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 Explicación

Introducción
Hace solamente unas cuantas décadas, la calidad tenía definiciones bien específicas: “cumplir con
los requisitos, cero defectos, satisfacción total del cliente” (Garvin, 1988).
La calidad ha evolucionado y se ha relacionado como una cultura o un medio para garantizar la
entrega de valor a clientes cada vez más exigentes, en mercados cada vez más competitivos a nivel
global y que permiten estandarizar las mejores prácticas y minimizar las posibilidades de error
durante los procesos de fabricación y/o prestación de servicio.
La calidad está ligada a la misión y visión de las empresas donde se expresa una propuesta de
valor que debe ser garantizada por la administración de calidad, por ejemplo, Apple (2016):
Misión
Apple intenta ofrecer la mejor experiencia de informática personal a estudiantes, educadores,
profesionales creativos y consumidores de todo el mundo a través de sus innovadoras soluciones
de hardware, software e Internet. Además de promover estilos de vida saludables, así como seguir
capacitándose para renovar la empresa constantemente.

Otro ejemplo lo tenemos en Amazon (2016):

Bezos ha demostrado, por activa y por pasiva, su compromiso inquebrantable con la misión,
visión y valores que definió en el momento de lanzarse a esta gran aventura empresarial:
"Nuestra visión es ser la empresa más centrada en el cliente de la tierra: construir un lugar donde
las personas puedan encontrar y descubrir todo lo que quieran comprar en línea".
La Norma ISO-9004 (2018) hace referencia al térmico calidad como: 3.6.2 de la Norma ISO
9000:2015 (“el grado en el que un conjunto de características inherentes de un objeto cumple con
los requisitos”), y de la definición de “requisito” dada en el apartado 3.6.4 de la Norma ISO
9000:2015 (“necesidades o expectativas establecidas, generalmente implícitas u obligatorias”).
Por ejemplo, en su definición, Juran (1988) establece que el concepto debe ser “adecuado al
propósito” establecido por el cliente, mientras que Deming (Mann, 1989) menciona que la definición
de calidad se establece a partir del cliente y producto/servicio.
Estas definiciones permiten observar que al final del día la calidad debe garantizar el cumplimiento
de requerimientos o requisitos y es un factor determinante para el cumplimiento de las propuestas
de valor inmersas en la misión y visión de las organizaciones.
Referencias bibliográficas:

 Garvin, D. (1988). Managing quality: the strategic and competitive edge. Estados Unidos:
Collier-Macmillan.
 Juran, J. (1988). Quality control handbook (4a. ed.). Estados Unidos: The Mc-Graw Hill
Companies.
 Mann, N. (1989). Keys to excellence: The story of the deming philosophy (3a. ed.). Estados
Unidos: Mercury Bussiness Books.
 Apple. (2016). Misión de Apple. Recuperado de https://apple-mx.webnode.mx/mision/
 Amazon. (2016). Amazon. Misión, visión y valores: cuando el foco solo se pone en el cliente.
Recuperado de https://bit.ly/3fL64aH
 ISO. (2018). ISO 9004:2018(es) Gestión de la calidad — Calidad de una organización —
Orientación para lograr el éxito sostenido. Recuperado de
https://www.iso.org/obp/ui#iso:std:iso:9004:ed-4:v1:es

Explicación
1.1 Concepto de la calidad y del cliente
El concepto de calidad, como hemos visto, tiene diferentes interpretaciones según la aplicación
específica que se le da; para un hospital, probablemente la calidad será entendida como el nivel de
pacientes sanados satisfactoriamente; mientras que para un taller automotriz el concepto de calidad
podría ser rapidez y calidez del servicio; para un restaurante probablemente el concepto de calidad
que aplicaría sería la satisfacción del cliente; y para una industria de manufactura lo más indicado
sería la calidad del producto.
El profesor de Harvard, David Garvin (Docstoc, 2011), en su libro Managing Quality establece la
premisa que la definición de calidad varía según el enfoque con que se aplique en la organización.
Él propone 5 enfoques principales: trascendental, producto, usuario, manufactura y el de valor.

Haz clic en cada concepto para conocer a detalle.

 Enfoque trascendental
Se refiere a la percepción intangible de la calidad, es la parte que podemos decir que no se puede
ver, no se puede medir, pero de una u otra manera se percibe a través de los sentidos; palabras
como “placer”, “hermoso” o “amor” forman parte de la publicidad que usan las organizaciones que
tienen este enfoque.
 Enfoque basado en producto
Es el extremo opuesto al enfoque trascendental. La calidad aquí es completamente medible, tiene
atributos bien definidos. La calidad es completamente objetiva.
 Enfoque basado en el usuario o cliente
La persona a la que va dirigido el bien o servicio que proveemos. Existimos para satisfacer sus
preferencias y gustos.
 Enfoque basado en manufactura
Es primariamente sobre mejores prácticas, estadística, ingeniería y cumplir los estándares.
 Enfoque basado en valor
La calidad se define en términos de precios, costos y valor costo/beneficio para el cliente.
Podemos hacer un recuento de autores que han definido la calidad, y agruparlo según alguno de los
enfoques anteriores:

Definiciones de calidad con enfoque

Enfoque basado en usuario o cliente 

Capacidad de satisfacer deseos (Edwards, 1968).

Grado en el que un producto satisface las necesidades de un consumidor específico
(Gilmore, 1974).
En el análisis final del mercado, la calidad del producto depende de qué tan bien este
satisfaga los patrones de referencia del consumidor (Kuehn y Day, 1962).
Calidad es adecuación al uso (Juran, 1988).
Lo importante del enfoque de calidad total es identificar y cumplir los requerimientos de
ambos, cliente interno y externo (Oakland, 1989).

Enfoque basado en manufactura y servicio 

Calidad es conformidad con los requisitos (Crosby, 1975).
Calidad es hacerlo bien a la primera vez (Price, 1985).

Enfoque basado en valor 

Calidad es el grado de excelencia y el control de la variabilidad a un costo aceptable (Broh,

1982).
Calidad es el grado en el que un producto específico cumple con un diseño o especificación
(Feigenbaum, 1983).
Calidad es satisfacer los requerimientos de los clientes de manera continua (Kanji, 1990).
En este módulo hablaremos de manera especial de 2 enfoques, que son los más utilizados las
organizaciones: calidad con enfoque al cliente y calidad con enfoque al producto o servicio.
Cliente

El cliente es uno de los principales componentes de un sistema de calidad. De hecho, desde los
orígenes de la calidad ha sido el centro alrededor del cual giran los esfuerzos de la organización.
Podemos definir en pocas palabras al cliente o usuario como el objeto de los esfuerzos de calidad.
Aunque cada organización tiene diferentes tipos de clientes, el centro de la estrategia de atención y
entrega de productos y servicios gira alrededor de los clientes.
Generalmente asociamos este término con el cliente externo, es decir, con los usuarios o
beneficiarios de los productos o servicios que están fuera de la organización. Sin embargo, también
dentro de la evolución de los sistemas de calidad surgió el concepto de cliente interno,
entendiéndose como el eslabón dentro de la organización que recibe una parte del trabajo en
proceso, y que también lo necesita recibir con ciertas especificaciones para garantizar la calidad
final de producto o servicio.
Se dice que el éxito o fracaso de una organización es finalmente el grado en que pueda lograr no
sólo satisfacer las necesidades del cliente, sino anticiparlas y excederlas. A esto se le conoce
como administración de la satisfacción del cliente, que es mucho más allá de solamente medir
su satisfacción o preguntar por sus necesidades.
Para implementar un eficiente sistema de administración, se tiene que tomar en cuenta dos
conceptos: expectativas y percepciones.
Los clientes tienen una expectativa del producto o servicio a entregar, y luego generan
una percepción del producto o servicio recibido.
Según Lewis (1990), hay factores clave que influencian las expectativas, algunos de estos son:

 Las propias necesidades del cliente.

 Las experiencias previas.
 Las referencias previas que se forma por fuentes de información familiares o anuncios.
 Las leyes o regulaciones que apliquen al producto o servicio.
 Los propios valores o creencias.

La mejor herramienta para conocer las expectativas de los clientes es sin duda alguna el QFD,
también conocido como casa de la calidad o despliegue de la función calidad (Quality Function
Deployment).
Las plantillas para diseñar el QFD se pueden solicitar gratis en http://www.qfdonline.com/templates/
y son relativamente sencillas de utilizar. Pongamos el ejemplo de que se requiere mejorar el tiempo
de recibo necesario para cerrar el ciclo de ingreso de mercancía en CEDIS (Centro de distribución).

1. Definir y ponderar los requerimientos de los clientes.

En la matriz de Excel las zonas grises del peso relativo se calcularán automáticamente y las zonas
blancas se llenarán de acuerdo a lo que los clientes definan como los requerimientos más
importantes, ponderando su peso del 1 al 10, donde 10 es más importante y 1 menos importante.
Por ejemplo, el requerimiento más importante es la ubicación de la mercancía (ítem 2, fila 4) y ha
dado un peso relativo de 25, mientras que el requerimiento de menor ponderación con 6 puntos es
el checklist con parámetros de recibo.
Esta matriz debe hacerse consultando al cliente tanto interno como externo, ya que él seleccionará
los requerimientos y los ponderará:

Esta pantalla se obtuvo directamente del software que se está explicando en la computadora, para
fines educativos.

2. Realizar un benchmarking del cumplimiento de los requerimientos del cliente y de la

empresa contra sus competidores o contra otros departamentos o empresas del mismo
grupo (benchmarking interno):

Se observa en el cuadro rojo que se ha calificado cada requerimiento empezando con la columna 1
o la columna del proveedor de referencia, las otras columnas son los competidores y se califica de
acuerdo al cumplimiento de cada requerimiento. Se asigna un 5 de manera excelente y 1 al peor
proveedor que el de referencia, así, por ejemplo, para el caso de contar con el packing list o lista de
empaque del transportista, el proveedor de referencia está evaluado en 1, su competencia
Consolidados Laredo tiene un 4, pero el mejor en el cumplimiento de este requerimiento es sin duda
FEDEX, con 5 de calificación, y así sucesivamente.
Esta pantalla se obtuvo directamente del software que se está explicando en la computadora, para
fines educativos.

3. Realiza una matriz ponderada de las relaciones entre los requerimientos del cliente
contra los requerimientos de diseño, funcionales o técnicos (cómo lograr los
requerimientos del cliente):

En esta matriz se solicitará a los expertos técnicos o el personal interno de la empresa que puede
atender los requerimientos del cliente, que defina cómo lograr cumplir con los requerimientos del
cliente, estos requerimientos pasan directamente a la hoja de requerimientos funcionales:
Esta pantalla se obtuvo directamente del software que se está explicando en la computadora, para
fines educativos.
Los requerimientos del cliente están en las filas de la 11 a la 15, los cómos se colocarán en las
columnas de la F a la I y se hará una calificación de estos requerimientos técnicos o cómos para
lograr los requerimientos del cliente siguiendo la siguiente secuencia:

Haz clic sobre cada concepto para conocer a detalle.

 Paso 1
Se debe calificar la relación de cómo los requerimientos técnicos o funcionales logran atender los
requerimientos del cliente, calificando como 9 relación fuerte, 3 moderada y 1 baja, y con ello
calificar el peso de requerimiento en la fila 4, donde se puede apreciar que el requerimiento
funcional Crear políticas de recibo tiene una ponderación de 595, por lo que será necesario
proceder a crear estas políticas mientras que el requerimiento funcional más bajo es Estandarizar
parámetros de recibo (aceptable y no aceptables) con 255 puntos, que si bien no es tan
importante como los demás debe ser considerado para atender los requerimientos del cliente.
 Paso 2
Se debe calcular la dificultad de implementar cada cómo o requerimiento funcional con la escala 0
muy fácil de implementar hasta 10 extremadamente difícil en la fila 6. Así tenemos que el
requerimiento funcional más difícil de implementar es Definir el personal necesario y capacitado
para maniobras de recibo de mercancía con un puntaje de 8 y el más sencillo es Estandarizar
parámetros de recibo (aceptable y no aceptables) con un puntaje de 2.
 Paso 3
Se debe definir si el requerimiento maximiza (▲), minimiza (▼) o no afecta el objetivo (X) del tiempo
de recepción.
 Paso 4
Finalmente se deben establecer valores objetivo en la fila 8, para este caso al tener requerimientos
administrativos debe decidirse si todas las mercancías deben cumplir el criterio, en tal caso tendrán
100% de cumplimiento y si no el porcentaje que corresponda, por ejemplo, para el requerimiento
funcional de Crear políticas de recibo solo aplica al 80% de las mercancías que son las más
importantes.
Realizar la matriz de correlación entre los cómos o requisitos funcionales:

Esta pantalla se obtuvo directamente del software que se está explicando en la computadora, para
fines educativos.
En esta matriz se registrarán las correlaciones positivas o negativas entre los cómos o
requerimientos funcionales, con el fin de ubicar qué relaciones son negativas y tener en cuenta los
riesgos o contingencias derivadas de esta correlación, ya que podría darse el caso de que al
implementar algún requerimiento funcional pudiera afectar a otro retrasando la implementación o
contraviniendo lo definido por el otro requerimiento.
Finalmente tenemos el resumen ponderado de los cómos o requerimientos funcionales:

Esta pantalla se obtuvo directamente del software que se está explicando en la computadora, para
fines educativos.
En esta matriz final de los cómos o requerimientos funcionales se puede apreciar qué
requerimientos funcionales deben implementarse para lograr cumplir con los requerimientos del
cliente, por ejemplo, se puede apreciar que es vital crear las políticas de recibo, ya que tiene un
peso del requerimiento de 595, y definir el personal necesario y capacitado para maniobras de
recibo de mercancía con un peso de requerimiento de 490.
El cliente leal: sus características
Un cliente leal presenta tres características que lo hacen fácilmente identificable en función de
las 3R´s del cliente leal:

 Recompra los productos y servicios, pero esta conducta podría solo indicarnos que son los
más baratos, los menos malos o que no hay otros en el mercado, por ello la segunda R es
fundamental.
 Recomienda los productos y servicios un cliente que está satisfecho con lo ofrecido, pero aún
falta la R que consolidará la lealtad de los clientes.
 Reconoce el valor de los productos y servicios por encima de los demás competidores, y está
dispuesto a pagar el precio que sea por poseer los productos o servicios, un ejemplo de cliente
leal es el usuario del iPhone, pues pese a su alto precio se valora como el mejor del mercado.

1.2 Calidad del producto

En lo referente a calidad de producto o servicio, podemos puntualizar que existen varios aspectos a
considerar. Para entender estos aspectos o dimensiones utilizaremos el ejemplo de una máquina
lavadora de ropa de última generación, y analizaremos las dimensiones de calidad del producto
propuestas por el Dr. Garvin (1988):
Desempeño: las máquinas lavadoras de ropa de última generación ofrecen muchas características,
tales como lavado a mano, variar la cantidad de agua y detergente según la cantidad de ropa, quitar
lo percudido a la ropa blanca, entre otras. En esta dimensión de calidad del producto, la calidad se
mediría según el cumplimiento a las características de lo que se está prometiendo.
Características adicionales: los “extras”, lo que es añadido y que diferenciarán la lavadora; estas
son cuestiones adicionales al lavado, como por ejemplo, tener un ciclo de desinfección de ropa o
quitar lo percudido a las prendas blancas.
Durabilidad: se refiere a la vida útil que tiene el producto, es cumplir la expectativa que la máquina
dure los años para los que está diseñada, pero conservando las funciones originales
completamente.
Conformidad con los estándares establecidos: en esto se espera que la lavadora, cuando se
instale, puedan sus partes coincidir con las medidas de las tuberías de agua, con la capacidad de
luz instalada y con los desagües estándares en los hogares promedio.
Confiabilidad: frecuencia con que el producto falla. Se espera definitivamente que no falle y menos
en los periodos de garantía.
Disponibilidad del servicio: esta dimensión de calidad se refiere a que si llega a fallar, se
encuentre de manera rápida un técnico que la pueda reparar y que haya existencia de piezas de
refacción. El cliente percibirá de pésima calidad tener la lavadora y no poderla usar por falta de
refacciones.
Apariencia: si la lavadora es de última generación, debe verse moderna, de colores que se estén
usando y de diseño que coincida con las tendencias de moda.
Reputación: es la calidad percibida por la marca. En general, en las lavadoras es que el cliente
exprese: “las lavadoras de la marca XYZ salen buenas”. Esto se logra a través del tiempo y con el
consistente cumplimiento de los anteriores requisitos.
Estas dimensiones se analizan, se identifican las críticas según el mercado al que va dirigido y la
competencia, y colocan en un sistema de calidad a través de planes de calidad; en ellos se
determinan las características críticas que se deben observar en las diferentes etapas del proceso,
y ahí mismo se establece cuál es el estándar apropiado. Enseguida se determina cuál es el método
o mecanismo que va a permitir monitorear estas variables.
La calidad de producto o servicio se establece en la práctica normal en el manual de calidad, y es
una parte fundamental en los sistemas de aseguramiento de calidad como ISO9000 y
particularmente en la política de calidad y los objetivos de calidad, como lo especifica la norma ISO-
9004:2018, la cual menciona que la política de calidad debería reflejar las necesidades y
expectativas de las partes interesadas.
Podemos mencionar algunos de los mecanismos más comunes para anticipar, controlar y medir
la calidad de producto: cantidad de defectos entregados, reproceso, volatilidad del producto, costo
producto no conforme y costo de actividades de calidad.

1.3 Calidad del servicio

Es imperativo, en el mundo de negocios actual, que se asegure la calidad en los servicios. De la
misma manera que para los productos, ha habido un auge en teorías y metodologías que impactan
la calidad en el servicio. No olvidemos que un diferencial competitivo lo proporcionan los servicios
ofrecidos que pueden complementar el producto o en algunos casos ofrecerse en el portafolio de
opciones a los clientes.
Al principio el enfoque estaba en la calidad de producto, ya que los bienes tangibles eran los sujetos
a exportación a los mercados internacionales como producto terminado o como materia prima; sin
embargo, la apertura de los mercados ha ido impactando el área de servicios. Por ejemplo, cada
vez ha sido más común ver cadenas trasnacionales de empresas prestadoras de servicios en la
república. Todos los bancos, por ejemplo, son empresas prestadoras de servicios internacionales;
son empresas transnacionales que tienen toda una metodología probada de trabajo, estándares
bien específicos de calidad y hasta manuales operativos, capacitación, etc. En este contexto es muy
difícil que alguna organización pequeña o mediana nacional no se ponga en línea con la
implementación de un sistema de administración de calidad, que participe en algún premio o que se
certifique con alguna norma.
Hay muchos tipos de empresas de servicios: educación, comercio, construcción, comunicaciones,
hoteles, gobierno, recreativos, restaurantes, finanzas, salud, etc. Sea cual sea el giro, podemos
diferenciar 3 tipos de servicios:

Por ejemplo, en un hotel el servicio principal es la renta de cuartos; un servicio periférico podría ser
el lavado de ropa; y un servicio de valor agregado puede ser el servicio de Internet o el gimnasio.
El ciclo del servicio dentro la administración de calidad total, es básicamente una variante del ciclo
Deming:

 Determinar quiénes son los clientes. Identificación clara de quién o quiénes son los clientes.
 Detectar sus necesidades. Método para la determinación específica sobre qué es lo que
necesita el cliente y cuáles son las expectativas.
 Crear los servicios. Traducir las necesidades encontradas en servicios específicos que estén
completamente satisfaciendo cada necesidad.
 Prestar los servicios. Mecanismos formales que permitan prestar el servicio, desde los
métodos escritos hasta la documentación de responsabilidades.
 Evaluar el cumplimiento de los requerimientos y la satisfacción del cliente. Contar con
indicadores confiables de medición de satisfacción y que sean a tiempo.
 Acciones de mejora. Como resultado de las mediciones, se toman acciones específicas de
mejora.
Todo lo anterior viene enmarcado en el concepto clave de los sistemas de administración de
calidad: la mejora continua. Debe existir una correcta correlación entre los indicadores que genera
el sistema de calidad en su operación, con los que se obtienen de los proveedores y con la
retroalimentación del cliente, y esto debe ir directamente a la planeación para tomar las acciones
correctivas correspondientes y generar el ciclo de mejora.