Gerencia Estratégica Parcival Peña Torres

UNIVERSIDAD DE LA AMAZONIA
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TALLER No 2
Sesión 1.

LECTURAS RECOMENDADAS:
Pensar Estratégicamente. Parcival Peña Torres. Profesor Asociado. 14-02-
2007".
INTRUCCIONES:

1. Los estudiantes deben realizar la lectura de todo el documento para una

mayor comprensión del texto.
2. En equipos de tres personas como se organizaron deben desarrollar el
taller en mención
3. Cada equipo debe entregar el taller el día de su socialización en clase, se
entregara en trabajo escrito.

1. Cuando se habla de pensamiento estratégico esta identificando unas porciones en

el proceso cuales son?
2. Una vez identificada la respuesta de la primeara pregunta se debe definir cada
una?
3. Identifique los elementos para un buen desempeño al implantar la planeación
estratégica?
4. Cuando en el pensamiento estratégico hablamos de Quien es y como funcionara
a que se hace referencia?
5. Cuando en el pensamiento estratégico hablamos de cómo funcionara se hace
referencia?
6. Para diseñar las acciones hacia donde dirigirnos cuales son los factores que se
deben analizar?
7. Enumere las perspectivas determinadas para el pensamiento estratégico y las
posturas proyectadas en la planeación de largo plazo y traducirlas en un rendimiento a
corto plazo?
8. Enumere y sustente los elementos del enfoque de la planeación de largo plazo?
9. Cuales son los roles que deben desempeñar los miembros en el proceso de la
planeación de largo plazo?
10. Que se espera alcanzar de aplicar el proceso de planeación?
11. Cual es la herramienta para la medición de los problemas?
12. Cuales son los propósitos de los planes de acción?
13. Enumere y explique las categorías de las causas de variación que demandan
acción correctiva?

PARCIVAL PEÑA TORRES. Profesor Titular FCCEA

GERENCIA ESTRATEGICA PARCIVAL PEÑA TORRES

El Pensar Estratégicamente

1.De Qué Se Trata Todo Esto?

Una de las razones más importantes para tener un plan es evitar el desperdicio de
nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribución a nuestra razón de ser.
El proceso de planeación debe ver se en tres porciones, ya que tanto la intuición como el
análisis son necesarios para llevarlo a cabo.

La porción de pensamiento estratégico depende en gran medida de la intuición con sólo

una modesta cantidad de análisis, la porción de planeación a largo plazo necesita un
equilibrio entre los dos, y la porción de planeación táctica depende en gran medida del
análisis que se ayuda de la intuición en calidad de control y equilibrio, principalmente.

El pensamiento estratégico lleva a la perspectiva.

La planeación a largo plazo lleva a la posición.
La planeación táctica lleva al rendimiento.
El pensamiento estratégico es la coordinación de las mentes creativas, es el juicio
basado en la experiencia, su propósito es ayudarle a explotar los desafíos futuros, e
incorpora:

❑ Valores, misión, visión y estrategia.

La planeación a largo plazo es una extrapolación histórica que proyecta los resultados
futuros según experiencias actuales o pasadas, es un proceso que se ocupa del futuro y
del presente, apoya la comunicación y planeación de funcionamiento cruzado, reúne al
equipo administrativo para transformar la misión, visión y la estrategia en resultados
tangibles en el futuro.

La planeación táctica es el compromiso presente de gerentes y empleados para elaborar

planes para la empresa como un todo. así como para sus unidades interdependientes,
produce resultados susceptibles de medición, es centrado, específico y detallado, es un
proceso progresivo para dirigir los problemas o las oportunidades, sirve para establecer
planes anuales, fuente vital para la preparación del presupuesto.

Valores: convicciones filosóficas de los administradores a cargo. hay valores va

definidos (Ética, calidad y seguridad) y otros que varían en el tiempo (diversidad
producto / servicios, productividad).

Misión: Afirmación que describe el concepto de la empresa, su naturaleza, el porque de

ella, a quién sirve y los principios y valores bajo los que se pretende funcionar.

Visión: representación de lo que se cree el futuro debe de ser para la empresa.

Estrategia: consigna la dirección hacia la que se debe avanzar, la fuerza impulsora.

1.1. ¿Quiénes Son Sus Pensadores Estratégicos Y Cómo Deben Funcionar?

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El concepto de presidente de unidad es importante para asignar responsabilidades de

planeación, trátese del director general, jefes de división, etc. La responsabilidad
siempre será identificar claramente la dirección de su empresa y entregar resultados que
satisfagan al consejo de administración de la misma. Aunque la responsabilidad total de
la planeación recae finalmente en el director general (líder, compromiso con el proceso),
y los miembros del equipo sirven como extensiones del director general además de
aportar comunicación y recibiendo contribuciones de y para los demás miembros de la
compañía. El consejo de administración aprueba y revisa los planes de pensamiento
estratégico, el coordinador de planeación es el responsable dentro de la empresa d que
se complete el proceso de planeación, establece calendarios, coordina y lleva juntas y
documenta los registros de las reuniones.

Qué hacer Antes del proceso: informar a todos los accionistas, formular y analizar
cuestionarios con preguntas clave para contestarse antes de las juntas iniciales y que
revelen los puntos cruciales que deberán tratarse.

Qué hacer Durante el proceso: reuniones con personal de sus propias unidades y de
otras para obtener retroalimentación.

Qué hacer Después del proceso: Comunicar las declaraciones e las juntas a los
afectados por los planes, publicar la misión, visión y estrategia colectiva o
separadamente; circular los borradores de las reuniones junto con una serie de preguntas
de retroalimentación, hacer sentir que se trata de documentos vivientes.

1.2. Primero, ¿Cuáles Son Sus Valores Estratégicos?

Para lograr un buen desempeño al implantar un proceso de planeación, es importante

tener acuerdos bien claros y definidos sobre los valores de la empresa dado que
ayudarán a determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos. establecer los mercados
a intervenir, fijar expectativas y prioridades, reclutar personal y determinar el estilo
administrativo. Algunos de los valores estratégicos son:

Ética :conocer lo que se entiende por comportamiento ético en la empresa.

Calidad : determinado, necesario conocer su significado particular para la empresa.
Seguridad : valor estratégico solamente para cierto tipo de industrias.
Ambiente : importante para empresas con fuertes externalidades. Innovación, adelantos
a la competencia, nuevas ideas (tecnologías nuevas no es un sinónimo).
Imagen • hacia la industria y la comunidad. liderazgo.
Diversión ambiente divertido para clientes y empleados.
Responsabilidad : hacia los clientes, enfoque que depende de la naturaleza de la
empresa.
Recursos humanos : no caer en los extremos, ni desechables ni atender su bienestar
total.
Rentabilidad : empresa en esencia ser productiva, generar ingresos, nivel aceptable de
pérdidas.
Diversidad productos, servicios, mercado y clientes.
Productos : de línea o sobre pedido, un equilibro entre las dos o solamente una.
Expansión : productos, servicios, infraestructura, personal, sopesar desarrollo-costo.
Estructura : descentralizar, centralizar, buscar punto medio. Concentración geográfica,
razones de negocios legítimas, influencia en acciones futuras.
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Después se procede a elaborar una lista de valores estratégicos. cada una ponderada
desde la no importancia hasta ser muy importante, la lista obtenida servirá como punto
de partida para saber hacia dónde va la empresa y que refleja el funcionamiento diario
real de la misma.

1.3. ¿Quién Es Usted Y Cómo Funcionará? Parte Uno

La elaboración de la misión de la empresa es un paso importante en el proceso de

planeación. ésta se plantea para proporcionar una firme guía en la toma de decisiones
administrativas importantes.
Se le requiere porque establece y mantiene la consistencia y la claridad del propósito en
toda empresa, ofrece un compromiso de todos a través de una comunicación clara. atrae
la comprensión y apoyo de personas externas importantes para el éxito de la empresa.

La declaración de la misión es conceptual, completa y con base en lo esencial, se deben

efectuar estudios y razonamientos por cada involucrado individualmente antes de
reunirse a elaborar la declaración. Para elaborarla, se deben contestar las preguntas:

¿En qué negocio se está?

¿En qué negocios deberíamos estar?, ¿En qué negocios no deberíamos de estar?
¿Por qué existimos?, ¿Que es lo distintivo u original de la empresa?
¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes o consumidores?
¿Cuáles son o deberían ser nuestras divisiones principales y futuras, de mercado?
¿Cuáles son o deberían ser nuestros principales mercados o canales de distribución?
¿Cuánto ha cambiado nuestro negocio a partir de hace tres o cinco años?
¿Qué es probable que cambie en nuestro negocio dentro de tres o cinco años?
¿Cuáles son o deberían ser nuestras principales preocupaciones económicas y cómo se
medirían?
¿Qué temas, valores y prioridades filosóficas son importantes en el futuro de nuestra
empresa?
¿Qué consideraciones especiales tenemos con respecto a los empleados importantes?

La preparación de la misión es mediante una junta fuera de la empresa, con un grupo lo

suficientemente grande, ayudado por un facilitador experimentado sin interés personal
en el resultado, cada participante llena una hoja con el panorama de la empresa del cual
se tratará de aclarar la misión de la empresa, se leen las respuestas y se ponen a la vista,
alcanzar un acuerdo para formar 1.111 borrador con las palabras extraídas de las hojas de
respuesta. Todo lo que se incluye en tina misión tiene que estar respaldado por acciones.

1.4. ¿Quién Es Usted Y Cómo Funcionará? Parte Dos

Cada unidad de la empresa debería tener su propia declaración de funciones y tareas

para asegurar el cumplimiento de trabajos importantes, reducir o eliminar la
probabilidad de duplicación del trabajo así como de reducir la incidencia de disputas
entre las unidades de la empresa. La declaración de cada unidad se hace formulando una
serie de preguntas similares para los de la empresa. La declaración debe ser:
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Única, completa, aclarando producto y servicios ofrecidos, así como su conexión con
las tareas asignadas. Primero se prepara un borrador, el cual se evalúa conjuntamente
con empleados clave o con la directiva general de la empresa.

1.5. ¿Cuál Debería Ser Su Futuro?

La misión está estrechamente relacionada con la misión, e igualmente existen

argumentos para justificar el declarar una antes que la otra, además que es aplicable el
considerar la visión parte de la misión. La visión tiene las siguientes características:

❑ Es breve.
❑ Fácil de captar y recordar.
❑ Inspira y plantea retos para lograrla.
❑ Es creíble y consistente a los valores estratégicos y la misión.
❑ Sirve como punto de consenso.
❑ Permite la flexibilidad y creatividad de su ejecución.

Para declarar la visión separadamente de la misión se deben contestar las siguientes:

❑ ¿Qué se nota como clave para el futuro?

❑ ¿Que contribución única se debe hacer en el futuro?
❑ ¿Qué emociona al ser parte de la empresa?
❑ ¿Qué valores necesitan acentuarse?
❑ ¿Cómo debe ser la competencia de la empresa?
❑ ¿Cuál es la oportunidad de crecimiento?

1.6. ¿Hacia Dónde Dirigirse?

La estrategia necesita información de apoyo concerniente al futuro deseado de la

empresa, la tecnología, la comunicación mundial, los consumidores y la competencia.
Establecerla es importante porque proporciona una base sólida para decidir direcciones
adecuadas, evita tendencia erróneas, ahorra tiempo y esfuerzo, incrementa la inversión.
La estrategia se debe enfocar por medio de la fuerza impulsora (un factor principal que
afecta a todas las decisiones importantes que influyen en el futuro de la empresa) y el
seguimiento de una ampliación a las hojas de preguntas utilizadas para declarar la visión
y la misión, y el inquisitivo (sin controversia en los factores estratégicos y terminación
de declaración de visión, misión y estrategia).
Determinación de los factores estratégicos:

❑ Productos ofrecidos.
❑ Necesidades del mercado
❑ Rendimiento /Utilidad
❑ Tamaño / Crecimiento
❑ Tecnología
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Factores potenciales:

❑ Servicios ofrecidos
❑ Necesidades del cliente
❑ Capacidad de servicio
❑ Capacidad de producción
❑ Método de venta /distribución
❑ Recursos naturales
❑ Imagen organizacional

1.7. ¿Qué Sucederá Después?

El pensamiento estratégico es un proceso intuitivo, provee el enfoque necesario para los

posteriores trabajos de planeación de la empresa. Los resultados de este pensamiento se
incorporarán en una sola hoja, es decir, las declaraciones de misión, visión, estrategia de
la empresa y de la unidad. Posteriormente, lo consecuente es utilizar este pensamiento
para el trabajo de la planeación a largo plazo, se trazan las perspectivas de dónde se
quiere estar en el futuro, consta de cuatro etapas:

❑ División en áreas estratégicas críticas

❑ Análisis de puntos críticos
❑ Determinación de los objetivos a largo plazo
❑ Formulación de planes de acción estratégica

Ahora bien, el siguiente paso es tomar las perspectivas determinadas por el pensamiento
estratégico y las posturas proyectadas en la planeación a largo plazo y traducirlas en un
rendimiento a corto plazo. Aquí se requiere mayor análisis que intuición, con particular
atención a los resultados prácticos y mensurables.

2. Segunda Planear a Largo Plazo

2.1. Cómo hacer del futuro una realidad?

La planeación a largo plazo representa L111 punto de equilibrio entre el pensamiento

intuitivo y el pensamiento analítico, mientras que la planeación táctica se basa en el
análisis, con la intuición como medio de control y equilibrio. El pensamiento estratégico
da lugar a la perspectiva, la planeación a largo plazo da lugar a la posición, y la
planeación táctica da lugar al rendimiento. La planeación a largo plazo es importante
debido a que mantiene a la vez el enfoque entre futuro y presente, refuerza los
principios adquiridos en la misión, visión y estrategia, fomenta la planeación y la
comunicación interdisciplinarias y asigna prioridades en el destino de recursos.

Existen cuatro elementos principales que constituyen el enfoque de la planeación a largo

plazo:

❑ Áreas estratégicas críticas.

Diseñado para ayudar a la determinación de en dónde se quiere estar como
organización. Se trata de la identificación de los aspectos críticos estratégicos
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que necesitan ser abordados durante un amplio periodo para cumplir con la
misión y la estrategia.
o Análisis de aspectos críticos.
Abordan oportunidades y amenazas externas, así como las fuerzas y
limitaciones internas que tendrán marcado efecto en el cumplimiento de la
misión y la estrategia.
u Objetivos a largo plazo.
Representan las posiciones estratégicas que se desean alcanzar en u momento
dado del futuro. Se pueden establecer sin necesidad de saber cómo alcanzarlos.
❑ Revisión y modificación del plan estratégico.

Paso que debe seguirse continuamente para evaluar los planes establecidos y para
tener certeza de que no se ha pasado por alto algo importante.
El pensamiento estratégico de la institución o empresa es la coordinación de las
mentes creativas en una perspectiva común que le permite a la empresa actuar sobre
el futuro en una forma satisfactoria para todos los participantes.

El diseño de la misión es el documento de planeación más importante para el inicio

del proceso, pues servirá como fundamento para todas las decisiones importantes
que tome el equipo gerencial. Comprende los siguientes elementos:

❑ Concepto de la empresa o institución.

u Naturaleza de la empresa.
o Razón de existir de la empresa.
3 Clientes a los que se atenderá.
u Principios y valores de operación.

2.2 Quiénes elaboran los planes a largo plazo?

El concepto de presidente de unidad es útil para asignar responsabilidades en la

planeación. Principalmente, la responsabilidad final para el desarrollo y la ejecución de
los planes estratégicos y tácticos de la organización completa recae en el director
general y el equipo directivo.

Los papeles de los participantes en el proceso se pueden resumir de la siguiente manera:

u Director general. Liderazgo convincente, asignación de responsabilidades y tiempos.

• Equipo de directores. Extensión del director, liderazgo en sus áreas de
responsabilidad.
❑ Consejo directivo. Trabajan durante la planeación o bien en su revisión o
aprobación.
o Coordinador de planeación. Unificador del proceso, administrador responsable,
establece y vigila el proceso del programa planeado, coordina y maneja la logística
de las reuniones de planeación, documenta y distribuye las minutas de las reuniones.
u Facilitador del proceso. Agente externo o interno sin marcado interés personal en el
resultado., diseña o modifica el proceso, capacita a los participantes, diseña y facilita
las reuniones, asesora al director.
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El tiempo requerido para concluir la componente de planeación a largo plazo del

proceso de planeación depende si se trabaja en algo desde cero o en algo con trabajos
antecedentes.

Generalmente esto se logra en dos reuniones de dos días efectuadas en un intervalo de

treinta a sesenta días, siempre y cuando todos los miembros del equipo de planeación
hayan cumplido si parte. La primera reunión incluye la creación o revisión de la
misión, la visión y la estrategia, así como la identificación de las áreas estratégicas y los
potenciales aspectos estratégicos críticos.
La segunda reunión se enfoca a la conclusión del análisis de los aspectos estratégicos
críticos que deben incluirse en el plan, así como la determinación de objetivos a largo
plazo y el establecimiento de los planes estratégicos de acción.

2.3 Cuál es su enfoque?

Las áreas estratégicas críticas representan aquellas grandes categorías hacia las que debe
enfocarse la atención colectiva para un futuro previsible. Algunas áreas estratégicas
críticas parecerán similares a las áreas de resultados críticas, las que son el paso
equivalente en el proceso de planeación táctica.

Las primeras se enfocan en el futuro, con un alcance más amplio que las segundas, y
serán diseñadas para ayudar a determinar en dónde se quiere estar como organización.
Existen una serie de lineamientos para determinar las áreas estratégicas críticas:

1. Identificar de 5 a 8 grandes categorías dentro de las que la institución deben

establecer posiciones futuras por lograrse.
2. Debe incluir áreas financieras y no financieras.
3. Debe enfocarse en aspectos y posiciones futuras que requieren trabajo durante varios
años.
4. Debe apoyar directa o indirectamente lo declarado en la misión, visión y la estrategia
de la institución o la empresa. 5. Generalmente requerirán trabajo interdisciplinario.
6. Cada área estratégica crítica debe limitarse por lo general a dos o tres palabras y no
debe ser medible cómo se establece, pero sí contener factores que lleven a logros
futuros.

2.4. Qué es lo que importa?

En la planeación estratégica, el análisis de asuntos críticos es una evaluación de los

factores principales que se espera influyan en el cumplimiento de la misión, visión y la
estrategia de la empresa o institución. El proceso se inicia con las evaluaciones FODA,
fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este análisis es útil debido a que se elabora una base de información a partir de la cual
se establecen objetivos realistas, valida o invalida suposiciones acerca del futuro, se
concentra en los asuntos vitales que tendrán impacto en el futuro de la empresa, evita
decisiones prematuras, reduce o elimina gastos en recursos de asuntos de bajo potencial,
integra equipos administrativos como parte del proceso de decisiones y fija
responsabilidades para acciones que deben llevarse a cabo.
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El proceso de evaluación FODA funciona por igual tanto a niveles de la empresa o

institución completa como de unidad. Los asuntos identificados deben ser específicos
para cada empresa en particular.

❑ Fuerzas: puntos a favor con los que se cuenta para ganar mercado, tales como
potencial humano, capacidad de proceso (instalaciones, equipo y sistemas),
productos y servicios y recursos financieros.
❑ Debilidades: Es la falta de fuerza; si se tiene una limitación relacionada con el
potencial humano, la capacidad de proceso o las finanzas, se puede reforzar o tomar
acciones a modo que no impidan el avance.
❑ Oportunidades: Eventos o circunstancias que se espera que ocurran o que puedan
inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que podrían tener un impacto
positivo en el futuro de la empresa o institución. Se involucran mercados y clientes,
industria y gobierno, competencia y tecnología.
❑ Amenazas: Eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que
pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la empresa o institución.

El proceso de evaluación de FODA será principalmente un proceso intuitivo, aunque en

algún momento se llegará a la conclusión de que se requiera más información para
comenzar a identificar factores específicos bajo cada clasificación. Se listan una serie de
puntos importantes que se consideran al momento de efectuar una evaluación de FODA:

1. Facilitador hábil.
2. La evaluación debe hacerse al inicio del trabajo de planeación a largo plazo.
3. Usar elementos de presentación para hacer visibles las aportaciones a todo el equipo.
4. Identificar primero las fuerzas y posteriormente las limitaciones o la falta de alguna
fuerza.
5. Discusión de ambas listas para determinar cómo secar ventaja de oportunidades
potenciales.
6. Someter a lluvia de ideas las oportunidades.
7. Identificar las amenazas potenciales.
8. El análisis de la lista de oportunidades y amenazas se centra en ideas con mayor
impacto.

¿Cuáles deben ser nuestras posiciones futuras?

Los objetivos a largo plazo por lo general describen lo que la institución o empresa
quiere o tiene que lograr en el futuro, normalmente dentro de unos tres a cinco años.
Representan las posiciones futuras que deben alcanzarse, mientras que los objetivos a
corto plazo especifican resultados medibles que deben cumplirse dentro del lapso de
duración del plan táctico.
Además, los objetivos a largo plazo son declaraciones amplias de intención que
producirán varios resultados específicos, representan metas que requieren esfuerzos
extraordinarios, se pueden establecer sin necesidad de saber cómo van a lograrse, y no
identifican factores de costo.

Estos objetivos se seleccionan siguiendo estos pasos:

1. Identificar las áreas estratégicas críticas que requieran objetivos a largo plazo a fin de
cumplir con la misión, la visión y la estrategia.
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2. Identificar dentro de cada área estratégica crítica la posición potencial futura que
acercará a la empresa al cumplimiento de la misión, visión y estrategia.
3. Seleccionar los primeros 6 u 8 objetivos que tengan el mayor impacto en el futuro.

Tales objetivos seleccionados se evalúan contra los criterios siguientes:

1.Si es medible o verificable.

2. Si es alcanzable o posible.
3. Si es flexible o adaptable.
4. Se es consistente con el resto del plan estratégico.

Cuando los objetivos a largo plazo se basan en suposiciones, éstas deben incluirse en el
plan a largo plazo; cuando las suposiciones cambian, los objetivos deben reexaminarse
y pueden tener que modificarse a la luz de la nueva información. En ocasiones será
apropiado seguir un asunto crítico desde si identificación a través del análisis hasta uno
o más objetivos a largo plazo y las principales acciones en una hoja de trabajo. Dicha
hoja de trabajo puede usarse puede usarse como material de apoyo para el plan
estratégico, así como para proporcionar orientación sobre aquellos que deben trabajar en
él.

2.5. Cómo alcanzar las posiciones futuras?

Una vez que se han determinado las posiciones actuales de la empresa y la situación en
que se desearía estar, se requiere elaborar un plan estratégico de acción que identifique
los principales eventos, fases o logros que deben efectuarse para alcanzar los objetivos a
largo plazo.
Las utilidad que presentan los planes es que validan o invalidan la factibilidad de lograr
los objetivos a largo plazo, incluyendo la necesidad de modificar éstos o los planes
estratégicos de acción cuando sea necesario, también determinan dónde deben
presentarse enlaces interdisciplinarios, formar un puente entre los objetivos tácticos a
corto plazo y los planes de acción. comunican las expectativas a quienes deban
contribuir con el trabajo, permitiéndoles preparar sus propios planes de acción.
Finalmente, establecen una base para revisar el progreso hacia el cumplimiento de los
objetivos a largo plazo y tomar las acciones correctivas que se requieran.

Para ayudar a tomar decisiones dentro del proceso de planeación se emplean los árboles
de decisión, los cuales se emplean para identificar los puntos de decisión específicos
donde se tendrán que tomar decisiones por seguir, modificar o no seguir. Ayudan
también a evitar el cierre prematuro de un aspecto; puede dejar una decisión abierta
hasta que se disponga de más información acerca de cómo está funcionando el plan.

2.6. Cómo saber dónde estamos?

El éxito de la implantación de cualquier plan va en proporción directa a la revisión y

modificación del plan estratégico. Requiere que el equipo completo lo haga
periódicamente para asegurar que todo esté transcurriendo en la dirección debida. La
revisión del plan puede ser:

1. Periódica del avance del plan (ocurre en forma programada).

2. Selectiva continua de partes específicas del plan que pueden requerir atención.
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3. Cada vez que se necesite o se contemple un cambio de dirección estratégica.

4. Una vez al año al principio de cada ciclo de planeación.

Los planes a largo plazo deben cambiarse sólo después de que, mediante una cuidadosa
deliberación, se determine que tales modificaciones están justificadas por el impacto
potencial en otros planes y otras partes de la institución o empresa.

2.6. Cómo se combina el plan estratégico?

Un plan estratégico completo incluye los resultados del pensamiento estratégico y de la

planeación a largo plazo. Nunca se debe adoptar un proceso de planeación, sino
adaptarse según lo que tenga más sentido para la empresa o institución. Una forma útil
de organizar el plan estratégico es separarlo en tres secciones:

Una revisión ejecutiva: resumen en dos o tres páginas en forma narrativa.

Un resumen condensado de los elementos clave del plan incluyendo misión, visión y
estrategia.
Material de apoyo tal como el análisis completo, los planes estratégicos de acción, los
planes por departamento o unidad.
El plan a largo plazo proporciona una estructura para preparar los planes tácticos a corto
plazo, los cuales identificarán los resultados específicos necesarios para mantener el
avance en la dirección correcta.

3. Planeación Táctica

3.1. Quién es el encargado de la Planeación? ¡Usted y sólo usted!

La administración por funciones cruzadas significa que, de ser necesario, la mayor parte
de los directivos o administradores deben tener un impacto en el rendimiento de los
demás departamentos y que éstos, a su vez, recibirán un impacto similar. Los directivos
deben participar en el proceso de planeación por esperarse:

❑ Mejores resultados, mejores planes

❑ Mayor responsabilidad, comunicación, coordinación

Generalmente los directivos o administradores se resisten a participar por:

❑ Detestar las juntas

❑ Gran cantidad de papelería
❑ Nunca se usan los planes
❑ No poder controlar lo que los demás van a hacer

3.2. Qué cosa? Resultados planeados, ¡claro!

La planeación táctica' define con claridad qué desea o qué pretende lograr su institución
o empresa, cómo y cuándo se realizará esto y quién será el encargado. Tiene dos partes
independientes:
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El plan y el proceso.
Su plan es un documento que identifica los resultados específicos que necesita lograr
dentro de un tiempo establecido; incluye las acciones y los recursos específicos que
necesita para lograr estos resultados, lo componen:

❑ Áreas de resultados críticas ARC

❑ Análisis de cuestiones críticas
❑ Indicadores críticos de rendimiento
❑ Objetivos
❑ Planes de acción
❑ Revisión del plan

El proceso es la participación continua de los directivos y de los empleados clave en la

producción de los planes y de los resultados tangibles para toda la institución o empresa
y para sus unidades individuales.

3.3. Cuál es su enfoque?

Las áreas de resultados críticas o ARC son áreas o categorías esenciales para el
rendimiento efectivo en la institución. Los logros dentro de éstas áreas son necesarios
para cumplir la misión con éxito y para que cumpla con las expectativas generadas a
largo plazo del plan. Las ARC se identifican según los siguientes principios:

❑ Identificar aquellas cinco a ocho áreas más importantes de resultados

significativos.
❑ Identificar áreas financieras corno no financieras
❑ Elegir áreas que apoyan directa o indirectamente el plan estratégico.
❑ No esperar que las ARC cubran el rendimiento total de la unidad. (Pocos vitales)
❑ Darse cuenta de que muchas ARC requerirían un esfuerzo de funciones
cruzadas.
❑ Generalmente, cada ARC debe estar limitada a 2 o 3 palabras.

3.4. ¿Qué es importante?

La identificación y el análisis de problemas críticos comienza con la evaluación del

rendimiento de la unidad y de los problemas más importantes que deben enfrentarse
durante el periodo del plan táctico. Tiene las siguientes ventajas:

❑ Construye una base de información para plantear objetivos y planes de acción.

❑ Ayuda a validar o invalidar suposiciones comerciales.
❑ Ayuda a evitar decisiones prematuras.
❑ Mantiene el enfoque en los problemas vitales.
❑ Ayuda a identificar los indicadores clave de rendimiento.

Asegura que se cumplan las necesidades a corto plazo como las previstas a largo plazo.
Proporciona un vehículo para la toma de decisiones del equipo y fijar responsabilidades.
Consta de cuatro pasos esenciales:

1. Identificación de problemas
2. Establecimiento de prioridades en los problemas
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3. Análisis de los problemas

4. Resumen de los problemas

3.5. Cómo medir los problemas?

Una de las herramientas más útiles para la medición de lo que se pretende hacer son los
indicadores clave de rendimiento ICR, los cuales son aquellos factores medibles dentro
de un área de resultados crítica en específico, en la que podría resultar útil fijar
objetivos. Describen qué se medirá, e identifican los tipos de rendimientos mensurables
deseados en cada una de las ARC.
Tiene por lo menos cuatro pasos dentro del proceso de planeación:

I. Identificar una lista de posibles factores medibles en cada ARC

2. Seleccionar esos factores sobre los que se deben fijar los objetivos
3. Establecer pasos específicos de acción para lograr esos objetivos
4. Rastrear el rendimiento relacionado con los objetivos y los planes de acción

3.6. ¿Cuáles son sus objetivos?

Los objetivos son las declaraciones de resultados medibles que se deben lograr dentro
del marco de tiempo de su plan (un año).
Incluyen resultados financieros proyectados, pero no se limita a ellos. Uno de los
propósitos de fijar objetivos es resaltar los logros proyectados, los que usted y su equipo
y su supervisor inmediato deben revisar con regularidad; para la mayor parte de las
unidades de la organización, un número adecuado de objetivos es de seis a diez, con los
planes de acción por escrito.
Los principios para escribir los objetivos dicen que éstos deben:

I. Empezar con un verbo en infinitivo que sea de acción o de logro.

2. Especificar un solo resultado medible a lograr.
3. Especificar una fecha cumplimiento o un tiempo para completarlo.
4. Especificar los factores de costo máximo.
5. Ser lo más específico y cuantitativo posible (y por ende verificable).
6. Especificar sólo el qué y el cuándo.
7. Apoyar directamente al plan estratégico o ser compatible.
8. Ser realista o factible.

3.7. Cómo alcanzará sus objetivos?

Los objetivos indican hacia dónde se va y cuándo se llegará, ahora los planes de acción
muestran la manera para llegar ahí.
Los planes de acción son el medio específico mediante el cual se logran los objetivos,
representan el punto en el proceso de planeación cuando se necesita establecer quién los
va a implementar y quién va a participar de manera activa.
Incorporan cinco factores:

1. Los pasos o acciones específicos que se requerirán

2. Las personas encargadas de ver que se cumpla cada paso o acción
3. El programa para realizar los pasos o acciones
4. Los recursos que se necesitará destinar para llevarlos a cabo
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5. Los mecanismos de retroalimentación para controlar el progreso de cada paso de las

acciones

Los propósitos de los planes de acción son:

Identificar con claridad lo que necesita suceder si se desea lograr su objetivo.

Probar y validar su objetivo.
Servir como un vehículo de comunicaciones para las demás personas involucradas.

Cualquier plan de acción se genera a partir de uno o una combinación de los siguientes
enfoques:

1. Una serie de actividades o de sucesos específicos

2. Un enfoque analítico o para la solución de problemas, que incluye una serie de
sucesos interrelacionados.
3. Una serie de objetivos más pequeños o de menor plazo, que desglosen el objetivo en
segmentos del resultado total.

3.7. ¿Cómo sabrá y qué hará?

Aquí se analizan reflexiones y métodos para supervisar y reforzar el progreso hacia el

logro de los objetivos; a este aspecto se le conoce como control administrativo. El
propósito fundamental del Control administrativo es el de enviar una señal de alerta
cuando se necesitan cambios en el tiempo suficiente para tomar la acción correctiva
necesaria. Proporciona la atención adecuada de manera oportuna pero con el menor
gasto de tiempo y esfuerzo.
Las diligencias de supervisión se enfocan en cuatro áreas básicas:

❑ tiempo,
❑ recursos,
❑ calidad y
❑ cantidad.

Las causas principales de variaciones que requieran acción correctiva caen en cuatro
categorías:

1. Las incertidumbres (expectativas razonables que pueden dar fluctuaciones)

2. Sucesos inesperados (factores de impacto)
3. Las fallas (paros o demoras fuera de nuestro control)
4. El error humano (rendimiento del personal, honesto y de incompetencia)

Mecanismos de retroalimentación:

❑ Revisiones del progreso

❑ Informes de la situación
❑ Medios visuales
❑ Administración por excepción
GERENCIA ESTRA TEGICA PARCIVAL PEÑA TORRES

3.8. Qué puede hacer para que las cosas funcionen?

Al evaluar el proceso actual, es necesario responder tres preguntas básicas:

1. ¿Cumple con el cometido el proceso actual de planeación?

2. ¿Se aplica su trabajo actual de planeación a nivel de la empresa?
3. ¿Cómo puede fortalecerse su proceso actual de planeación?

Para la completa implantación puede llegar a ser necesario:

Requerir más tiempo para la planeación a nivel de toda la empresa.

Inversión del tiempo individual de la dirección no debe ser excesiva.

PARCIVAL PEÑA TORRES

Profesor Titular
Facultad CCEA