Un extracto de

Evaluación de Programas de Formación

por Donald L. Kirkpatrick y James D. Kirkpatrick

Publicado por Berrett-Koehler Publishers
 Contenido

Prefacio ix

Prólogo a la tercera edición xi

Prefacio xv

Primera parte: conceptos, principios, directrices y

Técnicas 1

1. Evaluación: Parte de un Ten-Paso Proceso 3

2. Razones para la evaluación de dieciséis

3. Los cuatro niveles: Una visión general 21

4. Reacción Evaluando 27

5. Evaluación de Aprendizaje 42

6. Evaluación de Comportamiento 52

7. Evaluación de Resultados 63

8. Aplicación de los cuatro niveles 71

9. La gestión del cambio 75

10. Uso de tarjetas de puntuación equilibrada para transferir el aprendizaje de

Comportamiento 82

11. Entonces, ¿cómo es el E-Learning diferente? 95

v
vi Contenido

Segunda parte: Estudios de casos de Aplicación 115

12. Desarrollo de un Formulario 1 Reacción nivel efectivo: Duke

Energy Corporation 117

13. Evaluación de un Programa de Capacitación para Empleados no

exentos: First National Bank Unión 124

14. Evaluación de un Programa de Capacitación en Desarrollo de Habilidades

de Supervisión: Management Institute, Universidad de Wisconsin
131

15. Evaluación de un Programa de Capacitación de Líderes: Gap Inc.

144

16. La evaluación de un programa de desarrollo de liderazgo:

US Geological Survey 168

17. Evaluación de un Programa de Desarrollo de Liderazgo: Caterpillar,

Inc. 186

18. Evaluación de Cursos de aplicaciones de escritorio: Pollak

Alianza de Aprendizaje (Australia) 200

19. La evaluación de un programa de orientación para los nuevos gerentes:

Agencia de Ingresos de Canadá, Pacífico Región
206

20. La evaluación de Entrenamiento para un Sistema de Gestión de Interrupciones:

Pacífico Corp 221

21. La evaluación de un curso de entrenamiento y asesoramiento: Grupo

Iberdrola (España) 239

22. La evaluación de un modelo de aprendizaje Rendimiento: Defensa

Universidad de Adquisición 262

23. Evaluar un Programa de capacitación Tecnología de la

Información: El Grupo Regence 276

24. Evaluación de un Programa de Mejora del Rendimiento: Toyota Motor

Sales, EE.UU., Inc. 287

25. La evaluación de una Iniciativa de Desarrollo de Carrera:

Ordenador innovador, Inc. 321
 Contenido vii

26. La evaluación de los niveles Cuatro utilizando un nuevo proceso de

evaluación: Ejército y Fuerza Aérea Cambio de Servicio (AAFES)
343

27. Evaluación de un Programa de Capacitación en los cuatro niveles: Cisco

Systems, Inc. 351

Índice 361

Los autores 373

 Capítulo 1

Evaluación: Parte de un
Ten-Paso Proceso

T él motivoprogram.When
formación de la evaluación es determinar
la evaluación la eficacia
se lleva a cabo, podemosde una que los
esperar
resultados son positivos y gratificante, tanto para los responsables del programa y de los
administradores de nivel superior que va a tomar decisiones basadas en su evaluación del
programa. Por lo tanto, mucho pensamiento y necesidad de planificación que ha de darse al
propio programa para asegurarse de que sea efectiva. En capítulos posteriores se discuten las
razones para la evaluación y suministro de descripciones, pautas y técnicas para la evaluación
de las cuatro levels.This capítulo contiene sugerencias para la planificación y ejecución del
programa para garantizar su eficacia. Más detalles se pueden encontrar en mi libro Cómo
desarrollar gerentes y jefes de equipo ( Woburn, MA: Butterworth Heinemann, 2001).

Cada uno de los siguientes factores deben ser considerados cuidadosamente la hora de planificar
e implementar un programa de entrenamiento efectivo:

1. Determinación de las necesidades

2. Establecimiento de objetivos
3. Determinación de contenido de la asignatura
4. Selección de los participantes
5. La determinación de la mejor horario
6. Selección de instalaciones adecuadas
7. Selección de instructores apropiados
8. selección y preparación de medios audiovisuales
9. La coordinación del programa
10. La evaluación del programa

3
4 Conceptos, principios, directrices, y Técnicas

Sugerencias para la implementación de cada uno de estos factores siguen.

Determinación de las necesidades

Si los programas van a ser eficaces, deben satisfacer las necesidades de los participantes. Hay
muchas maneras de determinar estas necesidades. Éstos son algunos de los más comunes:

1. Pedir a los participantes.

2. Pedir a los jefes de los participantes.
3. Pedir a otros que están familiarizados con el trabajo y la forma en que se está realizando,
incluyendo los subordinados, compañeros y clientes.
4. Prueba de los participantes.
5. Analizar las formas de evaluación del desempeño.

Los participantes, jefes y otros pueden ser formuladas en entrevistas o por medio de una
encuesta. Las entrevistas proporcionan información más detallada, pero requieren mucho más
tiempo. Una forma sencilla encuesta puede proporcionar casi toda la información y hacerlo de
una manera mucho más eficiente.

Un formulario de la encuesta, como el que se muestra en la figura 1.1, puede ser fácilmente
desarrollado para determinar las necesidades observadas tanto por los participantes y por sus temas
bosses.The a tener en cuenta se puede determinar mediante entrevistas o simplemente respondiendo
a la pregunta, ¿Qué son todos los posibles temas que ayudarán a nuestra gente a hacer lo mejor
posible? La lista resultante se convierte en el formulario de la encuesta.

Como Anexo 1.1 indica, se les pide a los participantes que completen la lista por poner
un cheque en una de tres columnas para cada item.This es un proceso mucho mejor que
tenerlos lista de sus necesidades en orden de importancia o simplemente escribir los temas
que se sienten les ayudará a hacer mejor su trabajo. Es importante tener a evaluar cada
tema de manera que las respuestas pueden cuantificarse.

Después de tabular sus respuestas, el siguiente paso es para ponderar estas sumas para obtener
una puntuación ponderada para cada primera columna topic.The, De gran necesidad, se debe dar un
peso de 2; la segunda columna, De alguna necesidad,
se debe dar un peso de 1; y la última columna, un peso de 0. El valor ponderado a continuación, se
puede utilizar para llegar a una orden de importancia para las necesidades individuales. Si dos temas
están atados por el tercer, el siguiente rango es quinto, no se
 evaluando 5

Exhibir 1.1. Estudio de las necesidades de formación

6 Conceptos, principios, directrices, y Técnicas

En cuarto lugar, y si tres necesidades han empatado en el séptimo, el siguiente rango es décimo. Esta
orden de rango proporciona la formación de profesionales con los datos sobre los que determinar
prioridades. Anexo 1.2 ilustra las tabulaciones y el orden de clasificación.

La misma forma se puede utilizar para determinar las necesidades vistos por los jefes de
la supervisors.The único cambio está en las instrucciones del formulario, que debe decir:
“Con el fin de determinar qué temas sería de mayor beneficio a los supervisores para ayudar
a mejorar su rendimiento, necesitamos su entrada. Por favor, ponga una X en una de las tres
columnas que siguen cada sujeto para indicar las necesidades de sus subordinados como se
ve them.Tabulations de esta encuesta serán comparados con las necesidades que ven para
decidir la prioridad de los temas a ser ofrecido “.

Habrá una diferencia de opinión sobre algunos temas. Por ejemplo, en la fabricación de
una organización, el tema de la limpieza podría ser clasificado bajo los supervisores y alta
por sus temas bosses.Other, tales como la motivación, probablemente se le dará una
calificación alta por ambos grupos. Con el fin de tomar la decisión fi nal sobre la prioridad
de los temas que se ofrece, es aconsejable utilizar un comité consultivo de gerentes que
representan diferentes departamentos y niveles dentro de la formación profesional
organization.The puede mostrar los miembros del comité de los resultados de la encuesta y
piden sus comentarios y sugerencias input.Their deben ser considerados como
asesoramiento, la formación y el profesional debe tomar la decisión final.

La participación de un comité asesor logra cuatro propósitos:

1. Ayuda para determinar el contenido sujeto a programas de formación.

2. Informa a los miembros del comité de los esfuerzos del departamento de formación para
proporcionar ayuda práctica.
3. Proporciona la empatía con respecto a las necesidades observadas por sus subordinados.

4. Estimula el apoyo de los programas mediante su participación en la planificación.

El uso de pruebas e inventarios es otro método para determinar needs.There son dos
formas prácticas de hacer esto. Una forma es determinar los conocimientos, habilidades y
actitudes que debe tener un supervisor y desarrollar el contenido de la materia
accordingly.Then desarrollar una prueba
 evaluando 7

Respuestas exhibición 1.2.Tabulating a estudio de las necesidades de formación

8 Conceptos, principios, directrices, y Técnicas

que las medidas de los conocimientos, habilidades y actitudes, y le dan a los participantes como una
prueba previa. Un análisis de los resultados proporcionará información con respecto a contenido de la
materia.
El otro enfoque es la compra de un instrumento estandarizado que se relaciona
estrechamente con el objeto de ser taught.The sesenta y cinco ítems de inventario de Gestión
de la gestión del cambio (disponible de Donald
L. Kirkpatrick, 842 Kirkland Ct., Pewaukee, WI 53072) es un instrumento de este tipo. Éstos son
algunos de los elementos que contiene:

1. Si los subordinados participan en la decisión de hacer un cambio, por lo general

son más entusiastas para llevarlo a cabo.
2. Algunas personas no están ansiosos de ser promovido a un puesto de trabajo que tiene
más responsabilidad.
3. Las decisiones de cambio deben basarse en opiniones, así como en los hechos.

4. Si un cambio va a ser impopular entre sus subordinados, se debe proceder

lentamente con el fin de obtener la aceptación.
5. En general es mejor para comunicarse con un grupo en relación con un cambio
que hablar a sus miembros individualmente.
6. La empatía es uno de los conceptos más importantes en la gestión del cambio.

7. Es una buena idea para vender un cambio en el líder natural antes de intentar
vender a los demás.
8. Si usted es promovido a un trabajo de gestión, usted debe hacer el trabajo
diferente de lo que era bajo su predecesor.
9. Los jefes y los subordinados deben tener un entendimiento respecto a
los tipos de cambios que el subordinado puede implementar sin la
aprobación previa del jefe.
10. Usted debe animar a sus subordinados para probar las modificaciones que se
considera que debe ser hecho.

Se pidió a los encuestados que estar de acuerdo o en desacuerdo con cada declaración. Las
respuestas “correctas” se determinaron por el autor para cubrir los conceptos, principios y técnicas
para la gestión del cambio. Es importante señalar que las posibles respuestas están “de acuerdo” o
“de acuerdo” y no “verdadero” o “falso”.

Otros cinco inventarios estandarizados están disponibles en la fuente que acabamos de

mencionar: Inventario de Supervisión de Comunicación, Inventario de Supervisión de Relaciones
Humanas, inventario de Gestión de Tiempo
 evaluando 9

Gestión, gestión de inventario en la evaluación del desempeño y Coaching y gestión

de inventario sobre el liderazgo, la motivación y la toma de decisiones.

Muchos otros métodos están disponibles para la determinación de los needs.Two mayoría de
los participantes-prácticos topografía y sus jefes y dando una prueba previa para los participantes
antes de que se ejecute-acaba ha descrito el programa.

Estableciendo objetivos

Una vez que se han determinado las necesidades, es necesario fijar objetivos. Los objetivos
deben ser establecidos para tres diferentes aspectos del programa y en el siguiente orden:

1. ¿Cuáles son los resultados que estamos tratando de lograr? Estos resultados pueden
expresarse en términos tales como la producción, la calidad, la rotación, el absentismo, la
moral, las ventas, utilidades, y el retorno de la inversión (ROI).

2. ¿Qué comportamientos son necesarios para lograr estos resultados deseados?

3. ¿Qué conocimientos, habilidades y actitudes son necesarias para lograr los

comportamientos deseados?

El plan de estudios programa de entrenamiento se basa entonces en no llevar a cabo.

3. En algunos programas, sólo se necesita un mayor conocimiento. En otros, habilidades nuevas o
mejoradas son necessary.And en algunos, el cambio en las actitudes es lo que se necesita.
entrenamiento de la diversidad es un ejemplo de un programa cuyo objetivo es cambiar la actitud.

La determinación Título Contenido

Necesidades y objetivos son factores primos para determinar contenido de la materia. Los
formadores deben hacerse la pregunta, ¿Qué temas se deben presentar para satisfacer las
necesidades y cumplir los objetivos? Las respuestas a esta pregunta establecen los temas a
tratar. Algunas modi fi caciones pueden ser necesarios en función de las cualificaciones de
los entrenadores que presentarán el programa y en el presupuesto de formación.
10 Conceptos, principios, directrices, y Técnicas

Por ejemplo, el tema de la gestión del estrés puede ser importante, pero los instructores disponibles no
son cali fi cado, y no hay dinero para contratar a un líder cualificada o comprar cintas de vídeo y / o
programas empaquetados sobre el tema. Otros temas pertinentes a continuación, se convierten en
prioridades más altas.

La selección de participantes

Cuando la selección de participantes para un programa, cuatro decisiones deben hacerse:

1. ¿Quién puede beneficiarse de la formación?

2. ¿Qué programas están obligados por ley o por decreto del gobierno?
3. En caso de que la formación sea voluntario u obligatorio?
4. Si los participantes estarán segregadas por el nivel de la organización,
o si dos o más niveles incluirse en la misma clase?

En respuesta a la pregunta primera fi, todos los niveles de gestión pueden beneficiarse de los
programas de formación. Obviamente, algunos niveles pueden bene fi ciarse más de others.The
respuesta a la segunda pregunta es obvia. En cuanto a la tercera pregunta, recomiendo que al
menos algunos programas básicos sean obligatorias para los supervisores de primer nivel, si no
también para los demás. Si un programa es voluntaria, muchos que necesitan la formación no
pueden inscribirse, ya sea porque sienten que no lo necesitan o porque no quieren admitir que
necesitan it.Those que ya son buenos supervisores y tienen poca necesidad para el programa
pueden todavía se benefician de ella, y pueden también ayuda a formar a los otros.El supone, por
supuesto, que el programa incluye actividades de participación por parte de los asistentes. Para
complementar los programas obligatorios, otros cursos se pueden ofrecer de forma voluntaria.

Algunas organizaciones han establecido un instituto de gestión que ofrece todos los
cursos en un basis.Training profesionales voluntarios pueden sentir que este es el mejor
enfoque. O la gestión de nivel superior puede desalentar programas obligatorios. Si es
posible, las necesidades de los supervisores, según lo determinado por los procedimientos
descritos en la sección anterior, deben convertirse en cursos básicos que debe ser
obligatorio. Otros pueden ser optional.The respuesta a la última pregunta depende de
 evaluando 11

el clima y en la relación que existe entre los diferentes niveles de gestión en la pregunta
básica es si organization.The subordinados hablan libremente en una clase de
entrenamiento si sus jefes están presentes. Si la respuesta es sí, entonces es una buena
idea tener diferentes niveles en el mismo program.They todo conseguir el mismo
entrenamiento al mismo tiempo. Pero si la respuesta es no, entonces jefes no deben
incluirse en el programa para los supervisores. Tal vez se puede dar el mismo o un
programa similar a gerentes de alto nivel antes de ofrecerlo a los supervisores de primer
nivel.

Determinar el mejor horario

El mejor horario necesitan tres cosas en consideración: los aprendices, sus jefes, y las
mejores condiciones para los tiempos learning.Many, la formación de los profesionales
consideran solamente sus propias preferencias y horarios. Una decisión de
planificación importante es la posibilidad de ofrecer el programa en un concentrado
base, por ejemplo, como una semana entera de formación o para extendió a lo largo de
semanas o months.My preferencia es lo extendió como un programa en curso. Un buen
horario es ofrecer una sesión de tres horas una vez a la month.Three hora de dejar
tiempo para la participación, así como para el uso de cintas de vídeo y otra
programación aids.The se debe establecer y comunicar bien en antelación.La día del
programa y la específico de tiempo debe ser establecido para satisfacer las
necesidades y deseos tanto de los alumnos y sus jefes.

Recientemente he realizado un programa de entrenamiento de una semana para todos los

niveles de gestión en una empresa en Racine, Wisconsin. Dos grupos de veinte cada
asistieron al programa. La primera sesión de cada día estaba programado 07:00-10:30 a.m La
sesión de repetición para el otro grupo estaba programado 03:00-seis y media pm Racine
estaba demasiado lejos para ir a casa cada día, y ¿qué hacer en Racine de 10:30 a.m

a 3:00 pm cada día durante una semana? Este es el peor programa que he tenido, pero era el
mejor horario para los tres turnos de supervisores que attended.The punto es, el programa de
entrenamiento debe satisfacer las necesidades y deseos de los participantes en lugar de la
comodidad de los instructores.
12 Conceptos, principios, directrices, y Técnicas

Selección de instalaciones adecuadas

La selección de las instalaciones es otra decisión importante. Las instalaciones deben ser a la vez
cómodo y conveniente. Entre los factores negativos que deben ser evitados incluyen habitaciones que
son demasiado pequeños, muebles incómodos, ruido u otras distracciones, inconvenientes, las largas
distancias a la sala de entrenamiento, y la temperatura incómoda, demasiado caliente o demasiado
frío. Una consideración relacionada tiene que ver con refrescos y roturas. Llevé a cabo un programa
de formación sobre la gestión del cambio para un gran Minneapolis company.They proporcionó a los
participantes con café y pan dulce en la mañana, un buen almuerzo al mediodía, y un descanso de
Coca-Cola y galletas por la tarde. Los participantes vinieron de todo el país, incluyendo Seattle. Con el
fin de ahorrar dinero en transporte y hoteles, la empresa decidió llevar el programa a Seattle, donde
tuvo una gran operación. En Seattle, no se les ofreció un refrigerio, y los participantes eran en su
propia para el almuerzo. Por desgracia, algunos compañeros de los participantes habían asistido al
mismo programa en Minneapolis. Estos factores hicieron que las actitudes negativas por parte de los
asistentes. Y estas actitudes podrían haber afectado a su motivación para aprender, así como su
sentimiento hacia la organización y el departamento de formación, en particular. Por cierto, cada vez
más empresas están ofreciendo fruta en lugar de panecillos dulces y galletas en los descansos. Y
estas actitudes podrían haber afectado a su motivación para aprender, así como su sentimiento hacia
la organización y el departamento de formación, en particular. Por cierto, cada vez más empresas
están ofreciendo fruta en lugar de panecillos dulces y galletas en los descansos. Y estas actitudes
podrían haber afectado a su motivación para aprender, así como su sentimiento hacia la organización
y el departamento de formación, en particular. Por cierto, cada vez más empresas están ofreciendo fruta en lugar de

Selección de instructores apropiados

La selección de los instructores es fundamental para el éxito de un programa. Sus cualificaciones

deben incluir un conocimiento de la materia que se enseña, el deseo de enseñar, la capacidad de
comunicarse, y la habilidad para hacer que la gente participate.They también debe ser “alumno
orientado” - tienen un fuerte deseo de satisfacer las necesidades del alumno.

Los presupuestos pueden limitar las posibilidades. Por ejemplo, algunas organizaciones limitan la
selección de los empleados presentes, entre ellos el director de entrenamiento, el gerente de
Recursos Humanos, y la línea y gerentes de personal. No hay dinero para contratar fuera
leaders.Therefore, contenido de la materia debe adaptarse a los instructores disponibles, o
instructores más necesita para recibir un entrenamiento especial. Si el presupuesto lo permite,
instructores externos pueden ser contratados si la experiencia interna no es available.The selección de
éstos
 evaluando 13

instructores también requiere atención. Muchas organizaciones sienten que han sido
quemados porque seleccionan instructores externos que hizo un mal trabajo. Con el fin de
estar seguros de que un instructor potencial será efectiva, el mejor enfoque es observar su
rendimiento en una situación similar. El siguiente mejor enfoque es confiar en las
recomendaciones de otros profesionales de la formación que ya han utilizado el individuo.
Un método muy poco fiable es entrevistar a la persona y tomar una decisión sobre la base
de sus impresiones.

Recientemente he realizado un taller de ochenta supervisores y gerentes en el Hospital

San Vicente en Indianápolis. Me lo habían recomendado a Frank Magliery, vicepresidente de
Operaciones, por Dave Neil de ServiceMaster. Dave había estado en varios de mis sesiones.
Con el fin de estar seguros de que yo era el instructor adecuado, Frank asistió a otra sesión
que hice para ServiceMaster. Fue capaz, por tanto, no sólo para juzgar mi efectividad, sino
también para ofrecer sugerencias sobre la adaptación de la formación a su organización.

Este es el tipo de proceso de selección que se deben seguir cuando se contrata a un

consultor externo. No sólo ilustra un proceso de selección, pero también hace hincapié en
la importancia de orientar un líder fuera a las necesidades y deseos de la fi co organización
específica.

Selección y preparación de medios audiovisuales

Una ayuda audiovisual tiene dos propósitos: para ayudar al líder a mantener el interés y
comunicar. Algunos auxiliares, es de esperar sólo unos pocos minutos de duración, están
diseñados para atraer el interés y entertain.This es definir siempre que desarrollan un clima
positivo para learning.When alquiler o compra de cintas de vídeo y programas empaquetados,
se cuidan de una vista previa primero para asegurarse de que la bene fi cios para el programa
son mayores que los costos. La medida en que tales ayudas deben convertirse en la principal
característica de un programa depende del conocimiento y las habilidades del instructor en el
desarrollo de su propio contenido de la materia. Algunas organizaciones depender por
completo de los programas empaquetados porque tienen el presupuesto, pero no las
habilidades necesarias para desarrollar y programas enseñan propios. Otros profesionales de
formación se basan principalmente en su propio conocimiento, habilidad, y los materiales, y
alquilar o comprar vídeos únicamente como ayuda.
14 Conceptos, principios, directrices, y Técnicas

equipo. Otras organizaciones tienen que alquilar o comprar. El principio importante es

que el SIDA puede ser una parte importante de un programa eficaz. Cada organización
debe hacer con cuidado, o comprar las ayudas que ayudarán a mantener el interés y
comunicar el mensaje.

La coordinación del Programa

A veces las coordenadas del instructor, así como enseña. En otras situaciones, un
coordinador no hacer la enseñanza. Para aquellos que coordinan y no enseñan, hay
dos enfoques contrario.
Como instructor, he experimentado dos extremos en cuanto a coordination.At una ofrenda
Universidad del Este de educación continua, que tenía que presentarme, encuentre mi camino a
la cafetería al mediodía, diga a los participantes dónde ir para las pausas, la conclusión del
programa, y incluso pedir a los participantes que completen las hojas de reacción. No podía
creer que una universidad que se enorgullecía de programación profesional podría hacer un
trabajo tan miserable de coordinación.

El otro extremo se produjo en un programa que he realizado para State

Farm en Bloomington, Illinois. SteveWhittington y su esposa llevaron a mi
esposa, helecho, y yo a cenar la noche antes del programa. Él me recogió en el
hotel para que me llevara a la sala de entrenamiento con tiempo de sobra para
establecer el ambiente para la reunión. Se aseguró de que tenía todo lo que
necesitaba. Me presentó y se mantuvo durante todo el programa, ayudando con
los folletos. Él maneja las pausas. Él me llevó a comer y, por supuesto, pagado
por ella. Concluyó la reunión agradeciendo a mí y preguntando a los
participantes a las hojas de la reacción completa. Me llevó de vuelta al hotel y
me dio las gracias. En otras palabras, se desempeñó como coordinador eficaz
que ayudaron a hacer la reunión lo más eficaz posible. Por supuesto, las
sutilezas que incluía no son necesarios para una coordinación efectiva,

Evaluar el Programa

Los detalles de la evaluación se proporcionan en el resto del libro.

Como se dijo al principio de este capítulo, para garantizar la efectividad
 evaluando 15

dad de un programa de entrenamiento, el tiempo y se debe hacer hincapié en la planificación e

implementación de las program.These son fundamentales si queremos estar seguros de que,
cuando la evaluación se lleva a cabo, los resultados son positivos. El examen de los conceptos,
principios y técnicas descritas en este capítulo puede ayudar a asegurar un programa eficaz.
 Capitulo 2

Razones para la evaluación de

UNEjecutivos (NSSTE), JP de escoria de Hobart Corporation presentó un documento

ta Conferencia Nacional de la Sociedad Nacional para el entrenamiento de ventas
sobre “evaluación”. En la introducción, dice, “Todos los gerentes, no sólo los que estamos
en formación, tienen que ver con su propia y la credibilidad de su departamento. Quiero ser
aceptado por mi compañía. Quiero ser de confianza por mi compañía. Quiero ser respetado
por mi compañía. Quiero que mi empresa y mis colegas gerentes de decir, 'Te
necesitamos'”.

“Cuando usted es aceptado, de confianza, respetado, y necesitaba, montones y montones de

cosas maravillosas suceden:

• se conceden a sus solicitudes de presupuesto.

• A mantener su trabajo. (Puede ser que incluso ser promovido.)
• Sus personal mantener sus puestos de trabajo.
• La calidad de su trabajo mejora.
• La alta dirección escucha su consejo.
• Que le den un mayor control.

“A dormir mejor, menos preocupación, disfrutar más la vida. . . . En pocas palabras, te hace feliz “.

"¡Maravilloso! Pero, ¿cómo llegamos a ser aceptado, de confianza, respetado, y

necesitaba? Lo hacemos al demostrar que merecemos ser aceptado, de confianza, respetado y
needed.We hacemos mediante la evaluación e información sobre el valor de nuestra formación
“.

dieciséis
 Razones para la evaluación de 17

Este estados en términos generales por las que necesitamos para evaluar training.Here son tres
razones especí fi cas:

1. Para justificar la existencia y el presupuesto del departamento de formación,

mostrando cómo contribuye a los objetivos y metas de la organización

2. Para decidir si continuar o interrumpir los programas de formación

3. Para obtener información sobre cómo mejorar futuros programas de formación

Hay un viejo dicho entre los directores de formación: Cuando hay recortes en una organización,
la formación de personas son los primeros que ir. Por supuesto, esto no siempre es cierto. Sin
embargo, siempre que se produzca reducción de personal, parte superior se ve de gestión para las
personas y departamentos que puede ser eliminado con los resultados negativos menor cantidad. Al
principio de su decisión, se ven en estos departamentos “generales” como la formación,
comúnmente llamada Universidad Corporativa y de Recursos Humanos, que normalmente incluye el
Empleo, administración de sueldos, Bene fi cios, y las relaciones laborales (si hay una unión). En
algunas organizaciones, la alta dirección considera que todas estas funciones, excepto la formación
son necesarias. Desde esta perspectiva, la formación es opcional, y su valor para la organización
depende de vista de su eficacia altos ejecutivos. Huller tiene razón cuando afirma que la formación
de personas deben ganar la confianza y el respeto si la formación es ser una función importante que
una organización desear conservar incluso en una situación de reducción de personal. En otras
palabras, los entrenadores deben justificar su existencia. Si no lo hacen y se produce la reducción de
personal, que puede ser terminado, y la función de capacitación serán relegados a la gerente de
Recursos Humanos, que ya tiene muchos otros sombreros al desgaste.

La segunda razón para la evaluación es determinar si debe continuar ofreciendo un programa.

El contenido de algunos programas puede llegar a ser obsoletos. Por ejemplo, los programas de
trabajo sobre Simplificación, análisis transaccional, y la dirección por objetivos eran los temas
“calientes” en los últimos años. La mayoría de las organizaciones han decidido sustituir estos con
programas sobre temas de actualidad como la diversidad, fortalecimiento y formación de equipos.
Además, algunos programas, tales como la formación informática, están constantemente sujetos a
cambio. Algunos programas se ofrecen a título experimental con la esperanza de que van a lograr
los resultados deseados.
18 Conceptos, principios, directrices, y Técnicas

Estos programas deben ser evaluados para determinar si se debe continuar. Si el

costo es mayor que los bene fi cios, el programa se debe suspender o modi fi
cado.
La razón más común para la evaluación es determinar la eficacia de un programa y
las formas en que se puede mejorar. Por lo general, la decisión de continuar lo que ya
ha sido cuestión made.The entonces es: ¿Cómo se puede mejorar? En busca de la
respuesta a esta pregunta, se debe considerar estos ocho factores:

1. ¿En qué medida el contenido de la asignatura se encuentran las necesidades de los

asistentes?
2. ¿Es el líder el que mejor se fi ed calificado para enseñar?
3. ¿El uso líder de los métodos más eficaces para mantener el interés y la
enseñanza de las actitudes deseadas, conocimientos y habilidades?

4. ¿Son las instalaciones satisfactoria?

5. ¿Es el programa adecuado para los participantes?
6. ¿Son las ayudas eficaces en la mejora de la comunicación y mantener el
interés?
7. ¿Fue la coordinación del programa satisfactoria?
8. ¿Qué más se puede hacer para mejorar el programa?

Un análisis cuidadoso de las respuestas a estas preguntas puede identificar formas y medios
de mejorar las ofertas futuras del programa.
Cuando hablé con Matt, un director de formación de un gran banco, y le pidió que
escribiera una historia clínica en lo que su organización ha realizado para evaluar sus
programas, aquí es lo que dijo: “No tenemos nada en realidad no hacerlo, excepto el" sonreír'
sheets.We haber estado pensando mucho sobre él, y estamos ansiosos por hacer algo. Voy a
ser el primero en leer el libro!”

Esta es la situación en muchas hojas de reacción uso companies.They (u hojas de la

“sonrisa”, como los llamó Matt) de un tipo u otro. La mayoría están pensando en hacer
more.They no han ido más allá de una o más de las siguientes razones:

• Ellos no consideran importante o urgente.

• Ellos no saben qué hacer o cómo hacerlo.
• No hay ninguna presión de la dirección superior para hacer más.
• Se sienten seguros en su trabajo y no ven la necesidad de hacer más.
 Razones para la evaluación de 19

• Tienen muchas otras cosas que son más importantes o que prefieren
hacer.

En la mayoría de las organizaciones, tanto grandes como pequeños, hay poca presión de la alta
dirección para demostrar que los beneficios de la formación son mayores que los costos. Muchos
gerentes a altos niveles son demasiado ocupados preocupándose por bene fi cios, retorno de la
inversión, precios de acciones y otros asuntos de interés para la junta de directores, accionistas y
customers.They poco dinero o ninguna atención a la formación a menos que oigan cosas malas sobre
él . Mientras los alumnos están contentos y no se quejan, los entrenadores se sientan cómodos,
relajados y seguros.

Sin embargo, si los alumnos reaccionan negativamente a los programas, entrenadores comienzan
a preocuparse, porque la palabra podría llegar a los gerentes de nivel superior que el programa es una
pérdida de tiempo o incluso worse.And gerentes de nivel superior podría tomar decisiones basadas en
esta información.
En algunas organizaciones, los gerentes de nivel superior están presionando a los
entrenadores para justificar su existencia, demostrando su valía. Algunos incluso han exigido ver
resultados tangibles, medido por la mejora de las ventas, la productividad, la calidad, la moral, la
rotación, los registros de seguridad y utilidades. En estas situaciones, la formación de profesionales
necesitan tener directrices para la evaluación de los programas en los cuatro levels.And que tenga
que utilizar más de hojas de reacción al final de sus programas.

¿Qué pasa con los entrenadores que no se siente la presión desde arriba para justificar su
existencia? Sugiero que operan como si no iban a ser la presión y estar preparado para ello.
Incluso si la presión para obtener resultados nunca llega, entrenadores beneficiarse por ser
aceptado, respetado, y la auto-satis fi cado.

Resumen

Hay tres razones para la evaluación de programas de formación. La razón más común es que la
evaluación puede decirnos cómo mejorar los programas futuros. La segunda razón es para
determinar si un programa se debe continuar o se ha caído. La tercera razón es para justificar la
existencia del departamento de formación (Universidad Corporativa) y su presupuesto. Al
demostrar a la alta dirección que la formación tiene resultados tangibles y positivos,
entrenadores hallar que su trabajo es más seguro, incluso si y cuando se produce reducción de
personal. Si los gerentes de alto nivel que tenga que cortar
20 Conceptos, principios, directrices, y Técnicas

espalda, su impresión de la necesidad de un departamento de formación determinará si

dicen: “Eso es un departamento que necesitamos para mantener” o “Eso es un
departamento que podemos eliminar o reducir sin lastimar.” Y su impresión será
grandemente influenciada por entrenadores que evalúan a todos los niveles y se
comunican los resultados a los mismos.
 este material se ha extraído de

Evaluación de Programas de Formación

por Donald L. Kirkpatrick y James D. Kirkpatrick

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