Casos MKT Enfoque Latino PDF

Casos de marketing
con enfoque latinoamericano
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A-14 CASOS DE MARKETING

Sugerencia de aplicación
• Ki Wo Tsukau®, "Preocuparse por…" la gestión de la mejora en las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 2
Alejandro Kasuga Sakai
• Cielito Querido Café rescata la tradición mexicana·Como caído del cielo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Capítulos 2 y 12
Jesús Carlos Varela Cota
• Aleph: segmentación de mercados y diversificación de la marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 8
Jaime Carlos Mendez Olea, Eduardo Loayza Paz
• Cómo entender el comportamiento del consumidor con ayuda de la tecnología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 6
Sergio Israel López Ghetel
• El consumo de cerveza en el Perú ¿sube como la espuma? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 2
Carlos Cavani Grau
• Introducción de un nuevo producto en Colombia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 10
Alejandro Schnarch
• Los CMO se “arman” para hacer frente a la avalancha de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 21
Ana Paula Nacif
• TvMedios y argumentos de alto impacto social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 3
Griselda Lassaga
• Publicidad y relaciones públicas en una empresa B2B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Capítulos 2, 7 y 16
Marcos Delgadillo Moreira
• El secreto de una marca omnicanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 16
Alejandro Arellano Vega, Tania Estefani Rinnebach García
• Laive persevera dulcemente con la extensión de línea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 3
Carlos Cavani Grau
• Surgimiento de una industria y su REDEScubrimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 1
Lizeth Paola Solano González
• La experiencia de implementar el telemarketing como unidad estratégica de negocios (UEN). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 2
Manuel Mora Alvarado, Marisela González Arias
• Pasión por la cerveza artesanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Capítulos 11 y 16
Sofía Leonor Celauro
• Alpura: ¿Cuándo conversará con sus consumidores en las redes sociales? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 22
Rosaura Arteaga Rojas
• Killa: rompiendo mitos culturales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulos 8, 16 y 17
Armando Díaz-Romero
• Impacto Capital Marketing Group– Impacto 21- David Fleitman Gaona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulos 1 y 5
María Camacho Rincón Gallardo
• La "inteligencia" de las redes sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 22
• 99 minutos: la solución necesaria para un mercado impaciente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 13
Aldro Álvarez Cruz
• La seguridad primero, el café después . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulos 21
Clayna Camacho Arias
• Marketing tributario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 2
Salvador Valdez Rivera
• La magia de todos los tiempos: Mago Merlín . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 1
José Eduardo Gutiérrez Hidalgo
• PYME Consultores Integrales Servicios de consultoría para emprendedores, micro y pequeñas empresas en América Latina . . . . . . .Capítulos 1 y 5
Jesús Enrique Barrios Álvarez
• Sinergia positiva y empresas B.Las mejores empresas para el mundo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 3
Fulvio Celauro F
A-15
Ki Wo Tsukau®, “Preocuparse por…”
Caso de estudio la gestión de la mejora en las organizaciones
Alejandro Kasuga Sakai

Director General
Yakult de Puebla, S. A. de C.V.
México
Yakult es una empresa japonesa que se dedica a comercia-

lizar productos probióticos en más de 30 países. En 1981
llegó a México y en 1982 se estableció como agencia comer-
cial totalmente independiente en la ciudad de Puebla, con
el nombre de Yakult de Puebla S. A. de C. V. (en adelante,
Yakult de Puebla), la cual no tiene relación alguna con Yakult
México.
Yakult de Puebla ha madurado como empresa mexicana
mediante el perfeccionamiento de sus sistemas de gestión,
participando en diversos programas o metodologías de ca-
lidad que la han llevado a la mejora de la gestión de sus
procesos. Por ejemplo, en 2005 obtuvimos la certificación
ISO 9001:2000, en 2007 el Premio Nacional de Calidad, que
es la máxima distinción que se otorga en México a las or-
ganizaciones de excelencia; en 2009 ganamos el Premio
Iberoamericano a la Calidad, entre otros, lo que nos permi-
tió realizar benchmarking internacional con otras organi-
zaciones, y así detectamos que los empleados se centran
en aspectos básicos de sus funciones y se dedican sólo a
cumplir aquello con lo que se les mide (indicadores). Asi-
mismo, unos cuantos se muestran proactivos, pero no exis-
ten mecanismos de gestión para transferir el conocimiento
y la experiencia que han acumulado en los procesos, por lo cual se reduce el potencial que puede generar el factor
humano a la organización para mejorar los procesos. Además, fundamentan la mejora de éstos en la medida que se
controlan las fallas, a pesar de que la falla es una condición de incertidumbre y no de control de procesos, mucho
menos de mejora.
Sin embargo, continuábamos aprendiendo en el camino de la gestión de la mejora, pues ya habíamos probado
herramientas y metodologías de calidad, como kaizen, círculos de calidad y 5´S, etc., pero no logramos establecer con
claridad una vía que nos permitiera aprovechar el talento, la experiencia y la proactividad del personal, sin importar la
posición que cada uno ocupa dentro de la organización.
Por lo anterior, en 2010 decidí crear la Metodología Ciclo Dinámico de Mejoras, “Ki Wo Tsukau”® (en adelante
KWT), cuyo objetivo principal es establecer mecanismos prácticos, rápidos y controlados para que, de la manera más
natural posible, pudiéramos gestionar la mejora, convencidos de que el factor humano es el ingrediente principal en
las organizaciones y el emprendimiento para alcanzar el éxito sustentable.
Ki Wo Tsukau proviene de las palabras “Ki”, que significa “energía”, y “Wo Tsukau”, que significa “usar”, y se inter-
preta como la energía que empleamos para transformar nuestros procesos, hábitos, conductas, etc. En pocas palabras,
es todo sentimiento que nos impulsa a preocuparnos por mejorar el producto o servicio que recibe el cliente interno
y/o externo. La metodología considera que el principio de que “quien conoce su trabajo es quien puede mejorarlo” es
perfectamente aplicable a nuestra organización.
Primero teníamos que reconocer que el entorno en el que trabajamos es muy dinámico, por lo que requeríamos
una metodología tan flexible que involucrara todos los procesos e impulsara mejoras diarias y de todo tipo. Segundo,
era muy importante contar con un método muy sencillo y claro que todos en la empresa pudieran entender y que los
estimulara a participar, desde el personal de intendencia hasta los altos directivos. Tercero, la gestión de la metodolo-
gía debía asegurar que las mejoras quedaran documentadas para evitar la pérdida de know-how. Y, cuarto, debíamos
contar con un sistema de evaluación del desempeño individual lo más objetivo posible.

El modelo KWT se compone de tres elementos:
1. Funciones básicas (K1). Son las actividades que realiza un colaborador, es decir, las funciones para las que ha
sido contratado y que se encuentran documentadas en un manual, procedimiento, instrucción de trabajo, etc.
Por lo general, tales funciones se miden para conocer el desempeño de los procesos (indicadores).
2. Proactividad (K2). Es la energía de los colaboradores que impulsa el cambio dentro de la organización me-
diante la generación de soluciones innovadoras enfocadas en mejorar el proceso y/o el nivel de satisfacción de
sus clientes internos y externos. Si la idea tiene un impacto positivo medido, se integra a las funciones básicas K1,
enfoque que dinamiza la transformación de los procesos.
3. Impacto/Beneficio (K3). Es el efecto o beneficio que genera en los procesos el ciclo K2-K1. Su objetivo funda-
mental es incrementar la capacidad para satisfacer y exceder los requerimientos de los clientes internos/externos.
A partir de que implementamos esta metodología en nuestros procesos, comenzamos a convertirlos en opera-
ciones más inteligentes. Como primera acción, identificamos los procesos específicos, las relaciones clientes-provee-
dores, los productos o servicios y sus características, para luego establecer los controles que nos llevarían a cumplir
con creces dichos requerimientos. Estos puntos los controlábamos en el sistema de gestión de la calidad; sin embargo,
se mejoraron ampliamente.
Otro reto que tuvimos que enfrentar fue identificar de forma adecuada los parámetros del K1 de los procesos (los
key performance indicators, KPI), es decir, estábamos enfocados en medir lo que no queríamos (falla), y no medíamos
lo que queríamos incrementar o que nos permitiría mejorar los procesos. Al mismo tiempo, establecimos los K3 que
guiarían a los colaboradores para que generaran la funcionalidad de los procesos y entendieran la importancia del
trabajo que realizan. En los primeros ejercicios, cuando les preguntábamos cuál era la importancia del producto o
servicio que entregaban a su cliente, no sabían qué responder, es decir, lo desconocían, debido a que sólo «hacían las
cosas porque sabían que así se tenían que entregar, o siempre se había hecho así». Dicha situación complicaba el proceso
de alcanzar la mejora continua, pues qué podían mejorar si no sabían para qué le servía a su cliente el producto o
servicio que entregaban.
Luego de un arduo trabajo, la cultura del Ki Wo Tsukau comenzó a permear en el personal de todos los niveles
de la organización, lo cual estimuló la participación de los empleados. En un inicio lo hacía sólo 64% (año 2010),
porcentaje que aumentó a 92% en 2013, lo cual fortaleció la cultura de participación de nuestros colaboradores en la
búsqueda de la mejora continua. En diciembre de 2017 llegamos a una participación de 95% y hemos recabado más
de 1,000 ideas que han incidido de manera significativa en la transformación de las operaciones.
En la actualidad, el KWT se está implementando en más de 50 empresas a través de KWT Consulting, S. A. de
C. V., entre ellas Hino Motors Manufacturing México, Yazaki, Africam Safari, Mexicana MRO, Harada Industries (Mexico),
Grupo Las Brisas, Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (Campus Sinaloa), Jumbo, HiLex, Direc-
ción de Innovación y Desarrollo Institucional - Gobierno del Estado de Yucatán, etc. También se han implementado
programas que lo explican de forma teórica y práctica como sistema de mejora en diversas universidades, por lo que
muchos alumnos de tercer nivel ya conocen los beneficios de este enfoque, pues ha comenzado a impartirse como
clase o curso-taller en diversas instituciones.
En el ámbito internacional, la metodología Ki Wo Tsukau® se presentó en 2011 en Beijing, China, ante los miem-
bros del Comité de ISO/TC 176 Gestión y Aseguramiento de la Calidad, evento que fue considerado un gran éxito. En
2012 se presentó en San Petersburgo, Rusia, ocasión en que generó un gran entusiasmo en la comunidad interna-
cional. En 2013 le tocó el turno a Oporto, Portugal, donde una alumna de licenciatura obtuvo el primer lugar a nivel
mundial en el Academic Challenge 2013, con su idea de mejora gestionada con el método de Ki Wo Tsukau®, lo cual
posicionó a México como pionero e innovador en metodologías de calidad a nivel mundial.
Preguntas
1. Si usted tuviera que dar a conocer una estrategia corporativa de comunicación para implementar un programa
en una organización, ¿cómo lo haría?
2. ¿Qué factores de resistencia al cambio ha experimentado cuando trata de implementar algo nuevo con sus com-
pañeros o colaboradores?
CASO 1 KI WO TSUKAU® A-17

Cielito Querido Café rescata la tradición
Caso de estudio mexicana·Como caído del cielo
Jesús Carlos Varela Cota

Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
Para Diego Landa, director general de Cielito Querido Café,

beber café es una parte fundamental de su rutina diaria,
al igual que la de millones de mexicanos. México ocupa el
tercer lugar en América Latina como país productor de café,
con una participación en la oferta mundial de 3.5%, después
de Brasil y Colombia, quienes contribuyen a la producción
mundial con 30.5% y 7.8%, respectivamente.
Según Euromonitor lnternational,1 el consumo per cápita
de café en 2005 era de 1.16 kilogramos, mientras que en 2015
se ubicó en 1.85 kilogramos, sobre todo con la incorporación
de 75 millones de consumidores potenciales anualmente. En
2013, la Asociación Mexicana de la Cadena Productiva del
Café (Amecafe) reportó que “El café, con un valor del mer-
cado interno de aproximadamente 1,600 millones de dóla-
res y un padrón de 504,000 productores distribuidos en 12
estados de la República, representa la fuente de ingresos
© YaiSirichai / Shutterstock
para más de tres millones de personas y participa con 4.3%

del producto interno bruto (PIB) de la industria alimentaria y
7.1% del PIB agrícola nacional, lo que lo convierte en un cul-
tivo que genera gran valor social, cultural y económico para
el país”.2
Una de las rutas por las que el café llega al consumidor es a través de las cafeterías que preparan sus propias
mezclas, se surten con proveedores expertos y llevan al máximo la calidad de sus productos, con lo que dan origen al
café de especialidad (specialty coffee), una bebida de calidad artesanal que, a juicio del consumidor, tiene una calidad
única, un sabor distintivo y una personalidad diferente y superior a las bebidas comunes de café.3
Aun cuando las condiciones están dadas, ingresar al rubro de specialty coffee y lograr un negocio exitoso podría
parecer sencillo, pero no lo es. Este mercado se encuentra altamente fragmentado, ya que en él cohabitan pocas mar-
cas grandes. Las pioneras aparecieron en México en 1994, entre otras, Coffee Factory, Coffee Station, The ltalian Coffee,
Café Etrusca, Gloria Jeans Coffees y algunas más. Recientemente se incorporaron Punta del Cielo e illy coffee.
Mención aparte merece Starbucks, la cual entró al negocio del café en taza en 1984, modificando la forma
de consumirlo en Estados Unidos, uno de los mayores consumidores, junto con Holanda, Finlandia, Suecia y
Dinamarca. En 1995 abría una nueva tienda cada día en la Unión Americana, mientras que en 1996 inició su
expansión a escala internacional al inaugurar su primer local en Tokio, Japón. En 2002 arribó a México, junto con
un gran número de pequeñas barras de café. Su concepto ha ganado aceptación y se ha popularizado en el país,
ya que ofrece un ambiente propicio para la convivencia al contar con internet inalámbrico, sillones cómodos,
sanitarios y terraza para fumadores, entre otros servicios.
De lo bueno poco
Para que una empresa considere incursionar en este mercado es crucial partir del diseño cuidadoso de una
marca para hacerla única y, sobre todo, ganar la preferencia del cliente. Es importante considerar el nombre, la
imagen y el origen, así como diseñar una estrategia que la diferencie de las marcas extranjeras.
1
Euromonitor lnternational. (2012). Análisis del mercado nacional y regional del café en México. Recuperado de http://amecafe.org.mx/
downloads/pagina/Estudlo%20de%20Cafe%20en%20M%C3%A9xico.pdf
2 Datos de la Asociación Mexicana del Café y la Asociación Mexicana de la Cadena Productiva. Reforma, 21 de octubre de 2013, p. 6.
3 What is specialty coffee? Specialty Coffee Association of Europe. Recuperado de: <http://scae.com/about-us/what-is-specialty-
coffee.html/>
*Caso elaborado para servir de base de discusión, y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.

Con base en lo anterior, el Grupo Empresarial ADO consideró que, con características singulares y únicas,
estaba en condiciones de impulsar este nuevo negocio. Así, en 2010 fundó la empresa Cielito Querido Café, la
cual se dedicaría a fomentar lo mejor de la tradición cafetalera nacional.
Diego Landa saborea su café, entorna los ojos y recuerda: “Después de múltiples investigaciones descubrimos
que la mejor apuesta consistía en generar un concepto de mercado con una identidad fuertemente arraigada en la
cultura mexicana. Cielito Querido Café es un negocio orgulloso de su origen que aprovecha los elementos caracte-
rísticos del país, tanto en su identidad conceptual y visual como en el menú y en otros productos relacionados para
redefinir las barras de café. Para apalancar el concepto del diseño e interiorismo contemporáneos, diseñamos una
marca mexicana que no recurriera a un referente acartonado y desactualizado, sino que presentara una personalidad
moderna y atractiva que recuperara sus orígenes para reconstruir una atmósfera amigable, acogedora y confortable.
Decidimos que el menú debía incluir alimentos típicos del país, que podrían parecer olvidados, pero que satisficieran
las necesidades de una gran ciudad. Ahí donde la rutina comienza a muy temprana hora de la mañana, se servía, por
ejemplo, el café de olla, que el consumidor de menos de 30 años no reconocía como algo común y que, por consi-
guiente, le atrajera, mientras que al consumidor mayor le representaba gratos recuerdos y la oportunidad de revivir
épocas pasadas. La clave radicaba en volver a las tradiciones mexicanas para finalmente retomar la costumbre del
chocolate con agua o una refrescante horchata con un toque de melón, canela y nuez en una calurosa tarde en la
Alameda Central de la Ciudad de México”.
Los estudios realizados por Cielito Querido Café demostraron que los rasgos del carácter mexicano más clara-
mente identificados por la gente son la alegría y la hospitalidad. De esta forma, se percataron de que la vida cotidiana
impulsaba el mismo dinamismo que buscaban imprimirle a la marca. Por ello, eligieron para identidad visual de la
marca la gráfica rotulista de las tiendas departamentales de las décadas de 1950 y 1960. Su objetivo era representar la
mexicanidad emergente, aquella que parte de la propia cultura, pero que es reforzada e influida por elementos nuevos
provenientes de todo el mundo.
Sin embargo, estaba latente una preocupación, ya que propios y extraños atormentaban a Diego Landa reiterán-
dole que al mexicano parece “no gustarle lo mexicano”. A este punto de vista él siempre se opuso: “Cielito Querido Café
les demostrará que un concepto fresco y sin estereotipos desgastados, que se constituirá en una barra de café vivaz,
atraerá no sólo al consumidor nacional, sino al extranjero”. Les pedía a sus colaboradores que pensaran no sólo en bebi-
das y platillos, sino en todo aquello que pudiera crear experiencias agradables, ya fuera mediante frases, actitudes y una
manera audaz de ver la vida, a fin de volver a los orígenes y contar las nuevas historias.
En Cielito Querido Café tuvieron claro desde un principio que para llegar al público mexicano era necesario dirigirse
a los jóvenes, pues este público es el que más activamente se involucra con su entorno. Este acercamiento ha sido a través
de los medios digitales, ya que la empresa tiene presencia en redes sociales, donde narra de forma simultánea historias
acerca de las tradiciones mexicanas y sus productos. Es así como intenta estimular la participación de distintos grupos
sociales de los que han surgido iniciativas que hacen crecer a la marca y generan un espacio cultural en torno al café.
Terroncito de azúcar
Hasta ahora, sus directivos han comprobado que un cuidadoso diseño de la imagen les ha generado gran notoriedad.
Cuando la marca inició operaciones, adoptó la idea de crecer junto a sus proveedores, ayudarlos a desarrollarse y
construir una sólida relación. Su objetivo era tener el mejor café disponible en el país, y en lo posible ayudar a los con-
sumidores mexicanos a que identificaran las diferencias y contrastes entre los distintos tipos de café, pues consideran
que 65% de ellos lo bebe en su variedad soluble. Por ello, junto con sus proveedores desarrollaron tres mezclas únicas,
y con ello piensan que pueden llevar el café mexicano a su máxima expresión.
Sin embargo, Cielito Querido Café no sólo ofrece café, también chocolate, horchata, té y diferentes alimentos, en
un menú diseñado con la participación de expertos en la materia, cuyo objetivo es integrar un surtido alimenticio con
ingredientes típicos de calidad, deliciosos y también sanos. Su chocolate es artesanal y su proveedor es también una
empresa 100% mexicana. Asimismo, ha incluido en su menú los chocolates con agua y chile y se ha esmerado en la pre-
paración artesanal de sus bebidas, sin incrementar con ello el tiempo de espera, pues la atención al cliente sigue siendo
condicionada por su calidad de barra de café, para lo cual es necesario contar con procesos y personal preparado. Para
garantizar la calidad de su menú, la empresa decidió realizar pruebas a ciegas, buscando siempre que el cliente evalúe
sus productos para perfeccionarlos y, en caso necesario, corregir errores.
Cielito Querido Café es consciente de que el consumidor debe ampliar su espectro de elección, pero es necesario
llevarlo poco a poco para que tome decisiones informadas. Como resultado de este punto de vista, se han incorporado
productos, como la horchata de la casa o el café de olla, que refuerzan la identidad mexicana. Incluso los competidores
los han copiado sin éxito, porque sólo han logrado generar productos ajenos a su idiosincrasia, impostados y falsos. En
cuanto a los alimentos que ofrece, a la par de las bebidas, se han establecido relaciones constructivas con proveedores,
como los productores del panqué de elote, de limón con chía y el de nata. Todos ellos son muy importantes, por lo que
han creado alianzas para crecer juntos.
C A S O 2 C I E L I T O Q U E R I D O C A F É R E S C ATA L A T R A D I C I Ó N M E X I C A N A · C O M O C A Í D O D E L C I E L O A-19
Independientemente de la ubicación de la barra, el promedio de venta por cliente ha sido de 55 pesos (aproxi-
madamente 3 dólares) y crece a una tasa de 10% anual. De los ingresos totales, 60% corresponde a bebidas, 20% a
alimentos, 10% a botanas y 5% a artículos promocionales.
Le vamos a quitar el sueño

Un elemento fundamental en el desarrollo de Cielito Querido Café ha sido su capital humano. Al principio, el personal
era contratado con experiencia y cierta calificación. En la actualidad ha desarrollado personal propio para asegurar
que se identifique con la marca y genere empatía con el consumidor, para lo cual es indispensable la vocación de
servicio. Hoy cuenta con planes para conformar un grupo de trabajo de gente joven que cumpla con el papel de un
anfitrión afable, que espera a los clientes con un vaso de café o chocolate en medidas que son conocidas para ellos,
por lo que han impreso en los vasos las siguientes leyendas: “Aquí le decimos chico, no alto” o “No es grande, es mediano”
y “No se dice venti, se dice grande”, en abierta crítica a Starbucks.
Para Diego Landa el resultado ha sido extraordinario, ya que ahora cuenta con un grupo de personas que viven la
marca como su casa y que saben lo que ofrecen, conocen el producto y cómo hacer sentir bien a los clientes. En estos
años Cielito Querido Café ha brindado capacitación y trabajo a muchos estudiantes, lo que les ha demostrado que la
gente que estudia es más receptiva y puede desarrollarse mejor.
Todo cabe en un jarrito sabiéndolo acomodar

Cielito Querido Café abrió sus puertas en la Ciudad de México el 26 de mayo de 2010. Su primer local se ubicó en la
calle Bosque de duraznos, una zona de alto poder adquisitivo. Cuando comenzó, era necesario usar los lugares dispo-
nibles, pero hubiera preferido iniciar en el Centro Histórico de la capital o la colonia Condesa, una zona muy concurrida
por su gran cantidad de bares y restaurantes, lugares donde hoy ya operan. En esta última colonia ha sido importante
contar con el servicio a domicilio y para llevar, dar facilidades a los discapacitados, además de que son amigables con
los animales de compañía y extremadamente buenos para crear un ambiente en el que se puede socializar.
El crecimiento de la empresa llevó a sus directivos a buscar nuevas ubicaciones en la capital del país. Con este ob-
jetivo en mente aplicaron un modelo predictivo que utiliza algoritmos y modelos matemáticos, con el cual se analizan
variables demográficas y socioeconómicas para identificar la factibilidad de los enclaves que pretenden ocupar. Dicho
modelo estudia el número de habitantes que viven en el lugar, cómo se desplazan, cuántos negocios hay y genera una
estadística clara sobre la forma en que se maneja la economía de la zona. El modelo ha resultado muy útil para apoyar
el enfoque original hacia el café de barrio.
Los establecimientos pueden ser de tres tipos: locales en centros comerciales, en zona de oficinas y turísticas.
La experiencia muestra que es muy importante verificar el tamaño de los centros comerciales, su flujo de personal,
estacionamiento (lugares y precio), a fin de alcanzar la demanda pronosticada y no tener que cerrar, como ya les ocu-
rrió con dos barras que no satisficieron las expectativas. Cabe señalar que habilitar cada local requiere una inversión
aproximada de entre tres y cuatro millones de pesos (más de 200,000 dólares).
Cielito Querido Café es una empresa que trata de innovar de manera constante. Sus propuestas para mejorar el
producto y el servicio provienen de sus propios consumidores. Este esfuerzo les ha hecho merecedores del Premio
Quórum 2012, en la categoría de impacto económico, el cual es otorgado por la Secretaría de Economía de México.
Vamos al grano
El crecimiento del negocio ha sido muy rápido y en poco tiempo. En 2010 abrieron ocho barras de café; en 2011 otras
ocho; en 2012 nueve; en 2013 tenían 37 sucursales propias que en 2014 sumaron 40, todas en la Ciudad de México.
Sus planes de crecimiento para 2015 se cumplieron con 14 sucursales en el Estado de México y dos en Querétaro. Una
vez que hayan consolidado tanto la logística como la proveeduría, proyectan llegar a otros tres importantes estados
del país: Jalisco, Nuevo León y Morelos, con células de cinco barras por ciudad.
Si bien el mercado de la Ciudad de México es clave para consolidar la marca, les gustaría llevar el concepto a todo
el país, sobre todo a aquellos estados que les inspiraron para adentrarse en el negocio del café, como Oaxaca, Veracruz
Puebla u otros eminentemente turísticos, como Yucatán o Quintana Roo.
Actualmente estudian con cuidado su próximo paso pues, aunque han tenido éxito, no quieren apresurar sus
decisiones. Ante la posibilidad de exportar el concepto a Estados Unidos, consideran que la mejor opción es buscar un
operador para llevar Cielito Querido Café a diversas ciudades de dicho país. Aunque, como muchos negocios exitosos,
no descartan la opción de franquiciar.
Al concluir 2015, y ya pensando en 2020, Diego Landa estaba interesado en algunas metodologías nuevas para
evaluar y mejorar modelos de negocio, las cuales deseaba analizar con sus principales ejecutivos y colaboradores, por
lo que les escribió el siguiente mensaje en la intranet: “Se acerca el fin de año, momento de reflexión, por lo que les
pido que lean la Estrategia del océano azul, de Chan y Mauborgne, la Generación de modelos de negocio, de Osterwal-
der y Pigneur, Estrategia competitiva, de Porter, ¿Cómo diseñar modelos de negocio?, de Torras, o algún otro libro que

consideren relevante y pueda servirnos de base en nuestras próximas reuniones de planeación estratégica”. A inicios
de diciembre se reúne con sus colaboradores y les dice: “Nuestra visión con Cielito Querido Café es ser voceros de
México en el mundo, a través de sus colores, sabores y tradiciones. Recién hemos cumplido nuestros primeros cinco
años y los resultados comerciales y financieros con esta unidad de negocio son buenos, pero sin duda pueden ser
mejores. Es necesario conocer otras visiones de nuestro negocio, por lo que le he pedido a un grupo de especialistas
en marketing, comercialización, operaciones y calidad que presenten propuestas de modelos de negocio, conside-
rando tanto nuestra filosofía empresarial como los buenos resultados que hemos tenido, o mejoras al actual, a fin de
mantener el crecimiento y desarrollo de nuestra actividad, que es muestra de entereza y viveza para aprovechar las
oportunidades e inspirar el resurgimiento de lo mejor de cada una de las personas que labora en Cielito Querido Café.
Trabajemos con los especialistas y hagamos equipo, porque cada día surgen más preguntas, pero no estoy seguro de
que nos hayamos planteado la pregunta correcta.”
Actividades
1. Analice el exitoso y sólido modelo de negocio actual de Cielito Querido Café para identificar oportunidades de
mejora.
2. Estudie el mercado de barras de café de especialidad para identificar las estrategias de los competidores y cómo
enfrentarlas.
3. Evalúe si el mercado meta al que se dirige Cielito Querido Café percibe claramente las ventajas competitivas de
este modelo de negocio.
4. Analice si el modelo de negocio en los primeros cinco años de vida de la empresa podrá sustentar su éxito futuro.
5. Identifique las restricciones operativas, de calidad, marketing o comercialización que se deben superar para mo-
dificar el modelo actual de negocio.
Preguntas
1. ¿Considera que el Grupo Empresarial ADO debería franquiciar este negocio?
2. ¿Dónde sería más conveniente llevar el crecimiento: la capital del país, los estados circunvecinos, otros estados o
el extranjero?
3. ¿Cuál es el mercado meta al que se orienta la empresa? ¿Debería ser otro?
4. ¿Qué debería hacer Cielito Querido Café para fortalecer sus ventajas competitivas en caso de mantener su mo-
delo actual de negocio?
5. ¿Qué aspectos administrativos y operativos deben asegurarse para controlar y operar las sucursales fuera de la
capital del país?
6. ¿Le conviene seguir una estrategia de crecimiento concéntrica?
7. Si deciden abrir sucursales fuera de la Ciudad de México, ¿el comisariato o abastecimiento de materias primas y
productos para apoyo y venta, ¿debería ser igual o distinto al actual?
8. Considerando los diferentes tipos de barras, ¿en qué podría mejorar su diseño actual?
9. A los productos emblemáticos que vende, como souvenirs, ¿cuáles otros agregaría y con qué diseños? ¿Cuáles
eliminaría?
10. ¿El menú requiere cambios? ¿Qué agregaría y qué eliminaría?
Fuentes
Chan K. y Mauborgne R., (2005). La estrategia del Océano Azul. Bogotá: Editorial Norma.
Joan, E., (2008). Modelo de Negocio: El eslabón perdido en la dirección estratégica.
Recuperado de: http://ubruniversia.net./pdfs-web[XU13122300912.PDF Márquez, J., (2010). Innovación en modelos de negocio: La
metodología de Oster-walder en la Práctica. Revista MAB, EAFIT, 30-47.
Martínez, O. L., (2010). Hoja de Ruta para Emprendedores.. Universidad de Sevilla (OTRI). Cuaderno para el diseño de modelos de
negocios. Recuperado de: http://semanadelainnovacion .umh.es/files/2014/09/Cuaderno-para-eldise%C3%B1o-del-Mode-
lo-de-Negocio.pdf
Osterwalder, A. y Pigneur, l., (2011). Generación de Modelos de Negocio.
Barcelona: Centro Libros PAPF-Grupo Planeta.
Porter, M. E., (2015). Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, 2ª. ed. México:
Grupo Editorial Patria.
Torras, V., (2011). ¿Cómo Diseñar Modelos de Negocio? Herramientas de Estrategia e Innovación. Barcelona: Sis.
C A S O 2 C I E L I T O Q U E R I D O C A F É R E S C ATA L A T R A D I C I Ó N M E X I C A N A · C O M O C A Í D O D E L C I E L O A-21
Aleph: segmentación de mercados
Caso de estudio y diversificación de la marca
Jaime Carlos Mendez Olea

Eduardo Loayza Paz
Consultores especialistas en negocios
internacionales
Aleph S.R.L. es una empresa familiar que fue fundada en la

ciudad de Cochabamba, Bolivia en junio de 1987, con un
objetivo muy claro y preciso: contribuir de manera efectiva
Belleza y Actitud a mejorar la salud de la población mediante el uso de recur-
sos naturales renovables propios y la implementación de un
sistema terapéutico naturista que ofrece productos naturales
de tipo cosmético, mates y también especies cosmiátricas.
Es una empresa líder en dicho país en el manejo y uso
de plantas medicinales. Además, es propietaria exclusiva de
su recetario centenario, editado por primera vez en 1832, el cual ha sido perfeccionado mediante investigación
constante para desarrollar sus fórmulas, métodos y sistemas de producción, así como para crear nuevos productos.
Desde hace algunos años incursionó en un área relacionada: una cadena de spas para brindar servicios complemen-
tarios de diversificación concéntrica, en la cual se ofrecen al mercado nacional diferentes tratamientos faciales y
corporales.
Aleph es la primera letra del alfabeto árabe y hebreo. En la gran obra de notoriedad mundial, El Aleph, de Jorge
Luis Borges, este término se describe como un concepto protector de la unidad y la infinitud, la armonía que se puede
percibir en toda la naturaleza y en el hombre mismo. La entidad conservó este nombre para simbolizar, en los bienes
y servicios, esta filosofía de unidad en la que convergen todos los puntos del universo, con el objetivo de llegar al
equilibro espiritual, físico y mental.
En la actualidad, Aleph se encuentra a la vanguardia de la cosmética natural nacional, con la innovación de técni-
cas, experimentado personal profesional y entrega a la filosofía de la empresa. La renovación y mejora de productos,
la ampliación de servicios de cosmetología y el perfeccionamiento profesional son sólo algunos de los esfuerzos que
se llevan a cabo por iniciativa de sus actuales directivos que siguen las directrices de su gerente general y fundador,
Jaime Méndez Muñoz, hijo de otro gran visionario, Jaime Méndez Quiroga, quien formó Coboce Ltda., la única coope-
rativa industrial de cemento en Bolivia.
Aleph cuenta con canales de distribución directa a través de los puntos de venta en el interior del país, ubicados
en todas las grandes ciudades: La Paz, Oruro, Santa Cruz, Beni y Tarija. Sin embargo, con el transcurso de los años, y
debido a los avances tecnológicos y las tendencias de marketing, tuvo que adaptarse a los nuevos tiempos signados
por la especialización. Para lograr este desarrollo, implementó cursos de capacitación continua para sus empleados,
sobre todo para enseñarles a resistir los choques entre las ideas conservadoras y tradicionalistas frente al ímpetu de
las nuevas generaciones ávidas de mejoras y respuestas rápidas. A partir de ese momento, consciente o inconscien-
temente, todo el personal comenzó a tomar muy en cuenta el refrán El que no cambia con el cambio, el cambio lo
cambiará.
Con el tiempo, la competencia en el mercado se incrementó y muchos actores del sector crecieron y se fortalecie-
ron, algo que golpeó tanto los volúmenes de ventas como las utilidades de la empresa. Los principales competidores
identificados por sus directivos eran empresas medianas con poco reconocimiento del mercado, pero que en cierto
modo supieron atender algunos nichos mediante atención personalizada. Estas empresas implementaron estrategias
de marketing personalizado y se enfocaron en segmentos geográficos y demográficos específicos, lo cual les ayudó
a captar, por una parte, algunas parcelas de mercado desatendidas por Aleph. Por otra parte, una porción nada des-
preciable de su base de clientes que valoraba el servicio personalizado, pero que sentía que Aleph no se lo brindaba,
decidió mudarse con la competencia, lo que evidenció la imposibilidad de la empresa para retener a quienes habían
confiado en ella. Durante el periodo de 1997 a 2006 este tipo de situaciones provocaron una reducción de la partici-
pación de mercado (market share) de Aleph, que de 58% cayó a 42%.
Como parte de las acciones que se planificaron para contrarrestar esta situación, destacan la puesta en marcha
de un plan para implementar un proceso más audaz de segmentación de mercados y generar marcas independientes
que se identificaran con el valor agregado, tradición y experiencia de la empresa en el mercado boliviano. De esta

forma se generaron marcas propias para cada negocio, como las marcas Aleph Laboratorios, para dotar de personali-
dad propia a todos los productos que se comercializan en los diferentes canales, y Spa-Aleph para todos los servicios
y tratamientos complementarios que ofrecía la empresa a través de su personal profesional.
Como parte de este nuevo enfoque se diseñó una estrategia para cada negocio y se aplicaron políticas y acciones
que ayudaron a reposicionar la marca madre, que en este caso es Aleph S.R.L.
La estrategia que se ideó para Aleph Laboratorios constaba, entre otros elementos, de un push de venta agresivo
en coordinación con los distribuidores y acciones enfocadas de pull para apoyar las plataformas propias de la empresa,
lo cual dio por resultado que los clientes recuperasen el interés en ella cuando visualizaron la relación entre la marca
Aleph Laboratorios y sus productos, beneficios, atributos, etcétera.
Por otra parte, el negocio Spa-Aleph implementó una estrategia para conservar la lealtad de sus clientes. De esta
manera recuperó clientes antiguos y se posicionó como líder y pionera en la aplicación de tratamientos de spa, lo cual
generó que los clientes depositaran de nuevo una alta dosis de confianza en la marca y la empresa, lo que también
creó un aporte indirecto al negocio de venta de productos (Aleph Laboratorios).
Estas acciones contribuyeron a recuperar 16% de participación de mercado a nivel nacional y captar 10% adicio-
nal. Así, en 2014 la empresa contaba con 68% del mercado boliviano, lo que le permitió lograr un incremento de 50%
en el volumen de ventas en canales propios y 60% en distribuidores de la marca.
Preguntas
1. ¿Qué tipo de segmentación aplicó Aleph en el mercado para identificar las necesidades del mismo e implementar
negocios diferenciados?
2. ¿Qué diferenciación de marcas aplicó Aleph en sus negocios y en qué basó esta decisión?
3. ¿De qué formas una estrategia de diferenciación puede transformarse en una ventaja competitiva tomando en
cuenta los antecedentes que se mencionaron en el caso respecto del perfil de las empresas competidoras de
Aleph?
4. ¿Es verdad o es un mito que la peor crisis de las empresas familiares se presenta durante la tercera generación?
Comente al respecto.
C A S O 3 A L E P H : S E G M E N TA C I Ó N D E M E R C A D O S Y D I V E R S I F I C A C I Ó N D E L A M A R C A A-23
Cómo entender el comportamiento
Caso de estudio del consumidor con ayuda de la tecnología
Sergio Israel López Ghetel

Asset Management Country Manager
IBM México
Como resultado del desarrollo de diversas herramientas de

tecnología sofisticada, en los últimos años el mercado ha mos-
trado una pertinaz evolución hacia el mundo digital. Por ello,
su segmentación debe apalancarse con el uso de Big Data y
nuevos sistemas y técnicas para procesamiento de data es-
tructurada y no estructurada, a fin de diseñar poderosos mo-
delos de identificación, penetración y retención de clientes.
En la actualidad está comprobado que, si tomamos como
referencia el tiempo desde que inicia el desarrollo de un pro-
ducto hasta que es colocado en las manos del consumidor, la
aceleración de los procesos de consumo es 200% más rápida
que en el año 2010, 300% más que en el 2000 y más de 600%
que en la década de 1990.
En la década de 1980, la moda europea tardaba de 5 a 10
años en llegar a América Latina, los precios eran completa-
mente diferentes en cada región, el acceso a ciertos bienes
y servicios era exclusivo para ciertos grupos, dada la comple-
© Casimiro PT / Shutterstock
jidad de transporte, tropicalización y cumplimiento de es-

tándares de calidad. Estos cuellos de botella han disminuido
hasta ser casi erradicados, como resultado de la globaliza-
ción, los avances tecnológicos y los acuerdos de comercio,
así como por la estandarización de criterios de comercio in-
ternacional y de las normas de calidad y seguridad.
El marketing es la disciplina que recibe más apoyo de las tecnologías de información, análisis de Big Data, mode-
los de captación automatizada de información y millones de sensores, contadores y sistemas de analítica. La informa-
ción (lo que se denomina Big Data) que se obtiene a través de los dispositivos y herramientas de software, así como la
interpretación de los especialistas, son los elementos clave y decisorios para establecer tiempos, tendencias, modelos
de fabricación, sistemas de distribución y penetración en el mercado.
Los avances digitales han ayudado a cambiar el concepto de generar demanda al de satisfacer las necesidades de
los clientes. A diferencia de un modelo más conservador, como los focus groups o las encuestas -ya que los resultados
tienden a contener un margen de error que puede llegar a ser la causa de muerte de muchos productos-, la tecnología
ayuda a obtener información más confiable en tiempo real y con mayor precisión, puesto que no añade la influencia
emocional o invasiva de un encuestador ni la presión psicológica que puede generar un evento presencial o de obser-
vación abierta.
Ejemplos de este nuevo enfoque se encuentran en los supermercados, los cuales colocan sensores y cámaras con
soluciones de software (Big Data y Business Analytics) especializado para analizar el comportamiento y recorridos de
los consumidores. Una vez que convierten los datos en información (insight) acerca de cuáles son los productos más
adquiridos y cuáles los pasillos más visitados, pueden ordenar las mercancías con base en una ruta (path) de acceso
planificado en la que el consumidor observe y sea invitado a adquirir productos personalizados a cada necesidad, ob-
jetivo que se logra mediante la creación de un entorno agradable y sugerente. Además, la data que arroja la tecnología
ayuda a controlar caducidades (trazabilidad y tiempo de vida de perecederos), disponibilidad, máximos y mínimos, y
muchas otras cuestiones de interés, lo cual garantiza la frescura de los alimentos, contar con productos de temporada
en tiempos correctos y, lo más importante, mantener un “stock just in time”.
La industria automotriz, en el segmento de automóviles de gama Premium, tiene la oportunidad de obtener
información de los dispositivos o sensores ubicados en los componentes mecánicos del vehículo. A través del GPS
(Global Positioning System) se accede a datos sobre usos y costumbres, tendencias, hábitos de manejo y de consumo

de los conductores. De esta manera se capta data que ayuda a mejorar los estándares de producción y generar opcio-
nes de una gama mayor o menor para el mercado.
Las redes sociales, motores de búsqueda, registros de consumo primario y secundario y otras herramientas han
revolucionado los pensamientos de los profesionales de marketing. Si bien las bases del marketing clásico son fuentes
históricas de gran valor, la realidad es que la visión de hoy de esta disciplina requiere un análisis estratégico más com-
plejo: integrar el comportamiento del consumidor (customer experience), sintetizar grandes cantidades de informa-
ción y desarrollar un sentido crítico profundo para discernir entre un volumen incalculable de información con apoyo
de la tecnología. Sin embargo, lo más importante de este enfoque es el dominio de la ingeniería social conformada
por la gran diversidad de corrientes culturares, costumbres y pensamientos que se desarrollan todos los días.
Las API (Application Programming Interfaces) son un conjunto de comandos, funciones y protocolos informá-
ticos que colocan a los desarrolladores en la posibilidad de crear programas específicos para ciertos sistemas ope-
rativos. Estas herramientas se utilizan para conectar funcionalidades entre aplicaciones, lo cual permite contar con
funcionalidades de facturación, manejo de inventarios, exponer productos para venta, integrar servicios de logística,
generar reportes, manejar el entorno de venta en un modelo digital y muchas más, todo (la transformación en la
economía digital o digital reinvención) en una misma página web, servicio digital, red social, etc. Además, estas herra-
mientas facilitan la comercialización de bienes y servicios, pues otorgan una gran funcionalidad de rapidez, seguridad
y precisión al consumidor y al vendedor, con lo cual se logra un avance más ágil de consumo.
Preguntas
1. ¿Cuáles son las ventajas competitivas de obtener información con el apoyo del marketing digital para segmentar
un mercado?
2. ¿Cuáles son las herramientas de Big Data y Marketing Analytics que usted conoce?
3. ¿Qué bienes y servicios existen en el mundo digital que ayudan a potencializar la comercialización de un
producto?
4. ¿Cuál será el impacto del cómputo cuántico en el análisis de los mercados, la comercialización y demanda de
mejora de tiempos?
C A S O 4 C Ó M O E N T E N D E R E L C O M P O R TA M I E N T O D E L C O N S U M I D O R C O N AY U D A D E L A T E C N O L O G Í A A-25
El consumo de cerveza en el Perú
Caso de estudio ¿sube como la espuma?
Carlos Cavani Grau

Director de la Escuela de Marketing Global
y Administración Comercial
Universidad Ricardo Palma
Vicepresidente Regional Perú de la Organización
Latinoamericana de Administración (OLA)
Hace pocos años, en una conferencia, un gerente de Backus

pronosticaba una reducción histórica del consumo de cer-
veza en Perú y el mundo. Acongojado, insistía en achacar
las causas y responsabilidades, entre otras razones, a la cri-
sis mundial de la producción de alimentos, al incremento del
consumo regional y mundial del whisky, del ron e incluso del
vodka; pero no le escuchamos decir nada sobre el precio de
la cerveza en el país, que alcanzó niveles inéditos durante la
crisis de hiperinflación de fines de la década de 1980 y luego
la recesión de la década de 1990.
Meses más tarde, Backus fue absorbida por la cervecera su-
dafricana SABMiller, a la vez que Ambev, de Brasil, ingresaba
con fuerza inusitada al mercado peruano. Luego de una larga
© Golden Brown / Shutterstock
campaña de intriga publicitaria, lanzó con bombo y platillo su

cerveza Brahma, a pesar de que, por una decisión de última
hora de la municipalidad de La Molina, el lanzamiento publi-
citario tuvo que cambiar de localidad.
En realidad, el consumo de cerveza en Perú estaba en cri-
sis con el cuasimonopolio de Backus. A fines de la década de
1990 y principios del nuevo siglo, el consumo per cápita no
superaba los 18.75 litros, mientras que Panamá y Venezuela superaban los 90 y 60 litros, respectivamente. En 2011 las
cosas cambiaron ostensiblemente: Alfredo Palomino, de la división de cervezas de Ajegroup, sostiene que en Perú se
venden por mes 10 millones de cajas de cerveza y prevé que el crecimiento del mercado cervecero sea de entre 7 y 8%,
con lo cual las ventas llegarían a 11.5 millones de cajas mensuales. Es altamente probable que este año la facturación
del sector supere los 1,200 millones de dólares.
Una de las preocupaciones de Palomino es que el incremento tentativo del consumo per cápita, que de 2005 a
2010 pasó de 19 a 42 litros, se refleje en la facturación que representa 50% de una carga tributaria no deseable para
las empresas cerveceras del sector, como Backus, Ambev, Ajegroup y la novísima Torvisco.
Pero ¿cómo ha determinado Palomino este cálculo del consumo? La entrevista a la que hacemos referencia no
consigna ninguna ficha técnica. Al cabo de ocho años de una férrea competencia, y en un contexto de relativización
de los precios, qué duda cabe, el consumo se ha incrementado. Y aunque Backus mantenga el liderazgo histórico con
más de 80% de participación de mercado (market share), el incremento de la demanda primaria empuja a la amplia-
ción del mercado de referencia hacia arriba y hacia abajo y, a la baja, aún más, del precio final de la cerveza. ¿Este con-
texto posibilitará el lanzamiento de nuevas marcas de cerveza con otros conceptos de posicionamiento publicitario?
Según la firma de investigación CCR, Ambev posee 7%, Ajegroup 4% y Torvisco aproximadamente 1% de partici-
pación de mercado. ¿Acaso existe aún una franja de mercado potencial?
De fracaso en fracaso
Quienes han seguido de cerca la evolución del mercado cervecero no olvidarán los resonantes fracasos de marcas cer-
veceras como Cóndor, a la que Al Ries en una conferencia hacia 1994 anunciaba de forma fallida como la nueva líder
del mercado, para desaparecer meses más tarde debido a la absorción de la CNC precisamente por Backus. En realidad,
Cóndor fue un manotazo de ahogado de la CNC. Otro tanto en contra fue la marca Danker, muerta prematuramente
ante la defección de la CNC por severas fallas en el control de calidad de la producción de Pilsen Callao. Danker era
una cerveza fuerte para competir en el incipiente segmento premium compuesto por Heineken y Budweiser, primeras
cervezas importadas de la década de 1990 gracias a la desregulación y liberación de los aranceles.
Backus, que nunca ha desistido de sus intenciones de colocar una cerveza premium en el mercado cervecero
peruano, antes de la operación de absorción de Cervesur, intentó introducir la marca Bremen, que a pesar de la

publicidad millonaria para la época constituyó otro fracaso rotundo. Con el atractivo eslogan “estás fuera del pro-
yecto Backus pretendía envolver a Bremen en una burbuja de exclusividad. Sin embargo, la burbuja se desvaneció y
este traspié histórico de la empresa –el primero en el mercado cervecero peruano– precipitó la compra de Cervesur
a finales de la década de 1990 y principios del nuevo milenio; de esta forma, la cerveza Cusqueña se convirtió en la
nueva joya de la corona. Sin embargo, en la década de 1960 Backus padeció la indiferencia de los consumidores con
su refresco Tonimalta, jarabe de cebada, importado desde Colombia.
¿Qué sucede en otras regiones?
Un fenómeno similar a la cerveza se está produciendo en el rubro de las bebidas gaseosas. Hasta noviembre de 2010,
de acuerdo con Johnny Lindley, el consumo per cápita en Lima, Perú, era de 150 botellas de 8 onzas, y en las regio-
nes, de 100 botellas de 8 onzas, es decir, aproximadamente 37.5 litros en Lima y 25 litros en las demás áreas. Contra
todo pronóstico, en las regiones de Piura, Puno y Junín, el consumo per cápita de cerveza es entre 20 y 25% mayor
que el de los limeños, asegura Palomino. Su hipótesis atribuye este mayor consumo al calor de Piura, a pesar de los
pronósticos de un “fenómeno del Niño moderado,” y las frecuentes celebraciones de fiestas patronales o religiosas en
otras regiones, como la gran fiesta puneña a la Virgen de la Candelaria o las más de 100 fiestas regionales en Junín, o
en las localidades de Mito, Orcotuna, Huahuas, Santa Rosa de Ocopa, Pucara, entre otras, que incrementan de forma
considerable el consumo. ¿Acaso uno de los factores que impulsó este sorprendente incremento es el mayor poder
adquisitivo de los peruanos, el cuidado de la salud y la formalización del sector?
¿Hay premium para todos?
En este contexto de incremento del poder adquisitivo de la población, así como del mayor número de los segmen-
tos aspiracionales de la clase media, Torvisco, conocido por la producción y comercialización de la marca de pintura
Anypsa, lanzó a fines de 2010 la cerveza Anpay, con un spot publicitario en el que se observaba a un equipo de tra-
bajadores de la construcción civil sudorosos y sedientos. El mercado meta (targeting) de los Torvisco es claro, porque
desea posicionarse y competir en la agitada porción de cervezas de bajo precio, como Caral y Club de Ajegroup, Pilsen
Trujillo, Barena y La Dorada, de Backus.
Hacia arriba, el segmento premium de cervezas se amplió a fines del año pasado con la introducción de la marca
italiana Peroni, importada por Backus y posicionada como una cerveza global. Cusqueña y las otras marcas extran-
jeras también compiten en este segmento. Con esta certeza, Ajegroup ha lanzado la marca de cerveza Tres Cruces,
esperando absorber 10% de participación en este segmento de mercado en el primer año de operación, en el que los
premium sólo representan 8% del total, aunque los mercadólogos cerveceros saben que un lanzamiento no necesa-
riamente es sinónimo de éxito. Baste que recordar que el último intento de Ambev por conquistar una posición en este
segmento fue otro completo fracaso con la marca Zenda, cuyo eslogan y jingle de campaña fue “salud, maestro”.
En tiempos recientes, Ambev ha redoblado esfuerzos por conseguir un mejor posicionamiento en el disputado
segmento premium: lanzó sin mucho estruendo publicitario la deliciosa e histórica cerveza Stella Artois, que fue sólo
distribuida en los negocios de gama alta, hasta ahora con relativo éxito. Y en los primeros meses de 2014 se empeñó
en posicionar Lowrenbrau como la cerveza de origen alemán, particularmente entre los segmentos juveniles aco-
modados. El líder, por su parte, ha “enfriado“ el verano con ICE, y con unos recording spots de Cuzqueña ha sentado
su presencia de paladín indiscutible del mercado cervecero peruano, por ahora.
Impacto cervecero global
Luego de muchos intentos fallidos registrados desde 2013, por fin en 2017 AB InBev ha logrado persuadir a los pro-
pietarios mayoritarios de SABMiller a través de una propuesta hostil irrenunciable: adquirir a la tercera cervecera más
grande a nivel mundial por un monto sideral de 900,000 millones de dólares. El tránsito de la negociación ha sido
impecable, pues ha convencido de modo irrefutable a los accionistas minoritarios y otros agentes de inversión para
colocar a AB InBev en la cima de la fabricación y distribución de la cerveza a nivel global.
Han sido tres años agotadores en el proceso de múltiples propuestas para la negociación, que finalmente relega al se-
gundo lugar a la cervecera Anheuser Busch, aún con fuerte poder en ciertos mercados meta europeos y norteamericanos.
En Perú, los ejecutivos de Backus han asumido con inteligencia el remezón y con la experiencia de haber vivido
corporativamente múltiples absorciones, alianzas estratégicas y negociaciones desde que se fundara la corporación a
fines del siglo XIX.
¿Acaso esta operación global sin cirugías de emergencia incentivará el consumo de cerveza en Perú y la hará subir
como la espuma?
Preguntas
1. Con los datos suministrados, calcule la demanda total proyectada del mercado cervecero peruano en 2011.
2. Calcule e identifique el consumo per cápita de la cerveza en Perú, así como el potencial de mercado para dicho
producto.
3. Formule un análisis FODA de la nueva marca premium de Ajegroup, la cerveza Tres Cruces, y opine sobre sus
posibilidades estratégicas.
4. Elabore un análisis de atractividad-competitividad con la matriz de cinco fuerzas de Porter.
CASO 5 EL CONSUMO DE CERVEZA EN EL PERÚ ¿SUBE COMO LA ESPUMA? A-27

Introducción de un nuevo producto
Caso de estudio en Colombia
Alejandro Schnarch
Consultor y conferencista
Un inversionista colombiano contactó a una empresa esta-

dounidense de pastas alimenticias con sede en Tennessee
y fundada en 1912. Ese producto, que ha tenido un creci-
miento interesante en Estados Unidos, se consume principal-
mente debido a su sabor, facilidad de preparación, nutrición,
variedad de presentaciones, precio, diversión y agrado in-
fantil. Cabe hacer notar que dicho país produce dos millones
de toneladas de pasta al año, lo que lo ha convertido en el
segundo país productor del mundo. En cuanto a la variedad
© xtock / Shutterstock
que fabrica, las más populares son el espagueti, el cabello de
ángel, los codos, el tornillo, la pluma y la lasaña.
La empresa elabora sus productos con trigos duros selec-
cionados, sin colorantes ni preservantes, en distintas y múl-
tiples variedades: conchitas, espirales, estrella, farfalle, fideo
cabello, fideo entrefino, fideo gordo, fideua, galets, letras, macarrón rayado, maravilla, pepitas, pistón, pluma, spaghe-
tti, tallarín, tiburón. Asimismo, utiliza una gran diversidad de ingredientes, como la sémola de trigo duro, vegetales,
huevo, pasta integral, espinaca, preparados ecológicos, al nero di seppia y muchas más. También son muy demanda-
das la pasta para lasaña, el canelón, el pan rallado y la harina.
Luego de varias reuniones, los directivos de ambas empresas llegaron a acuerdos comerciales para, en una pri-
mera etapa, exportar el producto terminado y, a futuro, tal vez construir una planta local. El inversionista le encargó
a un joven profesional, Miguel Álvarez, que se incorporó apenas hace algunos meses, y de madre colombiana, que
estudiara el proyecto y presentara una propuesta comercial e ideas generales para implementar un plan de marketing
y una estrategia de introducción en Colombia.
Lo primero que llamó la atención de Miguel fue que, en Colombia, la atracción que las pastas alimenticias
ejercen sobre la población es relativamente menor. Tan es así que el consumo per cápita es uno de los más bajos de
la región: 2.8 kilogramos por persona al año, mientras que Argentina consume 6.8, Chile 8.2 y Perú 9.9 kilogramos.
Es probable que la causa principal de esta escasa ingesta de pasta se deba al desconocimiento por parte del consu-
midor sobre los beneficios de este alimento, ya que, en Colombia, a diferencia de lo que ocurre en otros países, la
pasta es un acompañamiento de los alimentos, no un plato principal. A pesar de ello, Miguel estimó que ese dato
podría ser una oportunidad, puesto que se podría incrementar la frecuencia de consumo por medio de una buena
campaña publicitaria.
Sin embargo, aunque el consumo parecía poco considerable, lo cierto es que las ventas detallistas (retail) de
este producto llegaron a unas 150 toneladas y 681,000 millones de pesos en 2016,1 y en el mercado se ofrecía una
gran variedad de presentaciones, marcas y precios. Doria y La Muñeca son las marcas más conocidas por los consu-
midores, según una investigación que no sólo identificó el valor percibido de las principales marcas de pastas por
la población en general, sino que también mostró la posición de estas en relación con la competencia y revisó el
nivel de reconocimiento entre los consumidores (los resultados aparecieron publicados en La República el 30 de
octubre de 2017 y se pueden ver en: https://www.larepublica.co/consumo/doria-y-la-muneca-las-marcas-de-pas-
tas-mas-conocidas-por-los-consumidores-2564346 ). Lo que más llamó la atención de Miguel, que nunca había es-
tado en el país de su madre, fueron las peculiaridades del mercado colombiano y, en particular, la importancia de las
pequeñas tiendas de barrio, así como la evolución reciente de nuevas formas de distribución e incluso la existencia
de empaques diseñados por multinacionales especialmente para este país. Para contar con un panorama preciso
del mercado colombiano, entabló una serie de largas conversaciones con su madre y con el conocido inversionista
colombiano que lo pusieron al tanto de la realidad del país y le entregaron información valiosa para iniciar sus ac-
tividades. Por ejemplo, le llamó la atención que mientras en Estados Unidos la construcción y operación de tiendas
1
Lina Guevara Benavides: Cada colombiano consume tres kilos de pasta por año y gasta $14.000. La República, 4 de julio 20171. https://www.
larepublica.co/empresas/cada-colombiano-consume-3-kilos-de-pasta-anualmente-y-gasta-14000-2516801 recuperado el 15 de enero 2018

departamentales y centros comerciales mostraban un franco declive,2 en Colombia, más de veinte de estos empren-
dimientos abrirán sus puertas en 2018, lo que duplicaba la cifra de 2017.3
A las personas y las familias les gustan los centros comerciales, le explicaron, ya que no tienen otros espacios
donde hacer las diligencias diarias o distraerse. Las enormes plazas comerciales o malls cuentan con cines, bancos,
supermercados, parque de diversiones y restaurantes, además de almacenes de todo tipo y seguridad para los com-
pradores e incluso sus vehículos. Así es como muchos de ellos se han transformado en centros de reunión y paseo
familiar. Sin embargo, sus ventas no son muy altas, particularmente en la categoría que le interesaba. Por ejemplo, se
estima que entre 63 y 65% de las compras de alimentos que realizan los colombianos se realiza a través de tiendas de
barrio, lo cual supera con comodidad a las cadenas de almacenes y a las grandes superficies. Además, 80% de produc-
tos como pastas, aceites, grasas, gaseosas y cerveza se compran en este tipo de tiendas.4
En Colombia, las ventas de las “grandes superficies” (supermercados y almacenes de departamentos) representan
65% del total, seguidas por el sector textil con 13%, mientras, en tercer lugar, se ubica el calzado y marroquinería con
7%. Almacenes Éxito, el minorista más grande del país, absorbe 35% del total de la categoría, sobre todo porque
cuenta con más de 250 puntos de venta.
En los últimos años se había producido una rápida expansión de las llamadas tiendas de descuento, canal que
reportó un explosivo crecimiento e incrementos exorbitantes de ventas y visitas. Así, por ejemplo, las tiendas de des-
cuento duro o hard discount, que aparecieron en 2010, en sólo cinco años ya tienen más de 900 establecimientos
distribuidos por todo el territorio nacional, y este año esperan vender cerca de 5 billones de pesos.5
Aun cuando para Miguel el modelo de negocio no era nuevo, sí lo ha sido para Colombia. Si bien al principio se
pensaba que este nuevo tipo de tiendas estaba diseñado para personas con bajo poder adquisitivo, hoy son visitadas
por miembros de todos los estratos socioeconómicos. También leyó en la revista Dinero que el éxito del modelo ra-
dicaba en “eficiencias que se logran a partir de una reducción de costos de exhibición, negociación con proveedores,
logística y mercadeo, que se trasladan a los consumidores en forma de descuentos en el precio final que en ocasiones
llegan a ser de hasta 30%”.6 Pero, sin duda, las tiendas de barrio conservaban su importancia y tenían las herramientas
y arrestos necesarios para competir con estos nuevos formatos. Una de sus ventajas principales es el conocimiento
del cliente, lo que le permite la oportunidad de conocer los gustos y preferencias de cada familia, algo que no pueden
hacer igual de bien sus competidores. Los tenderos son miembros activos de la comunidad, y esta posición expectante
genera confianza en los vecinos, en contraste con los nuevos formatos que son vistos como distantes, productos de un
mercadeo impersonal alejado de los intereses de los habitantes del “barrio”. Como ya se vio, la relación del tendero con
sus clientes es personal y va más allá de las promociones temporales. También estos pequeños comerciantes pueden
subdividir los productos para venderlos en porciones o unidades más pequeñas y ofrecer otros servicios adicionales
con base en las necesidades de sus clientes. La desventaja de las tiendas de barrio frente a los formatos de descuento
duro es que se centran en las marcas reconocidas y no se arriesgan a introducir marcas blancas que, junto con las
marcas propias, explican buena parte de los descuentos que ofrecen los nuevos formatos.7 Además, había que tener
presente que en las grandes superficies también incursionaron las tiendas express o almacenes por conveniencia,
como respuesta a las nuevas tendencias en las que las personas prefieren comprar productos de una manera mucho
más práctica.
Ante tal panorama, Miguel se dio cuenta de que había que diseñar una estrategia que considerara estas condicio-
nes y tendencias propias del mercado colombiano, y que muchos aspectos del marketing que utilizaba la empresa en
el mercado local y Canadá tal vez debían ser replanteadas y adaptadas a esa realidad tan peculiar. Además, se percató
de que las variables tradicionales de producto, precio, distribución y comunicaciones, tenían que dar respuesta al
consumidor colombiano, esto es, a sus valores, conductas y percepciones.
2
https://www.forbes.com.mx/centros-comerciales-en-america-latina-crecen-5-al-ano/Forbes Staff : Centros comerciales en América Latina
crecen 5% anual, diciembre 6, 2017. Recuperado el 15 de enero 2018.
3
Vea La República: más de 20 centros comerciales abrirán sus puertas este año, duplicando cifra de 2017, 15 enero 2018. https://www.larepu-
blica.co/empresas/mas-de-20-centros-comerciales-abriran-sus-puertas-este-ano-2588268. Recuperado el 15 de enero 2018.
4
Mateo García: Las tiendas de barrio siguen siendo preferidas por los colombianos. El Tiempo, 25 de agosto 2017. http://www.eltiempo.com/
economia/sectores/dia-nacional-del-tendero-y-la-situacion-de-las-tiendas-en-colombia-123672. Recuperado el 15 de enero 2018.
5
Ver SEMANA: La revolución de las tiendas de descuento. 21 de enero 2017. http://www.semana.com/economia/articulo/tiendas-de-des-
cuento-en-colombia/512954 . Recuperado 15 de enero 2018.
6
DINERO: El fenómeno D1: La revolución de las tiendas de descuento. 2 abril 2016. http://www.dinero.com/edicion-impresa/caratula/articulo/
como-funcionan-las-tiendas-d1/218767. Recuperado 16 enero 2018.
7
DINERO: Tenderos sí tienen con qué competirle a D1, Justo&Bueno y Ara. 17 de julio 2016. http://www.dinero.com/empresas/articulo/tende-
ros-tienen-con-que-competirle-a-d1-justobueno-y-ara/225647. Recuperado el 15 de enero 2018.
CASO 6 INTRODUCCIÓN DE UN NUEVO PRODUCTO EN COLOMBIA A-29

La primera gran inquietud de Miguel era si se debía introducir un producto de marca reconocida, negociar una
marca blanca8 o utilizar ambos enfoques. Según la Cámara de Comercio de Cali, la tercera ciudad de Colombia con más
de dos millones de habitantes,
“Aunque las denominadas marcas blancas o propias llevan un buen tiempo en el mercado, en los últimos dos
años se convirtieron en protagonistas del comercio minorista en Colombia impulsadas por el rápido crecimiento
de los formatos hard discount, representados por tiendas como D1, ARA y Justo y Bueno, por mencionar los más
relevantes hasta la fecha9”.
Él sabía que, en general, la mayoría de las multinacionales, como Unilever, Nestlé o P&G, rechazaba la opción de
lanzar marcas propias al mercado. Sin embargo, otras empresas, como Grupo Bimbo, han encontrado razones estra-
tégicas para desarrollar marcas propias e introducirlas en las cadenas comercializadoras, decisión a la que llegaron
después de un análisis de la capacidad ociosa disponible, economías de escala: o pensando que si ellos no las hacen
otro lo hará… y será competidor.
Con la aplicación de una estrategia de este tipo ganaría la empresa debido a los altos volúmenes de ventas garan-
tizados a precios más bajos, pues se ahorrarían los costos de publicidad y de distribución, que pueden llegar a 30% del
valor de la mercancía. También gana el canal, porque puede vender grandes cantidades y obtiene una mayor partici-
pación de mercado, pero también obtiene ganancias el consumidor porque puede comprar mercancías a precio bajo y
de buena calidad. El inversionista colombiano le hizo llegar una investigación hecha hace algunos años por la empresa
Kantar Worldpanel en varios países latinoamericanos sobre el impacto de las marcas propias en los hábitos de compra
de los hogares de Colombia, Chile, Argentina, Brasil, Ecuador y Perú durante 2013, donde se señala que los productos de
marca propia que más compran los colombianos son café, leche en polvo, pastas, cereales y artículos de limpieza.10
Pero la política de la empresa de Miguel, desde su inicio, había sido posicionar su marca y los nombres de sus pro-
ductos, vía por la cual había logrado una gran fidelización del consumidor, por comodidad o miedo al cambio, tanto
en Estados Unidos como en Canadá. Otras ventajas eran tener una sólida imagen corporativa, proteger legalmente las
características exclusivas del producto, tener un mayor poder de negociación con los distribuidores, facilitar la inves-
tigación de problemas de marketing, y otras. En resumen, dicho enfoque le había permitido ganar una buena cuota
de mercado, reducir los costos de marketing e incluso incrementar los precios por encima de la competencia, porque
el consumidor asocia marca con calidad. También había logrado que los empleados se sintieran más identificados, ya
que la marca crea una cultura interna de orgullo, pertenencia y confianza. Por ejemplo, Barilla, una marca italiana de
pasta que se comercializa en Colombia, piensa enfocarse en las tiendas.11
Miguel estimaba que sería conveniente analizar más el mercado, particularmente para conocer mejor el com-
portamiento del consumidor e implementar un programa de benchmarking. Pensaba realizar algunos focus groups,
pruebas de concepto (para analizar, entre otras cosas, fortalezas y debilidades de la competencia, principales atributos
buscados, etc.) y pruebas de producto (para validar sabores, colores, presentaciones, empaques, etcétera).
En los próximos días tendrá una nueva reunión con el inversionista para comenzar a definir algunos aspectos
clave que determinarían la estrategia de introducción de estas pastas alimenticias en Colombia.
Actividades
1. Elabore un cuadro comparativo de ventajas y desventajas de posicionar la marca de la empresa estadounidense
y/o negociar una marca blanca con ciertos canales disponibles.
2. Desarrolle ideas generales, con base en la estrategia seleccionada, para introducir al mercado colombiano el
nuevo producto: oferta de valor, presentación, empaques, políticas de precio y descuentos, canales e intermedia-
rios, logística, venta personal, comunicaciones, planes de fidelización, etcétera.
8 En 1975, la cadena inglesa de supermercados Sainsburys comenzó a ofrecer alimentos de consumo frecuente en envases simples
característicos por su color blanco, como una alternativa para sus consumidores sensibles al precio. Así marcaron el origen de las “marcas
blancas“, hoy también conocidas como “marcas propias”, que se caracterizan por ser vendidas sólo en la tiendas de la cadena a la que
pertenecen.
9 Revista Acción: La evolución de marcas blancas, a marcas propias. Octubre de 2017. http://www.ccc.org.co/categoria_articulo/la-evolu-
cion-marcas-blancas-marcas-propias/Recuperado 16 enero de 2018.
10 Kantar Worldpanel. Colombia y el consumo de marcas propias. 6 de Agosto 2014. https://www.kantarworldpanel.com/co/Noticias/Colom-
bia-es-el-pas-donde-ms-hogares-viven-con-las-marcas-propias Recuperado 17 enero de 2018.
11 América Retail. Colombia: Pastas Barilla se enfocarán en las tiendas. Junio 12, 2017.
http://www.america-retail.com/colombia/colombia-pastas-barilla-se-enfocaran-en-las-tiendas/#VkFj3tUY0upjUval.99. Recuperado 17 de
enero de 2018.

Los CMO se “arman” para hacer frente
Caso de estudio a la avalancha de datos
Ana Paula Nacif

Directora Ejecutiva de Marketing
IBM México
Los directores ejecutivos de marketing ya no sólo se ocupan

de la publicidad y el branding; ahora se involucran cada vez
más en decisiones de alto nivel desde el momento en que la
analítica de datos se convirtió en un elemento crucial para la
estrategia corporativa.
La buena noticia hoy es que los directores de marketing
entienden perfectamente los retos que presenta la transición
© Kaesler Media / Shutterstock

del universo analógico al digital. La mala es que siguen sin
estar preparados para el boom de los datos, el cual crece
cada día de manera exponencial, en especial en esta época
en que los consumidores interaccionan cada vez más en
todos los ámbitos y realizan compras desde su teléfono ce-
lular y con herramientas online.1
Los cambios en el clima de los negocios se generan a la velocidad de la luz, pero son pocos los directivos que
tienen planes reales para tomar toda la ventaja de esta enorme ola de información. En una encuesta aplicada a di-
rectores ejecutivos de marketing (chief marketing officers) por el Institute for Business Value de IBM, la cual incluyó
entrevistas personales con más de 500 altos directivos de grandes empresas, se comprobó que 94% de ellos piensan
que la analítica o análisis de datos desempeñará un rol muy importante para ayudar a las organizaciones a lograr
sus objetivos. Por la misma razón, un creciente número de ellos (82%, por encima del “modesto” 71% hace tres años)
reconoce que sus organizaciones no están preparadas para tomar ventaja de la explosión de datos.
En la última década hemos sido testigos de cómo se ha transformado el marketing de manera radical. Antes
era considerado más un arte que una ciencia, y hoy es un área que utiliza de forma intensiva la tecnología. En la
actualidad, los ejecutivos de marketing deben conocer muy bien el negocio y, al mismo tiempo, inclinarse hacia
la tecnología, por lo que se puede afirmar que el rol del CMO está inmerso en un proceso de evolución continua, y
así continuará durante mucho tiempo. Sus responsabilidades se han ampliado y ha crecido su involucramiento en
decisiones estratégicas.
Cabe señalar que numerosas empresas han reestructurado incluso su organigrama, de modo que los directores cor-
porativos de información (chief information officers) ahora le reportan a los CMO. Con base en el estudio de IBM, 63% de
los CMO entrevistados señala que ya son considerados por los CEO (chief executive officers) para apoyar en el desarrollo
de una estrategia general de negocios, y también se ubican ya en el segundo lugar en importancia para el CEO, luego de
los directores corporativos de finanzas (chief financial officers, CFO). De hecho, entre más estrecha sea la relación entre
el CIO y el CMO, mejor será el desempeño financiero de la empresa.
Para muchas empresas el uso de la analítica de datos ya no es sólo una opción, sino que se ha convertido en una
necesidad competitiva, y se espera que los CMO lideren este esfuerzo. Al día de hoy son cada vez más las empresas que
consideran la Big Data como herramienta para mejorar todos los aspectos del negocio, desde reducir los gastos hasta
mejorar la experiencia con los clientes. Aquellas empresas que no tengan una estrategia sólida de análisis de datos se
arriesgan a alejar a los clientes actuales y potenciales.
Uno de los retos más difíciles en este nuevo panorama, de acuerdo con muchos CMO, lo representan los social
media. Aunque algunos mercadólogos predicen grandes cambios gracias a las nuevas plataformas –por ejemplo,
que ofrecen un retorno más alto sobre la inversión (return on investment, ROI) que la televisión–, muchos todavía
no están seguros acerca de qué hacer con estos nuevos medios. Se trata de un problema muy complejo, porque las
plataformas sociales cambian en un segundo.
Los CMO reconocen muy bien la importancia de las aplicaciones móviles: 94% piensan que desempeñarán un
rol muy significativo en los próximos tres a cinco años, porcentaje que creció de 80% apenas hace tres años. Así, hoy
por hoy los CMO se encuentran en una posición excepcional: se espera que conduzcan muy bien el negocio en medio
1
Datos del IBM Digital Analytics Benchmark.
C A S O 7 L O S C M O S E “ A R M A N ” PA R A H A C E R F R E N T E A L A AVA L A N C H A D E D AT O S A-31
de un panorama digital muy complejo y más cambiante que nunca. Sin embargo, el uso de la analítica de datos les
permitirá obtener un mejor entendimiento de sus clientes, una comprensión detallada de las operaciones internas e
incluso ayudar a predecir las tendencias generales de negocios.
La presión es muy fuerte en estos tiempos de gran confusión, pero con cada cambio de paradigma se presenta
siempre una enorme oportunidad.
Preguntas
1. Como líder de marketing, ¿qué acciones emprendería usted para prepararse en cuestiones de tecnología?
2. ¿Cuáles son los medios digitales que conoce para acceder a información sobre mercados?
3. ¿Cuáles son las tareas del CMO para interpretar la Big Data?
4. ¿Cuál es la combinación de datos que se requiere para impactar en un mercado?

Caso de estudio TvMedios y argumentos de alto impacto social
Griselda Lassaga
Universidad de Belgrano
Educadora en sustentabilidad
Presidenta internacional de Slade
(Sociedad Latinoamericana de Estrategia)
En 2013, TvMedios,1 en coproducción con MG Produccio-

nes, llevó adelante la propuesta multiplataforma Angelados,
que contaba en el formato web con una plataforma online.
Por ese entonces, Taira Peña se desempeñaba como res-
ponsable de RSE de TvMedios Argentina. La propuesta de
Angelados era una serie destinada al público infanto-ado-
lescente-juvenil que buscó, en multiformato para medios,
informar, concientizar y actuar sobre ciertas problemáticas,
como bullying, desórdenes alimentarios, etc., que se abor-
daban desde la ficción, y que se referían a situaciones que
los adolescentes también sufren en sus vidas. Complemen-
© violetkaipa / Shutterstock
taba la propuesta el hecho de que detrás de cada actriz o
actor se representaba un valor: dar, sanar, transformar, cui-
dar, inspirar, amar, guiar.
¿Cómo creó valor para sus stakeholders?

En parte, al buscar fortalecer su posicionamiento en un pú-
blico joven, TvMedios, con base en el uso de las redes sociales y la difusión en los medios generó el diseño de Angela-
dosSumá. El impacto fue considerable, tanto para otros stakeholders como para organizaciones del tercer sector y del
público objetivo de las emisiones (segmento joven). Además, se podía acceder de manera ampliada a los web-episo-
dios que se difundían en toda América Latina (dieciocho países de la región).
Transcurría el año 2013, y en la prensa argentina Angelados invitaba a sus seguidores a que participaran:
“...la tira Angelados invita al público a involucrarse y participar con causas y organizaciones sociales para vivir los
valores de transformación que promueven los ’seres de luz’. Un Angelado es quien te ayuda a crecer, a conocerte, es
quien te muestra lo mejor de vos sin juzgarte. Un Angelado es quien te ama incondicionalmente, permitiendo que
descubras lo que antes desconocías. Es quien te ayuda a SUMAR vida a tu vida… y a otras vidas”. En la sección Sumá y
a través del Facebook y Twitter de Angelados, los jóvenes pueden participar, multiplicar mensajes positivos, proponer
acciones trasformadoras y comprometerse e interactuar con distintas organizaciones para vivir los valores que pro-
mueven los personajes a través de la ficción...”.
Esta estrategia holística fue el resultado del arduo trabajo de varios actores involucrados. El Área de RSE, liderada
por Taira Peña, fue clave como articuladora de conversaciones entre los diferentes sectores, tanto de otras empresas
privadas con programas socialmente responsables, vinculados a la temática de un capítulo en particular u organiza-
ciones sociales que brindaron contenidos confiables con su expertise y, en ciertas ocasiones, también se sumaba el
aporte gubernamental (regulaciones, políticas de interés de la sociedad y otros).
En el gráfico de la página siguiente se observan algunas de las estrategias de redes y alianzas que se armaron para
transmitir los capítulos de Angelados:
1
TvMedios es un nombre ficticio, representa a una cadena de televisión abierta de origen argentino. Opera en la ciudad de Buenos Aires, es
licenciataria de ocho canales ubicados en el interior de Argentina y posee una señal: TvMedios Internacional.
C A S O 8 T V M E D I O S Y A R G U M E N T O S D E A LT O I M PA C T O S O C I A L A-33
Temáticas Socios estratégicos
Organización Fundación Vida Silvestre, Fundación Reciduca,
Medio ambiente Espacio-Agua y Arboles sin fronteras
Consejo Publicitario Argentino. Equipo Bulying Cero, y el
Bullying Articulación Equipo Diocesano para la Niñez y la Adolescencia (EDNA)
equipo de RSE,
productores y autores
Transtornos
alimentarios Aluba, Asociación de Lucha contra la Bulimia y la Anorexia
Voluntariado Fundación SI
Día del Niño/a Fundación CONIN (erradir desnutrición infantil)
Fuente: elaboración propia
Se debería sumar a los capítulos el impacto de la plataforma de AngeladosSumá. En esta plataforma se abría el
espacio a campañas e iniciativas que eran promovidas desde el sector social, pero que en ella alcanzaban un alto nivel
de visibilidad e impacto. Tomemos un recorte ilustrativo sobre la campaña contra el bullying llamada “Si no hacés nada
sos parte”, del Consejo Publicitario Argentino, que se presentó en AngeladosSumá.
Con un posteo sobre el tema en sección AngeladosSumá y dos semanas de publicaciones en redes sociales se
logró lo siguiente:
• Web: 1,500 visitas diarias promedio con un pico máximo de 4,000 visitas.
• Fuente de tráfico en la web: Angelados.TvMedios.com fue la primera fuente de tráfico en la web de la campaña
con un total de 22,815 visitas.
“Los resultados de pensar y realizar la estrategia en red -diría Taira- es para todos los involucrados. ’Ganar-ganar’ sig-
nificó articular las conversaciones sobre beneficios, riesgos, conceptos e ideas detrás del programa. Fue un acerca-
miento que evolucionó por medio de la honestidad, la humildad y la confianza mutua; entonces, las propuestas se
traducen en acciones reales.”
A nivel de gestión de contenidos, la oportunidad era única: MG Producciones era una referente en el ámbito del
entretenimiento infantil y adolescente a nivel internacional. Debido a su posicionamiento, cuando ella llevó la pro-
puesta de Angelados a TvMedios generó todo un desafío para el canal, sobre todo debido a lo innovador del contenido
y porque era la primera propuesta en formato multiplataforma para ese público.
Y el desafío continuó para MG Producciones cuando, desde la Dirección de contenidos, se le pidió que se hiciera
cargo del tema junto con la autora. Para desarrollar el aspecto social que esta propuesta quería (acercar a los ado-
lescentes y jóvenes) había que ser disruptivo, creativo, comercial, innovador, y desafiar a la manera tradicional de
comunicar causas sociales en televisión. Había que crear confianza interna en que la propuesta de Angelados, Angela-
dosSumá iba a traccionar público, generar interés y ser sustentable desde lo económico (lo que equivalía a decir que
la gestión de AngeladosSumá no generaría pérdidas económicas).
“Personalmente aprendí -dice Taira- que todos estos procesos exigen mucha paciencia y una preparación espe-
cial y que no todos podían ver lo mismo que veía yo”. Fue una labor que le exigió ver todo de manera diferente, romper
moldes, comprender que era una oportunidad única. Se definió entonces que lo que se hacía eran Contenidos susten-
tables; (había que darle un nombre a “eso”, que no era habitual gestionar). Finalmente, se comprendió la estrategia
desde el punto de vista de gestión de negocios a través de interacciones colectivas.
Actividades
• Comente las acciones del área de RSE como facilitador de ideas y qué conceptos avalaron las decisiones de pro-
ducción y contenidos.
• Describa en un gráfico la estrategia de alianzas y redes que potenciaron el resultado colectivo.

Publicidad y relaciones públicas
Caso de estudio en una empresa B2B
Marcos Delgadillo Moreira

Consultor, conferencista y catedrático universitario
Estratégica Mente es una empresa creada en 2004 en la ciu-

dad de Cochabamba, Bolivia, por Christian Andres Evan Ga-
rrido. Este fue un emprendimiento personal que buscaba
responder a las solicitudes de empresas que necesitaban ca-
pacitar a su personal principalmente en el área de marketing,
servicio al cliente y ventas. Como estos requerimientos le lle-
gaban de forma directa, gracias a referencias de gente que lo
conocía sobre todo por su labor docente en una prestigiosa
universidad de la región, y viendo que la oferta de servicios de
este tipo no respondía de forma efectiva a tales necesidades,
es que se decide constituir la empresa.
En esta etapa su cartera anual de clientes era de sólo cinco
instituciones, dado que no se hicieron esfuerzos publicitarios ni
© ImageFlow / Shutterstock
de comunicación para darse a conocer en el mercado, más allá
de tener una página de Facebook y desarrollar un logotipo e
imagen de marca que se resumía a los folders, hojas membreta-
das y tarjetas de presentación, lo suficiente para estar presente.
Su crecimiento fue prácticamente nulo, contando con no
más de seis empresas durante los cinco primeros años, de las
cuales tres solicitaron sus servicios en tres gestiones y el resto eran nuevas. Esta situación respondía a la dedicación de
tiempo y esfuerzo por promoverla, lo cual fue casi nulo, puesto que la principal actividad y fuente de ingresos prove-
nían de su labor académica.
A partir del quinto año es cuando se busca fortalecer el emprendimiento y formalizar la oferta de servicios a fin de
hacerla más estable, regular y confiable para el mercado; por ello se toma la decisión de ampliar la oferta y dedicarse a la
consultoría empresarial, además de diseñar programas de formación y capacitación profesional en áreas relacionadas con
el sector comercial como ventas, servicio al cliente, negociación y manejo de conflictos, a los cuales se suman los progra-
mas de liderazgo, motivación y trabajo en equipo, con la capacidad para brindar una oferta “a la medida” de los clientes.
Sus servicios están organizados de la siguiente manera:
Cartera de servicios de
Estratégica Mente
Asesoramiento Investigación Capacitación Eventos Coaching
Dirección Estudios
estratégica descriptivos Cursos Seminarios Personal
Estudios
Marketing Conferencias Congresos Empresarial
exploratorios
Estudios
predictivos Conferencias Ejecutivo
Estudios
de control
CASO 9 PUBLICIDAD Y RELACIONES PÚBLICAS EN UNA EMPRESA B2B A-35

El proceso de captación de clientes se ha centrado en dos líneas de acción: relaciones públicas y publicidad en
redes sociales. La primera línea consiste en impartir conferencias y cursos gratuitos para universidades e instituciones
sin fines de lucro en distintos departamentos del país. La segunda línea consiste en publicaciones no pagadas en redes
sociales a medida que se impartían los cursos, cuya frecuencia oscila entre dos y tres cada mes. Sin embargo, el equipo
tiene la percepción de que no se está llegando de forma directa a quienes pudieran estar en realidad interesados en
los servicios que ofrecen, puesto que sus seguidores, que totalizan 15,700, son 98% personas naturales y sólo 2% de
personas que ocupan puestos directivos o de decisión en empresas.
El mercado de la empresa consta de cuatro grupos: negocios de productores, que son empresas del sector in-
dustrial y manufacturero; los revendedores, empresas del comercio donde se encuentran importadoras y detallistas;
instituciones de gobierno, conformadas por el sector estatal y municipios; y finalmente otras instituciones conforma-
das por escuelas, hospitales, colegios y universidades, iglesias, sindicatos, clubes cívicos, fundaciones y otras organi-
zaciones sin fines de lucro. La cantidad de organizaciones, con base en su poder adquisitivo y tamaño (medianas a
grandes), en general son 160 a nivel local y 1,300 a nivel nacional. Se tiene el registro de que en todo el país hay una
treintena de empresas similares que atienden de manera parcial, o con los mismos servicios, que Estratégica Mente.
La entrada anual promedio de nuevas empresas competidoras es de cinco y, en paralelo, tres dejan de funcionar. Sin
embargo, toda esta situación ha provocado una reducción sustancial de la demanda de los servicios de la empresa, y
su participación de mercado, que era de 20%, se ha visto reducida en los últimos tres años a 5% en total.
La publicidad ha sido institucional, es decir, haciendo conocer la marca y los servicios en general, pero ninguno
en particular, con la distribución personal a algunas empresas y por medio de su página web, por lo que se ha pensado
seriamente en iniciar una campaña para algunos servicios, pero no han decidido si el mejor estilo publicitario sería
como pionera, competitiva o comparativa. Tampoco se tienen definidos los medios que deberán utilizarse, entre los
cuales la prensa y la televisión prácticamente han sido descartados por el alto costo que implican, además de la radio,
ya que, según la empresa, no apunta al segmento de mercado al que se pretende atraer, por lo cual el marketing digi-
tal surge como una alternativa.
Se ha llegado a pensar que las relaciones públicas, que en la etapa de crecimiento de la empresa fueron efectivas,
deben fortalecerse, pero no se ha determinado la estrategia más efectiva que debe implementarse, dado que las an-
teriores aparentemente han perdido efectividad y las nuevas cuentas prácticamente son nulas.
Las acciones de marketing digital han sido mínimas, lo cual se refleja en su inversión, que es de apenas 100 dó-
lares al mes, y desde hace seis meses ninguna. Cuentan con una página web que no ha tenido grandes variaciones
desde hace cinco años, porque se le prestó más atención a Facebook. Por la misma razón no ha realizado el segui-
miento y su uso se limita a ser sólo un medio de comunicación de los programas de capacitación realizados a medida
que se ejecutan, lo cual consiste en la difusión de fotografías de los eventos, como cursos, seminarios y conferencias.
La única red social que se utiliza es Facebook, dados los buenos resultados que le dio en sus inicios, y es prácticamente
un réplica de las publicaciones que se realizan en dicha red social. Es evidente que la presencia de los competidores es
superior, puesto que cuentan con página web, múltiples redes sociales y campañas publicitarias pagadas en las mis-
mas. Si bien en un principio se ofrecían contenidos, como infografías, videos cortos con estrategias de productividad
personal, acceso a recursos bibliográficos y análisis de temas coyunturales, esta práctica ha sido descuidada porque no
se cuenta con el personal especializado y, al tener una reducción de sus ingresos, no se considera un gasto necesario.
Es evidente la urgencia de contar con herramientas que permitan tener mayor número de nuevos contactos
comerciales (leads) de buena calidad para mejorar la tasa de conversión e influir en la decisión de compra del cliente
bajo un modelo de negocio B2B (business to business) en la mayoría de sus servicios, y en alguno de los casos B2C
(business to consumer).
Con todos estos antecedentes, es lógico que la empresa haya experimentado una creciente dificultad para incre-
mentar su cartera de clientes y la variable publicitaria sigue siendo analizada con el objetivo de encontrar “la fórmula”
adecuada que permita remediar el estancamiento.
Preguntas
1. ¿Cuál debe ser la estrategia de comunicación de la empresa para incrementar primero los nuevos leads y luego
su cartera de clientes?
2. ¿Hasta qué punto los medios masivos pueden ser o no efectivos en modelos de negocio del tipo B2B?
3. ¿El marketing digital es la mejor opción para este tipo de empresas?
Actividad
1. Con base en lo expuesto, realice un diagnóstico exhaustivo de la empresa, resaltando los factores internos (forta-
lezas y debilidades), así como los externos (oportunidades y amenazas).

Caso de estudio El secreto de una marca omnicanal
Alejandro Arellano Vega

Tania Estefani Rinnebach García
Global Business Services
IBM México
En la constelación de referencias que se han elaborado

sobre el alcance y beneficios de la omnicanalidad, existe
un concepto que sintetiza este componente de la rela-
ción entre marcas y clientes: consistencia. ¿Y cuál es el
secreto de la consistencia? En principio, entregar men-
sajes coherentes de la marca en cada canal (puntos de
venta, dispositivos móviles, páginas web, entre otros)
en el momento preciso y con la posibilidad de acceder
a ellos 24/7 (las veinticuatro horas, los 365 días del año).
Desde la perspectiva de la omnicanalidad, la consisten-
cia debe ser el eje rector que permita a los clientes iniciar,
retomar, concretar y hacer seguimiento de sus compras y
operaciones desde cualquiera de los canales de la marca, es
decir, crear experiencias individuales que sean escalables a
millones de usuarios.
A manera de ejemplo, un cliente de una marca omnicanal
recibe la notificación de una oferta en su smartwatch (reloj
© drserg / Shutterstock
inteligente), consulta el detalle del producto desde la página

web, lo agrega a su carrito desde su teléfono y cierra la com-
pra desde su tablet, y sí, también da like o retweet del pro-
ducto desde cualquiera de los dispositivos anteriores.
Para el seguimiento de su orden de compra, la información
sería la misma sin que importe que la solicite al call center (centro de atención telefónica), al punto de venta o al
sistema de soporte digital. Imagine esa situación individual multiplicada por las transacciones que dejaron 3,000 mi-
llones de dólares en el Cyber Monday del año pasado en Estados Unidos.
El escenario omnicanal de retail

Según un estudio del Institute for Business Value (IBV) de IBM que se aplicó a 30,554 consumidores en 16 países,
entre ellos México, las principales cinco expectativas de los clientes sobre las empresas que utilizan sus capacidades
omnicanal son:
1. Consistencia de precio en todos los canales
2. Localizar artículos que no estén en existencia en tienda y enviarlos a domicilio
3. Seguimiento del estatus del pedido
4. Resurtido consistente a través de todos los canales
5. Devoluciones en tienda de compras efectuadas en línea
Una situación contrastante con otros estudios de IBM revela que 80% de los CEO consideran que sus marcas ofrecen
experiencias superiores de usuario, pero sólo 8% de sus clientes están de acuerdo con ellos.
¿Cómo afrontar los retos de consumo desde la omnicanalidad?

Los límites entre lo digital y lo físico son cada vez más difusos. Esta permeabilidad obliga a las organizaciones a
alejarse de los enfoques de comercialización en silos hacia estrategias que impulsan la participación del cliente y la
obtención de ingresos a través de todos los canales.
CASO 10 EL SECRETO DE UNA MARCA OMNICANAL A-37

Para crear diálogos reales con los clientes, relaciones más profundas y obtener mejores resultados, IBM propone
una solución de Omnichannel Marketing basada en tres puntos: entender, atraer y optimizar.
Entender
No basta ya con las ventas de temporada y ofertas orientadas a productos, sino que las marcas deben generar un
historial de 360 grados de las interacciones y respuestas de sus clientes para poder detectar patrones y eventos clave
en su ciclo de vida.
Con el IBM Omnichannel Marketing se genera capacidad para almacenar la visión de 360 grados del cliente en
un repositorio central de información, a fin de explotarla en un marco de control de presupuesto, procesos y segui-
miento a través de todas las etapas de las campañas.
Atraer
Es importante resaltar que incluso los clientes que utilizan los canales tradicionales realizan demandas a las empresas
omnicanal. Para atraer clientes, IBM Omnichannel Marketing combina la segmentación de éstos y las reglas para
automatizar la construcción de modelos personalizados.
El análisis predictivo faculta la construcción de modelos de venta para ofrecer a los clientes exactamente lo que
quieren, donde lo necesitan y cuando lo desean, superando y anticipando sus expectativas.
Optimizar
Para estar al tanto de las expectativas y preferencias del cliente, las organizaciones deben contar con una plataforma
intuitiva de comercio digital, fácil de usar, que promueva la participación del cliente y permita a la marca diferenciar
su experiencia de los competidores.
El futuro, ahora: Watson

IBM creó a Watson, un sistema informático de inteligencia artificial que, mediante herramientas como Engagement
Advisor, permite conocer mejor a los clientes a partir de su historial, captarlos en cualquier lugar y de la forma que
elijan.
Watson es capaz de responder preguntas formuladas en lenguaje natural y, a través de la herramienta Watson
Content Analytics, puede realizar el análisis del discurso, clasificarlo, interpretarlo y evaluar el sentimiento.
La inteligencia artificial es ya una realidad que transformará la relación cliente-marca que se alimenta de la infor-
mación del cliente captada por cada canal. En este sentido, habrá dos puntos que reflejarán su eficiencia: la calidad de
los datos con la que se nutren y, de nuevo, su consistencia.
Preguntas.
1. ¿Cuáles son los omnicanales que más se utilizan?
2. ¿Qué tipo de productos recomendaría distribuir por medio de estos canales?
3. ¿Quiénes deben participar en la selección de los omnicanales?
4. Liste las ventajas de estar presente en diferentes medios al mismo tiempo.
5. Discuta acerca de los beneficios de la comunicación y selección de mercado al tener múltiples fuentes de
información.

Laive persevera dulcemente
Caso de estudio con la extensión de línea
Carlos Cavani Grau

Director de la Escuela de Marketing Global
y Administración Comercial
Universidad Ricardo Palma
Vicepresidente Regional Perú de la Organización
Laive, la tradicional y reconocida empresa peruana fundada

en el centro del país en 1910, no sólo cuenta con un envidia-
ble y meritorio top of mind en el mercado nacional, sino con
una extraordinaria capacidad para diversificarse. Hasta 1996
apostó por una estrategia de diversificación concéntrica, en-
riquecida por la incorporación de un socio estratégico chi-
leno, Empresa Santa Carolina, S. A., pero no descuidó los más
mínimos detalles de sabor, textura y un empaque artesanal
impecable en ese entonces, que “daba la talla” para el mercado
y los competidores. Antes y después de la década de 1990, sus
© niroworld / Shutterstock
plantas de producción eran ejemplo de orden y limpieza, pues

estaban equipadas con estructuras innovadoras de acero “galvani-
zado” que rechinaba de brillantez frente a quienes las visitaban en esa
época.1
La diversificación láctea de la empresa la había llevado a producir una ex-
tensa línea de quesos de maduración, como producto de una rica y accidentada
curva de experiencia e interacción entre ganaderos, agricultores e ingenieros agrónomos,
cuyo hito más significativo consistía en haber producido el primer queso de maduración en la década de 1930, con el
apoyo invalorable de técnicos suizos. Antes de la década de 1990, sus productos lácteos ya eran un delicatessen para
los expertos, sobre todo quesos como gouda, cuartirolo, americano”, suizo, parmesano o el mozzarella, que también
constituían un paquete especial de productos premium para segmentos de medianos y altos ingresos.
Sin embargo, la empresa no descuidó los sectores populares de medianos y bajos ingresos, lo que le permitió
posicionar un par de clásicos en las mesas peruanas, el queso fundido y más tarde el swiss, un queso para untar. Otro
reconocido producto de su extensa línea era el yogurt de frutas. Por temporadas lanzaba el yogurt frozzen, que hacía
las delicias de un público ávido de disfrutar los sofisticados sabores del portafolio de Laive.
De forma deliberada, la empresa amplió las extensiones de línea láctea con las leches, como la evaporada, en una
presentación popular conocida como la bolsitarro, o la deliciosa e incomparable chocolatada, que era una gozosa
alegría de los públicos infantil y juvenil. Su leche fresca UHT (Ultra High Temperature) se filtraba entre los pliegues
de los segmentos de mercado que la seguían prefiriendo frente a los productos que ofrecían los competidores, par-
ticularmente la alternativa del Grupo Gloria. Hasta ahora, este icono es una pieza antológica del producto abarrotero
peruano, así como un artículo infaltable en el retail moderno de las superficies comerciales, junto con la mantequilla
Laive con sal y sin sal, y sus productos a base de margarina para la producción industrial o para preparar postres en los
hogares peruanos. También asomaban, aunque débilmente, sus manjares blancos de vainilla o de coco para ampliar
aún más la oferta láctea que no había logrado la expansión deseada, debido a los efectos de la crisis económica de
finales de la década de 1980.
Así llegamos a 1996, en el cual se produjo la adquisición de la Salchichería Suiza, momento a partir del cual la
empresa optó por romper sus moldes concéntricos y apostó por extender su línea con la certeza de que podría explo-
tar las potencialidades de su mercado meta con el eslogan “que si compra lácteos también puede comprar cárnicos” y
lanzó su nueva línea de productos cárnicos o embutidos conformada por jamonadas, jamones, hot-dogs, mortadelas,
tocinos ahumados e incluso chicharrón de prensa, todos productos protegidos por el paraguas de la marca.
Es evidente que Laive desafiaba a otro tipo de competidores en el mercado de derivados cárnicos, como Otto
Kuntz, o Braedt o la Segoviana, o la misma Gloria, en un escenario de certidumbre económica del mercado peruano y
en el que espera crecer no menos de 6% en términos del PIB en los próximos años, a pesar del panorama sombrío de
la economía mundial.
CASO 11 LAIVE PERSEVERA DULCEMENTE CON LA EXTENSIÓN DE LÍNEA A-39

Hacia el segundo milenio, la empresa perseveró en su estrategia de extensión de línea láctea basándose en la
certificación de calidad HACCP e inició una revolución en la producción del yogurt con cultivos probióticos con marcas
memorables, como Biodefensa y Sbelt, y continúa con el lanzamiento de La Preferida, su segunda marca de lácteos.
Por esos años, en una tercera extensión de línea que se define como exitosa, tomó un tercer aire con la introduc-
ción al mercado de sus jugos, néctares y mermeladas Laive, vía por la que ingresó a la gama de derivados frutícolas
para competir con marcas como Frugos, Selva, Lindley o Aje, que en participación de mercado (market share) estaban
muy bien posicionadas.
A la conquista del manjar blanco

En agosto de 2011, la empresa adquirió a la productora de lácteos Bazo Velarde, operación que hizo temblar el mer-
cado que se encontraba muy tranquilo desde el reingreso de Milkito a la industria del yogurt. Dicha marca constituye
otro extraordinario icono lácteo en la mente del consumidor peruano. La empresa, fundada en Huancavelica, pudo
superar con éxito las inclemencias socioeconómicas que la acechaban desde la década de 1960, y pudo sobrevivir
a los efectos de la Reforma agraria y adaptarse sorprendentemente a las nuevas necesidades del mercado peruano
durante cinco décadas.
Linaje lácteo
Puesto que era una marca bien valorada y líder en las categorías de manjar blanco y fudge, Bazo Velarde generaba una
buena sinergia con la unidad productiva y distributiva de Laive, asegura Luis Ferrand,2 gerente general de la empresa,
quien añade que era más sencillo adquirir la marca que construir una nueva en un mercado que no conocían. En
marzo de 2012 se produjo la fusión, y lo único que conservaron de Bazo Velarde fue la unidad productiva de Huanca-
velica. Pero con esta adquisición, Laive no sólo obtuvo el expertise en manjar blanco y fudge y su planta en Chorrillos,
también adoptó la leche que la marca acopiaba. Según el diario Gestión,3 este hecho constituye una buena herencia
en un país donde escasea el producto.
Escenario competitivo
Laive, que siempre se caracterizó por competir por el liderazgo del mercado con un portafolio de productos con
mucho valor agregado y premium, hoy enfrenta un mercado muy competitivo. Sin embargo, en 2011 su facturación
creció 11%, con una utilidad neta de 80% en el primer trimestre de este año en comparación con la del año anterior.
De acuerdo con Ferrand, la empresa estima crecer 12% este año, luego de haber cerrado con una facturación de 130
millones de dólares en 2011, aunque en una entrevista en 2010 él sostenía que la empresa facturaría 110 millones de
dólares, en un contexto en que el mercado lácteo estaba valorado en 600 millones de dólares.4
Pero ¿cuál es el valor real del mercado lácteo peruano o cuál es el volumen de su demanda total? La pregunta es
válida porque las entrevistas del diario y la “webgrafía” no consignan fichas técnicas de ningún tipo. Las expectativas
no deben ser triunfalistas, debido a que el consumo anual per cápita de lácteos en el país no supera los 60 litros. Sin
embargo, es importante remarcar que el oligopsonio lácteo es difícil de alcanzar, pues Gloria mantiene una suprema-
cía envidiable: 74% del mercado de leche evaporada, 65% del mercado del yogurt y 54% del de la leche UHT.5 Enton-
ces, ¿de qué mercado potencial se trata para poder conquistar la aún enorme porción de mercado lácteo no satisfecho
de Perú?
¿Quo Vadis, Gloria?

El Grupo Gloria, la joya de la corona arequipeña de los Rodríguez Banda, lidera el mercado de los lácteos, con una
férrea gestión en el manejo de los suministros primarios y una extensa red de distribución nacional e internacional.
Durante varias décadas ha absorbido sistemáticamente a empresas de la industria, al compás de una estrategia de
diversificación por conglomerado que la llevó a invertir en el mercado de la construcción con la compra de Cementos
Yura y Cementos del Sur, así como en el farmacéutico con la adquisición de Farpasa (vendida en 2013), o en el de
cartones corrugados con la compra del Centro Papelero Nacional, de Salvador Majjluff. La adquisición de Deprodeca
e Inderlac le dieron el espaldarazo logístico para alcanzar el tan ansiado liderazgo lácteo que se consolidó a principios
del año 2000, con la absorción de Friesland Cobelco, Leche Holandesa, adquirida en 120 millones de dólares más otros
62 millones por concepto de devengados. Claro, la operación también incluyó todo su portafolio de productos, su
tecnología y el yogurt Yomost.
A nivel internacional, Gloria sigue creciendo sigilosamente. Luego de la compra de los PIL Santa Cruz, Cocha-
bamba y La Paz, con los cuales adquirió 100% del mercado lácteo boliviano, continuó con las adquisiciones de em-
porios lácteos en Puerto Rico, donde se hizo de Suiza Puerto Rico, Santa Rita en Argentina y Algarra en Colombia, que
entre su portafolio tienen chocolates, café y otros productos lácteos. Aunque desmentido en todos los idiomas por los

voceros del grupo, ciertos medios filtraron hace pocos meses la compra de Ecolat, otra empresa láctea de Uruguay.
Más adelante sus voceros reiteraron que continuarían las conversaciones con el corporativo venezolano Maldonado
en torno a la compra parcial o total de la empresa. Gloria también ha adquirido 47% de las acciones de la cementera
boliviana Soboce y 60% del Ingenio azucarero San Isidro, de Argentina. Asimismo, con un socio estratégico comparte
70% de las acciones de la empresa azucarera Escudos, de Ecuador, así como 50% de la empresa láctea argentina Cor-
lasa. ¿Habrá terminado la expansión láctea y cementera de los Rodríguez Banda en América Latina?
Y pensar que el primer negocio de esta familia se inició durante la década de 1950 con Transportes Rodríguez
Banda (TRB), y cuando en 1974 los Berckemeyer fueron ahuyentados por la Reforma agraria, ellos hicieron prevalecer
la ley de empresas mercantiles para asumir el control de la rica cuenca lechera arequipeña.
En 1987, al primer bocinazo de la guerra de la hojalata de la leche que proveía Sider Perú al emporio dominado
por los neozelandeses, declarada por el gobierno aprista de entonces, los Rodríguez Banda adquirieron Gloria, sus
instalaciones y su poderosa marca, un intangible cuyo precio es invaluable en estos tiempos.
Consolidación colombiana
Una posible fusión entre Algarra, la filial colombiana del Grupo Gloria, y las empresas Conservas California y Lechesan
impulsaría un incremento de 61% de los ingresos de la subsidiaria peruana, señala la sección Negocios del diario
Gestión del 6 de febrero de 2014. Algarra registra ventas anuales por 160,219 millones de pesos (78.6 millones de
dólares), y con una integración con las empresas colombianas llegaría a una facturación de 258,000 millones de pesos
(126.6 millones de dólares). “El crecimiento de la capitalización también le permitiría a Algarra diversificar el portafolio
y dispersar el riesgo de centralizar las operaciones de acopio y producción”, reportó Portafolio de Colombia. Algarra
recolecta de los productores colombianos unos 72 millones de litros anuales de leche, y para 2015 calcula un creci-
miento orgánico en ventas de leches UHT, avena, crema de leches y quesos. ¿Acaso no aprendemos por experiencias
ajenas? ¿Será la diversificación por conglomerado la nueva opción estratégica de Laive antes del bicentenario?
Affaire lácteo: una marca de leche que no lo era

Una de las marcas señeras del Grupo Gloria para exportación es Pura Vida, que en su etiquetado publicitario muy
colorido mostraba una vaca, que indicaba el contenido aparentemente lácteo del envase de hojalata. El producto se
exportaba a muchos países de varios continentes, hasta que la Asociación de Ganaderos de Panamá lanzó un comu-
nicado internacional en el cual informaba que la bebida sólo calificaba como un “saborizante y colorante que simula
ser leche”.
El affaire se agravó en agosto de 2017, cuando las autoridades de supervisión alimentaria de Panamá dieron
la señal de alarma, y la noticia corrió como reguero de pólvora: el producto lácteo no era tal, sino una mezcla que
combinaba lecitina de soya, estabilizantes, vitaminas, leche de soya, esencia de leche y otros excipientes en mayor
porcentaje. Por lo tanto, su contenido de leche sólo constituía una mínima proporción.
Las autoridades panameñas también denunciaron la confusión que la publicidad del producto provocaba en los
mercados, así como el engaño deliberado al consumidor, y ordenaron el decomiso de Pura Vida. Finalmente, Panamá
prohibió la importación del producto. En realidad, éste no era dañino, pero el problema siempre fue que el etiquetado,
en este caso la imagen de una vaca, era engañoso para el consumidor.
En Perú, el impacto fue demoledor para la empresa. Las autoridades alertaron de inmediato a la población y se
armó un escándalo mayúsculo. En medio del alboroto, Gloria autodecomisó miles de latas y sachet de Pura Vida, bajo
la estricta supervisión de DIGESA e INDECOPI, autoridades de control de alimentos y de la defensa del consumidor.
Así, en noviembre de 2017 el Grupo Gloria relanzó la nueva “Pura Vida” sin la figura engañosa de la vaca, admitió
que el producto es una mezcla láctea e inició una campaña publicitaria que, a decir de los especialistas, sólo mantiene
un enfoque diletante y a la defensiva.
Antes del final del año, el INDECOPI ha multado con una suma enorme al grupo y a su competidora Nestlé, y
el mercado, así como la opinión pública, aguardan el desenlace de este tremendo affaire lácteo, que no sólo tendrá
repercusiones en Perú sino en varios países.
Preguntas
1. Con todo el expertise lácteo que posee, ¿es el camino de la internacionalización el que le queda seguir a Laive?
2. ¿Laive constituye en realidad una empresa que posee una estrategia propia, un posicionamiento de precios pre-
mium y que descrema efectivamente el mercado?
3. Determine la demanda total, el consumo per cápita y el potencial del mercado lácteo en Perú.
CASO 11 LAIVE PERSEVERA DULCEMENTE CON LA EXTENSIÓN DE LÍNEA A-41

4. Investigue y diseñe la participación de mercado en Perú y el ranking de las empresas sobre la base de razones de
ventas y facturación.
5. Investigue, formule y diseñe las matrices de planeamiento de productos por cada empresa ubicada en una posi-
ción relevante de participación de mercado.
6. ¿Cuáles son las tendencias que priman en el mercado lácteo peruano?
7. Evalúe el contexto del affaire lácteo y opine si afectará el posicionamiento internacional del Grupo Gloria.
Notas y bibliografía
1
Los estudiantes universitarios de la FACEE de la URP visitaban la planta de la empresa ubicada en Santa Clara, gracias a la gestión
del gerente de producción, ingeniero Otoniel Elespuru Grau.
2
Declaraciones del señor Luis Ferrand, gerente general de la empresa Laive, en el suplemento Día_1, del diario El Comercio,
23-04-2012.
Suplemento Día_1, del diario El Comercio, 23-04-2012.
3
Agencia de Noticias Andina, 06-06-10

4
5
Zavala Pope, Mauricio. Análisis del sector lácteo peruano, http://www.minag.gob.pe/direccion de promoción de la competitividad/
dirección de promoción de la competitividad HTML, dic. de 2010.

Surgimiento de una industria
Caso de estudio y su REDEScubrimiento

En la actualidad, gracias a internet y, por supuesto, a las

redes sociales, podemos tener a nuestro alcance y de forma
casi inmediata un sinfín de contenido de cualquier parte del
mundo. En contenido audiovisual, podemos encontrar desde
series y películas estadounidenses, pasando por telenovelas
turcas y mangas japoneses, hasta series coreanas. Contamos
con la opción de ver el contenido en su idioma original, sub-
titulado o incluso doblado. Pero esto no siempre fue así.
Remontémonos a 1929, año en que tuvo lugar una de las
peores crisis económicas en la historia de Estados Unidos, la
cual trajo a su población consecuencias devastadoras, pero
a la vez consecuencias positivas y de mucho aprendizaje, no
sólo para su población, sino también para otros países, como
México.
En ese tiempo, las industrias estadounidenses comenza-
© Bloomicon / Shutterstock
ron a exportar sus productos para generar ganancias y no
verse en la necesidad de declararse en quiebra. Es así como
la industria del entretenimiento fue una de las primeras en
dar este paso, aunque en un inicio fue un camino difícil y sin
mucho éxito. Los espectadores de habla hispana fueron el
objetivo principal, pero a su vez una gran barrera, pues los
espectadores de esta época no estaban acostumbrados a ver contenido de otros países y mucho menos en un idioma
distinto del suyo. Es así como nace un nuevo proceso en la posproducción de contenidos y lo que sería años después
una gran industria: el doblaje.
Aun cuando hoy el doblaje es una técnica y a la vez un área de la actuación en la que se interpretan personajes
con el único recurso que es la voz, en un principio se utilizó como una técnica o recurso de marketing para poder ven-
der el contenido a diferentes países, y que éste fuera del agrado del público.
Los primeros estudios de grabación se montaron en Estados Unidos y eran muy rudimentarios. Contrataban a
personas de diferentes países que, en su mayoría, no tenían conocimiento de la industria del entretenimiento. Asi-
mismo, no había un control o una técnica definida para este nuevo proceso, así que simplemente contrataban per-
sonas que tuvieran un timbre de voz similar a los actores originales y que su idioma natal fuera español, italiano o
francés. Todo esto se veía reflejado en el producto final y, por ende, no era del agrado del espectador.
Es así como a finales de la década de 1930, en un último intento, las productoras rediseñaron su estrategia.
Decidieron instalar un estudio de grabación de doblaje en América Latina, ubicado en Argentina. Aunque estas pro-
ducciones tuvieron más aceptación que las dobladas en Estados Unidos, seguían sin convencer por completo a los
espectadores de habla hispana.
Para la década de 1940, mientras México pasaba por la gloriosa época de oro del cine nacional, se buscaba distri-
buir la película Cenicienta de Disney. Para ello se realizó una gran búsqueda de la actriz que interpretaría a la princesa,
y fue elegida Evangelina Elizondo, gran actriz de la época y conocida en casi todo el continente. Ella fue elegida por su
timbre de voz, ya que tenía un gran parecido a la voz original. La película tuvo gran aceptación entre los espectadores,
pues por primera vez escuchaban una voz familiar, sin importar el país en que estuvieran.
Es ahí donde las productoras se percataron de dos cosas fundamentales: la primera, que necesitaban implemen-
tar lo que llamaron un "español neutro", es decir, un español que no tuviera ninguna clase de acento y traducciones
donde no se mezclaran modismos de los diferentes países de habla hispana, con la finalidad de que una misma pro-
ducción gustara a más público, y con ello reducir costos de posproducción e incrementar su utilidad. La segunda, que
CASO 12 SURGIMIENTO DE UNA INDUSTRIA Y SU REDESCUBRIMIENTO A-43

el doblaje no era sólo parte del proceso de posproducción, sino que podía servirles como técnica de ventas y publici-
dad, todo esto a través de que grandes personalidades intervinieran en este proceso.
Por lo anterior, se decidió que los estudios de grabación se localizaran en México y lo realizaran locutores y acto-
res mexicanos, quienes gozaban de gran fama no sólo en el país, sino en el resto de América Latina, sentando así las
bases para la creación de la industria del doblaje y de una nueva técnica de ventas y publicidad.
Con el paso de los años la industria creció y adquirió técnica y profesionalización. Las personas gozaban de los
contenidos que se doblaban al español y sentían que en realidad ese era el idioma de origen. La técnica del doblaje se
utilizaba incluso en contenidos que tenían origen en un país de habla hispana, simplemente para tener mejor audio o
que lo realizaran actores reconocidos, y así poder llegar a más espectadores.
Para finales de siglo, el doblaje fue perdiendo importancia y ya no era del agrado de los espectadores, por dos
razones. La primera, actores reconocidos dejaron de realizarlo, debido a que la remuneración era poca, al igual que
la exposición. La segunda, el inglés se volvió un segundo idioma para los habitantes de países de habla hispana, un
importante porcentaje de la población lo comprendía y preferían ver contenido subtitulado, ya que las traducciones
eran más acordes con la versión original que la versión doblada.
Ya en el nuevo milenio, específicamente en 2005, hubo otra severa crisis en la industria, la cual se derivó por
varios motivos; sin embargo, para efectos de este caso destacan dos:
1. El doblaje retomó auge como forma de publicidad para contenidos, esto a través de los nombrados Star talents,
que son artistas con presencia internacional que contratan las productoras para hacer doblaje; sin embargo, no
son necesariamente actores o locutores dedicados a ello y, por ende, el resultado final no es precisamente el de
mayor calidad.
2. Se comenzó a relegar a los actores del gremio del doblaje e incluso a contratar personas sin profesión o experien-
cia en el medio, ya que cobraban mucho menos que lo que se les pagaba a los actores, además de que no tenían
que pagar cuotas sindicales y gozaban de más oportunidades.
Lo anterior, entre otros motivos, llevaron a los actores a realizar una de las huelgas más significativas para la
industria. Actores como Humberto Vélez, Carlos Segundo y Laura Torres lucharon por sus derechos y los de todo el
gremio. Al final, lograron sentar un precedente: instituir nuevas políticas y profesionalizar la industria. A este punto
se le considera el momento más oscuro de la industria en México, ya que se desprestigió mucho a raíz de la huelga y
varias productoras decidieron hacer doblaje en otros países como Venezuela, Argentina y Chile. A los espectadores les
gustaba cada vez menos el contenido doblado y preferían verlo en su idioma original o subtitulado. La industria pre-
sentó fuertes problemas económicos, a grado tal que muchos actores y técnicos se quedaron sin trabajo, pues mucho
contenido se dejó de doblar.
Para 2008, con el surgimiento de YouTube como plataforma de contenido visual y de las redes sociales, se abrió el
sótano del doblaje, lo anterior, gracias a Eduardo Garza, un destacado actor y director del gremio, quien es mejor co-
nocido por interpretar a Krilin en Dragon Ball, así como a a Josh de Drake&Josh. Eduardo comenzó subiendo a YouTube
contenido de su día a día, que por obvias razones implicaba su trabajo en doblaje. Sin buscarlo y, de forma natural,
nos dio a conocer una industria que estuvo muchas décadas oculta, pues no teníamos un rostro para sus voces, sólo el
recuerdo de haberlos escuchado en series y películas de nuestra infancia y juventud.
Poco a poco las empresas dedicadas al doblaje han logrado dar mayor estructura a este auge, realizando diferen-
tes estrategias de marketing de 360 grados, que, si bien abarca publicidad a través de los medios tradicionales, el eje
central son las redes sociales. Aplican estrategias como publicitar su contenido en redes sociales, en principio, a través
de los actores de doblaje, ya que gracias a sus redes sociales llegan a millones de espectadores de cualquier parte
del mundo y sin hacer grandes inversiones, a diferencia de los medios tradicionales, como televisión, radio y medios
impresos. También dan voz y voto a los espectadores, ya que mediante las propias redes sociales ellos pueden ayudar
a elegir a quienes darán voz a sus personajes favoritos.
Las redes sociales se convirtieron sin duda en un canal de comunicación directo entre los espectadores, los acto-
res de doblaje y las productoras. Así es como se redescubrió la industria y a la vez logró salvarse al empezar a conocer
el rostro de quien dio voz y vida a nuestros personajes favoritos.
Cada semana, Eduardo Garza o Eduardogaara, como se llama en su canal de YouTube (el primer canal dedicado
a la industria del doblaje), descubre a través de su sección "A ver a quién nos encontramos" un actor de doblaje dife-
rente, desde actores tan reconocidos como Francisco Colmenero (voz del narrador de Disney), Arturo Mercado (voz
de George Clooney, Jacky Chan, entre otros) y Mario Castañeda (voz de Gokú y Bruce Willis, entre otros), hasta nuevos
talentos, como Alondra Hidalgo (voz de Bonnie Wright y Jennette McCurdy, entre otras) y Mireya Mendoza (voz de

Amanda Seyfried y Elsa Pataky, entre otras). A través de este medio es donde se hace el mayor número de peticiones
y propuestas para los contenidos que están a punto de ser doblados.
En la actualidad, la industria del doblaje en México realiza 65% del doblaje que se consume en América Latina, con
un total de 450 millones de consumidores. Además, la industria cuenta con un gran impacto en las redes sociales, al
contar con su propia página Fandom,1 donde se tiene registro de cada uno de los actores de doblaje de América Latina.
Sin duda, el doblaje es indispensable para la industria de contenidos audiovisuales, ya que sin él la industria del
entretenimiento no podría llegar a millones de personas y, por ende, las ganancias no serían las mismas.
Actividades
1. Suponga que usted es director comercial de una distribuidora de contenidos y se relanzará su película animada
favorita; realizarán de nueva cuenta el doblaje de la cinta. Tomando en cuenta lo presentado en el caso, diseñe la
estrategia de marketing de 360 grados, explíquela y justifique por qué sería la estrategia ideal para la cinta.
2. Póngase a prueba y elija uno de sus personajes favoritos (ya sea de una película o serie). Trate de recordar su
voz en doblaje y en cuáles otros personajes ha escuchado la misma voz. Recuerde los más que pueda y después
investigue en internet, o en el fandom de wiki doblaje, a qué actor de doblaje pertenece esa voz.
Preguntas
1. ¿Cuál es el rol del doblaje en la publicidad y la venta de contenidos audiovisuales como películas o series?
2. ¿Cuál es el impacto de las redes sociales en la industria del doblaje?
3. ¿Cómo mediría el impacto del doblaje en las redes sociales?
CASO 12 SURGIMIENTO DE UNA INDUSTRIA Y SU REDESCUBRIMIENTO A-45

La experiencia de implementar el telemarketing
Caso de estudio como unidad estratégica de negocios (UEN)
Manuel Mora Alvarado

Director General de M y M Mercadotecnia, S. A.
Marisela González Arias
Coordinadora de Proyectos de M y M
Mercadotecnia, S. A.
Costa Rica
M y M Mercadotecnia, S. A., fue constituida en 1998 en Car-

tago, Costa Rica. Es una empresa que se dedica al diseño e
implementación de modelos de negocio y programas de ca-
pacitación y formación de profesionales, principalmente en
el área de ventas y servicio al cliente. Actualmente tiene ope-
raciones en Costa Rica y desarrolla también algunos proyec-
tos regionales que incluyen toda el área centroamericana.
Para varios de sus clientes, la empresa ha desarrollado
proyectos de diseño e implementación de la UEN Tele-
marketing para potenciar sus ventas y como mecanismo
de optimización de la gestión comercial y la relación que
sus ejecutivos desarrollan con cada uno de sus clientes. La
© ASDF_MEDIA / Shutterstock
razón de esto es que cada vez se complica y es más costoso

el desplazamiento del ejecutivo para visitar a cada cliente.
Por ende, en todos los casos se ha realizado una categori-
zación de clientes que considera la venta, el margen bruto
obtenido en esas transacciones y el costo de la visita a ese
cliente. Con estos resultados se define cuáles clientes serán
trasladados a este nuevo modelo de atención, y es ahí donde inicia el camino de culturización interna y externa para
la adecuada implementación de la nueva UEN.
Uno de los primeros casos fue para una corporación con más de 50 años en el mercado costarricense, líder en los
segmentos industrial, automotriz y ferretero, con participación a nivel nacional y regional en algunos de sus negocios,
siempre vanguardista e innovadora, para lo cual emplea la mejor tecnología, representando a las mejores marcas, prin-
cipalmente europeas y americanas En cierto momento, sus ventas mostraron un estancamiento y los costos operativos
superaban los márgenes de utilidad bruta en varios de los estratos de clientes, especialmente en los de bajo monto
de compra. Esto obligó a pensar en algunas opciones que permitieran frenar la caída de los resultados financieros con
estos clientes, y con ello tener mejores indicadores para poder atenderlos sin generarle pérdidas a la organización.
Algunas de las propuestas que se analizaron contemplaban la posibilidad de dejar de visitar algunas zonas poco
rentables, o bien, incrementar el monto mínimo de la facturación a cada cliente de esas zonas; otras opciones con-
templaban el hecho de dejar de atender a clientes que por su volumen o frecuencia de compra eran poco rentables.
También se analizó la opción de desarrollar una unidad de ventas por teléfono que brindara la asesoría a los clientes
desde la perspectiva técnica y que empleara sistemas de entrega del producto por outsourcing. Esto representaba una
reducción importante de los costos operativos de ventas, pero también una mayor cobertura de las zonas y una mayor
frecuencia de contacto con los clientes. Ante tal escenario, muchas eran las interrogantes: ¿A cuáles clientes debemos
atender por teléfono? ¿Cuáles argumentos de venta emplearíamos para no perder terreno frente a los competidores
que sí ofrecen atención presencial? ¿Cuál era el perfil idóneo de quienes realizarían esta gestión de ventas? ¿Cuál sería
el resultado esperado de esta unidad? ¿Cuándo alcanzaría su punto de equilibrio?
Algunas de las anteriores interrogantes se respondieron sobre la marcha. Sin embargo, varios de los principales
retos que se enfrentaron se encontraban dentro de la organización, como baja credibilidad en el proyecto, recursos
limitados, actitud de los colaboradores, resistencia a “reasignar” clientes. Como parte de la iniciativa, la corporación de-
finió la creación de dos importantes herramientas para brindar soporte a esta nueva unidad de ventas: 1) un catálogo
electrónico de productos y 2) un sistema de administración de relaciones con el cliente (CRM). Ambas herramientas
fueron los pilares fundamentales para el desarrollo de la unidad comercial y de la relación con los clientes.

Para el inicio del nuevo departamento se habían trasladado cerca de 350 clientes de distintas zonas del país. Se
definió un presupuesto de inversión y un presupuesto de ventas, cuyo principal objetivo era alcanzar el punto de equi-
librio a partir del mes número 12. Se asignaron ocho colaboradores (dos de cada una de las divisiones) que presenta-
ban los menores resultados de ventas en sus zonas, pero que contaban con una amplia experiencia y conocimiento
técnico, algunos de más de 25 años.
Los primeros pasos de la unidad de telemarketing se enfocaron en la capacitación, en fortalecer no sólo sus habi-
lidades de ventas por teléfono, sino su motivación y adaptación al cambio. Luego de tres meses, el equipo de ventas
de telemarketing había logrado 300% de su presupuesto; en sólo seis meses se encontraba en segundo lugar de ven-
tas, únicamente superado en volumen por el área industrial, más no en rentabilidad. Al cabo de tres años, la unidad de
telemarketing logró superar en venta de equipos de alta tecnología a las unidades de atención personalizada.
Después de cinco años de crecimiento, la gerencia general cambió de líder. Dicha gerencia valora los resultados,
el crecimiento y la rentabilidad generadas por la unidad de telemarketing, y decide redistribuir los clientes de sus
carteras a los vendedores de cada zona y dar un nuevo enfoque a la unidad como un contact center, generando una
importante reducción del volumen de ventas, la rentabilidad y, sobre todo, en las carteras de clientes de la UEN tele-
marketing. Después de seis meses, la exitosa unidad del pasado fue disuelta.
Todo lo anterior revela cómo un cambio de pensamiento o de enfoque puede arruinar un trabajo estructurado de
planificación, desarrollo y crecimiento rentable por tomar el camino de una de las modas del momento, aplicable en
su mayoría a instituciones financieras o de servicios, pero no a empresas comercializadoras de bienes especializados
de alto valor, los cuales requieren del acompañamiento de un ejecutivo experimentado que proporcione asesoría en
el momento de tomar la decisión de compra, eso sí, con los menores costos posibles de traslado y comunicación.
Este es un caso real con un desenlace no tan futurista como se hubiera deseado.
En suma, no hay que olvidar que existen quienes crean empresas, pero también quienes las transforman o mejo-
ran para hacerlas más productivas y competitivas para los nuevos escenarios sociales, políticos y económicos.
Preguntas
1. ¿Cuáles son los criterios a considerar antes de implementar cambios en los modelos de atención?
2. ¿Qué tipos de marketing se implementaron en el ejemplo?
3. ¿Cuándo se deben analizar e implementar modelos innovadores de atención y marketing? ¿Cuándo es oportuno
volver a modelos tradicionales de atención?
4. ¿Cómo se puede fortalecer una UEN de telemarketing con resultados como los obtenidos en el ejemplo?
5. ¿Qué beneficios habría generado la implementación de un modelo de telemarketing en toda la organización?
6. ¿Cómo puede determinarse el impacto en los resultados comerciales al implementar modelos con mayor enfo-
que de servicio?
7. ¿Qué impacto puede tener en el mercado el cambio de modelos de atención ejemplificados?
Más información en http://www.mymmercadotecnia.com/
C A S O 1 3 E X P E R I E N C I A D E I M P L E M E N TA R E L T E L E M A R K E T I N G C O M O U N I D A D E S T R AT É G I C A D E N E G O C I O ( U E N ) A-47
Caso de estudio Pasión por la cerveza artesanal
Sofía Leonor Celauro

Celfa Importadora & Exportadora, S.A.
A finales de la década de 1990, mientras aún trabajaba en el

Bar Grandeza, Pedro Rivera, socio propietario de Supernova,
tuvo el contacto con algo nuevo: cervezas extranjeras, como
Samuel Smith, Duvel, Chimay y algunas otras. Estos estilos
europeos de cerveza fueron los que inspiraron a muchos jó-
venes intrépidos que se lanzaran a preparar cerveza en sus
hogares, siempre movidos por la pasión y sin sueños mayo-
res que hacer el mejor producto y cosas diferentes.
No es casual que el fenómeno de transformación, que hoy
© alexkich / Shutterstock
es tendencia en el mundo, haya revolucionado la forma de
beber cerveza y quizás alcance ahora en América del Sur su
punto de mayor visibilidad.
Pero en la Argentina esto no es nuevo. Hace más de dos
décadas surgieron los pioneros de la cerveza artesanal, como
El Bolsón, que nació en 1986, Blest, en 1989, y la revoluciona-
ria Supernova, en 1998, en Mar del Plata. Es revolucionaria porque han creado una industria enorme donde antes no la
había: hoy 30% de las cervezas artesanales se produce en Mar del Plata, donde hay más de cincuenta productores; el
resto se reparte entre Bariloche, La Plata, Rosario y Buenos Aires. Podría decirse que 90% de los productores de cerveza
artesanal se mueven por la pasión, conforman una ciudad que vive en armonía y con camaradería, y esa sinergia que
hace que la industria crezca sana.
En relación con Supernova, ésta fue innovando la imagen en más de una oportunidad, tanto que en 2004 cam-
biaron el hiso tipo y el logotipo que eran totalmente distintos por un hiso logo que une la palabra Supernova con la
estrella; antes era una especie de rosa de los vientos con cara de astro que representaba la estrella con una cara que
tenía una estrella en la frente y la palabra Supernova en una tipografía bastante básica que no les convencía. Como
competía mucho el hiso tipo con el logotipo, decidieron hacer un cambio de imagen y unificar toda la marca en un solo
objeto, que era palabra e imagen juntas. Así nació el nuevo logo de Supernova con la estrella en la “R” central. Aunque
ese no fue el único cambio, también se modificaron el empaque (packaging), la papelería y la comunicación. Luego se
realizó un segundo cambio, que fue el del envase, pasando de uno estándar a uno propio con etiquetas nuevas.
La visión de la empresa es ser la mejor cervecería artesanal de Argentina, la más prestigiosa y querida, con las
cervezas más ricas y de mejor calidad y, al mismo tiempo, ser una empresa líder en la categoría y estar en crecimiento
permanente.
Como parte de las acciones publicitarias, trabajan mucho en contacto directo con los clientes en todos sus locales
y comunican su cultura, tradición mística, calidad de cerveza, innovación en los medios normales, como su página
web, Facebook e Instagram. Esa es la forma de trabajo de una empresa sin publicidad como esta. La razón por la cual
no hacen publicidad es porque, desde el punto de vista publicitario, existe una clara diferencia central: la cerveza
industrial es de los productos que hace más publicidad y la cerveza artesanal no, es por eso que no se ven spots tele-
visivos de cerveza artesanal, pero sí hacen publicidad gráfica y mucho trabajo en redes sociales, ya que es sumamente
rentable y genera gran visibilidad. Cuando sale un producto nuevo o algo que comunicar, realizan una campaña de
prensa con el objetivo específico de comunicación y miden el efecto con base en la cantidad de comentarios de la
gente, la repercusión que tiene en las redes sociales, la cantidad de consultas que reciben después sobre dicho pro-
ducto y la venta de ese producto. Por lo general, lo hacen para lanzamientos de nuevas cervezas, y la duración de la
campaña suele ser de dos semanas y el producto se encuentra a la venta durante tres meses.
Si bien no tienen un relevamiento de consulta de clientes de por qué compran la cerveza, se puede decir que los
eligen por la calidad del producto. Y si se tuviera que analizar el por qué la gente acude a Supernova, podría decirse
que tiene que ver con cómo se siente el cliente cuando va al local, con base en lo que ofrecen en cuanto a ambiente,
el tipo de público que asiste, de la oferta de cervezas y comidas.
Cuando se habla del ciclo de vida del producto, no se define por estilo de cerveza, ya que, si hay que hablar espe-
cíficamente de la cerveza y del ciclo de vida como lo vemos nosotros, ninguna cumplió un ciclo y salió del mercado.

Las tres cervezas con las que nació Supernova hace 19 años siguen a la venta y son las más vendidas; dos de las tres
son las más solicitadas; la tercera, que es una cerveza negra, generalmente se pide menos, pero sigue vigente. Por eso
no hablamos del ciclo de vida, ya que ninguna pasó por la fase de decaimiento.
Desde el punto de vista gastronómico, evalúan el ciclo de vida de cada uno de los locales. En este caso sí realizan
un trabajo para que, en los locales que ya pasaron por una meseta y puedan tener un leve decaimiento, se efectúen
remodelaciones y revisiones del servicio completo para que ningún local decaiga y mucho menos muera. Buscan la
manera de extender el ciclo de vida del producto antes que entre en la fase final de decaimiento.
Las cervezas estacionales con un ciclo de vida de tres meses lo son porque ellos mismos lo proponen así, no por
una cuestión de decaimiento sino por una de innovación, cambio y novedades para los clientes.
Tampoco realizan alianzas, ni siquiera compartiendo el costo publicitario. Si bien en algunos casos han hecho
unas cervezas con otros ingredientes, promocionan el ingrediente, por ejemplo, cuando utilizaron el dulce de leche
más vendido de la zona, por ser tradicional de la región de Mar del Plata, como parte del reforzamiento de la cultura
local.
Tienen una fuerte lucha en el contexto impositivo y económico del país, lo que dificulta la actividad y frena
en cierto grado el consumo, además de las cervecerías industriales que lanzan al mercado productos que parecen
artesanales para competir y la exclusividad que exigen para excluirlos en aquel ámbito. Defienden fuertemente el
posicionamiento de marca sin publicidad.
La cerveza artesanal abastece hoy 2.5% del consumo de cerveza del país, pero puede llegar a 10 o 12% en Argen-
tina, como en otros países, donde ya se alcanzó 20%.
Como conclusión, puede comentarse que su plaza de desarrollo es Argentina, su motivación es lograr producir
la mejor y más rica cerveza y de mejor calidad del país y la región. Tienen como concepto básico valorizar la cerveza
artesanal, por lo que el precio está por encima de las cervezas industriales y, como promoción, si bien no hacen publi-
cidad sino prensa, la hacen con la finalidad de transmitir la cultura y conocimiento cervecero, la mística, estilo, origen,
innovación e historia.
Por ello basan su promoción en la comunicación educativa y de valorar lo artesanal.
La influencia social que los mueve es ayudar a todos los cerveceros caseros que comienzan a desarrollar su em-
prendimiento, así como el trabajo en equipo con sus clientes internos. “El espíritu cervecero que combina tradición
con innovación.”
Preguntas
1. ¿Cómo se relacionan el ciclo de vida del producto y el ciclo de vida de los locales para consolidar el marketing de
la industria de la cerveza artesanal?
2. ¿De qué manera contribuye la cerveza artesanal a fomentar el espíritu cervecero como expresión de cultura,
mística e innovación?
3. ¿El espíritu cervecero es una expresión de cultura, mística e innovación?
C A S O 1 4 PA S I Ó N P O R L A C E R V E Z A A R T E S A N A L A-49
Alpura: ¿Cuándo conversará
Caso de estudio con sus consumidores en las redes sociales?
Rosaura Arteaga Rojas

Docente de la Facultad de Contaduría y Administración
México ocupa el noveno lugar mundial en la producción de

leche, después de la Unión Europea, Estados Unidos, la India,
China, Rusia, Brasil, Nueva Zelanda y Argentina. El consumo
per cápita en el país es de 124 litros al año y, según la consul-
tora internacional Euromonitor, los principales jugadores son
Grupo Lala (21.40%), Alpura (10.20%), Nestlé (7.70%), Sigma
Alimentos (6.20%) y Grupo Lactalis (4.10%).1 Estas empresas
compiten fuertemente en los puntos de venta en un mercado
maduro y continuamente lanzan nuevos productos con valor
agregado, como yogurt con frutas, productos light, leches
© Anastasiia Malinich / Shutterstock

deslactosadas o especiales para diabéticos y muchos otros.
Kantar Worldpanel2 reporta que 10.7% del gasto de las fa-
milias mexicanas se destina a la leche líquida, que está muy
presente en hogares con niños de entre 6 y 12 años. El consu-
midor se lleva, aproximadamente, 2.4 litros en cada viaje de
compra. El 24 de mayo de 20173 esta organización reveló las
marcas preferidas de alimentos y bebidas en México a través
del Ranking Brand Footprint (basado en la métrica Consumer Reach Points, que mide cuántos hogares compran una
marca y cuántas veces lo hacen). Dentro del Top 10 aparecen tres marcas del sector lácteo. Lala llega a 96.9% de los
hogares y fue comprada en 36.7 ocasiones en 2016, mientras que Nutrileche llegó a 77% de los mexicanos y fue com-
prada 31 veces, con la salvedad de que esta marca fue la única que sumó nuevos compradores. Alpura, por su parte,
alcanzó a 64% de los hogares y la compraron 22.8 ocasiones al año. Los resultados la colocan en muy clara desventaja,
porque Lala y Nutrileche son marcas de Grupo Lala. Hay una distancia de 13.9 puntos en la frecuencia de compra entre
Lala y Alpura, así como 8.2 puntos entre Nutrileche y Alpura. Si sumamos ambas cifras, resulta que Grupo Alpura se
encuentra exactamente 22.1 puntos por debajo de las dos marcas de Grupo Lala. Según la consultora internacional
Euromonitor,4 Grupo Lala tiene 21.40% de participación de mercado, seguida por Grupo Alpura con 10.20%. En otras
palabras, esta última siempre ha tenido como gran rival a la empresa líder de lácteos en México.
Rank Marca CRP (millones) Penetración Frecuencia CRP % crecimiento

1 Coca-Cola 1,471 98.7 78.4 00
2 Lala 675 96.6 36.7 –7.0
3 Bimbo 600 99.2 31.8 –3.0
4 Nutrileche 455 77.0 31.0 1.0
5 La Moderna 330 84.9 20.4 –4.0
6 Alpura 277 64.0 22.8 –5.0
7 Pepsi 262 54.8 25.1 –8.0
8 Nescafé 251 94.3 14.0 –7.0
9 Knorr 242 93.0 13.7 –8.0
10 La Costeña 226 93.0 12.8 4.0
Fuente: https://www.kantarworldpanel.com/mx/Noticias-/Brand-Footprint-Marcas-mas-elegidas-en-Mexico
1
http://expansion.mx/empresas/2017/06/01/mexico-esta-en-un-momento-record-en-la-produccion-de-leche
2
http://thepoint.com.mx/www/2017/06/01/dia-mundial-de-la-leche-analisis-muestra-el-consumo-de-este-lacteo-en-mexico/#sthash.
h2dqaSgP.dpbs
3
https://www.kantarworldpanel.com/mx/Noticias-/Brand-Footprint-Marcas-mas-elegidas-en-Mexico
4
http://expansion.mx/empresas/2017/06/01/mexico-esta-en-un-momento-record-en-la-produccion-de-leche

Hace poco tiempo, la agencia de investigación de mercados De la Riva Group5 realizó el estudio llamado –Mé-
xico Emergente– cuyo objetivo era conocer los cambios más recientes que mostraba el consumidor mexicano. Entre
los resultados resalta que actualmente las redes y, en especial Twitter, han permitido que el consumidor se encuentre
en un pie de igualdad con las marcas. El estudio se enfocó en las personas de entre 51 y 70 años que tienen cuenta en
Facebook. Por su parte, las empresas mexicanas y extranjeras que operan en el sector lácteo crean perfiles en diversas
redes sociales para informar de nuevos lanzamientos, eventos y promover todos sus productos (Grupo Lala, Grupo Al-
pura, Cremería Aguascalientes o Nestlé México, por ejemplo). Además, algunas de ellas crean perfiles exclusivos de sus
marcas estrella, lo que les permite identificar de forma más directa las preferencias de los consumidores y detectar, a
través de sus comentarios, sugerencias e incluso quejas, sus gustos y necesidades. Esta presencia en redes sociales les
permite estimular el interés de quienes navegan en ellas sobre los beneficios que reporta a los seres humanos beber
leche y participar en promociones de venta, tanto tradicionales y como en línea, ver videos de recetas y compartir
experiencias.
Desde hace largo tiempo, Alpura cabalga sobre un eslogan que muchas audiencias recuerdan con facilidad: Ca-
lidad Alpura. Confianza pura, pero también tiene su muy conocida mascota “Manchas”. Como ya sabemos, esta es
una empresa mexicana que desde hace casi 40 años lleva a las mesas del país el mejor sabor y la más alta calidad en
productos lácteos. Su misión es satisfacer las necesidades de los consumidores elaborando productos innovadores
de alta calidad, que brinden un estilo de vida saludable y proporcionen la mejor nutrición y confianza. En 1972, la
empresa procesó la primera leche preferente en México, y seis años después introdujo la primera crema acidificada. En
1980 incursionó en la comercialización y elaboración de leche en polvo y su nueva línea de quesos. La primera leche
saborizada se introdujo en el mercado en 1982 y en 1995 lanzó la leche light. En el año 2000 desarrolló productos
especializados y en 2005 creó la botarga “Manchas” para reforzar el contacto con los consumidores y el punto de venta.
Alpura está en la mesa de diferentes tipos de hogares: tradicionales (padre, madre e hijos), unipersonales y mo-
noparentales (padre o madre e hijos). La versión actual que trasmite su sitio web, de enero de 2018, tiene cinco gran-
des secciones: inicio, nuestras vacas, corporativo, recetario y contacto. Visualmente es un sitio atractivo y dinámico.
Una vez que se despliegan sus páginas, se comprueba que fue diseñado para llegar a los diferentes perfiles de sus
consumidores. Además, tiene un área denominada –Vaquitas. Una aventura láctea–, que invita a los niños a descargar
una aplicación para sistemas operativos Android y iOS para que vivan la experiencia de realidad aumentada.
Lo más interesante es que, a medida que el usuario se desplaza en el sitio, se mantienen los logotipos para
acceder directamente a sus tres redes sociales: Facebook (@alpuraoficial), Twitter (@alpuraoficial) y YouTube (Alpura
Oficial). En Facebook, el sitio tiene 456,457 seguidores (al 12 de enero del 2018), y en él se genera contenido relacio-
nado con su Centro de Investigación y Desarrollo, promociones de venta como “Cocina más rico con Alpura” o “Alpura
45 años” y sorteos, recetas para aprender a cocinar algo nuevo y lanzamiento de nuevos productos como “Tubix”, así
acciones solidarias que se llevaron a cabo luego de los sismos de septiembre de 2017 o su presencia en eventos como
Campus Party México 2017. En Twitter, y debido a la naturaleza de la red social, se comparte contenido animado, vi-
deos con recetas fáciles de preparar, invitaciones a eventos como #SaborExcepcional, #RutaSelecta o activaciones en
centros comerciales. Son 12.2 K los seguidores de Alpura Oficial en esta red (al 12 de enero del 2018). Por su parte, su
sitio en YouTube tiene 14,202 suscriptores (al 12 de enero del 2018) y comparte los anuncios que aparecen en televi-
sión y recetas de cocina. Sin embargo, aquí surge la pregunta del millón: ¿en realidad los consumidores interaccionan
con Grupo Alpura a través de sus redes sociales? El comportamiento de sus seguidores en Facebook y Twitter muestra
que se limitan a compartir el contenido que genera la empresa, pero es muy poca la generación de comentarios o
información que ellos suben al sitio. En este momento no podemos hablar, en estricto sentido, de “conversación” o
de una interrelación empresa/clientes, porque no hay comunicación bidireccional. Estos medios sociales no están
llegando a los consumidores de manera personal para responder sus comentarios, resolver sus dudas o inquietudes,
o agradecerles las recetas o experiencias por consumir sus productos. En otras palabras, prácticamente no tienen
“consumidores críticos” y predominan los “consumidores unidores y espectadores”.
En contraste, Grupo Lala tiene cuatro perfiles en las redes para sus productos de leche: en Facebook (@UnVa-
soDeLALA), Twitter (@UnVasoDeLALA, creado en abril de 2014), YouTube (LALA México, incorporado el 8 de agosto
de 2014) e Instagram (lalamexico). En la primera de ellas, por ejemplo, tiene seguidores muy activos que comentan
los posts de la marca y es evidente que por parte de la empresa alguien responde cada comentario (“Gracias por tu
preferencia”, “¡Gracias por tus comentarios!”, “Sí, la tienen que probar, está deliciosa”) o resuelve sus dudas. Su perfil
en Twitter muestra a gran cantidad de seguidores que retwittean los posts y también responden a los mensajes de la
empresa.
Alpura ha sido pionera en muchos productos y ahora enfrenta el reto de conversar y construir lealtad para sus
marcas a través de las redes sociales. La empresa está presente en tres redes sociales, pero tiene perfiles corporativos
5
https://issuu.com/profeco/docs/edici__n_n__m_467_enero_2016
CASO 15 ALPURA: ¿CUÁNDO CONVERSARÁ CON SUS CONSUMIDORES EN LAS REDES SOCIALES? A-51
y sus consumidores no intercambian opiniones con ella. Para competir contra su principal rival debe implementar una
estrategia de redes sociales que le lleve a cerrar la enorme brecha que actualmente los consumidores tienen hacia su
marca de leche.
Preguntas
1. Acceda a las tres redes sociales de Alpura y, con la información disponible, determine, con ayuda del modelo de
“Ocho etapas de la escucha efectiva”, en qué etapa se encuentra la empresa. Explique.
2. ¿Qué criterios debe adoptar Grupo Alpura para crear perfiles en sus productos con el propósito de acortar distan-
cia con Lala y Nutrileche?
3. ¿Usted le propondría a Alpura usar otra red social para tener interacción con sus consumidores? ¿Cuál le sugeriría
y por qué?
Referencias
http://alpura.com/
https://www.facebook.com/alpuraoficial
https://twitter.com/alpuraoficial
https://www.youtube.com/user/AlpuraOnline

Caso de estudio Killa: rompiendo mitos culturales
Armando Díaz-Romero
Profesor Distinguido de Marketing
Universidad Católica Boliviana San Pablo
La Paz, Bolivia
Fernando Marín y Felipe Gonzáles-Quint exploraron, con

lujo de detalle, todo lo concerniente a la elaboración de
alcohol para consumo humano, y lo que empezó como un
hobby derivó en la apertura, en La Paz, de Andean Culture
Distillery, empresa dedicada a la producción de whiskey de
maíz no añejo, bajo la marca Killa (luna, en quechua, uno
de los idiomas nativos de Bolivia), un whiskey moonshine.
Habían transcurrido siete años desde que estos dos amigos
compartían el tema, lo investigaban y se apasionaban por
él. Este emprendimiento rompía una barrera cultural en un
país en el que se importa todo el whiskey que se consume
—un mercado que hasta 2017 alcanzó las 708 toneladas— y
donde aún existe el prejuicio social de que lo nacional no es
precisamente la mejor opción.
Los dos socios emprendedores sabían que si querían salir
adelante con la iniciativa, tenían que combatir paso a paso
© Leonardo Izar / Shutterstock
en el mercado, con pasión y entereza, esforzarse en persuadir

a su cliente meta que su producto es una alternativa al whis-
key importado, sin imitarlo, y con el valor agregado de una
destilación artesanal de maíz fermentado –“chicha” o cerveza
andina–, una bebida que en muchas regiones de Bolivia se
elabora desde hace siglos.
Con Killa, Marín y Gonzáles-Quint querían innovar y ser protagonistas de una nueva corriente de negocios. Asi-
mismo, tenían que aprovechar la excelente coyuntura que viviera el país en los años recientes —dados los altos pre-
cios internacionales del gas y los minerales, base de la economía boliviana—, lo que había incrementado el nivel de
ingresos de la población y la demanda de productos nuevos.
Lo que se inició como un simple hobby de aprendizaje pronto se constituyó en una apuesta comercial, dado que
el consumidor habitual de clases medias y altas siempre había despreciado el whiskey nacional que hubo en décadas
pasadas, pero que evidentemente nunca se posicionó como un producto de calidad, por lo cual varias experiencias
concluyeron en el mismo número de fracasos. De inicio, se trataba de una tarea titánica con dos propósitos: 1) elimi-
nar el prejuicio hacia el consumo de bebidas espirituosas nacionales de alto grado, y 2) popularizar un producto con
características diferentes.
Tras sólo un año de vida, los resultados han sido por demás sorprendentes: toda la producción se ha vendido en
bares y restaurantes gourmet, a un promedio de 148% de crecimiento mensual, haciendo al final de la gestión una
comercialización veinte veces mayor a la esperada. Se ha detectado así un cambio en el gusto de los consumidores
al haber competido en igualdad de condiciones con el whiskey importado, y todo con una baja inversión, un módico
presupuesto operativo y recursos comerciales limitados, pero con una gran ventaja: calidad del producto.
El precio de venta de Killa no se ha modificado desde su introducción: 20 dólares la unidad de 750 ml, superior al
promedio nacional de 18.40 dólares en este nivel de calidad. Los socios proyectan reducir este precio a medida que
aumente el volumen de pedidos, ya que ACD cuenta con ventajas por producir en el país, pues no incurre en costos
como la internación física del producto, ni aranceles por importación (40%), ni impuestos al consumo específico
(10%), ni la alícuota por litro vendido. A causa de estos altos costos impositivos, la importación ha disminuido en los
dos últimos años, convirtiéndose este factor en otra ventaja para la empresa.
En 2017, el esfuerzo de estos dos profesionales ha implicado trabajar de manera incansable en marketing di-
recto, distribución personalizada, uso intensivo de redes sociales y una positiva comunicación de “boca a oído”. Ambos
C A S O 1 6 K I L L A : R O M P I E N D O M I T O S C U LT U R A L E S A-53
dedicaron múltiples horas a explicar las bondades de su producto en cuanta oportunidad se daba para exhibirlo,
básicamente en ferias comerciales y gastronómicas.
Bolivia se ubica a nivel mundial en el puesto 100 de 186 países, con un consumo promedio de 3.93 litros de alco-
hol por persona al año, muy lejos de Argentina, puesto 42, con 8.12 litros al año, y por encima de Costa Rica, Guatemala
y Nicaragua, que consumen menos.
Actualmente, ACD se encuentra en la etapa de expansión; el siguiente paso será distribuir el whiskey en otras ciu-
dades del país y, además, con planes de exportación, pero fundamentalmente de diversificación. Fernando y Felipe se
encuentran ante la gran oportunidad de cubrir todo el mercado nacional con un nuevo producto: el “whiskey andino
para el mundo”, elaborado a base de granos y maderas típicas bolivianas. El proyecto implica una apuesta diferente,
agresiva, y no menos riesgosa: crear conciencia en los consumidores de que se trata de una nueva opción con valor
agregado. La falta de conocimiento del producto por parte del mercado potencial supone un desafío enorme, pues
implica un intento por cambiar la cultura del país, algo que no se logra de un día a otro. Ambos socios enfrentan el
desafío de consolidar una ventaja competitiva al amparo de una estrategia comercial diferenciada.
Actividades
1. Identifique nuevos mercados meta (targets).
2. Diseñe una estrategia de promoción orientada a crear nuevos patrones culturales en el consumo de bebidas de
alto grado alcohólico.
3. Formule un plan de distribución a nivel nacional: ¿control directo de la empresa o franquiciar?

Impacto Capital Marketing Group– Impacto 21-
Caso de estudio David Fleitman Gaona
María Camacho Rincón Gallardo

Revista Impacto 21
Un emprendedor, muy a menudo, no sabe qué tipo de pro-

yecto o negocio es el que desea emprender, pero si hay algo
de lo que no tiene duda y contra lo que no se puede resistir
es de querer emprender.
Detengámonos un momento antes de adentrarnos en el
tema. ¿Qué significa emprender? Según la Real Academia de
la Lengua Española, emprender es acometer y comenzar una
obra, un negocio, un empeño, especialmente si encierran di-
ficultad o peligro. Sin embargo, para entender el verdadero
significado y profundidad de la palabra emprender, debería
escribirlo un emprendedor, y podríamos asegurar que tal de-
finición podría ser tan extensa como para redactar un libro.
Emprender no es una acción sino más bien un proceso
que debe tener inicio, pero no final. Es un conjunto de expe-
riencias en las cuales te envuelves y no sabes hasta cuándo
puedes llamarte a ti mismo un verdadero emprendedor.
Emprender no es iniciar, es mantenerte y no rendirte; es
arrancar sin darte cuenta de que tal vez, más adelante, no
podrás frenar; es sacrificio, éxito, retos, tiempo, y una gran
cantidad de pequeños o grandes pasos hacia atrás y hacia
adelante que definitivamente te engancha. Emprender es
un proceso que, al vivirlo, se transforma en una profunda
preparación que te alistará no sólo para establecer un ne-
gocio rentable a mediano o largo plazo, sino que también
te ayudará a identificar las necesidades cambiantes del mercado y mantenerte a la vanguardia en una sociedad
cada vez más estricta, demandante y que evoluciona con rapidez.
Muchos podrían pensar que detrás de los emprendedores exitosos hay un secreto, y tal vez crean que de alguna
forma estos hombres y mujeres tuvieron un apoyo, o no les fue tan difícil como piensan que les fue a ellos, o que el
tema económico, entre muchos otros, no los limitaba, pero hoy hemos escuchado múltiples historias en las que los
inicios son siempre distintos, lo que indica que no hay una fórmula para “desbrozar el sendero”. Pero si tan sólo exis-
tiera un secreto para el éxito, este sería la constancia y la disciplina, lo que implica no dejar de trabajar todos los días
enfocados en un objetivo claro. La clave es desear algo con todas tus fuerzas y conocer con absoluta certeza cuáles
cosas son indispensables en tu vida y cuáles prescindibles para lograrlo.
El éxito tiene un sabor agridulce, pues también es egoísta y a menudo te arrebata el tiempo que pensabas dedicar
a otras cosas. También es celoso, y en ocasiones te obliga a ausentarte en momentos y ocasiones importantes, pero sin
duda es adictivo: una vez que lo pruebas es muy difícil quedarte en el mismo lugar y no escalarlo a un nivel superior y,
en definitiva, es casi imposible dejarlo ir.
Este es el caso de un emprendedor llamado David Fleitman, quien al graduarse de la universidad como licen-
ciado en finanzas y contabilidad decidió iniciar su vida laboral como director de finanzas en una de las empresas de
mudanza, almacenaje y carga más grandes de México. Podría pensarse que una persona no puede al mismo tiempo
trabajar en relación de dependencia y ser emprendedor, idea por demás errónea, pues no hay duda que se puede
emprender desde cualquier lugar y posición. En esta primera experiencia David decidió establecer nuevos parámetros
e indicadores para medir los objetivos de su equipo, lo que permitió que el área alcanzara en poco tiempo retos im-
portantes. Pero para él eso no fue suficiente.
De cierta forma, un emprendedor nato puede sentirse limitado si se encuentra bajo las órdenes de otra persona.
Él, que desde siempre se sentía atraído por la publicidad, dio un paso importante en su vida y decidió renunciar a las
mudanzas para fundar Impacto Capital, una empresa de publicidad que en sus inicios ofrecía principalmente medios
de publicidad exterior, como espectaculares, muebles urbanos y centros comerciales.
C A S O 1 7 I M PA C T O C A P I TA L M A R K E T I N G G R O U P – I M PA C T O 2 1 - D AV I D F L E I T M A N G A O N A A-55
Suena muy sencillo escuchar cosas como “abrió una empresa” o “fundó su compañía” o “inició su negocio”, pero
llegar a ese punto es equivalente a dar los primeros pasos en un largo camino lleno de múltiples retos, obstáculos,
satisfacciones, angustias, enojos, ambición, energía, felicidad, entre muchas otras emociones.
David comenzó a identificar las necesidades de sus clientes y pudo sentir y acercarse a un mercado que vio lleno
de oportunidades. Tiempo después, envuelto en el mundo de la tecnología de hoy y en su búsqueda permanente de
ampliar la gama de productos que sabía que necesitaban sus clientes, decidió crear Insomnia, una agencia digital en
donde él y su equipo comenzaron a asesorar las campañas publicitarias de sus clientes, a las que casi obligó a migrar
hacia el mundo digital que les ofrecía soluciones vanguardistas y modernas.
Una particularidad de los emprendedores es su habilidad para identificar lo que necesita el mercado, el cual
demanda cada día un mayor nivel de especialización y enfoque, además de respuestas sumamente rápidas. En esta
etapa de su vida de negocios, David notó que algo fundamental para que un negocio avance es tener un diferenciador,
y, en este caso, decidió que el suyo sería enfocarse en un nicho, el cual observó que estaba desatendido.
Fue así como unos meses más tarde, después de planear e integrar un equipo especializado, lanzó al mercado
Impacto 21, una revista moderna, enfocada en los emprendedores de las principales universidades de la capital del
país, las cuales carecían por completo de un medio que los nucleara e hiciera sentir parte importante de la actividad
económica del país. Así, la revista nació con dos objetivos muy claros: por un lado, a través de este medio, tanto
impreso como digital, se exponen y reconoce el verdadero mérito a los mejores casos de innovación y éxito de los
jóvenes emprendedores, quienes por esta vía presentan soluciones, productos o servicios interesantes y muchas veces
únicos. Asimismo, tienen la oportunidad de difundir de forma gratuita su proyecto a una escala mucho mayor y con un
gran alcance. El otro objetivo fue asesorar a los emprendedores en su camino hacia el triunfo mediante la publicación
de artículos escritos por colaboradores de gran experiencia en distintas áreas del conocimiento, como fiscal, adminis-
trativa, legal, operativa y comercial, entre otras.
La estrategia que implementó David para posicionar la revista fue fundamental. Descubrió un mercado desatendido
y un público que a menudo enfrentaba falta de información, lo que frena o retrasa los procesos y termina por vencer a
emprendedores que están al inicio de su operación. La publicación ofrecía una alternativa, tanto de contenido como de
diseño, y fue así como, de boca en boca, y con una estrategia digital adecuada, creció el universo de Impacto 21, que
poco a poco se transformó en un referente de la vida universitaria, la cual contaba con ediciones de colección, dado su
contenido de alto valor informativo, que también se ha convertido en un medio de consulta en el ámbito profesional.
Sin embargo, de nuevo surgió en David la “cosquilla” característica del emprendedor y, en su continua búsqueda
para ampliar su mercado y lograr sus ambiciosos objetivos, decidió crear dos empresas que complementaran a las
anteriores: Capital DPI y Desde Zero. La primera se enfocó en el sector de los impresos, como folletos, volantes, car-
teles y material POP en general, mientras que la segunda elaboraba activaciones creativas, stands, banners de alta
tecnología, promocionales y branding. Así, Impacto 21 pasó de ser una revista a convertirse en una multiplataforma
enfocada en los jóvenes universitarios y emprendedores recién egresados, dedicada a elaborar campañas digitales
segmentadas, activaciones en campus, eventos y publicar la revista. Como parte de sus servicios exclusivos, ofrece a
las marcas alcance directo de más de 400,000 impactos en una comunidad cautiva que cuenta con un perfil ABC+ y
muestra un alto poder de consumo.
Con esta estructura, el camino para ofrecer a los clientes soluciones de 360 grados se tornaba más completo. Es así
como pocos años después de salir a un mundo laboral infestado de tiburones, David hizo un alto en su sendero para
darse cuenta que tenía ya cinco negocios que formaban un círculo virtuoso y ofrecían experiencias, calidad, innovación
y satisfacción al cliente. Luego de un juicioso análisis, decidió darle una nueva cara a la empresa y fundó Impacto Capital
Marketing Group, soportada en estas cinco empresas que se proyectan, complementan y retan mutuamente.
Han transcurrido casi cuatro años, y hoy Impacto Capital Marketing Group se posiciona dentro de las principales
agencias de publicidad de México y su capital, gracias a una rápida evolución y un gran reconocimiento de parte de
sus clientes, entre los que se destacan Audi, Telcel, Calvin Klein, Sanborns, Banamex, Samsung e ITAM.
Hace algunos meses David dio inicio a su más reciente adición al grupo con la empresa BusBus, la cual ofrece
servicios de publicidad exterior en camiones, con cobertura a nivel nacional y más de mil rutas en operación, en las
cuales brinda servicios de logística y garantías que, sin duda, auguran gran participación de mercado.
Preguntas
1. Mencione cómo podría, a ejemplo de David, conciliar un empleo profesional y un emprendimiento que desee
para su vida.
2. En su rol como profesional de marketing, ¿qué mercados visualiza que podrían ser atractivos para iniciar en su
país un proyecto de emprendimiento?
3. ¿Cómo podría aprovechar el entorno del mundo digital para iniciar proyectos de emprendimiento?

Caso de estudio La “inteligencia” de las redes sociales

Nadie lo duda: las redes sociales han impactado y modifi-

cado, de manera contundente, varios aspectos de nuestra
vida cotidiana. También en ámbitos como la ciencia, la me-
dicina y, por supuesto, en los negocios, cada vez son más
los usuarios que forman parte de alguna red social. Se es-
tima que hoy existen 2,800 millones de usuarios activos en
redes sociales, el equivalente a 37% de la población mun-
dial. Este dato, impresionante por sí solo, nos indica que en
la actualidad las redes sociales son consideradas una herra-
mienta y, sobre todo, un medio de comunicación efectivo
mediante el cual se puede llegar a diferentes segmentos de
la población mundial. Tal es el caso de redes sociales como
Facebook y YouTube, dos de las que más usuarios tienen a
nivel mundial y que se colocan como las favoritas de los im-
perios de Facebook y Google. Al hablar de marketing digital
o marketing 2.0, estas son las redes cuyas mediciones cuan-
© Stanislaw Mikulski / Shutterstock
titativas arrasan y en las que 50 millones de marcas a nivel

mundial centran los esfuerzos al momento de realizar una
estrategia de marketing de 360 grados. Tan sólo en 2016, en
el mundo se invirtieron 30,000 millones de dólares en pu-
blicidad a través de redes sociales. Por tanto, las empresas
están cada vez más enfocadas en investigar a los usuarios,
para aplicar correctamente las estrategias de marketing y
lograr que las inversiones sean más redituables.
¿Alguna vez se ha preguntado cómo se realiza la medición cuantitativa de patrones de comportamiento de los
usuarios? Para llevar a cabo esta tarea se utilizan diversas disciplinas, como la estadística, a través de múltiples he-
rramientas de evaluación como Google Ads o, en el caso de Facebook, por medio de las estadísticas que la misma
empresa genera. En función de que el estudio de los patrones de comportamiento son complejos y muy sensibles, se
han desarrollado tecnologías capaces de analizar con precisión y detalle millones de datos de redes sociales, datos que
al principio podría pensarse que son irrelevantes, pero que, una vez agrupados y analizados con precisión, pueden ser
de gran utilidad para las organizaciones. A este desarrollo se le conoce como minería de datos.
Seguramente este es un término que casi usted no ha escuchado, pero sin duda ha formado parte de él. El fun-
cionamiento de esta nueva herramienta de trabajo se basa en la inteligencia artificial. Se usan máquinas habilitadas
con este recurso, las cuales procesan todos los comportamientos de los usuarios en redes sociales, como likes, perso-
nas a las que siguen, horas de conexión, localización, fotos, lugares visitados, etc. Toda esta información se procesa
en conjunto y brinda diversos patrones de comportamiento que ni los propios usuarios han identificado en ellos
mismos. Esta información la utilizan de diversas formas las organizaciones, pero el área de marketing se ha enfocado
principalmente en la atención a clientes, patrones de compra y de comportamiento del consumidor para implementar
lanzamientos de nuevos productos al mercado, publicidad dirigida y conocer los patrones de fuga.
¿Cómo funciona la minería de datos en las redes sociales? Para dimensionarlo partiremos de dos ejemplos: Face-
book y YouTube.
Desde hace algunos años, Facebook tiene una división específicamente dedicada a la investigación de inteligen-
cia artificial y la minería de datos, cuyo objetivo primordial es proporcionar estadísticas a sus usuarios, sobre todo a
aquellos que tienen páginas empresariales o tiendas virtuales. Estas estadísticas son de gran utilidad para quienes
elaboran las páginas empresariales, ya que les permite dirigir de manera más certera su publicidad, llegar a más usua-
rios, conocer las necesidades de sus consumidores y, en general, acceder a toda clase de información necesaria para
implementar estrategias adecuadas de marketing a los diferentes grupos de consumidores.
CASO 18 LA “INTELIGENCIA” DE LAS REDES SOCIALES A-57

Es de destacar que Facebook comenzó aplicando la inteligencia artificial para implementar los denominados
Chatbots, a través de la creación de mensajes automáticos para los usuarios de páginas empresariales. Estos mensajes
son dirigidos por medio de computadoras equipadas con inteligencia artificial, y llegan a los seguidores de las pági-
nas, ya sea para agradecer su like o para dar atención al cliente. Sin lugar a dudas, esta es una herramienta estratégica
para apoyar a las organizaciones en el área de servicio al cliente, ya que incrementa la rapidez de atención y el nivel de
eficiencia sin necesidad de contratar personal especializado para ello. Los Chatbots responden de forma automática a
los usuarios, basados en la conversación en línea que tengan con éstos, así como en el perfil analizado y extraído por
la minería de datos.
En la actualidad Facebook trabaja en estudios de inteligencia artificial a través de redes neuronales artificiales
“injertadas” en robots. En julio de 2017 la división llevó a cabo una prueba con dos robots con el fin de que entablaran
una negociación entre ellos. A final de cuentas, todo terminó con una sorpresa, pues se llegó a un punto en el que
los robots comenzaron a utilizar un idioma propio para efectuar de mejor manera la negociación. En algún momento
los responsables de la investigación no comprendían lo que las máquinas decían, por lo cual optaron por continuar el
proceso de prospectar el alcance de esta nueva tecnología.
Al tiempo que Facebook continúa estudiando el alcance de la inteligencia artificial, está usándola para contar con
un perfil general de sus usuarios, a través de cruces de información que obtiene de sus usuarios segundo a segundo.
Sus computadoras, equipadas con inteligencia artificial, realizan el cruce de información de las páginas que siguen
quienes navegan por el sitio, así como de los likes, sitios que visitan, conversaciones, intercambio de información,
videos vistos, comentarios, etc. Con este enorme bagaje de datos pueden elaborar un perfil completo de cada usuario,
que permite conocerlos mejor que las personas más cercanas a nosotros. Se estima que sólo necesitan tener la infor-
mación de 70 likes por usuario para conocerte como si la computadora fuera tu amiga; 150 para conocerte como si
fuera de tu familia y 300 para llegar a conocerte como si fuera tu pareja. Lo anterior recibe el nombre de Deeplearning.
Por lo que toca a YouTube, aunque de manera distinta, también emplea la inteligencia artificial para sus plata-
formas. La primera manera en que la utilizaron fue para revisar el contenido que los partners suben a la plataforma,
ya que todo lo que se quiera monetizar a través de publicidad debe cumplir las políticas específicas que YouTube ha
establecido para operar con los anunciantes. Se estima que cada minuto se suben 400 videos, los cuales deben ser
revisados para que no infrinjan las políticas de sus contenidos. Para realizar esta tarea se necesitarían 180,000 perso-
nas para revisar cada video, monto que, valorado financieramente, sería incosteable. Por ello, la empresa decidió que
el costo de la implementación de computadoras con inteligencia artificial sería menor y menos susceptible a errores
humanos.
En la actualidad YouTube utiliza la inteligencia artificial para analizar, formular y enviar a cada usuario sugeren-
cias de videos, las cuales se basan en sus gustos, suscripciones y en un análisis de diversos datos y variables que ob-
tiene la plataforma de cada uno de ellos. Este análisis es de gran utilidad para los usuarios, ya que pueden descubrir
nuevos contenidos y ahorrar tiempo en búsquedas. Además, los usuarios ven no sólo un contenido completamente
de su agrado y adecuado para su edad, como es el caso de los niños. Para YouTube esta herramienta es fundamental,
pues a través de ella pueden dirigir su publicidad a los segmentos adecuados, además de que las personas perma-
necen más tiempo en la plataforma debido a que, gracias a estas sugerencias, continúan reproduciendo videos. Para
las marcas que se publicitan en YouTube también es significativo el uso de esta tecnología, ya que la inversión que
hagan en publicidad es más rentable y pueden llegar a más segmentos del mercado (en particular, a compradores
potenciales).
Como se puede apreciar, la inteligencia artificial es una herramienta de gran ayuda para el marketing, Si bien es
una tecnología costosa y que aún se encuentra en etapas de pruebas y constante cambio, seguramente incorporará
mejoras que la convertirán, en ese momento, en un medio adecuado para modificar la forma en que hasta ahora
hemos aplicado el marketing y la administración. Tal vez en el futuro, técnicas como focus groups, encuestas y cues-
tionarios ya no serán necesarias para la investigación de mercados, por lo cual es clave ser conscientes del impacto
del cambio en las tecnologías y dimensionar cómo capitalizarlo en las estrategias de marketing y administración.
Actividades
1. Ingrese a su cuenta de YouTube, comience a ver videos que sean de su agrado o interés y anote cuántos puede
ver en media hora y cuántos banners o videos llamaron su atención.
2. Entable una conversación con un Chatbot, ya sea directamente en Facebook o en el sitio web de una marca que
use esta tecnología. Verifique hasta qué grado las respuestas son congruentes con lo que usted solicita.
3. Elija su marca favorita e imagine que usted es el gerente de publicidad y medios. Defina el segmento meta y
diseñe estrategias con el uso de inteligencia artificial para lograr que la publicidad sea dirigida de manera precisa
al segmento de su elección.

4. Con base en el punto anterior, imagine que es gerente de servicio al cliente. Como tal, defina las estrategias ne-
cesarias para ofrecer un servicio adecuado a un segmento que previamente haya definido. Tome en cuenta que
el servicio incluye las etapas de preventa, venta como tal y posventa.
Preguntas
1 ¿Las redes sociales son una plataforma para implementar estrategias de negocios que mejoren la posición com-
petitiva de las empresas?
2. ¿Qué técnicas de investigación de mercados, además de las mencionadas, pueden ser sustituidas o renovadas
gracias a la inteligencia artificial?
CASO 18 LA “INTELIGENCIA” DE LAS REDES SOCIALES A-59

99 minutos: la solución necesaria
Caso de estudio para un mercado impaciente
Aldro Álvarez Cruz

Instituto Guerrerense del Emprendedor
México
El comercio electrónico no es sólo una moda. Las generacio-

nes actuales lo perciben como una opción real y necesaria
para sobrellevar el ritmo que se vive en las ciudades, la falta
de tiempo, las largas distancias y, por supuesto, para apro-
vechar el fácil acceso a la tecnología, ya sea desde la com-
putadora de escritorio o con un smartphone conectado a
internet que cabe en la palma de la mano, lo cual constituye
un mundo de posibilidades.
Sin duda, el hecho de comprar en línea algún producto
implica muchas historias, que abarcan desde el pago hasta
© Viewvie / Shutterstock
el cumplimiento de la empresa con la entrega a tiempo del
pedido. Todos los días escuchamos historias buenas y otras
que no lo son tanto, las cuales suceden en casi todas las em-
presas. Pero el elemento fundamental del éxito o fracaso de
alguna compra en línea está relacionado con la entrega del
producto.
Los clientes sufren con los tiempos de entrega, que pueden ir de 1, 2 o hasta 15 días en el caso de artículos que
quisiéramos tener al momento en nuestras manos. ¿Quién desea esperar 15 días para recibir ese producto que de tan
sólo verlo queremos tenerlo de inmediato?
¿Qué hacer ante estas circunstancias? ¿Cómo mejorar la logística y la distribución de los productos para que
lleguen en tiempo y forma hasta el domicilio del cliente? Alexis Patjane, junto con dos socios, analizó y entendió a
profundidad esta cuestión. Como resultado de su investigación desarrolló el concepto que hoy se conoce como “99
minutos”, idea que nació en el seno de una empresa mexicana fundada en 2013, que basa su modelo de negocio en la
entrega de productos el mismo día que se realiza la compra, lo cual ha revolucionado la logística de muchas empresas
nacionales.
Esta reducción del tiempo de entrega es un concepto desafiante y diferente que no existía en el mercado mexi-
cano. Aunque todo un reto, el objetivo representaba transformar la logística de entrega a través de un canal de dis-
tribución efectivo y reducir el tiempo de espera entre el momento en que se concreta la compra y la recepción del
producto.
Patjane comprendió que necesitaba contar con un confiable equipo de motocicletas listas para salir a la calle. Uno
de los primeros pasos que tomó para dar forma al negocio fue hacer contacto con varias empresas y ofrecerles vender
sus productos en una tienda establecida y, a través de ella, cumplir con la entrega de los artículos a los 99 minutos o
menos, un verdadero desafío.
Aunque desde un enfoque diferente, para las empresas contactadas el concepto representaba un canal más de
venta, por lo que de inmediato aceptaron el ofrecimiento. El negocio nació cuando Patjane estableció relaciones con
más de una docena de ellas y comenzó a vender sus productos en su tienda en línea, lo cual le permitió reducir, a
través de su grupo de motociclistas, el tiempo de espera. Sin embargo, después de un tiempo él mismo decidió aban-
donar este modelo de negocio, pues se percató de que éste le impedía obtener una ganancia o comisión mayores por
la venta de los productos, es decir, se podían obtener más utilidades con otra perspectiva. Comprendió que más que
vender artículos de estas empresas en línea, el negocio verdaderamente rentable era hacer la entrega de sus produc-
tos en 99 minutos o menos una vez que se hubiesen vendido en línea.
Es aquí donde se produjo el despegue de esta startup mexicana. Con alrededor de 32 tiendas afiliadas en la
Ciudad de México, con el paso de los años sus directivos han perfeccionado el modelo de negocio a través de la gene-
ración de valor basada en tres elementos clave: tiempo de entrega, rastreo del producto (tecnología que no era explo-
tada completamente cuando inició la empresa) y cobro contra entrega. Estos elementos influyeron de forma directa,
además del crecimiento de la empresa, en reducir la incertidumbre que genera a las personas la compra en línea. Así, y
después de instalar una aplicación para dispositivo móvil, desde que el cliente hace clic en la compra puede rastrear

y hacer el seguimiento de su pedido, lo cual garantiza que esté al tanto en todo momento de “su producto”, lo que de
manera implícita reduce la incertidumbre del proceso.
No hay que olvidar que la logística y el conocimiento del mercado han sido las bases del éxito de esta empresa. Su
inicio de operaciones en la Ciudad de México le permitió más adelante operar en las ciudades de Monterrey y Guadala-
jara. Sin embargo, no se ha podido establecer aún en todo el país, debido principalmente a la complejidad del mismo,
las largas distancias y el difícil trazado de las rutas. A pesar de todos estos obstáculos, con poco más de 200 personas,
ha revolucionado el mercado.
Entender el comportamiento del consumidor fue un principio básico que guió a Patjane y sus motociclistas para
que alcanzaran el éxito en el mercado. Sin embargo, ofrecer a los consumidores soluciones reales y de impacto fue la
clave de su éxito. 99 minutos ha entendido que una demanda real de las generaciones actuales es suprimir la impa-
ciencia cuando se espera algo y que el uso de la tecnología, ligado a las compras, se traduce en todos los sentidos en
una oportunidad de mercado que conduce a un éxito seguro.
Preguntas
1. ¿De qué manera 99 minutos ha revolucionado la eficacia de los canales de distribución? ¿En dónde reside la efec-
tividad de su modelo de negocio? Explique.
2. ¿De qué forma 99 minutos vincula su estrategia a las necesidades del mercado en que participa?
3. ¿Cuál es el futuro de los canales de distribución en empresas comercializadoras con base en el esquema plan-
teado por 99 minutos?
C A S O 1 9 9 9 M I N U T O S : L A S O L U C I Ó N N E C E S A R I A PA R A U N M E R C A D O I M PA C I E N T E A-61
Caso de estudio La seguridad primero, el café después
Clayna Camacho Arias

Tecnológico de Monterrey
Campus Guadalajara, México
Starbucks, con su misión: “inspirar y nutrir el espíritu humano:

una persona, una taza de café y una comunidad a la vez,” es
una de las empresas que ha logrado posicionar con más éxito
su marca a nivel internacional. Su estrategia de diferencia-
ción reside en su servicio, la experiencia que proporciona a
sus consumidores en cada uno de sus más de 24,000 puntos
de venta en 70 países del mundo, así como la calidad de sus
productos y la personalización de los mismos.
Cualquier empresa que decida que tendrá 87,000 formas dis-
tintas de preparar una bebida, que sirva más de 2,300,000 vasos
© Michael Gordon / Shutterstock

de café al año y que tenga como prioridad satisfacer las nece-
sidades y deseos de sus consumidores, necesita un sistema de
Administración de Relaciones con los Clientes (ARC o customer
relationship management, CRM). Dicho sistema le ha permitido
a Starbucks una comunicación directa con sus consumidores,
manejar un exitoso programa de lealtad y adaptar sus produc-
tos a los gustos locales, entre sus principales beneficios.
En los últimos años, en la búsqueda de innovar y mejorar las opciones de servicio a sus consumidores, Starbucks
ha implantado una forma conveniente de pagar por medio de una aplicación en smartphones. Dicha aplicación
genera un código de barras que puede ser escaneado en la caja registradora de sus puntos de venta. Asimismo, se
pueden realizar recargas al saldo disponible a través de PayPal o ligar a una tarjeta de crédito. Esta opción de pago
se considera más flexible y conveniente para los consumidores, porque se procesa con más rapidez. Además, en la
misma aplicación se integra el programa de lealtad, lo cual permite a los consumidores tener un registro actualizado
y en un mismo lugar de sus recompensas por usar la aplicación y por sus consumos.
Sin embargo, el uso de la tecnología siempre tiene algún tipo de riesgo que las empresas deben minimizar para
que los consumidores, sus datos personales y la imagen de la empresa misma no se vean afectados. En abril de 2015,
circuló en redes sociales y en las noticias de los principales medios de comunicación que hackers habían ingresado a
las aplicaciones móviles de Starbucks que estaban ligadas a tarjetas de crédito para recargar saldo.
Considerando que la empresa procesa una de cada seis de sus ventas mediante su aplicación móvil, y que el año
anterior este tipo de transacciones sumó 2,000 millones de dólares, el fraude podía llegar a ser enorme, junto con el
daño a la reputación de la empresa y la pérdida de la confianza de sus clientes.
Preguntas
1. Para mejorar el servicio al cliente ¿vale la pena incorporar la tecnología, con todos los riesgos que implica, en la
estrategia de las empresas?
2. ¿Qué debe hacer una empresa a fin de prepararse para afrontar los retos y riesgos de la tecnología?
3. ¿Qué haría usted si fuera el CEO de Starbucks para controlar los daños una vez que ya ocurrió lo que se plantea en
el caso?
Referencias
http://www.starbucks.com/about-us/company-information/starbucks-company-profile
http://www.computerworld.com/article/2921567/security/starbucks-still-grappling-with-fraud-in-online-accounts-gift-cards.
html
https://bobsullivan.net/cybercrime/identity-theft/exclusive-hackers-target-starbucks-mobile-users-steal-from-linked-credit-
cards-without-knowing-account-number/#
http://www.portafolio.co/tendencias/starbucks-10-curiosidades-debe-68038
A-62 CASO 20 LA SEGURIDAD PRIMERO, EL CAFÉ DESPUÉS

Caso de estudio Marketing tributario
Salvador Valdez Rivera

Administrador de Evaluación de Impuestos Internos
Servicio de Administración Tributaria (SAT)
México
La mayoría de las personas saben que pagan impuestos por

una u otra vía, pero pocos saben qué impuestos se pagan,
cuánto y cómo se paga. Aun cuando casi la mitad de la pobla-
ción (44%) piensa que los impuestos son necesarios para que
el Estado pueda prestar servicios, una parte muy importante
(36%) dice no saber cuál es el destino o qué beneficios se
© Fahkamram / Shutterstock
obtienen de pagarlos.
El cobro de impuestos es un problema en cualquier so-
ciedad. Las políticas del Estado y la percepción de ellas por
parte del contribuyente suelen contraponerse. En función de
ello, el Sistema de Administracón Tributaria tiene como eje
estratégico incrementar la recaudación, ampliar la base de
contribuyentes y reducir el costo y la carga administrativa que supone el pago de impuestos. Para ese efecto, ha defi-
nido las siguientes acciones prioritarias para los contribuyentes:
1. Hacer que los contribuyentes conozcan sus obligaciones tributarias.
2. Propiciar que consideren justo el régimen tributario.
3. Generar que tengan una imagen clara sobre el uso y manejo de los recursos públicos.
4. Buscar que dimensionen el riesgo y las sanciones asociadas a la evasión fiscal.
En ese orden de cosas, y tratando de lograr un resultado favorable, el SAT implementó un modelo tributario por
procesos integrales enmarcado en lo que se denomina marketing tributario, el cual es un proceso social, económico
y administrativo mediante el cual gobiernos, grupos sociales e individuos definen y determinan los ingresos y egre-
sos que requieren en materia tributaria para hacer frente a las necesidades de un grupo social. Asimismo, estudia e
Modelo tributario por procesos integrales

2 Cadena de gestión
Estructura 3 Procesos
4
organizacional
Declaraciones, Administración
• Jefe de la organización Contribuyentes Comprobantes Registro de
pagos y del Contribuyente
segmentados fiscales operaciones
Actividades
• Directores divisionales: compensaciones
– Servicio al Contribuyente Estados de Cuenta

Planeación Integral Tributaria
y Administración 1
estratégica
de Registro Único Programas Misión Inspección
– Control y fiscalización de y estrategias
obligaciones Cobranza
– Cobranza especializada Diferenciada
Impuestos
Comercio
– Normatividad y Defensa
internos
exterior
Normatividad Admón. Visión

del Interés Fiscal Tributaria Normatividad y
– Administración de Recursos Defensa Fiscal
y Comunicación
Interinstitucional Metas Valores Administración
– Tecnología de de Recursos H, M y F
Tareas
la Información Objetivos
Soporte Tecnológico
de la Información
Calidad
Medición Modelos Inteligencia
y mejora
de resultados de riesgo fiscal
continua
5 Control y Evaluación
Desarrollo del Infraestructura tecnológica Contabilidad y

6 7 8
capital humano automatizada integral transparencia
C A S O 2 1 M A R K E T I N G T R I B U TA R I O A-63
identifica a la población y su situación económica para identificar a los contribuyentes potenciales, segmentados con
base en su condición social, usos, costumbres y educación.
Dicha investigación tiene el claro objetivo de alcanzar equilibrio económico, satisfacción, simplicidad en el mo-
mento de pagar, transparencia y menor costo mediante el uso de tecnologías que permitan diseñar, ejecutar y contro-
lar la función fiscal, así como para diseñar estrategias que se ajusten de forma permanente en función de la economía,
conocer y mantener una comunicación fluida con los ciudadanos, y considerar sus problemas. De igual forma, se
requiere incorporar sistemas de comunicación de carácter interno y externo, y contar con una plataforma tecnológica
compatible, con el objeto de integrar a todos los actores que participan en la organización tributaria.
El marketing tributario se emplea para diseñar e implementar las estrategias de acercamiento al contribuyente
y controlar los ingresos y egresos que requiere el país para hacer frente a sus necesidades por medio del siguiente
esquema procesal:
Estrategia y operación del marketing

Uno de los ejes más importantes de esta estrategia es la influencia de los medios de comunicación, los cuales deben
estudiarse muy bien, en virtud de que la conducta de pago de los contribuyentes depende de su conocimiento, con-
tenido y medios de que dispongan para comprender la esencia de cada impuesto, sus beneficios y cómo contribuirá
para lograr una mejor calidad de vida y desarrollar a su país.
Con este propósito debe ponerse atención a la aplicación efectiva de factores como:
Cognición. Conocimiento, acción y efecto por el que analizamos la información con la que contamos acerca de la
población asociada al tributo.
Actitud. Acción y efecto de activar una forma de ser para diseñar la toma de decisiones que se constituya en la pre-
disposición del contribuyente para valorar de manera favorable o desfavorable el pago de sus obligaciones fiscales y
sus beneficios.
Sencillez. Sensación de solidaridad del individuo para que perciba que el cumplimiento de sus obligaciones fiscales
no le provocará dificultad alguna y será muy sencillo.
Percepción. Acción y efecto de percibir algo mediante nuestros sentidos, bajo la idea de por qué o para qué cumplir
sus obligaciones fiscales y alcanzar por esta vía una mejor calidad de vida.
Comportamiento. Forma de proceder que mostrará el contribuyente respecto del cumplimiento transparente de
sus obligaciones fiscales y su brecha de desviación con respecto al deber ser.
De manera específica, la ejecución del modelo de marketing tributario del SAT ha puesto en marcha acciones
para identificar aspectos susceptibles de mejora, focalizar las actividades de riesgos, alinear y simplificar procesos,
sistemas y recursos, así como evaluar el cumplimiento normativo y estratégico del SAT para traducirlo en la capacidad
para innovar a través de campañas, entre las que destacan las siguientes:
1. Buzón tributario. Servicio de comunicación en línea disponible en el portal del SAT para interaccionar e intercam-
biar documentos digitales con las autoridades fiscales de forma ágil, oportuna, confiable, sencilla, cómoda y segura.
2. Cultura contributiva. Generar una nueva cultura fiscal, a fin de que la sociedad participe activamente en la
mejora del país a través del cumplimiento voluntario en el pago de sus obligaciones fiscales, exhortando a em-
presarios y asalariados para denunciar a quienes no entregan facturas u omiten sujetarse a las reglas tributarias.
3. Herramienta electrónica Mis cuentas. Recurso que permite a los contribuyentes del régimen de incorpora-
ción fiscal (RIF) cumplir de forma adecuada con sus obligaciones fiscales.
4. Aplicaciones electrónicas para celulares (SAT móvil). Herramienta tecnológica que permite, a través de
medios móviles, acceder a las funcionalidades que contiene el Portal del SAT, tales como el Sistema Mis cuentas,
Facturación electrónica, Quejas y denuncias, Consulta de declaraciones, Pagos y el Sistema de citas, entre otros.
5. Programa Crezcamos juntos. Este programa permite armonizar esfuerzos del gobierno de la república, esta-
dos, municipios, instituciones académicas y el sector privado, a efecto de lograr una sinergia para convencer y
persuadir de ser formal a quien hoy se encuentra en la informalidad, al otorgarle diversos beneficios para que de
forma paulatina se incorpore al régimen fiscal.
6. Encuestas a los contribuyentes. Conocer las necesidades de los contribuyentes a efecto de cumplir con sus
obligaciones y trámites.
Gracias a la aplicación del modelo con base en la modernización de procesos con enfoque integral, operación
transversal y sistemas informáticos interconectados, se ha logrado facilitar el cumplimiento de las obligaciones fisca-
les, escuchando los requerimientos y necesidades del contribuyente, con el consecuente incremento de la recauda-
ción, como se puede ver en la gráfica siguiente:

$3.00
$2.85
$2.72
$2.37
$1.81
$1.56
$1.26 $1.29 $1.31
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018*
Años
Fuente: Datos Abiertos del SAT. Importes en billones de pesos.

*2018 Proyección de Recaudación
En la actualidad la recaudación se ha fortalecido, de manera que, si se quiere alcanzar mejores resultados en los
esquemas tributarios bajo el precepto de voluntariedad, es necesario consolidar la implementación de un marketing
tributario que incentive la comprensión de los contribuyentes de que los diferentes tipos de impuestos y su aplicación
tienen el propósito de lograr su bienestar y un desarrollo justo para la nación.
Preguntas
1. ¿En qué medida el marketing tributario es la vía para fortalecer la recaudación fiscal?
2. ¿El esquema tributario requiere una actitud solidaria con el contribuyente para mejorar la recaudación fiscal?
3. ¿Estima usted que el marketing tributario contribuye a reducir los niveles de ignorancia fiscal y percepciones
negativas de los contribuyentes acerca de la justicia tributaria?
C A S O 2 1 M A R K E T I N G T R I B U TA R I O A-65
La magia de todos los tiempos:
Caso de estudio Mago Merlín
José Eduardo Gutiérrez Hidalgo

Escuchar la palabra magia nos trae buenos recuerdos, ya

sea de la infancia, un buen momento con nuestra familia,
una fiesta o simplemente un espectáculo al que asistimos o
fuimos invitados. La magia es algo que disfrutamos, sin im-
portar edad, nacionalidad o época; es un idioma universal
que los seres humanos entienden por igual. Como todo en
la vida, la magia ha estado en constante evolución a fin de
mantenerse vigente en el gusto de los espectadores y, sobre
todo, seguir ofreciendo funciones que coloquen a éstos al
filo de la butaca.
Un personaje que ha mantenido vigente la magia no sólo
en México sino en el resto de América Latina es el mago
Merlín, quien de profesión es licenciado en administración
de empresas. A los 29 años inició su trayectoria como mago
profesional, afiliándose a la Asociación Latinoamericana de
Ilusionistas (ALI), donde, junto con algunos colegas, como
los magos Frank, Chen Kai, Ari Sandy y el mismo Mandrake,
quien fuera su mentor, han realizado importantes aportes al
© adike / Shutterstock
elusivo y fascinante mundo de las artes y ciencias ocultas.

Cabe señalar que la magia que él ofrece corresponde a
la que instauró la dinastía Merlín, la cual es de la más alta
calidad en cuestión de artes mágicas, condición que lo ha
llevado a ser considerado por la ALI como el mago más com-
pleto de las últimas décadas. Para colocarlo en ese honroso sitio, la ALI tomó en cuenta la invención de nuevas técnicas
de magia, la fabricación de sus propios instrumentos y, como aporte institucional, la creación de los estatutos que la
rigen, así como de un código (o magicódigo de ética, como él lo llama), el cual regula las actividades de todos los que
comparten su vocación.
Algo igualmente importante y que le ha permitido al mago Merlín mantenerse activo entre el público es su pro-
pia forma de promoción. Ofrece un espectáculo completo en el cual aplica destrezas avanzadas, como las técnicas
de prestidigitación (el arte de manejar hábilmente los diez dedos de las manos), ilusionismo, magia close up o magia de
cerca, con técnicas como la exhibición de cartas, monedas, cuerdas, aros chinos, mentalismo y manipulación.
Sin embargo, el factor clave de su éxito y, sobre todo, de su permanencia en el gusto de sus muchos seguidores
se deriva de tres premisas de valor: la primera es que logró integrar a su audiencia a todos los grupos de convivencia
mediante un punto de contacto clave, que es la música. Así, en sus presentaciones ha logrado que, a través de la
música de grandes bandas, clásica, popular e infantil, entre otras, las generaciones interaccionen de forma natural y
espontánea. La segunda premisa es que él sabe que, cuando lleva a cabo sus funciones y espectáculos, no sólo ofrece
un servicio y da a conocer la magia profesional, sino que, de forma simultánea, se promueve ante compradores po-
tenciales de su espectáculo. Es decir, cada función la convierte en su primera y más importante fuente de promoción.
Sabe que las personas están viviendo la experiencia, y de ellas dependerá si lo contratan o recomiendan. Esto es lo que
ahora se conoce como publicidad en el punto de venta (POP). Cuando comprendió esta gran verdad, Merlín percibió
que debía estar en constante capacitación, además de conocer y, por qué no, hasta inventar nuevas técnicas de ilusio-
nismo. Descubrió que la capacitación es la clave para continuar ofreciendo espectáculos innovadores, de calidad y que
sorprendan a los espectadores. Así, se aseguraba que la mayoría de quienes asistían a su espectáculo lo contrataran o
recomendaran con sus conocidos.
La tercera premisa de valor que puso en práctica fue su apertura al cambio. A él le tocó vivir el cambio de siglo,
lo cual lo impulsó a modificar su forma de comunicarse. Su trayectoria lo llevó a la arena internacional, donde tuvo la
oportunidad de convivir con Dai Vernon, famoso porque logró engañar a Harry Houdini durante una cena organizada

por la Society of American Magicians en el Great Northern Hotel de Chicago en 1922. También conoce a James Randi,
creador de la Fundación Educativa James Randi que analiza hechos considerados paranormales, condición que le
ha permitido desafiar a Uri Geller y, como ilusionista, ser un apoyo para Chris Angel. Asimismo, participó en el David
Copperfield´s Project Magic La terapia a través de la magia, con la colaboración del Instituto Mexicano del Seguro
Social de México y el Daniel Freeman Memorial Hospital, en asociación con los Carondelet Rehabilitation Centers of
America, cuyo presidente es David Copperfield. La idea central de la terapia, que estuvo a cargo de un equipo de
magos y terapeutas, fue mejorar las habilidades cognitivas y sensoriomotoras por medio de un proceso de entrena-
miento para pacientes que sufrieron accidentes, parálisis o trabajo en exceso de su organismo.
El tiempo es una variable sumamente difícil de manejar y, como bien se dice, no perdona. Aunque el paso de
los años ha traído consigo importantes avances, el mundo de la magia sufrió grandes crisis, pues cada vez menos
personas se interesaban en presenciar en vivo un espectáculo de magia, cuando lo podían ver por televisión desde la
comodidad de sus hogares. Años más tarde se produjo el mismo problema, pero ahora en internet, donde se pueden
visitar sitios de magia o ver videos de magos de todo el mundo.
En las décadas de 1980 y 1990, en México predominaba la televisión como medio de comunicación masiva, por
lo que Merlín decidió participar en numerosos programas que se transmitían por este medio, con la finalidad de darse
a conocer y que las personas pudieran apreciar un espectáculo de calidad, es decir, la magia en su esplendor realizada
por un mago profesional. Después realizó promoción en radio y el directorio telefónico. Así continuó hasta llegar a
la era digital, donde ha aprovechado cada una de las herramientas actuales. Para comenzar, diseñó unas CD cards o
tarjetas de presentación en formato de CD, las cuales, para su época, eran muy innovadoras y llamaban la atención de
todos quienes las veían.
En la actualidad, su principal fuente de promoción son las redes sociales e internet. Se promueve por medio de
sus páginas de Facebook, Instagram, Twitter, así como en una interfaz y diseños para páginas enlazadas, todas con la
misma línea de pensamiento. Además, creó un espacio propio en YouTube, donde está por iniciar un proyecto para
hacer videos relacionados con la magia en los que pueda legar su conocimiento a las próximas generaciones, pero
sobre todo compartir su pasión con las personas que en verdad tengan vocación por esta bella disciplina.
Merlín es un ejemplo de apertura al cambio y, en especial, prueba que cuando algo nos apasiona podemos lograr
que trascienda el paso del tiempo.
Preguntas
1. ¿La magia es un lenguaje universal que impulsa de forma efectiva el marketing de productos y servicios?
2. ¿De qué manera la magia promueve la interacción entre los grupos de convivencia?
3. ¿Cómo ha trascendido el tiempo el marketing de la magia?
Links de interés
Página web magomerlinmx.wix.com/index
https://www.youtube.com/watch?v=yDPiwchmANg
https://www.youtube.com/watch?v=5HjezwoBvOM
https://www.youtube.com/watch?v=HU6p7klFmP4
https://www.youtube.com/watch?v=z8hyK--qhLk
CASO 22 LA MAGIA DE TODOS LOS TIEMPOS: MAGO MERLÍN A-67

PYME Consultores Integrales
Servicios de consultoría para emprendedores,
Caso de estudio micro y pequeñas empresas en América Latina
Jesús Enrique Barrios Álvarez

Consultor de empresas
PYME Consultores Integrales es una empresa familiar fundada

en 2001. En ella transcurría mi vida y adquirí una gran expe-
riencia laboral y académica, además de que tuve oportunidad
de conocer y manejar los distintos mecanismos que utilizan
las organizaciones para realizar sus actividades, en donde la
voluntad de trabajo de sus promotores o dueños no es sufi-
ciente para lograr el crecimiento que demanda cada entidad.
Además, la dinámica empresarial las impulsa a ser más com-
petitivas para mantenerse y crecer en el mercado global.
Como toda unidad de negocio, PYME Consultores Integrales requería una estructura y un equipo técnico que
implementara con éxito las estrategias para fortalecer las relaciones con los clientes, consciente de su orientación
al cliente, capacitación y capacidad para tomar decisiones efectivas, precisando con exactitud la naturaleza de una
necesidad, un problema o una oportunidad para generar y evaluar soluciones alternas.
En nuestro caso, como empresa de servicio a la micro y pequeña empresa, nos identificamos con el segmento
empresarial en el cual se concentraría nuestra estrategia corporativa. Así, era imprescindible contar con un equipo
de profesionales de distintas disciplinas, sensibilizados para atender este segmento productivo empresarial. Sin em-
bargo, lo más importante de todo era que requeríamos proyectarnos hacia la internacionalización de los servicios de
consultoría en todos los países de América Latina. Además, para lograr este objetivo era imprescindible contar con una
imagen corporativa. Por ello nos dimos a la tarea de diseñar un logotipo que nos identificara con el crecimiento que
pretendíamos alcanzar y fuera imagen de las propuestas de valor que presentaríamos a nuestros clientes. Considero
que lo logramos, pues nuestro emblema es una hormiga que asciende por una pirámide hacia la cúspide, lo que sig-
nifica que “trabajando con esfuerzo se alcanzan las metas.”
Además, en nuestros inicios tuvimos que diseñar la estrategia de penetración en el mercado de Venezuela, al
ser nuestro país de origen. Éramos conscientes que no sería una tarea fácil, ya que pretendíamos incursionar en un
mercado de consultores empresariales con trayectoria y experiencia profesional que nosotros aún no poseíamos, por
lo que comenzamos a promovernos mediante la planeación de medios para comunicarnos de forma efectiva, en re-
lación con los costos y el mensaje al público meta a través de internet y las distintas redes sociales como alternativas
iniciales, medios por los cuales remitíamos información a nuestros prospectos y clientes sobre temas de interés y de
los servicios que ofrecíamos.
Además, publicábamos las imágenes de cada evento y su promoción. También participamos activamente en nu-
merosos eventos gremiales, profesionales y empresariales organizados por la Confederación Nacional de Industriales
(CONINDUSTRIA) y colaboramos con el programa CONINPYME, entidad de la cual somos miembros activos desde el
año 2001, lo que nos permitió promover los distintos servicios que ofrecíamos y participar en diversas licitaciones de
consultoría en todo el territorio nacional. Nuestra permanente presencia en seminarios, talleres y congresos, promo-
vidos por el gremio empresarial, nos sirvió de networking, pues nos permitió relacionarnos con los empresarios, a
quienes evaluábamos y diagnosticábamos las oportunidades de atención que podíamos proporcionar a sus organiza-
ciones en cada contacto. Asimismo, nos concentrábamos en identificar las oportunidades de mejora que les podíamos
diseñar y apoyarlos en todos los aspectos con nuestro eficiente equipo multidisciplinario. Para ello, como enfoque
estratégico, nos apoyamos en la experiencia bancaria con visión de negocios y riesgo financiero, un valor agregado
que ningún consultor de mipyme ofrecía en Venezuela.
De igual manera, también aprovechamos las alternativas que, a través de los organismos públicos encargados de
atender a este sector, requerían de servicios de capacitación en varios temas vinculados con las finanzas y la gestión
empresariales. Con el propósito de eliminar estas deficiencias diseñamos seminarios y talleres con muy baja exigencia
académica, basados sobre todo en ejemplos y ejercicios de muy fácil comprensión para los participantes, a quienes
les entregamos herramientas y formatos que podían utilizar en sus actividades diarias de negocios. Así, viajamos por
todo el país y capacitamos a alrededor de 2,500 pequeños empresarios durante ocho años consecutivos.

Otra alternativa muy apreciada por el sector empresarial privado fue la capacitación oportuna, es decir, estába-
mos pendientes de las políticas que implementaba el gobierno para conocerlas, estudiarlas y evaluarlas. Para ello, en
un solo día les ofrecíamos la inducción y material digitalizado con el resumen del tema y sencillos modelos que podían
emplear en la gestión diaria de su empresa. Los comentarios que se vertían en estas reuniones entre los asistentes
y conocidos nos dio la oportunidad de incrementar sin mucho esfuerzo nuestra promoción, ya que las sesiones de
capacitación en estos temas se llevaban a cabo en las mismas empresas para todo el personal involucrado.
Nuestro equipo de consultores estaba siempre ocupado. Una vez que nos instalamos en una oficina en la zona
céntrica de Caracas logramos establecer contratos fijos de asesoría; los convenios por trabajo determinado se con-
virtieron en nuestra mejor herramienta para atender a los clientes y disponer de una base de datos de consultores
idóneos satisfechos por la relación laboral. De esta forma convertimos la actividad de consultoría en un negocio estra-
tégico donde todos nos beneficiábamos.
A partir de 2012, y con base en el éxito alcanzado en Venezuela, pensamos en internacionalizar nuestros servicios
con el mismo espíritu de sensibilización hacia la mipyme. Estábamos convencidos de que este segmento empresarial
requería un trato distinto, pues sus características muy particulares así lo exigían. Además de la gran cantidad de ellas
que existen en todo el mundo en los distintos sectores económicos, nuestro esfuerzo se enfocó hacia los países de
América Latina, decisión definida por nuestra identidad venezolana y latinoamericana. Evaluamos por cuál país co-
menzar, y de inmediato descubrimos que el mercado sería mucho más competitivo y demandante que el venezolano
cuando iniciamos.
Una vez más, nuestra estrategia de penetración se basó en relacionarnos con las organizaciones empresariales
internacionales, algunas con sede o representación en Venezuela. Además, decidimos participar en todos los eventos
posibles que trataran temas vinculados con nuestra actividad y agruparan a las mipyme en cada país. En toda ocasión
la identidad corporativa fue un elemento imprescindible, pues con ella aprovechábamos no solo la oportunidad de
ofrecer nuestros servicios de consultoría sino comunicar lo que intentábamos transmitir mediante nuestro logotipo
empresarial.
Cabe señalar que las oportunidades de promoción han sido distintas en cada país donde hemos logrado presen-
cia, entre ellos Colombia, Bolivia, Argentina, México y Panamá. Nuestra estrategia se ha enfocado en desarrollar una
visión global para conocer mejor el entorno exterior, en especial la cultura y valores y que tendremos que aprender a
cruzar las fronteras de contexto, tiempo, cultura y geografía para poder sobrevivir.
Preguntas
1. ¿Qué medio puede utilizar una firma de consultoría para atraer, desarrollar y retener las relaciones con sus
clientes?
2. ¿Qué factores debe considerar una empresa en relación con la selección y uso de medios para llegar de forma
óptima a su mercado meta?
3. ¿Qué representa para una empresa el uso efectivo de estrategias de marketing global?
Links de interés
https://www.facebook.com/pymeconsultores/
http://www.armagazinepty.com/libreria/
C A S O 2 3 P Y M E C O N S U LT O R E S I N T E G R A L E S S E R V I C I O S D E C O N S U LT O R Í A PA R A E M P R E N D E D O R E S , M I C R O Y P E Q U E Ñ A S E M P R E S A S A-69
Sinergia positiva y empresas B.
Caso de estudio Las mejores empresas para el mundo
Fulvio Celauro
Director Adjunto de la Organización
Rodrigo Rojas Jorquera
Director de Sinergia Positiva
En 2013, Rodrigo Rojas decidió disfrutar unas vacaciones

poco tradicionales, al visitar una comunidad indígena en
el interior de Paraguay. Le tomó aproximadamente una se-
mana viajar desde Chile hasta el lugar donde habitaban los
indígenas de la etnia mbya guaraní, sin embargo, bastaron
sólo unos momentos para darse cuenta que la pobreza era
realmente extrema en el lugar.
Una noche, mientras terminaba de cenar, se le acercaron
dos niños indígenas para preguntarle si podían tomar los
restos de su cena, pues llevaban dos días sin comer, y eso les
© zaozaa19 / Shutterstock
provocaba dolor de estómago. Le pareció tan conmovedora
la situación, que sintió que no podía permanecer ajeno. Así,
al volver a su país, decidió renunciar a su trabajo y volver a
Paraguay con el objetivo personal de ayudar a que esos niños
que conoció y los de toda su comunidad no tuvieran que
pasar nunca más una noche sin comer.
La primera alternativa de Rodrigo fue crear una fundación que pudiera captar fondos y destinarlos a ayudar a las co-
munidades indígenas para desarrollar cadenas de valor y generar seguridad alimentaria e inclusión en el mercado con
productos de mayor valor agregado. Fue así como surgió Fundación Natán, integrada por voluntarios que se sumaron
al propósito de mantener un país con comunidades indígenas sin hambre ni pobreza. Sin embargo, las actividades
de la fundación requerían financiamiento, y ninguno de sus voluntarios tenía los conocimientos y competencias para
gestionar fondos locales e internacionales. Frente al gran problema de financiamiento, Rodrigo decidió crear una
empresa que le permitiera generar utilidades suficientes para darle sostenibilidad al programa de la fundación y al ne-
gocio mismo. Así, fundó Sinergia Positiva, una firma de consultoría en cultura organizacional, que tenía como filosofía
generar valor compartido que se distribuiría a sus clientes como servicios, a sus consultores como fuente de ingresos y
a la Fundación Natán como financiamiento para la realización de su programa de beneficio a comunidades indígenas.
Esta empresa ha logrado apoyar a más de 200 personas a superar la pobreza extrema.
Al principio, Rodrigo consideraba que los clientes preferirían usar los servicios de Sinergia Positiva y no los de
sus competidores, a sabiendas que su compra se convertiría en beneficios para una comunidad indígena que vivía
en la marginación. Pero estaba equivocado. En sus clientes, la mayoría de ellos empresarios y gerentes de recursos
humanos, no influía en su decisión de compra lo que Sinergia Positiva hiciera con sus utilidades, pues lo que a ellos en
realidad les importaba era la relación cercana con el equipo consultor y la calidad en el servicio recibido.
Las empresas pueden diferenciarse comercialmente con base en los mercados que atienden, ya sean empresas
business to consumer (B2C) y business to business (B2B). Las primeras son aquellas que ofrecen sus productos y
el comprador es el mismo consumidor. En este mercado hay un nicho especialmente sensible a la reputación de la
marca, que está dispuesto a pagar un poco más o dejar de comprar un producto por las prácticas de la empresa en
materia de sustentabilidad ambiental y social. Por su parte, las empresas B2B son aquellas que ofrecen sus productos
al público empresarial y el comprador utiliza el servicio para darle un beneficio a la empresa en que labora; en este
mercado, el nicho sensible a la reputación de la marca por sus prácticas de sustentabilidad es mucho menor, pues el
comprador trabaja bajo estándares de medición alineados a la maximización de valor para el accionista por medio de
la reducción de costos y el crecimiento comercial, y no necesariamente a la maximización de valor para el ambiente y
la sociedad.
Sinergia Positiva tiene una estrategia comercial B2B, por ende, descubrió que eran muy pocos los clientes que
valoraban su estrategia de distribución de utilidades para contribuir a la superación de la pobreza de comunidades

indígenas. Sus primeros clientes los buscaron por la calidad en el servicio, y en el camino se llevaron la grata sorpresa
que, además de calidad, encontraban una filosofía envolvente que los llevaba a cuestionarse su propósito.
Al poco tiempo, Rodrigo descubriría que Sinergia Positiva no era la única empresa con un propósito distinto a la
maximización de valor para el accionista; había otras que se adherían a esta filosofía y comprendían que la sustenta-
bilidad del negocio estaba fuertemente vinculada al impacto de la empresa en el ambiente y la sociedad.
En medio de esta dinámica, conoció Sistema B, un grupo de empresas que, lideradas por B Lab en Estados Unidos,
se alinean en la construcción de una nueva economía, más consciente de los impactos de producción y de la calidad
de vida de sus colaboradores. Unos meses más tarde, Sinergia Positiva obtendría la certificación de Empresa B, la cual
se entrega a empresas que demuestran en sus prácticas el impacto positivo que generan a sus diferentes grupos de
interés o stakeholders, convirtiéndose con ello en la primera firma de consultoría en Paraguay con dicha certificación.
Como dijo Jay Coen Gilbert, cofundador de B Lab, la comunidad de empresas B “no compite para ser las mejores em-
presas del mundo, sino para ser las mejores empresas PARA el mundo”.
La certificación B agrega valor a la reputación de la marca de tres diferentes maneras:
a) Constituye una reputación colectiva a la que pertenecen todas las empresas con dicha certificación, por tanto, el
consumidor, al ver el “sello B,” realiza una asociación positiva con la marca.
b) Es una reputación colaborativa, porque las empresas B, al realizar más y mejores prácticas en beneficio de la
sociedad y el ambiente, agregan mayor valor a la asociación de marca.
c) Es una reputación compartida, debido a que las buenas prácticas están comunicándose constantemente y com-
partiendo experiencias para ser replicadas por otras empresas que participan de la comunidad B.
Poco a poco este movimiento ha crecido. En Paraguay son ya seis las empresas que se han certificado. Para las
firmas de consultoría, el impacto comercial es más bien bajo, sin embargo, proporciona una enorme satisfacción al
equipo poder conectar con otras personas que sueñan con un modelo económico y empresarial en el cual la maximi-
zación del valor para el accionista debe ocurrir sin mermar el valor para los demás grupos. Al formar parte de Sistema
B, Rodrigo se percató de que, en menos de diez años, hay más de 2,300 empresas en el mundo que, como Sinergia
Positiva, comenzaron con un propósito muy especial.
Preguntas
1. ¿Cómo lograría usted que la certificación B influya de manera positiva en el comportamiento de compra de las
empresas B2B?
2. Según su opinión, ¿qué explicaría el incremento tan grande en tan poco tiempo de empresas B?
3. ¿Cómo piensa que podrían influir las experiencias de vida en la realización de negocios exitosos?
Links de interés
http://www.sinergiapositiva.com.py
https://www.bcorporation.net/community/sinergia-positiva
@sinergiapositivasrl
C A S O 2 4 S I N E R G I A P O S I T I VA Y E M P R E S A S B . L A S M E J O R E S E M P R E S A S PA R A E L M U N D O A-71

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