes como de mayor calidad.
 Capacidad de costura: La facilidad de servicio, la facilidad de reparar o
reparar un producto que falla, es un aspecto importante de la calidad para
algunos clientes. Considere, por ejemplo, cómo algunos dispositivos nuevos
contienen capacidad de diagnóstico, que alertan a los usuarios o técnicos de
servicio de que está a punto de ocurrir una falla. Idealmente, la facilidad de
servicio permitiría al cliente reparar el producto con poco o ningún costo o
tiempo perdido. En ausencia de dicha capacidad de servicio, los clientes
generalmente consideran que los artículos o marcas que pueden repararse
más rápidamente con el menor costo son productos de mejor calidad.
 Calidad percibida: Como se señaló anteriormente, los clientes son los jueces
finales de la calidad del producto a través de su percepción de qué tan bien el
producto cumple con sus requisitos. La calidad percibida se basa en las
experiencias de los clientes antes, durante y después de la venta. La calidad
total del producto es una combinación de las diversas dimensiones, cómo las
combina una organización y cómo se percibe esa mezcla. Es perfectamente
posible que dos clientes diferentes puedan percibir que dos marcas diferentes
son de la mejor calidad, dependiendo de la combinación de elementos que
cada uno considere más crítico.

Gestión de calidad total

Es útil recordar que la calidad total abarca mucho más que solo el producto físico.
De interés específico en este texto son los elementos relacionados con el servicio,
la satisfacción y el éxito discutidos en el Capítulo 3. Desde la perspectiva del
cliente, el producto físico no solo tiene que incorporar los elementos deseados,
sino que también debe estar disponible de manera oportuna y Manera adecuada.
La calidad es, por lo tanto, una responsabilidad de todos en la organización. Total
Quality Management (TQM) es una filosofía y un sistema de gestión enfocada en
cumplir con los requisitos del cliente en todos los aspectos de sus necesidades,
desde todos los departamentos o funciones de la organización, ya sea que el
cliente sea interno o externo, intermedio, usuario final o consumidor. Si bien las
herramientas y metodologías específicas empleadas en TQM están más allá del
alcance de este texto, los elementos conceptuales básicos son:

(1) Compromiso y apoyo de la alta dirección; (2) atención al cliente en diseño de

productos, servicios y procesos; (3) integración dentro y entre organizaciones; y
(4) compromiso con la mejora continua.
Normas de calidad:
Establecer estándares globales de calidad es extremadamente difícil debido a las
diferentes prácticas y procedimientos en todo el mundo. Como un simple ejemplo,
las tolerancias de ingeniería en un país podrían medirse en milímetros, mientras
que en otro, se miden en décimas de pulgada. Sin embargo, ha surgido un
conjunto de estándares de la Organización Internacional de Normalización (ISO) y
ha ganado aceptación mundial. En 1987, se emitió una serie de estándares de
calidad bajo el nombre IS0 9000. Incorporando varios subconjuntos (IS0 900 I,
9002, etc.), estas pautas de calidad proporcionan definiciones básicas para el
aseguramiento de la calidad y la gestión de la calidad. IS0 9001, por ejemplo, se
ocupa del sistema de calidad establecido para el diseño, desarrollo, producción,
instalación y servicio del producto. Varias organizaciones de todo el mundo están
autorizadas para realizar auditorías de empresas y sus prácticas y procedimientos
para TQM. Una empresa que cumple con las pautas IS0 puede recibir la
certificación. En 1998, se lanzó otro conjunto de pautas, IS0 14000. IS0 14000
trata con pautas y procedimientos para gestionar el impacto ambiental de una
empresa. La certificación tanto en 1SO 9000 como en IS0 14000 indicaría que una
empresa ha implementado un sistema de gestión de calidad y medio ambiente de
clase mundial. Curiosamente, el proceso de certificación IS0 se logra mediante
una auditoría de las políticas, los sistemas y los procedimientos de una empresa
para la gestión de la calidad y el medio ambiente. No incluye pruebas reales de
productos o auditorías de satisfacción del cliente. A pesar de esta limitación, la
certificación IS0 es un indicador importante del compromiso de una empresa con
TQM. También es importante porque muchas empresas e incluso la Unión
Europea exigen que los socios de la cadena de suministro tengan la certificación
IS0.
Otro estándar de calidad importante, particularmente para las empresas
estadounidenses, es el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige.
Establecido en 1987, el premio tiene como objetivo reconocer a aquellas
empresas que se destacan no solo en los procesos de gestión de calidad sino
también en el logro de la calidad. La Figura 5-1 enumera los criterios para la
adjudicación y los valores de puntos asignados a cada uno. Tenga en cuenta que
el enfoque en el cliente es crítico no solo en la tercera categoría sino también en
varios otros criterios. Otros países también han iniciado sus propios programas de
premios de calidad. Si bien hay un solo ganador en cada una de las tres
categorías para el premio Baldrige cada año, muchos ejecutivos creen que el
proceso de solicitud y ser juzgado para los premios centra la atención de una
organización en TQM. Algunas compañías, como Motorola, incluso insisten en que
sus proveedores al menos soliciten tales premios como un mecanismo para
garantizar que esas compañías brinden materiales y servicios de alta calidad.
I Liderazgo (120 pts.)
La categoría de liderazgo muestra cómo los líderes senior de su organización
abordan los valores y las expectativas de desempeño, así como un enfoque en los
clientes y otras partes interesadas, el poder, la innovación. Instrucciones de
aprendizaje y organización. También se examina cómo su organización aborda
sus responsabilidades ante el público y apoya a sus comunidades clave.
2 Planificación estratégica (85 pts.)
Calegory de planificación estratégica examina el proceso de desarrollo de la
estrategia de su organización. incluyendo cómo su organización desarrolla
objetivos estratégicos, planes de acción y planes relacionados de revelación de
recursos humanos. También se examinan cómo se implementan los planes y
cómo se realiza el seguimiento del rendimiento.
3 Atención al cliente y al mercado (85 pts.)
La categoría de enfoque en el cliente y el mercado examina cómo su organización
determina las expectativas de los clientes y las preferencias de los clientes y los
mercados. También se examina cómo su organización construye relaciones con
los clientes y determina su satisfacción.
4 Información y análisis (90 pts.)
La categoría de información y análisis define el sistema de medición de
rendimiento de su organización y cómo su organización analiza los datos y la
información de rendimiento.
5 Recursos humanos (85 pts.)
La categoría de enfoque de recursos humanos examina cómo los empleados de
su organización pueden desarrollar y utilizar sus polémicas completas y alineadas
con los objetivos de la organización. También se examinan los esfuerzos de su
organización para construir y mantener un ambiente de trabajo y un apoyo de
empleo que conduzca a la excelencia en el desempeño, la participación plena y el
crecimiento personal y organizacional.
6 Gestión de procesos (85 pts.)
La categoría de gestión de procesos examina los aspectos clave de la gestión de
procesos de su organización. incluidos el diseño centrado en el cliente, la entrega
de productos y servicios, el soporte y los procesos de proveedores y socios que
involucran todos los trabajos.
7 Resultados empresariales (450 pts.)
La categoría de resultados comerciales resume el desempeño y la improvisación
de su organización en áreas clave de negocios: satisfacción del cliente,
desempeño de productos y servicios, desempeño financiero y de narcotráfico,
resultados de recursos humanos, resultados de proveedores y socios y resultados
operativos. También se examinan los niveles de rendimiento en relación con los
competidores.
Obtención
Toda organización, ya sea fabricante, mayorista o minorista, compra materiales,
servicios y suministros de proveedores externos para respaldar sus operaciones.
Históricamente, el proceso de adquisición de estos insumos necesarios ha sido
considerado como una molestia, al menos en comparación con otras actividades
dentro de la empresa. La compra se consideraba una actividad administrativa o
administrativa de bajo nivel encargada de ejecutar y procesar las órdenes
iniciadas en otras partes de la organización. El papel de la compra era obtener el
recurso deseado al precio de compra más bajo posible de un proveedor. Esta
visión tradicional de las compras ha cambiado sustancialmente en las últimas dos
décadas. El enfoque moderno en la gestión de la cadena de suministro, con su
énfasis en las relaciones entre compradores y vendedores, ha elevado las
compras a una actividad más alta de nivel estratégico. Este rol estratégico se
diferencia del tradicional a través del término adquisición, aunque en la práctica
muchas personas usan los términos compra y adquisición de manera
intercambiable. La importancia creciente de las adquisiciones puede atribuirse a
varios factores. El más básico de estos factores ha sido el reconocimiento del
volumen sustancial de compras en dólares en la organización típica y los ahorros
potenciales en dólares de un enfoque estratégico para administrar la actividad. El
simple hecho es que los bienes y servicios comprados son uno de los mayores
elementos de costo para muchas empresas. En la empresa manufacturera
promedio en América del Norte, los bienes y servicios comprados representan
aproximadamente 55 centavos de cada dólar de ventas.2 Por el contrario, el gasto
promedio de mano de obra directa en el proceso de fabricación representa solo
unos 10 centavos de cada dólar de ventas. Si bien el porcentaje gastado en
insumos comprados varía considerablemente entre las industrias manufactureras,
está claro que los ahorros potenciales de la gestión estratégica de las
adquisiciones son considerables. Relacionado con el costo de los insumos
comprados está el énfasis en la subcontratación, que ha dominado muchas
industrias en las últimas dos décadas. El resultado es que la cantidad gastada en
adquisiciones ha aumentado significativamente en muchas organizaciones. Las
empresas de hoy compran no solo materias primas y suministros básicos, sino
también componentes complejos fabricados con un contenido de alto valor
agregado. Distribuyen funciones a los proveedores para enfocar los recursos en
sus competencias centrales. Esto significa que debe centrarse más la atención en
cómo la organización interactúa y gestiona eficazmente su base de suministro. Por
ejemplo, General Motors utiliza su red de proveedores de primer nivel y
proveedores de logística de terceros para completar subconjuntos y entregar
componentes terminados a tiempo para su incorporación en automóviles en la
línea de ensamblaje. Muchas de estas actividades fueron realizadas una vez por
General Motors. El desarrollo y la coordinación de estas relaciones son aspectos
críticos de una estrategia de adquisición efectiva. Los requisitos logísticos
relacionados con una estrategia de adquisición efectiva se identifican a
continuación.
Perspectivas de adquisiciones
El enfoque evolutivo en las adquisiciones como una capacidad clave en las
organizaciones ha estimulado una nueva perspectiva con respecto a su papel en
la gestión de la cadena de suministro. El énfasis se ha desplazado de la
negociación adversa centrada en las transacciones con los proveedores para
garantizar que la empresa esté posicionada para implementar sus estrategias de
fabricación y comercialización con el apoyo de su base de proveedores. En
particular, se pone un enfoque considerable en garantizar el suministro, la
minimización del inventario, la mejora de la calidad, el desarrollo del proveedor y el
costo total de propiedad más bajo.
 Suministro continuo: El desabastecimiento de materias primas o
componentes puede cerrar una planta de producción y resultar en un costo
extremo para una organización. El tiempo de inactividad debido a la
interrupción de la producción aumenta los costos operativos y da como
resultado la incapacidad de proporcionar productos terminados para la entrega
a los clientes. Imagine el caos que se produciría si una línea de ensamblaje de
automóviles tuviera todas las piezas disponibles, excepto los neumáticos. Los
automóviles casi terminados tendrían que esperar hasta recibir un suministro
de neumáticos y, de hecho, la producción tendría que detenerse hasta que los
neumáticos estuvieran disponibles. Por lo tanto, uno de los objetivos
principales de las adquisiciones es garantizar que un suministro continuo de
materiales, piezas y componentes esté disponible para su uso.
 Minimizar la inversión de inventario: En el pasado, el tiempo de inactividad
debido a la escasez de material se minimizaba al mantener grandes inventarios
de insumos para proteger contra posibles interrupciones en el suministro; pero
mantener el inventario es costoso y utiliza capital que podría usarse en otras
partes de la organización. Un objetivo de las adquisiciones modernas es
 mantener la continuidad del suministro con la mínima inversión de inventario
posible. Esto requiere equilibrar los costos de transportar materiales excesivos
con la posibilidad de una página principal de producción. Lo ideal, por
supuesto, es que los materiales necesarios lleguen justo en el momento en que
están programados para ser utilizados en el proceso de producción, en otras
palabras, justo a tiempo.
 Mejora de la calidad: La adquisición puede desempeñar un papel fundamental
en la calidad de los productos de una organización. La calidad de los productos
y servicios terminados depende obviamente de la calidad de los materiales y
las piezas utilizadas para producir esos artículos. Si se utilizan componentes y
materiales de baja calidad, el producto final no cumplirá con los estándares de
calidad del cliente. Simplemente garantizar que cada artículo individual
comprado sea del nivel de calidad apropiado puede no ser suficiente. Si una
parte estándar proviene de muchos proveedores diferentes, y cada proveedor
cumple con los requisitos de calidad especificados, aún es posible que el
producto final pueda encontrar problemas de calidad. Industry Insight 5-1
describe las fallas de calidad encontradas por Tenant, un fabricante de
máquinas de limpieza de pisos. Finalmente, Tenant descubrió que la clave
para mejorar la calidad de sus productos radicaba en un enfoque diferente de
las adquisiciones. La mejora de la calidad a través de la adquisición también
tiene implicaciones sustanciales para el costo en una organización. Si los
materiales defectuosos son la causa de productos terminados de baja calidad,
los costos de chatarra y retrabajo en el proceso de producción aumentan. Si
los problemas no se detectan hasta que los clientes reciben el producto, los
costos asociados con las garantías, garantías, reparación y reemplazo
aumentan sustancialmente. En última instancia, las adquisiciones deben
mantener una perspectiva de calidad al tratar con los proveedores para
garantizar que los requisitos del cliente se cumplan de manera rentable.
 Desarrollo de proveedores: En el análisis final, la adquisición exitosa
depende de localizar o desarrollar proveedores, analizar sus capacidades y
seleccionar y trabajar con esos proveedores para lograr una mejora continua".
Desarrollar buenas relaciones de suministro con empresas comprometidas con
el éxito de la organización compradora es fundamental en el desarrollo de
proveedores. El siguiente paso es desarrollar relaciones cercanas con esos
proveedores, trabajando con ellos mediante el intercambio de información y
recursos, para lograr mejores resultados. Por ejemplo, un fabricante podría
compartir un programa de producción con los proveedores, lo que les permite
cumplir mejor los requisitos del comprador para la entrega. Un minorista podría
compartir planes promocionales para garantizar que un proveedor pueda
satisfacer sus necesidades de cantidades incrementadas en un momento
específico. Esta perspectiva de compra efectiva contrasta fuertemente con el
modo tradicional de compra que inherentemente creó relaciones adversas con
La base de suministro.
 Costo total de propiedad más bajo: En última instancia, la diferencia de
perspectiva entre la práctica de compra tradicional y la estrategia de
adquisición contemporánea se puede resumir como un enfoque en el Costo
total de propiedad (TCO) en lugar de un enfoque en el precio de compra. Los
profesionales de adquisiciones reconocen que aunque el precio de compra de
un material o artículo sigue siendo muy importante, es solo una parte de la
ecuación de costo total en su organización. "Los costos de servicio y los costos
del ciclo de vida también deben considerarse.
 Precio de compra y descuentos: Ya sea establecido a través de licitación
competitiva, negociación comprador-vendedor, o simplemente a partir del
programa de precios publicado por el vendedor, el precio de compra de un
artículo es obviamente una preocupación en la adquisición. Nadie quiere pagar
un precio más alto de lo necesario. En relación con la cotización de precios,
normalmente hay un calendario de uno o más posibles descuentos que el
comprador puede recibir. Por ejemplo, se pueden ofrecer descuentos por
cantidad como incentivo para alentar a los compradores a comprar cantidades
mayores o se pueden ofrecer descuentos por pronto pago de las facturas. La
consideración de las estructuras de descuento de los proveedores lleva
inmediatamente al comprador más allá del simple precio de compra cotizado.
Se deben considerar otros costos asociados con la compra. Para que se
tengan en cuenta los descuentos por cantidad, el comprador también debe
considerar los costos asociados con la conservación del inventario. Mayores
cantidades de compra aumentan el inventario de materiales o suministros. El
tamaño de la compra también afecta los costos administrativos asociados con
la compra. Las técnicas de tamaño de lote, como la Cantidad de orden
económica (EOQ), que se analizan en detalle en el Capítulo 10, pueden ayudar
a resolver esta compensación de costos bastante simple. Las condiciones de
venta de los proveedores y las estructuras de descuento en efectivo también
son un aspecto del precio de compra. Un proveedor que ofrece condiciones de
crédito comercial más favorables está, en efecto, impactando el precio de
compra desde la perspectiva del comprador. Por ejemplo, un descuento por
pronto pago de una factura ofrecida por un proveedor debe compararse con las
ofertas de otros proveedores, que pueden tener diferentes porcentajes o
períodos de tiempo involucrados. Lo que normalmente no se considera en la
práctica tradicional de compra es el impacto de tales estructuras de precios y
descuentos en las operaciones y costos de logística. Por ejemplo, si bien la
EOQ tradicional incluye la consideración de los costos de transporte de
inventario, generalmente no incluye factores tales como el impacto de la
cantidad de la orden en los costos de transporte o los costos asociados con la
recepción y manejo de órdenes de diferentes tamaños. Muchas de estas
consideraciones logísticas habían sido ignoradas o consideradas
superficialmente a medida que los compradores intentaban alcanzar el precio
de compra más bajo de los bienes y servicios adquiridos para la organización,
 pero ahora se reconoce cada vez más la importancia de estos costos
logísticos.
 Precios de servicios y desagregación: Los vendedores suelen ofrecer una
serie de servicios estándar que deben considerarse en la adquisición. Además,
se debe evaluar una amplia variedad de servicios de valor agregado a medida
que las organizaciones intentan encontrar el TCO más bajo. Muchos de estos
servicios involucran operaciones logísticas y la interfaz logística entre
compradores y vendedores. El más simple de estos servicios es la entrega.
Cómo se realizará la entrega, cuándo y dónde están todos los aspectos para la
consideración de costos. Como se discutió en el capítulo anterior, en muchas
industrias es una práctica estándar cotizar un precio que incluye la entrega a la
planta, almacén o ubicación de la tienda del cliente. Alternativamente, el
vendedor puede ofrecer al comprador una asignación de recolección si el
comprador recoge la mercancía en la ubicación del vendedor y asume la
responsabilidad del transporte. El comprador puede reducir los costos totales,
no solo aprovechando la asignación sino también utilizando más plenamente
su propio equipo de transporte. El comprador incluso puede encontrar
beneficioso utilizar un transportista común para estas recolecciones, si la
economía de la asignación de recolección lo justifica. También puede haber
diferentes precios dependiendo del destino preferido por el comprador. Por
ejemplo, la entrega de una sola carga grande al centro de distribución de un
minorista podría representar un nivel de servicio, mientras que la entrega de
cantidades más pequeñas a ubicaciones de tiendas individuales representa
otro. Cada servicio alternativo implica diferentes costos para el vendedor y el
comprador. En el Capítulo 3, se discutieron muchos otros servicios potenciales,
que van desde empaques especiales hasta la preparación de exhibiciones
promocionales. El desempeño de las operaciones de subensamblaje en la
planta de un proveedor o en un centro de distribución de terceros representa
una extensión adicional del servicio de valor agregado potencial. El punto es
que cada servicio potencial tiene un costo para el proveedor y un precio para el
comprador. Un aspecto clave para determinar el TCO para los requisitos
adquiridos es considerar las compensaciones involucradas en términos de
valor agregado versus costo y precio de cada servicio. Para hacerlo, el precio
de compra de un artículo debe desglosarse del precio de los servicios
considerados; es decir, cada uno de los servicios debe tener un precio por
separado para que se pueda realizar un análisis adecuado. En el Capítulo 4,
esta práctica se denominó precios de menú. Cuando las compras tradicionales
pueden pasar por alto los servicios de valor agregado al buscar el precio de
compra más bajo posible, los ejecutivos de adquisiciones efectivos consideran
si dichos servicios deben ser realizados internamente, por proveedores o en
absoluto. La desagregación permite al comprador tomar la decisión de
adquisición más adecuada.
 Costos del ciclo de vida: El aspecto final del TCO más bajo incluye numerosos
elementos conocidos como costos del ciclo de vida. El costo total de
materiales, artículos u otros insumos se extiende más allá del precio de compra
y los elementos del servicio de valor agregado para incluir los costos de por
vida de dichos artículos. Algunos de estos costos se incurren antes de la
recepción real de los artículos, otros se incurre mientras se usa el artículo, y
algunos ocurren mucho después de que el comprador realmente haya usado el
artículo.
Un aspecto de los costos del ciclo de vida implica el gasto administrativo
asociado con la actividad de adquisición en sí. Los gastos relacionados con la
selección de proveedores potenciales, negociación, preparación de pedidos y
transmisión son solo algunos de los costos administrativos de la adquisición.
Recibir, inspeccionar y pagar también son importantes. También se deben
considerar los costos relacionados con productos terminados defectuosos,
chatarra y retrabajo, que están asociados con la mala calidad del proveedor,
así como la administración de garantía relacionada y la reparación de artículos
que los consumidores han comprado. Incluso los costos asociados con el
reciclaje o la recuperación de materiales después de la vida útil de un producto
terminado pueden tener un impacto en el costo total de propiedad. La Figura 5-
2 presenta un modelo de los diversos elementos que comprenden el TCO.
Cuando se considera cada uno de estos elementos en las adquisiciones, está
claro que existen numerosas oportunidades de mejora en la mayoría de las
empresas. Muchas de estas oportunidades surgen de relaciones de trabajo
más estrechas con los proveedores de lo que es posible cuando la negociación
de precios adversos domina la relación comprador-vendedor. Cuando se
trabaja en cooperación con proveedores, se pueden emplear varias estrategias
para reducir los costos tanto de los compradores como de los vendedores, lo
que hace que la cadena de suministro total sea mucho más eficiente y le
permite cumplir de manera más efectiva los requisitos de los socios
intermedios. Tales estrategias se discuten a continuación.

Estrategias de adquisiciones

Una estrategia de adquisición eficaz para respaldar los conceptos de gestión

de la cadena de suministro requiere una relación de trabajo mucho más
estrecha entre compradores y vendedores de lo que se practicaba
tradicionalmente. Especialmente, han surgido tres estrategias: consolidación
de volumen, integración operativa de proveedores y gestión de valor. Cada una
de estas estrategias requiere un grado creciente de interacción entre los socios
de la cadena de suministro; por lo tanto, pueden no considerarse como
distintos y separados, sino más bien como etapas evolutivas de desarrollo.
 Consolidación de volumen: El primer paso para desarrollar una estrategia de
adquisición efectiva es la consolidación del volumen a través de la reducción
en el número de proveedores. A partir de la década de 1980, muchas
empresas se enfrentaron a la realidad de que trataban con un gran número de
proveedores para casi todos los materiales o insumos utilizados en toda la
organización. De hecho, la literatura de compras anterior a esa época
enfatizaba que múltiples fuentes de suministro eran la mejor estrategia de
adquisición. Numerosas ventajas se vieron a este enfoque. Primero, los
proveedores potenciales estaban continuamente haciendo ofertas por el
negocio del comprador, asegurando que los precios se cotizaran lo más bajo
posible. Segundo, mantener múltiples fuentes redujo la dependencia del
comprador de cualquier proveedor. Esto, a su vez, sirvió para reducir el riesgo
del comprador en caso de que un proveedor específico encuentre problemas
como una huelga, un incendio, problemas de calidad interna u otras
interrupciones en la capacidad de suministro. Por ejemplo, cuando los
conductores de UPS se declararon en huelga en 1998, muchos transportistas
no pudieron entregar sus productos a los clientes debido a su dependencia
extrema de UPS para el servicio de entrega. Aunque existen otros proveedores
de servicios de entrega de paquetes, ninguno tenía la capacidad disponible
para hacer frente a grandes volúmenes de envíos que habían sido manejados
por UPS. Si bien existen otras razones para las relaciones con múltiples
proveedores, estas razones constituyen la razón principal. Al consolidar los
volúmenes con un número reducido de proveedores, las adquisiciones pueden
aprovechar su participación en el negocio de un proveedor. Como mínimo,
aumenta la fuerza de negociación del comprador en relación con el proveedor.
Más importante. La consolidación de volumen con un número reducido de
proveedores ofrece una serie de ventajas para esos proveedores. A medida
que se desarrollan relaciones de trabajo con un número menor de
proveedores, esos proveedores pueden, a su vez, transmitir estas ventajas a la
organización compradora. La fuente de ventaja más obvia es que al concentrar
un mayor volumen de compras con un proveedor, el proveedor puede obtener
mayores economías de escala en sus propios procesos internos, en parte al
poder distribuir sus costos fijos en un mayor volumen de producción. En el
ejemplo de Tennant citado en Industry lnsight 5-1, la reducción en los
proveedores de mangueras hidráulicas de 16 a 1 significó que las mayores
ventas del proveedor preferido a este cliente permitieron economías en
marketing, entrega y producción. Además, si un proveedor puede estar seguro
de un mayor volumen de compra. puede estar más dispuesto a realizar
inversiones en capacidad o en procesos para mejorar el servicio al cliente.
Cuando un comprador cambia constantemente de proveedor, ninguna empresa
tiene un incentivo para realizar dicha inversión. Claramente, cuando se utiliza
una sola fuente de suministro, aumenta el riesgo. Por esta razón. Los
programas de reducción de la base de suministros casi siempre van
 acompañados de rigurosos programas de selección, selección y certificación
de proveedores. En muchos casos, los ejecutivos de adquisiciones trabajan
estrechamente con otros en su organización para desarrollar dichos
proveedores preferidos o certificados. Cabe señalar que la consolidación de
volumen no significa necesariamente que se utilice una sola fuente de
suministro para cada entrada comprada, o cualquier. Significa que se utiliza un
número de proveedores sustancialmente menor que el tradicional en la
mayoría de las organizaciones. Incluso cuando se elige una sola fuente, es
aconsejable contar con un plan de contingencia.
El potencial de ahorro de la consolidación de volumen no es trivial. Una firma
de consultoría ha estimado que los ahorros en el precio de compra y otros
elementos de costo pueden variar del 5 al 15 por ciento de las compras. Si la
típica empresa de fabricación gasta el 55 por ciento de sus ingresos en
artículos comprados y puede ahorrar un 10 por ciento a través de la
consolidación de volumen, existe la posibilidad de ofrecer una mejora de $ 5.5
millones en los ingresos de $ 100 millones a los ingresos finales antes de
impuestos.
 Integración operacional de proveedores: El siguiente nivel de desarrollo en
la estrategia de adquisiciones surge a medida que los compradores y
vendedores comienzan a integrar sus procesos y actividades en un intento por
lograr una mejora sustancial del rendimiento operativo en la cadena de
suministro. La integración comienza a tomar la forma de alianzas o
asociaciones con participantes seleccionados en la base de suministro para
reducir los costos totales y mejorar los flujos operativos entre el comprador y el
vendedor. Dicha integración puede tomar muchas formas específicas. Como
ejemplo, el comprador puede permitir que el vendedor tenga acceso a su
sistema de información de ventas y pedidos, advirtiéndole con anticipación qué
productos se están vendiendo y qué compras futuras esperar. Dicha
información permite que el vendedor esté mejor posicionado para suministrar
efectivamente los requisitos de materiales a un costo reducido. La reducción de
costos ocurre porque el vendedor enfrenta una demanda más segura del
comprador y puede reducir la necesidad de prácticas ineficientes en cuanto a
costos, como la agilización.
El comprador y el vendedor pueden lograr una mayor integración operativa
trabajando juntos para identificar los procesos involucrados en el
mantenimiento del suministro, buscando formas de rediseñar esos procesos.
Establecer enlaces ED1 para reducir el tiempo de pedido y eliminar errores es
una forma simple de dicha integración. Los esfuerzos más sofisticados pueden
implicar la eliminación de actividades redundantes que realizan ambas partes.
Por ejemplo, en algunas relaciones sofisticadas, actividades como el conteo de
compradores y la inspección de las entregas entrantes se han eliminado a
medida que se confía más en las capacidades del proveedor. Muchas
empresas han logrado una integración operativa centrada en arreglos
 logísticos, como programas de reabastecimiento continuo e inventario
administrado por el proveedor. Dicha integración tiene un potencial
considerable para reducir el costo total de propiedad.
Algunos de los esfuerzos en la integración operativa se esfuerzan por reducir el
costo total a través del aprendizaje bidireccional. Por ejemplo, Honda of
America trabaja en estrecha colaboración con sus proveedores para mejorar la
capacidad de esos proveedores en la gestión de calidad. Usando su propio
personal, Honda visita las instalaciones de los proveedores y ayuda a
identificar formas en que esos proveedores pueden aumentar la calidad de su
producción. Dichas mejoras finalmente benefician a Honda al reducir los costos
de retrabajo de los proveedores y al proporcionarle a Honda niveles más altos
de materiales de calidad.
El objetivo principal de la integración operativa es reducir el desperdicio,
reducir los costos y desarrollar una relación que permita al comprador y al
vendedor lograr mejoras mutuas. Los ejemplos anteriores son meramente
ilustrativos de algunas de las formas en que la integración puede ayudar en
este objetivo. La creatividad combinada en todas las organizaciones puede
proporcionar una sinergia que una empresa, que opera de forma aislada, no
podría lograr. Se ha estimado que la integración operativa con un proveedor
puede proporcionar ahorros incrementales de 5 a 25 por ciento por encima de
los beneficios logrados a través de la consolidación del volumen.
 Gestión del valor: Lograr la integración operativa con los proveedores
conduce, naturalmente, al siguiente nivel de desarrollo en la estrategia de
adquisición, la gestión del valor. La gestión del valor es un…Claramente, la
gestión del valor se extiende más allá de la actividad de adquisición en una
organización y requiere una estrecha cooperación entre numerosos
participantes, tanto internos como externos. Los equipos que representan las
adquisiciones, la ingeniería, la fabricación, el marketing y las ventas y la
logística, así como el personal clave del proveedor, intentan encontrar
soluciones para reducir el costo total, mejorar el rendimiento o cumplir mejor
los requisitos del cliente mediante la investigación del costo y la funcionalidad
de los insumos comprados. La investigación realizada por Mercer Management
Consulting revela que los beneficios potenciales de este enfoque varían
ampliamente en las organizaciones, pero pueden ser mayores que los
beneficios ya logrados en la consolidación de volumen y la integración
operativa de proveedores.
 Segmentación de requisitos de compra: El efecto Pareto se aplica en las
adquisiciones tal como se aplica en casi todas las facetas de la actividad
empresarial. En el contexto de la adquisición, se puede expresar simplemente:
un pequeño porcentaje de los materiales, artículos y servicios que se
adquieren representan un gran porcentaje de los dólares gastados. El punto es
que todas las entradas adquiridas no son iguales; sin embargo, muchas
organizaciones usan el mismo enfoque y procedimientos para adquirir artículos
 pequeños que para adquirir sus aportes más estratégicos. Un resultado es que
gastan tanto en adquirir una orden grande de $ 10,000 de materias primas
como lo hacen en una orden de copia de papel de $ 100. Dado que todos los
insumos comprados no son iguales, muchas empresas han comenzado a
prestar atención a los requisitos de compra segmentados y a priorizar los
recursos y la experiencia frente a esos requisitos.
Sin embargo, sería un error utilizar simplemente el gasto en dólares como base
para los requisitos de segmentación. Algunas entradas son materiales
estratégicos; otros no lo son. Algunas entradas tienen un potencial de alto
impacto en el éxito del negocio; Otros no lo hacen. Algunas compras son muy
complejas y de alto riesgo; otros no lo son. Por ejemplo, el hecho de que no se
entreguen a tiempo los ensamblajes de los asientos a una línea de ensamblaje
automático podría ser catastrófico, mientras que no tener suministros de
limpieza podría ser simplemente una molestia. La obtención de un nuevo
sistema informático de procesamiento de pedidos tiene ramificaciones
importantes para toda la organización; comprar una computadora portátil para
un nuevo representante de ventas es una tarea relativamente simple. La clave
es que la organización aplique el enfoque apropiado a las adquisiciones según
sea necesario. La consolidación del volumen y la reducción de la base de
suministro probablemente se justifiquen para casi todos los materiales y
servicios. Los beneficios descritos anteriormente de este enfoque pueden
obtenerse para suministros de oficina y materias primas. Debido a que la
integración operativa se enfoca fuertemente en mejorar el flujo de productos e
información entre organizaciones, es particularmente apropiado para insumos
que tienen un alto grado de costo logístico y un valor agregado potencial de las
operaciones logísticas. Se debe reservar un enfoque de gestión del valor para
los proveedores de recursos más críticos de la empresa.
Comercio electrónico y adquisiciones:
La explosión de la tecnología y los sistemas de información está teniendo un gran
impacto en la actividad de adquisición de muchas organizaciones importantes.
Gran parte del trabajo cotidiano real en adquisiciones se ha realizado
tradicionalmente de forma manual con una gran cantidad de papeleo, lo que
resulta en procesos lentos sujetos a errores humanos considerables. La aplicación
de tecnología a la adquisición tiene un potencial considerable para acelerar el
proceso, reducir errores y reducir los costos relacionados con la adquisición.
 Adquisición electrónica básica: Probablemente el uso más frecuente del
comercio electrónico en las adquisiciones es el intercambio electrónico de
datos (EDI). EDI, como su término lo indica, es simplemente la transmisión
electrónica de datos entre una empresa y su proveedor. Esto permite que dos
o más compañías obtengan y proporcionen información mucho más oportuna y
precisa. Hay muchos tipos de datos que se transmiten directamente, incluidas
las solicitudes de compra, las órdenes de compra, el reconocimiento de la
 orden de compra, el estado de la orden y la información de seguimiento y
localización. La explosión en el uso de ED1 a fines de la década de 1990 fue
un reconocimiento directo de sus beneficios, incluida la estandarización de
datos, información más precisa, información más oportuna, acortamiento de los
tiempos de entrega con reducciones asociadas en inventarios y TCO
reducidos.
En su nivel más básico, ED1 es un componente importante de integración
entre compradores y vendedores. Al menos en teoría, los compradores pueden
comunicarse de manera rápida, precisa e interactiva con los proveedores sobre
los requisitos, cronogramas, pedidos, facturas, etc. Proporciona una
herramienta para la transparencia entre organizaciones, necesaria para
integrar procesos en la cadena de suministro. Otra aplicación básica del
comercio electrónico en las adquisiciones ha sido el desarrollo de catálogos
electrónicos ''. De hecho, poner a disposición información sobre los productos y
quién puede suministrarlos es una aplicación natural para la tecnología
informática.

Los catálogos electrónicos permiten a los compradores obtener un acceso

rápido a la información, especificaciones y precios de los productos. Cuando
están vinculados a los sistemas ED1, los catálogos electrónicos permiten a los
compradores identificar y realizar pedidos de artículos rápidamente. Muchas
compañías han desarrollado sus propios catálogos electrónicos en línea y los
esfuerzos también se han dedicado a desarrollar catálogos que contienen
productos de muchos proveedores, lo que permitirá a los compradores
comparar características, especificaciones y precios muy rápidamente.
Estas herramientas pueden generar importantes ahorros en la adquisición,
especialmente para artículos estándar para los cuales el criterio principal es el
precio de compra.
 Internet y compras B2B: La verdadera emoción en las compras relacionadas
con el comercio electrónico es el desarrollo de Internet como una herramienta
B2B. Incluso más que en el ámbito de la empresa al consumidor, se espera
que Internet y la World Wide Web tengan un gran impacto en la forma en que
las empresas interactúan entre sí. Ya en 1996, varias organizaciones
importantes, incluidas General Motors y Wal * Mart, anunciaron que los
proveedores que no eran capaces de realizar negocios a través de Internet
serían eliminados de la consideración. Las estimaciones del futuro para el
comercio electrónico B2B varían aún más que las de empresa a consumidor,
pero al menos una autoridad respetada predice que las transacciones B2B por
Internet podrían alcanzar más de $ 1 billón en 2005.12

Una ventaja de Internet en relación con el ED1 tradicional es que supera

algunos de los problemas técnicos de compatibilidad de los sistemas
informáticos, que se requieren en ED1.
Internet en sí mismo brinda la capacidad para que compradores y vendedores
intercambien archivos e información fácilmente. General Electric creó una "Red
de Procesos Comerciales" que convirtió un proceso una vez completamente
manual para la adquisición de piezas personalizadas en un sistema
electrónico.
El sistema envía solicitudes de cotización junto con planos y especificaciones a
proveedores de todo el mundo. GE informa que el sistema ha reducido
significativamente los costos de adquisición y, quizás lo más importante, ha
reducido los tiempos de ciclo hasta en un 50 por ciento ". Otro ejemplo de
cómo Internet puede transformar el intercambio B2B se ve en el desarrollo de
e-Chemicals. La compañía se conoce como información porque actúa como
intermediario y proporciona información entre empresas. Tradicionalmente,
comprar pequeñas cantidades de productos químicos era extremadamente
difícil tanto para el comprador como para el vendedor. A los procesadores
químicos no les gusta hacer frente a numerosos pedidos pequeños, lo que les
resulta muy costoso. desde el punto de vista de ventas, marketing y logística.
Los compradores de pequeñas cantidades también encuentran que tratar con
grandes procesadores químicos es difícil y costoso. Si bien hay distribuidores
industriales en la industria, están plagados de varios problemas, incluido el
mantenimiento de inventarios de una amplia variedad de productos químicos.
de numerosos fabricantes. E-Chemicals ofrece una solución a estos problemas
a través de Internet. Relaciones aceleradas con los principales procesadores,
lo que le permite recibir pedidos de pequeñas cantidades de numerosos
compradores. Como se ilustra en la Figura 5-4, e-Chemicals toma estos
pequeños pedidos, los procesa, los consolida en pedidos más grandes para los
proveedores, hace los arreglos con un proveedor de logística externo para la
recolección y entrega, y realiza la facturación y la recolección a través de un
acuerdo con una institución financiera. Los proveedores de productos químicos
se benefician al no tratar más con numerosos pedidos pequeños.
Los compradores se benefician al recibir un envío de artículos de varios
proveedores, recibir una factura, hacer un pago y tener una mayor garantía de
suministro que la que normalmente ofrecen los distribuidores tradicionales.
Aunque e-Chemicals cobra por sus servicios, las reducciones de costos más
que compensan este gasto. Desarrollos similares a los de e-Chemicals han
surgido en numerosas industrias, incluyendo acero, hardware y equipos y
suministros agrícolas. Industry lnsight 5-2 describe Farmbid.com, un sitio web
en el que los agricultores pueden comprar suministros.

Comprar intercambios es otro desarrollo relacionado con Internet. Si bien

algunas compañías han formado sus propias redes comerciales para tratar con
sus proveedores, los intercambios de compra representan esfuerzos
cooperativos entre compañías, con frecuencia competidores, para tratar con su
base común de proveedores. En la industria automotriz, General Motors, Ford
y DaimlerChrysler, cada uno de los cuales inicialmente había formado redes
comerciales separadas, anunciaron que están formando un intercambio
conjunto de compras en línea. I4 Las compañías automotrices permitirán a sus
proveedores ver los requisitos de piezas y suministros, mire las
especificaciones técnicas e incluso vea los cronogramas de producción. Dado
que los fabricantes de automóviles en muchos casos tratan con proveedores
comunes, estos proveedores podrán planificar mejor sus propios requisitos de
producción y entrega al tener acceso a la información sobre todos sus clientes
en un solo lugar. Incluso se considera posible que los compradores puedan
reunir algunos de sus requisitos para piezas estándar para lograr mayores
economías a través de la consolidación de volumen.
El volumen potencial de la actividad de adquisición a través de intercambios de
compra es enorme. Se han desarrollado intercambios en la industria de piezas
de aviones, productos químicos, productos de construcción de acero,
distribución de alimentos e incluso venta minorista. Por ejemplo, Sears y
Carfour, dos de los minoristas más grandes del mundo, formaron
GlobalNetxchange para combinar sus compras conjuntas de $ 80 mil millones
en una red en línea para tratar con proveedores ".
Los proveedores podrán ver los niveles de inventario y ventas de los minoristas
y planificar mejor sus requisitos de producción. Todo el proceso de adquisición,
desde la solicitud de cotizaciones hasta los pedidos de compra, la facturación y
el pago, puede realizarse electrónicamente a través del sitio web.

Si bien se prevén numerosos beneficios para los intercambios comerciales y

los intercambios de compra, existe un posible inconveniente. Muchos
proveedores temen que los intercambios se conviertan en un mecanismo que
finalmente devuelva las adquisiciones para centrarse estrictamente en el precio
de compra. Si los compradores publican sus requisitos y necesidades en la
Web principalmente con el fin de solicitar ofertas de proveedores alternativos, o
utilizan la tecnología para que los proveedores participen en un proceso de
subasta, se teme que muchos de los avances en la integración de proveedores
y la gestión del valor se vean afectados. El futuro mostrará si el resultado será
positivo o negativo.

En un contexto de gestión de la cadena de suministro, el vínculo entre una

empresa y sus proveedores externos es fundamental. Proporciona la
integración de materiales y recursos externos a la organización en las
operaciones internas. Las adquisiciones tienen la responsabilidad de garantizar
que esta transición se realice de la manera más eficiente y efectiva posible.
Gran parte de la preocupación en las adquisiciones se centra en la interfaz
logística entre la organización y su base de suministro. En última instancia, el
propósito de la adquisición es integrar el flujo de material de acuerdo con los
 requisitos de fabricación. En la siguiente sección, se analizan estrategias de
fabricación alternativas con un enfoque en sus requisitos logísticos.

Fabricación
Un número considerable de empresas en la cadena de suministro están
involucradas en la fabricación de productos. Mientras que casi todas las empresas
se dedican a operaciones de adquisición y distribución en el mercado, los
fabricantes agregan valor al convertir las materias primas en productos de
consumo o industriales. Crean valor produciendo y comercializando paquetes de
productos / servicios para clientes finales o miembros intermedios de la cadena de
suministro. Por ejemplo, los minoristas compran una amplia gama de productos de
diversos fabricantes para crear una variedad atractiva para los consumidores. Esta
sección revisa la estructura y la estrategia de la cadena de suministro desde una
perspectiva de fabricación. Al igual que en la sección anterior que discutió las
adquisiciones, el objetivo es identificar los requisitos de logística y el desafío.
lenges necesarios para integrar y apoyar la fabricación en las operaciones de la
cadena de suministro.
Perspectivas de fabricación
La gama de productos que fabrica una empresa evoluciona a partir de su
capacidad tecnológica y estrategia de marketing. Las empresas perfeccionan las
competencias de fabricación en función de las oportunidades de mercado y la
voluntad de asumir riesgos innovadores. Al principio, una fabricación
la empresa crea o inventa un nuevo surtido de productos como punto de entrada
como participante de valor agregado en una cadena de suministro. El éxito inicial
del mercado sirve para definir y aclarar la competencia de una empresa tal como
la perciben los clientes y proveedores. Los socios comerciales considerarán que
una empresa que inicia operaciones de fabricación para producir piezas
automotrices es claramente diferente de la que produce prendas. Si bien los
productos producidos son claramente diferentes, el verdadero diferenciador entre
las empresas se encuentra en las competencias relacionadas con el conocimiento,
la tecnología, los procesos y la estrategia. Una vez establecido, un hombre
La imagen y el enfoque de la empresa fabricante se modifican continuamente a los
ojos de los socios de la cadena de suministro a medida que realiza negocios,
investiga y desarrolla nuevos productos y realiza servicios acordados de valor
agregado. Por lo tanto, la combinación de capacidades y competencias que exhibe
una empresa de fabricación es dinámica. En términos de participación en la
cadena de suministro, la combinación de productos, servicios, capacidades y
competencias representa la propuesta de valor de una empresa y proporciona
dimensión a sus oportunidades en la cadena de suministro. La competencia de
fabricación de una empresa se basa en el poder de la marca, el volumen, la
variedad, las limitaciones y los requisitos de tiempo de entrega.
 Poder de la marca: Muchos fabricantes gastan una gran cantidad de dinero
promocional para crear conciencia de marca y aceptación entre los posibles
compradores; Como resultado, normalmente se identifican por las marcas de
sus productos. La medida de la preferencia de compra de un cliente basada en
la reputación del fabricante, la calidad del producto y las capacidades de la
cadena de suministro se conoce como poder de marca.
Los compradores a lo largo de la cadena de suministro van desde clientes finales
hasta agentes de compras industriales. En condiciones de mercado en las que
una marca tiene una alta conciencia del cliente.
Tradeteam es una empresa conjunta de Exel Logistics, junto con su empresa
matriz NFC Plc. Y Bass Brewers para proporcionar un servicio de red de
distribución nacional a la industria de bebidas del Reino Unido.
Tradeteam se desarrolló en respuesta a las presiones cambiantes y las
condiciones cambiantes del mercado en la industria. El mercado de la cerveza en
el Reino Unido había estado en declive a largo plazo, y el consumo de pub se
redujo en aproximadamente un 1 por ciento por año. En general, la industria había
sufrido un exceso de capacidad y menores márgenes. Además de esto, el
gobierno había requerido que los cerveceros se despojaran de su interés en los
pubs, una directiva con importantes implicaciones en el mercado. Entre 1992 y
1999, por ejemplo, la propiedad de bares por parte de cerveceros regionales y
nacionales disminuyó del 74% al 33%. El resultado final fue típico de las industrias
de bajo crecimiento:
Los cerveceros se estaban consolidando y reposicionando y necesitaban un nuevo
enfoque para el marketing y la distribución.
Como el mayor proveedor de servicios de distribución de cervecerías del Reino
Unido, Exel Logistics tenía un interés significativo en proteger un negocio que
estaba bajo la presión de cerveceros individuales y grupos emergentes de
propietarios de bares. La idea de Exel era hacerse cargo de la infraestructura de
distribución existente de una de las principales cerveceras para lograr la masa
crítica asociada con la participación de mercado de esa compañía. Aprovechando
esa infraestructura, ofrecería servicios logísticos rentables a otros proveedores de
bebidas. Este concepto condujo a la formación de la empresa conjunta Tradeteam
entre Exel Logistics y Bass, que ya era el productor de bajo costo de la industria.
Tradeteam es ahora el principal proveedor de logística independiente del Reino
Unido para la industria de bebidas. Tiene ingresos anuales de $ 200 millones y
entrega aproximadamente 280 millones de galones de cerveza y otras bebidas a
más de 27,000 minoristas clientes en nombre de varios proveedores de bebidas.
Con una ubicación única como distribuidor multiusuario entre el consumidor y el
proveedor, Tradeteam ha revolucionado la cadena de suministro de la industria de
bebidas.
Los resultados hasta la fecha han sido alentadores. Tradeteam ha permitido a los
cerveceros y proveedores de bebidas reducir sus costos operativos, aumentar los
ingresos a través de la expansión del mercado y proporcionar niveles de servicio
superiores a sus clientes. La cuota de mercado de esta innovadora empresa
conjunta ha alcanzado el rango del 40 al 50 por ciento. De hecho, esto representa
la mayor iniciativa de tercerización realizada hasta ahora en el Reino Unido.
aceptación y preferencia, se puede esperar que los fabricantes tengan una gran
influencia. Como regla general, cuanto más fuerte sea la imagen de marca del
producto de la empresa entre los compradores, más influencia tendrá la
organización de fabricación para determinar la estructura y estrategia de la cadena
de suministro. Por ejemplo, Deere & Company domina cómo se vende, distribuye
y mantiene la maquinaria agrícola, así como los productos para césped y jardín.
Independientemente de la aceptación del cliente, la realidad es que una empresa
que marca y comercializa una línea particular de productos no puede, de hecho,
participar en la fabricación / ensamblaje real o en la prestación de servicios
logísticos de apoyo. Es una práctica común que una organización externalice
algunas o incluso todas las operaciones de fabricación y logística necesarias para
comercializar un producto específico. La naturaleza del proceso de fabricación, el
costo y el próximo destino en la cadena de suministro determinan en gran medida
el atractivo de la subcontratación. Los requisitos logísticos en términos de
materiales entrantes y distribución del producto terminado son creados por la
relación geográfica entre la ubicación de las operaciones de fabricación y las de
proveedores y clientes. Sin embargo, el poder de determinar el rango de servicios
de valor agregado, los requisitos de movimiento físico del producto, el tiempo y las
características del flujo a lo largo de la cadena de suministro está directamente
relacionado con el poder de la marca. Como se ilustra en Industry Insight 5-3,
unos proveedores externos a los alicates pueden ayudar a una empresa a
desarrollar un poder de marca efectivo.
 Volumen: Los procesos de fabricación se pueden clasificar en términos de la
relación del costo por unidad con el volumen de producción. La perspectiva
tradicional es tratar el volumen en términos del principio bien establecido de
economía de escala. El principio de escala define una relación en la que el
costo promedio de producción de un producto disminuye a medida que
aumenta su volumen de fabricación; es decir, una cantidad de producto debe
aumentarse siempre que un aumento por volumen de unidad disminuya el
costo promedio por unidad fabricada. La economía de escala resulta de las
eficiencias generadas por la especialización del proceso, la fuerza laboral, la
 utilización de activos fijos, las economías de adquisición y la necesidad limitada
de cambio de proceso.
La economía de escala es extremadamente importante en situaciones de
fabricación que involucran maquinaria de alto costo fijo para convertir la materia
prima en productos terminados. Ejemplos típicos se encuentran en las industrias
de papel, acero y refinación. De hecho, algunas empresas de procesamiento de
petróleo han desacoplado sus refinerías de la estructura de comercialización de su
cadena de suministro y las han posicionado como proveedores externos
independientes. Las refinerías pueden vender en el mercado abierto a todos los
compradores potenciales y aprovechar al máximo la ventaja de la economía de
escala.
En las industrias sensibles al volumen, la alta inversión de capital junto con el alto
costo del cambio tiende a alentar ciclos de producción extremadamente largos. En
términos de apoyo logístico, dos consideraciones relacionadas con el volumen
influyen en el diseño de la cadena de suministro. Primero, las operaciones de la
cadena de suministro deben acomodar la cantidad de veces que se fabrica un
producto específico durante un período de planificación específico. Dicha
frecuencia de fabricación tiene un impacto directo en los requisitos logísticos de
entrada y salida. En segundo lugar, la cantidad o el tamaño del lote típicamente
producido durante una ejecución de fabricación específica determina el volumen
del producto que debe manejarse y almacenarse en una estructura de cadena de
suministro.
 Variedad: A diferencia de las situaciones de fabricación dominadas por la
escala, otras tecnologías de producción presentan flexibilidad. Estos procesos
de fabricación se caracterizan por ejecuciones de productos relativamente
frecuentes y una alta repetición de lotes pequeños. En contraste con la
economía de escala, los procesos de fabricación que presentan variedad
cambian rápidamente la producción de un producto a otro mientras se
mantiene la eficiencia, lo que se conoce como economía de alcance. El
alcance significa que un proceso de fabricación puede usar combinaciones
variadas de materiales, equipos y mano de obra para producir una variedad de
productos diferentes.
La variedad se refiere a la gama de variaciones de productos que pueden
fabricarse en un proceso de fabricación dado. Dicha variación puede resultar de la
naturaleza de cómo se enrutan los productos a través de una planta de fabricación
y / o del uso de equipos generales en comparación con equipos especializados. El
logro de la economía de alcance es también
directamente relacionado con la velocidad y el costo del cambio de un producto a
otro. En términos de apoyo logístico, la gran variedad se traduce en tamaños de
lotes de fabricación relativamente pequeños, requisitos de materiales flexibles y
una amplia gama de productos. La alta variedad de fabricación afecta
directamente el tipo de servicios de transporte y almacenamiento necesarios para
acomodar la fabricación flexible.
 Restricciones
Todos los procesos de fabricación reflejan un equilibrio entre la economía de
escala y la economía de alcance. El volumen y la variedad impulsan los requisitos
de soporte logístico. Las restricciones interactúan con el volumen y la variedad
para crear planes de fabricación. Las tres limitaciones principales que influyen en
las operaciones de fabricación son la capacidad, el equipo y la configuración /
cambio. Cada una de estas restricciones obliga al compromiso con respecto a las
operaciones de fabricación ideales. Dicho compromiso planificado en el contexto
de las ventas previstas y las promociones planificadas se reconcilia en un plan de
producción.
La capacidad, como su nombre lo indica, es una medida de cuánto producto se
puede producir por unidad de tiempo. De particular interés es la capacidad
demostrada de una empresa de producción de calidad.
Mientras que una fábrica, proceso o máquina puede tener una capacidad nominal,
la medida relevante es la capacidad demostrada de una empresa para alcanzar y
mantener un nivel específico de producción de calidad en un período de tiempo
predecible. Una medida de la competencia de fabricación es la velocidad a la que
un proceso en particular alcanza la capacidad demostrada dado un cambio
inesperado en los requisitos. I7 Tal escalabilidad refleja una combinación de
fabricación, adquisición y agilidad logística.
Las restricciones de los equipos están relacionadas con la flexibilidad con respecto
al uso y la secuencia de máquinas específicas para realizar múltiples tareas de
fabricación. Claramente, la variedad que puede producir una fábrica está limitada
por la gama de equipos disponibles y la secuencia de trabajo requerida. Sin
embargo, algunos requisitos de fabricación se acomodan más fácilmente en una
familia de máquinas y mediante el uso de secuencias de trabajo variables que
otros. En muchas situaciones, una máquina específica o una tarea de trabajo
tiende a restringir o actuar como un cuello de botella para el proceso general de
fabricación.
 Del mismo modo, la capacidad logística para acomodar diferentes patrones de
utilización de equipos puede servir para mejorar o restringir la flexibilidad del
proceso de fabricación. Los ejecutivos de fabricación dedican mucho tiempo y
recursos a eliminar los cuellos de botella que sirven para restringir las
operaciones.
La estructura para enfocar la atención gerencial se captura en la teoría de la
metodología de restricción. Las restricciones de Setuplchangeover están
directamente relacionadas con la discusión anterior sobre la variedad.
Se ha logrado un progreso sustancial en la gestión de fabricación para acelerar
tanto el tiempo de cambio de proceso como el tiempo requerido para alcanzar la
capacidad demostrada. Mientras que antes se requerían varias horas e incluso
días para el cambio, hoy las tareas se realizan en horas. Por ejemplo, las
unidades de fabricación modular, como los pulverizadores de pintura, se
configuran y calibran fuera de línea y luego se insertan listas para fluir a las líneas
de ensamblaje. Por supuesto, todos los esfuerzos para aumentar la velocidad de
cambio de configuración dependen directamente del soporte logístico. Plazo de
ejecución El plazo de fabricación es una medida del tiempo transcurrido entre el
lanzamiento de una orden de trabajo al taller y la finalización de todo el trabajo
necesario para alcanzar el estado del producto listo para enviar. Cualquier proceso
de fabricación determinado consume tiempo operativo e interoperativo.
El tiempo operativo es la combinación de cambio de configuración y tiempo de
producción real o en ejecución. En cualquier situación de fabricación, cuanto
mayor sea la cantidad de tiempo de entrega total que representa la producción
real, más inherentemente más eficiente es el proceso de conversión. El tiempo
operativo eficiente debe intercambiarse con los temas discutidos anteriormente
sobre volumen y variedad.
Los procesos de fabricación también encuentran pérdidas de tiempo inesperadas.
Durante los períodos en que un proceso, línea o máquina está inactivo debido a
colas, esperas, averías o fallas en el soporte logístico, la eficiencia de fabricación
se ve afectada negativamente.
Todas las formas de retraso inesperado representan serios problemas de cuello
de botella. Por ejemplo, Melnyk y Chris-tensen estiman que entre el 75 y el 95 por
ciento de todos los retrasos no productivos resultan de colas no planificadas en los
procesos de fabricación.20 No hace falta decir que la mayoría de los ejecutivos de
fabricación tienen poca o ninguna tolerancia a los retrasos inesperados de
producción que resultan de retrasos o daños llegada de materiales o componentes
críticos.
El retraso logístico por parte de un proveedor que proporciona piezas o materiales
puede provocar que la fabricación no cumpla con la producción planificada. El
impacto estratégico de una empresa se ve directamente afectado por el
desempeño del tiempo de entrega. Como regla general, las empresas que
comprimen los plazos de fabricación y controlan o eliminan las variaciones
inesperadas de rendimiento exhiben una mayor flexibilidad para adaptarse a los
requisitos del cliente mientras disfrutan de la fabricación de bajo costo.
Las operaciones logísticas comprometidas con el apoyo a la fabricación pueden
afectar la eficiencia operativa de varias maneras. Los beneficios potenciales del
poder de la marca se basan en el historial de una empresa con respecto al
desempeño oportuno del compromiso del cliente con el pedido a la entrega. Las
eficiencias del tamaño de lote relacionadas con la frecuencia de fabricación y la
repetición dependen de un soporte logístico confiable. La decisión de producir
lotes de fabricación de gran tamaño crea directamente la necesidad de apoyo
logístico. La economía de escala impulsa las mejores prácticas de adquisición y la
inversión promedio de inventario en toda la cadena de suministro. La decisión de
centrarse en la variedad en la fabricación afecta los requisitos logísticos al agregar
la complejidad de los cambios frecuentes. El rendimiento logístico también es una
variable clave en la gestión de restricciones. Dichas limitaciones pueden ser
causadas o resueltas en función de la calidad y flexibilidad del soporte logístico.
 Finalmente, la logística es crítica para lograr altos niveles de rendimiento en el
tiempo de entrega. En particular, la falla logística puede aumentar el tiempo de
fabricación al introducir demoras inesperadas.
Las interfaces logísticas anteriores, así como todos los demás factores que
afectan la previsibilidad del rendimiento de fabricación, sirven para crear brechas
operativas que se resuelven por inventario.
Las existencias de inventario se producen, en parte, cuando el tiempo de las
expectativas del cliente excede la capacidad de una empresa o de sus
proveedores para entregar la variedad correcta de productos en el lugar correcto
en el momento correcto. La gestión de estas materias primas y existencias de
inventario terminado es una responsabilidad primordial de la logística.
Estrategia de fabricación
La naturaleza única de cada proceso de fabricación y el mercado servido limitan la
gama práctica de estrategias alternativas. El rango estratégico de fabricación está
limitado por las fuerzas tecnológicas y de marketing. Las prácticas de marketing
predominantes sirven para establecer la estrategia de fabricación en términos de
aceptabilidad del cliente. La tecnología impulsa la estrategia hacia un modelo de
fabricación que sea competitivo. Por ejemplo, un fabricante que tiene un proceso
dominado por una economía de escala puede desear mejorar la flexibilidad del
proceso.Sin embargo, normalmente se requerirá una inversión significativa para
aumentar la frecuencia y la repetición.
Con el tiempo, la naturaleza cambiante del mercado y la tecnología disponible
sirven para alterar la postura estratégica existente de una empresa. Considere, por
ejemplo, la industria del acero, que estuvo dominada por procesos altamente
dependientes de la economía de escala. Los últimos años han sido testigos de la
aceptación en el mercado de una amplia gama de nuevos materiales basados en
acero combinados con servicios de valor agregado pospuestos como una forma
de aumentar el alojamiento de los clientes.
La naturaleza de la producción básica de acero también ha experimentado un
cambio dramático.
Se están perfeccionando nuevos métodos de proceso que reducen la dependencia
a largo plazo de los procesos de fabricación a gran escala. El impacto combinado
de estos cambios en el mercado y el proceso ha cambiado la postura estratégica
de los productores de acero.
 Adaptación de la estrategia de fabricación a los requisitos del mercado
En el Capítulo 3, las estrategias de mercadeo típicas se clasificaron como
masivas, segmentarias y enfocadas, o individuales. Estas estrategias se
diferencian, en parte, en términos del grado requerido de acomodación de
productos y servicios.
El marketing masivo requiere una diferenciación limitada de producto / servicio.
Por el contrario, la estrategia de marketing personalizada se basa en ofertas de
productos / servicios únicos o personalizados para cada cliente. La postura de
marketing estratégico de una empresa en términos de flexibilidad y agilidad para
adaptarse a los requisitos específicos del cliente está directamente relacionada
con la capacidad de fabricación.
En gran medida, la capacidad de fabricación de una empresa impulsa el rango
factible de una estrategia de marketing efectiva. Para que una empresa de
fabricación compita de manera efectiva, debe ser capaz de integrar la capacidad
de fabricación en una propuesta de valor de marketing significativa.
 Alternativas Estratégicas: Las estrategias de fabricación más comunes son
fabricación por plan (MTP), fabricación por pedido (MTO) y ensamblaje por
pedido (ATO). También es común referirse a MTP como fabricación contra
stock (MTS) .22
Como regla general, las estrategias de MTP son características de las industrias
que explotan la economía de escala que resulta de largas corridas de producción.
Un inventario importante de productos terminados generalmente se fabrica en
anticipación de los requisitos futuros del cliente.
El requisito logístico para admitir MTP es la capacidad de almacenamiento para
almacenar el producto terminado y facilitar el surtido de productos para clientes
específicos.
 Cuando se introduce la fabricación flexible para acelerar el cambio, los lotes de
inventario producidos suelen ser más pequeños en cantidad. Sin embargo, todavía
se requieren almacenes para el almacenamiento temporal y para facilitar el surtido
de productos.
En contraste, las estrategias de fabricación MTO buscan fabricar según las
especificaciones del cliente.
Si bien MTO puede no ser tan limitado como el taller de trabajo tradicional, se
producen cantidades y configuraciones exactas en cantidades relativamente
pequeñas. La capacidad logística puede ser necesaria para el almacenamiento
temporal y para lograr la consolidación del transporte de salida, pero la mayoría de
los productos producidos en un entorno MTO se envían directamente a los
clientes.

En situaciones AT0, los productos y componentes base se fabrican en previsión

de futuros pedidos de clientes; sin embargo, los productos no están
completamente ensamblados o personalizados hasta que se recibe el pedido de
un cliente. Tal ensamblaje final refleja la implementación del principio de
fabricación o pospuesto de forma. "La necesidad de capacidad logística es crítica
en las operaciones AT0. De hecho, se está realizando una cantidad cada vez
mayor de finalización de producto AT0 en los almacenes de distribución.
El atractivo de una estrategia de fabricación AT0 es que tiene el potencial de
combinar algunas facetas de la economía de escala típica de MTP con un grado
de flexibilidad MTO.
La implementación completa de una estrategia AT0 requiere que las operaciones
de almacén se integren en el proceso para realizar operaciones de
personalización y ensamblaje. Industry Insight 5-4 ilustra la importancia de apoyar
logísticamente a un fabricante de equipos originales.
 Costo total de fabricación: Las estrategias de comercialización y fabricación
de una empresa impulsan los requisitos de servicio logístico. Por ejemplo, las
estrategias de fabricación MTO generalmente requieren menos inventario de
productos terminados que las estrategias MTP y AT0. Sin embargo, las
estrategias de MTO generalmente requieren soporte de inventario de
componentes y pueden resultar en una distribución de mercado de alto costo.
A la luz de tales compensaciones de costos, el diseño de un sistema de apoyo
logístico debe basarse en el Costo Total de Fabricación (MTC).
El costo total de fabricación consiste en la adquisición de la producción, el
inventario, el almacenamiento de hardware y el transporte. Todos los costos
anteriores se ven afectados por la estrategia de fabricación. Como tal, TCM
representa la base para formular una estrategia de distribución de mercado. La
Figura 5-5 representa un modelo generalizado de TCM por unidad que abarca
alternativas estratégicas desde MTO a AT0 a MTP. Naturalmente, las relaciones
exactas de costos dependerán de los detalles relacionados con cada situación
comercial. El objetivo del diseño es identificar la estrategia de fabricación que
mejor se adapte a la oportunidad de marketing que enfrenta.
En la Figura 5-5, el costo de fabricación y adquisición disminuye a medida que
aumenta la cantidad, lo que refleja la economía de escala asociada con M'TP. Los
costos de inventario y almacenamiento aumentan, lo que refleja el impacto de los
lotes de fabricación más grandes. El costo de transporte por unidad disminuye
como resultado de la consolidación del envío. En contraste, las estrategias de
MTO reflejan altos costos de fabricación y adquisición por unidad que, en parte, se
compensan con menores costos de inventario y almacenamiento.
En la estrategia MTO, el costo de transporte por unidad es más alto, lo que refleja
el envío pequeño y el transporte premium.
El valor de la Figura 5-5 es generalizar las relaciones y visualizar importantes
compensaciones.
El TCM es el resultado de la integración funcional de fabricación, adquisición y
logística. Desde una perspectiva de gestión integrada, es importante que las
empresas manufactureras diseñen una estrategia de cadena de suministro que
logre el menor costo total de fabricación en todo el proceso.
 Interfaces logísticas: La coordinación eficiente y efectiva de la estrategia de
fabricación con la adquisición de materiales y componentes depende en última
instancia de la logística.
Los insumos de recursos deben adquirirse y ponerse a disposición cuando sea
necesario para las operaciones de fabricación.
Ya sea que la estrategia de fabricación sea MTO, ATO o MTP, la logística vincula
la base de proveedores con los procesos de fabricación. Claramente, cuanto más
fluida sea la interacción. Cuanto mejor sea la oportunidad para lograr el menor
costo de propiedad y, en última instancia, el menor costo total de fabricación.
Dichas operaciones solo surgen cuando existe una integración de proveedores de
alto nivel tanto en las operaciones como en el diseño. Just-in-Time, la planificación
de requisitos de materiales y el diseño para logística representan tres enfoques
para lograr la coordinación deseada.
Las técnicas de Just-in-Time (JIT) han recibido considerable atención y discusión
en los últimos años en todas las áreas funcionales relacionadas con la gestión de
la cadena de suministro.
A veces se lo denomina producción justo a tiempo, a menudo llamada compra
justo a tiempo, y a menudo se le conoce como entrega justo a tiempo, el objetivo
de JIT es realizar actividades de fase temporal para que los materiales y
componentes comprados lleguen a el punto de fabricación o montaje justo en el
momento en que se requieren para el proceso de transformación. Idealmente, la
materia prima
Los inventarios terrestres y de trabajo en proceso se minimizan como resultado de
la reducción o eliminación de las reservas de reserva. La clave para las
operaciones J1T es que la demanda de componentes y materiales depende del
cronograma de producción finalizado. Los requisitos pueden determinarse
centrándose en el producto terminado que se fabrica. Una vez que se establece el
cronograma de producción, se puede planificar la llegada justo a tiempo de
componentes y materiales para que coincida con esos requisitos, lo que resulta en
una manipulación reducida y un inventario mínimo.
Las implicaciones de J1T son numerosas. Obviamente, es necesario tratar con
proveedores que tengan niveles de calidad altos y consistentes, ya que sus
componentes irán directamente al producto terminado. El rendimiento logístico
absolutamente confiable es necesario y elimina, o al menos reduce, la necesidad
de reservas de materiales. J1T generalmente requiere entregas más frecuentes de
cantidades más pequeñas de insumos comprados, lo que puede requerir la
modificación del transporte entrante. Claramente, para que J1T funcione, debe
haber una cooperación y comunicación muy estrecha entre la organización de
compras del fabricante y los proveedores. En las operaciones J1T, las empresas
intentan obtener los beneficios de la integración vertical hacia atrás, pero evitan el
vínculo formal de propiedad. Alcanzan muchos de los mismos fines a través de la
coordinación y la integración de procesos con los proveedores.

Originalmente, JTT se aplicó a los procesos de fabricación caracterizados como

MTP, ya que el funcionamiento efectivo del sistema depende de un programa de
producción finalizado. Sin embargo, a medida que las estrategias de fabricación
han evolucionado con más énfasis en la flexibilidad, cantidades de producción de
tamaño de lote reducidas y cambios rápidos, los conceptos de JIT han
evolucionado para acomodar también la fabricación de AT0 y MTO. En muchas
situaciones, los fabricantes utilizan proveedores de plomo para clasificar, segregar
y secuenciar materiales a medida que fluyen en las operaciones de ensamblaje. El
objetivo es reducir el manejo y facilitar el JIT continuo.
Algunas organizaciones, al ver los beneficios de los sistemas JIT y reconocer los
beneficios de la integración de proveedores, han ido tan lejos como para llevar al
personal de sus proveedores a sus plantas de producción.
El personal del proveedor está facultado para usar las órdenes de compra del
cliente, tener acceso completo a los cronogramas de producción y tener la
responsabilidad de programar la llegada de los materiales. Originalmente
introducido por Bose Corporation, el término JIT I1 se ha aplicado a estos
esfuerzos para reducir los plazos y costos.
Planificación de requerimientos: En organizaciones de fabricación complejas,
un proceso conocido como Planificación de requisitos de materiales (MRP) se
utiliza con frecuencia para ayudar en la interfaz entre el comprador y el proveedor.
Los sistemas MRP intentan obtener beneficios similares a los de JIT, minimizar el
inventario, mantener una alta utilización de la capacidad de fabricación y coordinar
la entrega con las actividades de adquisición y fabricación. La implementación de
sistemas MRP requiere un alto nivel de sofisticación tecnológica. Las aplicaciones
de software como los sistemas avanzados de planificación y programación se han
desarrollado para hacer frente a la complejidad de la información requerida, como
plazos de entrega, cantidades disponibles y en orden, y capacidades de máquinas
para literalmente miles de materiales en múltiples ubicaciones de fabricación.

Diseño para logística: La interfaz logística con las compras y la fabricación, así
como con la ingeniería y el marketing, se puede mejorar enormemente
incorporando un concepto conocido como Diseño para la logística en las primeras
fases del desarrollo del producto. Recuerde que los objetivos de JIT y MRP son
minimizar los inventarios y el manejo, con materiales y los componentes están
listos para ensamblar o transformar según se necesiten. La forma en que se
diseña un producto y el diseño de los componentes y materiales pueden tener un
impacto significativo en este proceso. En particular, los requisitos de embalaje y
transporte del producto deben incorporarse al proceso de diseño.
Por ejemplo, si los componentes entrantes se empaquetan en contenedores con
una cantidad estándar de 50 pero solo se necesitan 30 componentes para cumplir
con los requisitos de producción, entonces se producirán desperdicios. Además, el
diseño de productos y componentes debe tener en cuenta los métodos de
transporte y manejo de materiales internos para garantizar que se pueda lograr un
rendimiento logístico rentable y sin daños. Consideraciones de diseño similares
deben hacerse para el producto terminado en sí.

La Tabla 5-1 resume las relaciones críticas entre la distribución del mercado, la
fabricación / adquisición y los requisitos logísticos. El marco es útil en posición
Cómo fluyen los requisitos logísticos de la estrategia de marketing y fabricación.
TABLA

Resumen: La gestión de la logística en la cadena de suministro requiere una

interfaz entre las estrategias de logística, adquisiciones y fabricación.
Una preocupación principal de las adquisiciones y la fabricación es la calidad del
producto, un requisito previo para cualquier empresa que desee ser un competidor
global. De hecho, la calidad del producto tiene varias dimensiones diferentes.
Puede significar fiabilidad, durabilidad, rendimiento del producto y conformidad con
las especificaciones de ingeniería. Desde la perspectiva del cliente, también puede
incluir aspectos de las características del producto, la estética o la facilidad de
servicio. Las compañías de clase mundial han implementado programas de
Gestión de Calidad Total en todas sus actividades en sus esfuerzos por lograr la
calidad desde la perspectiva de sus clientes.
La adquisición en una organización tiene la responsabilidad de obtener las
entradas requeridas para respaldar la fabricación y la operación. El enfoque es
multidimensional, tratando de mantener un suministro continuo, minimizar los
plazos de entrega de proveedores e inventario de materiales y componentes, y
desarrollar proveedores capaces de ayudar a la organización a alcanzar estos
objetivos. En última instancia, los profesionales de adquisiciones modernos se
centran en el costo total de propiedad de los recursos adquiridos, no solo en el
precio de compra de esos insumos. Esto requiere que consideren cuidadosamente
las compensaciones entre el precio de compra, los servicios del proveedor y la
capacidad logística, la calidad de los materiales y cómo los materiales afectan los
costos durante el ciclo de vida del producto en el que se incorporan.
Las estrategias de adquisición de hoy implican la consolidación de los volúmenes
comprados en un número de proveedores más pequeño y confiable. Incluyen
esfuerzos para integrar las operaciones de proveedores y compradores para lograr
un mejor desempeño logístico y de menor costo. La integración de proveedores en
el diseño de nuevos productos representa otra estrategia para reducir los costos
totales de propiedad.
En los Capítulos 4 y 5, las consideraciones estratégicas relacionadas con la
distribución en el mercado, las adquisiciones y la fabricación se han discutido en
términos de su impacto combinado Capítulo 5 Adquisiciones cmd Manuj21cruritzg
Srrcrtegies 159 sobre los requisitos logísticos. Se identificaron varias
compensaciones importantes. Hemos visto que la optimización aislada de
cualquier área funcional específica sin considerar el impacto multifuncional
probablemente no dará como resultado un rendimiento máximo. La integración
operativa es el enfoque del Capítulo 6.